Блог:Максима Цепкова

Здесь будет не только рассказ о лекции, но и сопутствующие размышления, которые я записываю для себя, но которые, думаю, будут интересны не только мне. А мне интересно их обсудить - поэтому публикую.

В посте - мое понимание услышанного. Цитаты неточные, смыслы - интерпретированные.

Рассказ о второй лекции я начну с 4 тезисов, отражающих содержание первых двух лекций, которые Петр зафиксировал примерно в середине. Они отражают разделы презентации, но звучат иначе, и мне кажется важным записать то, что я услышал с голоса (и проинтерпретировал при записи).

1. Все социальные науки, в том числе экономика - о Деятельности. И они это понимают в своих основаниях.
2. Основой богатства, единственным источником является технологическое разделение труда. Тезис Адама Смита, с которым Петр согласен.
3. Робинзоны, то есть одиночки - бессильны, даже если все знают о цивилизации
4. Собственность - это глагол, а не существительное. Она - не про вещь, а про ожидаемые доходы, связанные с использованием этой вещи. Или не вещи - труд человека и его плоды тоже находятся в его собственности, а когда ты работаешь на кого-то, то сдаешь свой труд в аренду - его плоды использует другой, а зарплата - это арендная плата за труд.

→ продолжить чтение…

В понедельник прошла первая лекция Петра Щедровицкого по системам разделения труда (СРТ). Это в цикле 5 недельных модулей по 5 лекций в течении года. И я начинаю делиться этим в блоге, потому что после второй, вчерашней, лекции понял, что идет много контента, который стоит фиксировать и делать публичным для обсуждения. Но в этом посте - просто дубль впечатлений о первой лекции, которыми я вчера делился с интересующимися.

В посте - мое понимание услышанного. Цитаты неточные, смыслы - интерпретированные.

Хотя в анонсе была заявлена тема СРТ, реальная тема всего цикла, зафиксированная в презентации - как получить какой-нибудь профит от третьей промышленной революции. И такая тема предполагает деятельностную позицию участников: слушая лекцию, ты замысливаешь свою Де, позиционируешься. Для такого восприятия темп нормальный, неторопливый.

Сама лекция была вводная, про СРТ. Петр предупредил, что повторять содержание лекций по СРТ он не будет, но обещал не позднее четверга разослать участникам аннотированный буклет имеющихся материалов. В лекции была кратко развернута картина технологического разделения труда, в противоположность естественному, от Адама Смита, и поколения работы австрийской экономической школы.

А еще - было позиционирование как самого лектора, так и предложено позиционирование участников на схеме мыследеятельности, которая была рабочей. Это интересно. Вообще Петр сказал, что будет активно использоваться 6 схем из СМД: мыследеятельности, знания, акт Де, шаг развития, орг.тех.системы, воспроизводства и трансляции знаний.

Вчера в обсуждении на FB дал подробный комментарий про устройство Scrum по заданным вопросам, сохраняю к себе в блог для памяти. Интересующиеся могут пойти по ссылке, там есть и другие содержательные и интересные ответы.

1. А у спринта точно должна быть цель, даже когда самое начало проекта? Ответ. У спринта точно должна быть цель. Разработка проекта квантуется в спринты целостными этапами, а не просто грызется список задач. Если надо просто грызть список задач - используем Kanban. Дальше нужен отдельный разбор по поводу не достигнутых целей. Если она не достигнута и команде по фигу - значит цель не принята, она не воспринимается командой как цель, и с этим надо работать.
2. Я как PO - особенно на начальных этапах не понимаю что делает команда - она делает какие-то технические вещи, которые я не понимаю - и так длится какое-то время. Мне нужно изучить основы разработки или просто доверять команде? А сколько все эти технические вещи должны длиться? Ответ. Команда должна уметь объяснить Вам необходимость этих технических вещей с точки зрения процесса разработки (который вы признаете значимым). И далее нужно контролировать результат, достижение этих целей. Если команда профессиональная, то она сможет объяснить это без труда, потому что профессионал действует осмысленно и целесообразно, а значит может объяснить свои действия - то есть это не наезд и не "очень долго, ты не поймешь". Доверять можно (и нужно) в том, что эта цель достигается именно этими техническими средствами и занимает столько времени, но цель должна быть предъявлена,а достижение - зафиксировано во времени.
3. Команда к тому же распределенная. Не понятно как и что должен делать scrum-мастер в таком случае? Ответ. Scrum-мастер должен делать то же самое - помогать команде соорганизоваться. работать вместе на достижение цели. В случает распределенной команды ему сложнее. По методам - есть разная литература, выступления на конференциях и другие материалы.
4. Зачем нужны тестеры, автотесты или тесты должен делать разработчик? Ответ. Отдельные тестеры нужны чтобы снизить стоимость разработки за счет специализации, разделения труда. Можно, чтобы разработчик делал тесты сам и тестеров не было. Можно, чтобы тестеры руководили и проверяли как разработчики делают тесты. Есть разные практики, какая подходит вам - зависит от специфики проекта. То же касается автотестов. Какие именно автотесты нужны проекту, и достижение каких целей они обеспечат - зависят от проекта. Если разработчики выступают за автотесты - нужно осмысленная для вас цель и контроль достижения, как и для любых технических действий.
5. Не устраивает юзабилити интерфейсов, разработчики считают что INSPIRE вполне достаточно - но мне интерфейс кажется так себе. Можно ли отходить от шаблонов? Нужно брать в команду дизайнера интерфейсов? Ответ. Юзабилити интерфейсов не устраивает из эстетических соображений, или есть представление, что оно существенно не устроит Заказчиков или Пользователей? От ответа на этот вопрос зависит - что делать и нужен ли дизайнер. В любом случае, интерфейсы должны быть в русле шаблона, допустимого для выбранных фреймворков, если они не устраивают - надо менять фреймворк. Интерфейсы "поперек" фреймворка повышают трудоемкость разработки на порядок (да, в 10 раз) и более.
6. Насколько проработанными должны быть юзер стори? Ответ. Userstory должны быть проработаны настолько, чтобы (а) команда на планировании адекватно могла их оценить; (б) эта оценка подтверждалась практикой; (в) результат соответствовал ваши ожиданиям.
7. Проектов много - поэтому я просто 1 спринт делаю 1 проект, а другой спринт - другой - или разработчик участвует в нескольких спринтах - это не правильно? Ответ. Могут быть конструкции, когда команда работает над несколькими проектами. Они сложные замешивать задачи можно по-разному. Участие разработчиков в нескольких командах - нежелательно (доступно немногим, это исключение).

AgileDays показала, что Agile в России преодолел яму разочарования на hype-curve и уверенно поднимается на плато продуктивности. Яма разочарования была в 2013-2014 годах, в отчете 2013 я так и писал "конференция разочарованных". Но уже в прошлом году был виден перелом, конференция стала рабочей и информативной.

А в этом году - появилось два новых восходящих тренда: применение Agile в госпроектах и распространение Холакратии как фреймворка построения новой компании. Они, правда, находятся в самом начале кривой, их ожидает пик ожиданий, разочарование и последующее уверенное восхождение, но это неизбежно, так устроено развитие технологий. А Agile, Scrum, Холократия - это все именно технологии, хотя и в области социальных, а не технических систем. И потому Agile в целом сейчас уверенно поднимается в профессиональном использовании, распространяется на новые области и показывает там хорошие результаты.

Новые тренды в этом году вернули тот дух ожидания больших изменений, который был свойственен конференции раньше. Конференция была открытой площадкой активного общения. И совсем немного - воспоминаний о прошлом, потому что она была юбилейной, десятой. Началось все в 2008, но архив этой конференции отсутствует, а все конференции со второй в 2009 - есть на сайте. Ну а в этом году было 7 треков в первый день и 6 во второй, часть из которых были полноценные нагруженные мастер-классы. При этом во многих слотах было 2 или 3, на которые хотелось пойти одновременно. Но - это не страшно, потому что видео всех докладов будет опубликовано и доступно. При этом, несмотря на доступное видео и высокую цену конференция собрала 1200 человек, которые пришли не только слушать доклады, но и активно общаться, знакомиться, совместно обсуждать проблемы и решения. Так что подробного обзора докладов в моем отзыве не будет, я больше поговорю о трендах - хотя ряд докладов будет упомянут.

→ продолжить чтение…

Программа AgileDays, которая пройдет 14-15.03 в этом году получилась очень крутая - идет восходящий тренд на Agile для государства и корпораций. Правда, стоимость конференции сейчас не маленькая - 35тр. С другой стороны, AgileDays всегда была сильной конференцией, и те, кто хотел - могли зарегистрироваться заранее, еще в январе конференция стоила 20тр, а осенью - 11тр. Конечно, выступления - будут опубликованы. Но в конференции главное - общение, и его, увы, не получишь иначе, чем присутствуя на ней.

Я выступаю на конференции с двумя докладами:

• Действуй, опираясь на ценности! - про уровни ценностей Спиральной динамики, с особым упором на старшие уровни - потому что именно им соответствует Agile. И рассказом про исследования Фредерика Лалу организаций, в котором эти уровни реализовались, в котором приведены довольно сложные механизмы, действующие на этих уровнях.
• Agile - то что на самом деле нужно гос.заказчикам - об опыте нашей компании применения Agile в проектах с государственным Заказчиком. Будут представлены практики адаптации Agile-процессов таким образом, чтобы в условиях специфических требований сохранить ценности Agile: получение работающего софта, сотрудничество с Заказчиком и другие.

И я решил заранее опубликовать подробные тезисы, чтобы пригласить всех к предварительному обсуждению интересующих вопросов, чтобы можно было эти выступления улучшить.

Приглашаю всех к обсуждению!

Приехав в Петербург на эти выходные на World Information Architecture Days (мой отзыв), заодно, по приглашению Леши Федорова поучаствовал во встрече сообщества IT-тренеров Петербурга. Сообщество - совсем молодое, это - вторая встреча, а первая была в конце января.

Функционально это - площадка обмена разной информацией - знаниями, практиками, тренерскими штучками по тренерской, обучательской и коучинговой деятельности. Уровень участников очень разный: участвуют и те, для кого проведение тренингов и обучения - основная деятельность в учебных центрах или индивидуально, и те, кто занимается этим часто, но основная деятельность - другая, и те, кто этим занимается иногда, обучая новичков в рамках основной работы. Несколько человек еще и преподают в ВУЗах. И именно этот разнородный состав делает общение и обмен практиками интересным для всех участников. Во всяком случае, оценивая встречу каждый высказался о конкретной пользе, которую получил, и я не думаю, что это была просто социально-ожидаемая оценка.

Встреча проходила два часа и была проведена достаточно профессионально. Предварительно был анонс, собраны вопросы, устроено голосование по итогам которого было отобрано два: Оценка эффективности обучения и Тренерские фишечки. На самой встрече было 10 человек.

Она проходила по стандартно-профессиональному формату:

• знакомство участников
• обсуждение вопросов
  • представление вопроса
  • обсуждение участниками
  • подведение итогов
• открытое обсуждение по интересам
• рефлексия встречи

При этом был фасилитатор, который следил за таймингом и ходом обсуждения.

Почему я называю такой формат "стандартно-профессиональным"? Потому что, с одной стороны, он уже стандартный, качественные встречи примерно так и проходят, принципиально нового в нем ничего нет. А с другой стороны, уровень достаточно высок, и я не думаю, что даже треть всех встреч организовывается на таком уровне. При этом чувствуется, что для организаторов это уже "уровень гигиены", и не требует особых усилий. И роль фасилитатора может играть не один человек, она переходила внутри встречи, потому что работа в ней отвлекает от работы по содержанию. И за последние годы я наблюдаю в организации встреч достаточно четкий прогресс, который мне нравится.

Стоит отметить, что встреча четко уложилась в тайминг - 2 часа. А еще хочется отметить такт открытого обсуждения по интересам (open space). Это привнес в организацию Алексей Федоров, а мысль была следующая. В процессе обсуждения вопрос является рамкой, однако обсуждение часто затрагивает смежные области. Уходить туда ему не дает фасилитатор, фокусируя обсуждения. Однако, если затронутая тема вызвала интерес у нескольких участников, правильно иметь возможность ее обсудить. Для этого и служит данный такт. В частности, на этой встрече, обсуждая эффективность обучения, вышли на смежную тему организации курса обучения студентов с фиксацией промежуточных результатов, не оставляя это на сессию. Оказалось, что часть участников - преподаватели, им есть чем поделиться и что обсудить, и это было сделано отдельно, но по горячим следам. Получилось удачно, и этому еще и способствовала смена формата - если вопросы обсуждали за круглым, вернее, овальным столом, то тут встали и объединились в группы.

По содержанию я подробно писать не буду. Потому что фишка таких встреч в том, что вопрос - задает рамку обсуждения. А внутри этой рамки участники дают достаточно конкретный запрос из своей практики, который хотели бы обсудить.

В частности, вокруг эффективности обучения было несколько тем:

• сопровождение группы после и оценка претворения в действия;
• кейс, когда обучение заказно в ситуации, когда его результаты противоречат практике компании участников, например, проводится тренинг по анализу требований, при том что в практике компании распространено описание требований в виде формального документа уже после реализации;
• получение обратной связи тренером для того, чтобы улучшить собственный курс.

По всем ним был обмен опытом, с оценкой разных практик - участники рассказывали не только про то, что они применяют, но и про варианты, которые были уже апробированы и почему-либо эффекта не дали. И это - хороший обмен опытом.

По тренерским штучкам - они были достаточно разномасштабные. Например, фиксация высказываний и пожеланий от своего имени, а не безлично. Или смена working agreement, который часто предлагается в начале тренинга, на education environment, вырабатываемый самими участниками. Тут фишка в том, что за working agreement следить тренеру, а в education environment предложения авторские, и автор часто не против последить за их соблюдением. А еще - простая идея сменить позу, сесть на стол или на пол.

В заключении я хочу отметить еще одну вещь. На мой взгляд, сооорганизация таких относительно малочисленных и нишевых сообществ стала возможна только потому, что появилась инфраструктурная конструкция - объединение IT-сообществ PiterUnited. Формально оно тут напрямую не участвует. Однако фактически многие участники встречи имеют опыт организации и участия в других сообществах, имеют каналы информации и привлечения участников. У них нет психологического барьера, что они делают что-то новое, что может не получится, они могут соотноситься с тем, что происходит в других сообществах. В общем, тут работает синергетический эффект объединения.

Собственно, одна из целей, с которой я шел навстречу была в том, чтобы посмотреть на этот процесс изнутри. Другая цель касалась содержания - хотя я сам практически не занимаюсь обучением, но в последнее время я достаточно активно пересекаюсь в рамках разных мероприятий с людьми, которые этим занимаются, и не только внутри ИТ, но и за пределами, и в рамках этих контактов хорошее представление о том, что происходит в ИТ - очень полезно. Но при этом я был не только наблюдателем, но и активным участником встречи, делясь различным опытом и знаниями. Это было полезно для других участников (они это отмечали), но и полезно для меня самого - когда ты активно делишься опытом, ты его еще и осознаешь, фиксируешь и получаешь оценку. Что тоже важно.

На этом, пожалуй, все.

Был на встрече World Information Architecture Days - WIAD-2016. Эта встреча проводится по всему миру, в 57 городах в 28 странах, объединенная общей темой. Темой встречи этого года была информация везде вокруг нас. Правда во всем мире встреча проводилась вчера, 20 февраля, а в России прошла на день позже из-за переноса выходных, и только в Санкт-Петербурге - ее организовало Сообщество проектировщиков интерфейсов и юзабилистов Петербурга, вписавшись во всемирную программу. В прошлом году они тоже проводили эту встречу. Зарегистрировалось около 100 участников, пришла примерно половина - что обычно для бесплатных мероприятий.

В рамках встречи было заявлено 3 доклада и 3 сюрприза. И то и другое было очень интересным и укладывалось в общую логическую цепочку. В целом организаторы - Никита Ефимов, Юра Солоницин и Юля Крючкова - сделали прекрасную программу.

1. Вячеслав Борисов. IA от базовых ценностей до специализированных инструментов. Интересный рассказ о переносе опыта ИТ в совершенно другую область. Слава работает в стартапе, который осуществляет посредничество между заказчиками строек и ремонтов и строителями, и он рассказывал о структурировании информации и построении словаря, иллюстрируя примерами перевода профессиональных строительных терминов состава работ на язык, понятный простому заказчику. Без такого перевода заказчики, выбирающие по цене, просто отказываются от определенных технологических этапов, не понимая, что теряют, а в результате вместо нормального ремонта получают фигню. Был анализ, выяснили, что всего в ремонте квартиры примерно 200+ работ, которые строители называют несколько по-разному, но их можно привести к общим названиям. Построить классификацию, таксономии - чтобы человек мог найти то, что ему нужно. А дальше - надо изложить это языком, понятным простому человеку, заказывающему ремонт. В целом построение словаря достаточно знакомо любому ИТ-шнику, но когда мы выходим за пределы ИТ-проекта и объяснение профессионального жаргона обычному человеку -сложнее, но и увлекательней.
2. После Славы был первый сюрприз. Выступал реальный архитектор, Александр Македонский. ИТ-шники достаточно часто используют аналогии из реальной архитектуры. А с Александром Юра Солоницын беседовал на очень интересную тему: каким образом архитекторы осуществляют захват замысла Заказчика, переводя его пожелания в конструкции будущего дома. Эта задача в общем-то аналогична ИТ-шной, только цена ошибки много выше - неудачный дом гораздо сложнее перестроить, чем неудачный софт. Александр рассказывал, как архитектор, получив пожелания, дальше пытается превратить их в готовый дом, вживаясь в образ заказчика, как он сказал "в какой-то момент возникает чувство, что заказчик стоит за спиной". Были интересные истории неожиданных решений.
3. Юрий Солоницын. Все по полочкам IA в интерфейсах и не только. Юра рассказывал об архитектуре информации на примере организации пространства в магазинах. Которое с одной стороны служит интересам покупателей, а с другой - интересам владельцев, обеспечивая конверсию, благодаря которой покупатели берут не только то, за чем шли в магазин, но и многое другое. Но при этом организация должна быть достаточно разумной, чтобы покупатель мог найти те товары, за которыми он пришел. И достаточно быстро. Для этого группировка товаров по отделам должна быть однородной по разным магазинам. А над полками - висеть облако тэгов, ориентируя покупателя. Хотя тут тоже есть культурные различия. Например, в российских магазинах мороженное принято продавать рядом с молочным, а в Финляндии - на кассе, и не зная этого Вы будете долго искать мороженное совсем не там.
4. После Юры был второй сюрприз, и это было мое сообщение. Получился чистый экспромт, потому что планировался формат интервью, но под влиянием услышанного в первом докладе я понял, о чем будет уместно рассказать.
   

   Фото Никиты Ефимова
   1. Представляя себе архитектуру информации или софта мы обычно рисуем в воображении некоторую стройную и логичную конструкцию, где все "разложено по полочкам". Этот образ имеет корни в научном мышлении, в моделях и привит нам научным образованием. Но кроме научного мышления есть альтернатива - мыслительные конструкции, похожие на облако тэгов, связанных ассоциативными связями. Он есть у всех, потому что примерно так устроено мышление ребенка, когда он осваивает мир - он еще не может разложить все по полочкам. Но если раньше, в конце 19 - начале 20 веков полагали, что после этого приходит научное мышление, то теперь научились обходиться на таком мышлении облаком тагов. Именно на нем построен современная реклама, маркетинг, его эксплуатируют политтехнологии и масс-медиа. А значит у большинства обычных людей архитектурные конструкции носят именно такой характер. И, оказывается, для этого уже есть специальное слово - Folksonomy - в противовес Таксономиям, отражающим строгие классификации. Я этого слова не знал, это было ценное дополнение от Славы Борисова.
   2. Так вот, эти Folksonomy еще и коллективны. Это мы воображаем, что ИТ-архитектор придумывает логическую конструкцию и разработчики ее воплощают. А закон Конвея говорит, что структура софта воспроизводит структуру коммуникация создавшей его команды. Независимо от придуманного архитектором. Сформулировано к конце 1960-х. А Дима Безуглый в одном из докладов приводил примеры менеджеров проектов, которые сознательно строили коммуникации разработчиков в большом проекте так, чтобы получить правильную структуру системы.
   3. А еще - представьте, что идет коммуникация. Вы рассказываете какую-то свою красивую и стройную архитектуру другому человеку. И вроде он понимает все слова. Только вот у него в голове вместо ваших стройных таксономий - облака фолксономий. В которые ваша конструкция ляжет совсем по другому. Неизбежно. И поступать он потом будет совсем по-другому. И это - надо учитывать. Как минимум - делая схемы и визуальные образы, чтобы передать вашу конструкцию не только словами.
5. Никита Ефимов. Информационная карта эмпатии. Третий доклад был тоже на практическом материале - об организации информации и дизайне интерфейсов для автопитер.ру. В отличие от большинства сайтов там дизайн - минималистичен и функционален. А главное - удобно обеспечить людей информацией, соответствующих их целям. При том, что вообще все вывести нельзя, информации много, а место - ограничено. И для решения этой задачи Никита разработал схему, по которой описывал работу информации для разных целей. По аналогии с картой эмпатии назвав ее картой информационной эмпатии - потому что функция та же самая. Карта приведена в презентации и ее можно практически использовать при проектировании всех информационно нагруженных интерфейсов.
6. Третий сюрприз. Сергей Капацевич рассказывал про разработку софта для кассового оборудования. Одно из направлений - - киоски самообслуживания, рассчитанные на широкий круг покупателей, которые сами ими пользоваться - в отличие от обычных касс, рассчитаны на профессионалов. И про софт для профессиональных касс, но рассчитанных на массового покупателя, где уровень самостоятельного освоения тоже должен быть высоким. Эргономика и информация должны быть представлены удобным образом, и заказ получить особо не откуда - их надо придумать. По сути, это применение тех самых карт информационной эмпатии.
7. А в заключение был практический воркшоп для желающих - в группах делали карты эмпатии для терминалов самообслуживания Теремка-осваивая инструмент и решая практическую задачу. Я сам не участвовал, у меня были другие планы по общению в кулуарах. Но было интересно, и можно было освоить инструмент на практической, а не модельной задаче.

На этом я завершаю рассказ. Мероприятие получилось интересным и содержательным. И я надеюсь, что инициативу подхватят и в других городах России, присоединившись к World Information Architecture Days. И если он будет проходит в тот же день, то возможно не просто соучастие через одновременность мероприятия и получение подарков от всемирных спонсоров, предоставленных для участников, но и более сложные форматы, например, трансляция и общение с другими встречами.

Выношу из комментов в обсуждения в FB с Анной Абрамовой - тут ценные мысли, которые не хочется потерять.

Вопрос. Есть роли - и ответственности - и есть живые люди. Есть ли уже хорошо проработанные системы, в которых ответственность за качество определённого результата равномерно разложена на нескольких людей, и это работает?

Ответ. Если деятельность такова, что можно качество сделать аддитивным, то получается конвейер, каждый делает свою операцию, результат проверяется отдельно, и тогда оно работает. В ИТ это срабатывает в простых типовых проектах с хорошим разделением труда. Один делает верстку сайта, другой наполняет контентом, если интерфейс между ними спроектирован удачно (это - третья составляющая) - получается сумма. В сложных проектах аддитивного разложение не получается.

Есть другая система, построенная на осознанности результата. Если результат таков, что каждый может оценить его качество, и достижение этого качества имеет ценность, то есть системы, как построить коммуникацию. при котором каждый, кто видит угрозу качеству ощущал ответственность за исправление и предпринимал меры, самостоятельно или инициируя конфликт с ответственным. Там есть культурные ограничения на среду, не везде это возможно. А еще в ИТ, опять-таки, в сложных проектах со многими стейкхолдерами оценка качества - штука сложная и не всегда доступная.

На этой неделе вышел номер журнала MyType 1-2.2016. Номер посвящен описанием разных типологий личности: Даосская модель 5 элементов У-син, Стихийные люди - типология по 4 элементам, Юнгианская типология, Эннеаграмма, Human Design, 7 радикалов, типология Майерс-Бриггс (MBTI) и моя статья Типология ролей в команде.

А также отношения к типологиям через призму Спиральной динамики и интегрального подхода и в психологической науке, и комментарии от авторов о применении разных систем, в том числе мой Области применения разных типологий.

Полный номер бесплатно доступен на сайте журнала

Конспект книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»

Иллюстрированная публикация на сайте SpiralDynamics.pro

В этом посте я хочу рассказать о книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как «организации будущего».

Исследование включает экономику и принятие решений, ответственность и системы разделения труда. Материал очень интересный, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственности, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления и организации. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами из конкретных организаций нового типа.

Естественно, Лалу для начала необходима классификация, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификацию, скомпоновав ряд теорий. А дальше он начал искать — есть ли организации верхнего уровня, при этом достаточно многочисленные, от 100 человек, и долго существующие — более 5 лет? Что интересно — нашел много реальных примеров организаций, которые работают по-новому. Многие из них работают в производственных отраслях, включая металлургию, электроэнергетику и другие. А еще — они не знают про другие организации с аналогичными принципами, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организации.

Отмечу, что в ИТ мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковыми. Но при этом культура и ценности Agile, в рамках которых идет развитие, достаточно сильно наполнена особенностями ИТ-отрасли, что затрудняет выделение общих принципов и подходов. Материалы из других отраслей очень помогают.

А еще — поражает размах материала и широта апробированных практик. Реально показаны механизмы, работающие в отсутствии управленческой иерархии для ответственного и действенного принятия решений, для установления заработной платы, для найма, оценки и увольнения персонала. А также, что особенно ценно, рассмотрена экономика таких организаций, как в области социальной сферы, так и в условиях конкурентного рынка, и показано, что они являются успешными в них.

О книге мне в конце декабря написали в комментарий к моему посту о Спиральной динамике. И пользуясь случаем я хочу выразить публичную благодарность автору комментария. Найдя и прочитав ознакомительный фрагмент, я купил книгу и сейчас ее читаю. Я планировал написать отзыв, когда прочту целиком, однако актуальность книги и уместность ее материала во многих коммуникациях столь велика, что я решил опубликовать отзыв по прочитанной части сейчас, а потом — дополнить.

UPD 11.02.16 Я дочитал книгу и дополнил отзыв, начиная с раздела #Стремление к целостности - быть самим собой. Самое интересное — про эволюционную цель и о том, как построить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, каковы условия.

UPD Материал книги вошел в выступление Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016) 14.03.2016

→ продолжить чтение…

Некоторое время назад мне рассказали следующую конструкцию. Представления человека о мире, включая представления о самом себе, состоят из некоторого количества схем, набор которых не слишком велик и вполне обозрим. Схемы взяты из культуры, а вот соединены между собой индивидуальным образом, в том числе с ценностями человека. Бывает, конечно, что и вовсе не соединены. И фишка в том, что эти схемы можно заменять как флешки в компе. Конструкцию я услышал от Бориса Марковича Островского, одного из ведущих практиков системо-мыследеятельностной (СМД) методологии, в рамках проводимой им школы практик развития.

Например, была у человека схема плановой экономики, как правильной организации. А тут ее разрушили, указав на многочисленные недостатки и вместо нее вставили схему экономики рыночной, как значительно более адекватную. А дальше - уже личное дело, как эту новую схему сопрячь со всеми остальными собственными схемами. Те, кто прошел перестройку - этот процесс помнят. А там есть еще третья схема - про предпринимательскую экономику, основанную на создании цепочек добавленной стоимости.

Или вот есть более частный пример - схема оптимизации производства на основе снижения затрат на оптимизацию с помощью теории ограничений Голдратта. То, что хорошо по первой схеме, может быть плохо по второй, и наоборот. И если система KPI и финансовой отчетности осталась прежней, то новая схема будет очень плохо работать.

Так вот, поскольку именно схемы и определяют твое поведение, то полезно знать свой набор схем, понимать связи между ними. И сознательно управлять изменениями. Чтобы примерять новую схему и понимать последствия ее принятия. В конце концов, понимание что впереди стена или яма позволяет во-время остановится, хотя и может приносить беспокойство, а отсутствие такого понимания вполне может привести к неожиданным травмам. А сознательное изменение собственного набора схем и означает твое развитие - ты начинаешь действовать по-другому.

В качестве начального упражнения я выписал набор собственных схем, у меня получился довольно длинный список, который я бы полагал исчерпывающим. Правда, ситуации именно замены схем (как флешек) я не обнаружил. Все укладывается в следующие типы.

1. Появляется множественность там, где знал частный случай. Было "все - А", стало "есть А, Б, В". Или стало "есть Б и спектр промежуточных вариантов между А и Б". Мыслишь и действуешь по-другому.
2. Появляется обобщенная схема или концепция там, где знал и работал из частных кейсов, по месту. Появляется структурное мышление.
3. Осознание необходимых для успеха условий. И ты начинаешь их проверять в ситуации.

Я отношу все эти кейсы к развитию, потому что в результате представление об устройстве мира существенно переупаковываются, и начинаешь действовать по-другому.

В кулуарах на последней SQAdays я рассказал про такую конструкцию Алексею Федорову и Екатерине Гайнутдиновой (Кирилловой), и меня попросили показать список схем. Говорят, он представляет интерес даже в таком слабоструктурированном телеграфном виде, и поэтому я его решил опубликовать в общем доступе.

Итак, история изменения моих схем в хронологическом порядке. При описании я излагаю своим сегодняшним языком, но думаю, что это изложение верно передает суть того осознания. Даты - примерные. Структура описания: Что нового - новая концепция на онтологической доске устройства мира, Источник - ссылка на источник, Время - время появления, Изменилось - как изменилось мое поведение с появлением схемы.

1. Что нового. Люди - разные, домысливание ведет к непониманию, чтобы этого не было - надо коммуницировать, разбираться. А следование стереотипам поведения загоняет в ловушку. Источник - Моруа Превратности любви и Семейный круг. Время - старшая школа, наверное (1983?). Изменилось - начал коммуницировать с людьми, чтобы разобраться в их мотивах и целях, а не просто оценивать "по себе" или прилепляя ярлыки по внешнему поведению, пытаюсь понять человека и помню, что нелогичные поступки могут для него иметь вполне логичное объяснение.
2. Что нового. С тем, что Люди разные и по-разному мыслят можно технологично работать, некоторыми приемами и методами, а не просто "из головы". Источник - Эрик Берн, Игры в которые играют люди и Люди, которые играют в игры. Типологию, которая тоже была в книге я тогда не понял, только приемчики. Время - 2-3 курс института (1986?). Изменилось - возник интерес к разным книгам про схемы поведения людей, с попытками применить почерпнутое на практике. И это направление работает до сих пор, Спиральная динамика - свежий пример. А непосредственно из Берна почерпнул отдельные примеры, которые сейчас уже вспомню.
3. Что нового. Деятельностная позиция. Для того, чтобы сделать проект, должен быть человек, который воспримет дело как свое, будет двигателем для достижения результата. Соображений про "общую пользу" - недостаточно. Источник - личный опыт, было обсуждение в компании людей, которые много сделали и многое могли по теме сделать некоторую оконную библиотеку для Windows (еще 3.1), и там я четко ощутил, что сделано - не будет, хотя все слова были о том, что сделать - надо. Время - четвертый курс (1988?). Изменилось - У меня возникла очень четкая связь между "хочу" и "что делаю". Если деятельностная позиция есть - значит хочу, а если нет - то мечтаю. Оценка потенциального успеха деятельности - по наличию людей в деятельностной позиции.
4. Что нового. Применение "чистого метода" к предмету (объекту) с неожиданными и парадоксальными (относительно общепринятого) результатами. Изменилось: мне кажется, это очень сильно подстегнуло мою способность рассуждать, применять схемы, не боятся неожиданных результатов. Время - примерно четвертый курс (1988?). А источников - два
   1. Закон "Отрицание отрицания" к паре Идеализм - Материализм показал мне, что Материализм марксистко-ленинской философии неизбежно будет отвергнут по законам этой философии.
   2. Восленский "Номенклатура" - метод описания классового общества, примененный к советскому обществу, обнаруживший там классы угнетателей и угнетаемых и квалифицировавший его как реставрацию феодализма.
5. Что нового. Обнаружил, что разница рассуждений и выводов у людей проявляется не только в психологии, но и в инженерной деятельности. До этого считал, что такое - невозможно. Источник - личный опыт. Как яркий пример - обнаружил что говоря о перемещении вверх по иерархии одни имеют ввиду "к корням", а другие "к листьям", потому что древовидные графы у них растут в разные стороны. Время - 1992-93. Изменилось - начал учитывать это в профессиональных коммуникациях, рефлексирую в коммуникациях о совпадении системы понятий, перехожу к конкретным примерам при подозрении, что это не так. Это делает коммуникацию продуктивной, хотя все равно на грабли наступаю периодически. Казалось бы. действие очевидное, но по моим наблюдениям, не так много людей поступают таким образом, большинство считает свое понимание терминов общезначимыми.
6. Что нового. Обнаружил, что общая культура существенно не дает общего оценочного мировозрения, из одинакового массива фактов можно уверенно делать принципиально разные выводы. При этом человек - близкий и хорошо знакомый. До этого я считал, что через факты-то можно разобраться с разницей восприятия. Источник - личный опыт. Время - 1992-93. И примерно здесь было знакомство с альтернативной историей Фоменко, тогда еще преимущественно в критической части. Изменилось: результатом этого опыта стало, с одной стороны, умение аргументировать и жестко отстаивать, а с другой - понимание бесперспективности во многих случаев "споров ради истинны" и, как следствие, отказ от их ведения, принятие существования у людей (включая близких) альтернативной точки зрения.
7. Что нового. Объектно-ориентированный подход в программировании вместе с сетевыми (реляционными) моделями данных (SQL) постепенно отразились на картину мира - после того, как начали автоматизировать бизнес, где пошла работа с реальными объектами. Изменилось: использование метода очень сильно сказывается на работе с любыми моделями, понятиями и онтологиями - потому что, например, принадлежность к классу объектов (классификацию, в том числе иерархическую) понимаешь именно в формальном смысле, как требуется в языках программирования, да еще различаешь разные виды. И связь между понятиями мыслится очень строго, на уровне реляционных моделей. А часто это понимают куда менее формально. Время - 1992-97, процесс постепенный, не в смысле овладения профессиональными навыками разработки, а в смысле повсеместного применения к понятиям мира. Системы понятий и онтологии я строю именно так - моделируя до высокой формализации, хотя работаю и с "недостроенным".
8. Что нового. Когда разрабатываешь средства программирования, то ты делаешь это не для себя, а для пользователей, и необходимо обеспечить адекватный порог входа. До этого не задумывался, примеривая "на себя". Источник - личный опыт. Вообще, это - распространенные грабли ИТ-шников, но широкая литература об этом появилась сильно позднее. Время - 1996, своя фирма и начали нанимать людей. Изменилось рефлексия про сложность применяемых инструментов и решений, и не только при проектировании систем, но и при разработке самих моделей, ограничения на сложность моделей.
9. Что нового. Ответственность за свое будущее - на тебе. Или ты действуешь, чтобы его изменить, или примеряешься, а стенать и жаловаться - не имеет смысла. Неявно, наверное, я это полагал, но тут появилось как четкая позиция. Источник - Экзюпери "Цитадель". Время - 1997. Позднее это же читал у Хайнлайна в разных вариациях, что дало спектр позиций в которых ты ответственный. Изменилось - еще один шаг в оценке людей по деятельностной позиции. Проявляется и в самооценке и в оценке других людей. Наиболее проявляется в форме если "не делаю(делает) для достижения - значит на самом деле не хочу(хочет)" - и тогда плакаться бессмысленно. И соответствующее отношений.
10. Что нового. Устройство демократического общества и его системные проблемы. Источник - Алексис Токвиль "Демократия в Америке". Время - примерно 2002, а может и раньше. Книга середины 19 века француза, который верил в демократию как будущее прогрессивное устройство общества, сменив аристократическое (иерархическое), и специально изучал его в Штатах. И там есть ряд глубоких тезисов про отличия между демократическим и иерархическим обществами, которые я уже в нашей стране хорошо увидел, сопоставляя советское общество и то, что пришло на смену, например, про качество людей, становящихся чиновниками или устройство образования. При этом в современной идеологии все эти проблемы уже успешно заштукатурены. Изменилось - схемы из книги дали мне хорошую прививку от поверхностных и идеологизированных рассуждений на многие темы. Плюс принятие ряда аспектов устройства мира как естественно вытекающего из других аспектов, таких побочных эффектов.
11. Что нового. Agile как способ управления, альтернативный классическому, ставка на самоорганизацию. По сути речь идет про изменение вертикальной системы разделения труда, при которой ответственность руководителя делится на 3 части, одна из которых возлагается на команду. Источник - конференции и материалы по SCRUM. Время - 2006. Изменилось - я начал думать об управлении как о более сложной конструкции, с разделением разных аспектов - и практически такую картину применять. Ну и я был одним из людей. агитировавшим за agile в компании, и до сих пор знаю его ценность и область применения.
12. Что нового. Люди, конечно, разные. Но хорошо кластеризуются, есть типологии, которые позволяют эффективно с этим работать. Это - больше, чем технологические приемы, о которых я знал до этого. Источник - Типология Майерс-Бриггс и Команды Белбина. Изменилось - обе типологии также вошли в мой арсенал схем, я их применяю для классификации людей и разбирательства проблем взаимодействия и хода проектов. Время - 2007.
    • Тут еще надо отметить, что в знакомстве типологией Майерс-Бриггс я отметит практическую нацеленность сообщества: люди решают практические задачи, а типология им - для коммуникации, единого пространства по обмену опытом? который идет параллельно. И они знают ограниченность своего теста, но сохраняют его для сопоставимости результатов. В отличие от соционики, где школы передрались - кто типирует правильнее, и потому ни о каком сообществе? обмене результатами речи быть не может.
    • При чем вокруг Белбина - такая же конструкция. B некоторые из практиков - еще и занимаются теоретическим развитием, сопряженным с "большой наукой" - психология и др., и это - отделено от практики. Этот способ организации я запомнил, хотя он лежит где-то отдельно и пока не пригодился.
    • А роли Белбина и себя в разных ролях я фиксирую. В частности, запомнив его тезис о том, что два генератора в команде часто так же плохо, как ни одного, если возникает деструктивное соперничество, переключаюсь в альтернативную для себя позицию Аналитик-Стратег - это изменилось.
13. Что нового. Соотнесение себя в профессиональной работе с мировым уровнем и опытом. При этом оказался вполне на мировом уровне, что приятно. Изменилось - принял необходимость рефлексии по этому поводу после этого достаточно четко вошла в жизнь. Раньше я просто решал задачи (разного уровня, в том числе проектировочные, создание нового), а после этого - на этапах решения смотрю, что об этом думает "мировой опыт" и "профессиональное сообщество". Правда, я сейчас понимаю, что до сих пор не отрефлексировал пользу этого изменения в смысле продуктивности, но поглупеть-то - нельзя. Время - 2007-2009.
14. Что нового. Устройство экономики мира. Тема вызвана кризисом 2008 года, источник - http://avanturist.org/forum/, где-то в 2010 там сдулось, а до этого было довольно много качественных материалов. И книги Энгдаль "Столетие войны" и Перкинс "Экономический киллер". В моем ЖЖ была пара пстов на эту тему: есть первый и второй. Как в случае с демократией, схемы непосредственно в работу не очень пошли (хотя в профессиональной деятельности я местами это понимание использую), но вот против всяких поверхностных идеологических рассуждений на тему экономики они хорошо защищают, ты просто видишь, что автор не понимает предмета и не знает фактуры - это изменилось.
15. Что нового. Концепт мира, исполняющего желания, подчиняясь твоей онтологии. Источником послужила весьма ироничная и стебная конструкция под названием "Симорон". Я ее не афиширую, но в картину мира она вошла хорошо. Время - 2009. Изменилось - соответствующее отношение к миру, артикуляция желаний, внимательное отношение к возможностям.
16. Что нового. Концепция Управления знаниями, как отдельная область и способ управления деятельностью компании. И там практические схемы вокруг этого. Источник - книга "Учитесь летать" (ее Володя Рахтеенко принес в компанию) и конференции KM Russia-2010 и последующие. Время - 2010. Изменилось - поиск и использование разных практик работы со знаниями. А в рамках компании пару лет спустя (2012) организовал сообщество по управлению знаниями. Просуществовало год, решило практические вещи, а потом ресурсы по факту были съедены развернувшейся реорганизацией.
17. Что нового. Эффективная и технологичная коллективная работа в области аналитики и проектирования на практике. Я обычно порождаю и первично прорабатывают идеи в одиночку, и делаю и это достаточно качественно. И, в общем, особо не верил, что коллективные методы по созданию конструкций - возможны и работают (хотя слышал об этом), коллективное обсуждение с доработкой через критику - о другом. На тренинге Джеффа Паттона на Agile Days-2013 я увидел практический пример такой работы - при том, что не она была предметом тренинга, тренинг был ИТ-шный. Просто работа группы была организована технологично. В соответствии с тезисом "Collaboration - это не разговоры и обсуждения. Это - совместная работа, и желательно - молча." Правда, да - на частных задачах, и я не знаю пределы обобщений. Но - возможно. И мне реально не хватает аналогичной технологичности на Играх и Сессиях в Компании. Мне почему-то кажется, что эффективность бы повысилась. Изменилось - я знаю, что это есть и рефлексирую с учетом этого знания. Но вот организацию таких мероприятий - не считаю своим делом. Пока?
18. Что нового. Технологичное втягивание пользовательских и маркетинговых интересов в проектирование ИТ. Источником был тот же тренинг Джеффа Паттона на Agile Days-2013. Все, что я узнавал позднее - накладывалось и шло в развитии этих схем. А до тренинга на этом месте у меня, в общем-то, было пусто. Изменилось - расширение области проектирования, выход на бизнес-уровень проектов, и сознательное развитие своего арсенала представлений на этих уровнях, при чем не как отдельной дисциплины, а связанной с ИТ-шным наполнением. До этого область мыслилась как ответственность отдельных, специально обученных лиц с их профессиональными знаниями.
19. Что нового. Спиральная динамика - логика развития систем ценностей личности и общества. Время - конец 2013.
    • Изменилось - Кроме содержания, она показала возможность технологичной работы с системами ценностей, включая логику изменения. До этого я полагал возможной работу с ценностями только ad hoc - ан нет, наука и сюда на некоторому уровне добралась.
    • Схема для меня сейчас - одна из основных, я считаю ее объясняющей и описывающей логику развития общества на всех уровнях (от индивидуального до мира в целом).
    • И эта схема позволила по-новому взглянуть на развитие менеджмента в ИТ. Осенью 2013 я сформулировал и публично проверил (в докладе на конференции) тезис о том, что Agile есть ответ на те вызовы менеджменту, которые ставит общество, управляемое знаниями - как это формулирует Друкер. А Спиральная динамика связала все это и уложила это в единую схему развития.
20. Массив схем СМД (системо-мыследеятельностной методологии) мной не освоен, но в процессе. При этом целостной конструкции я (пока?) не вижу, идет встраивание отдельных схем. В целом для меня это метод схематизации, различения понятий и вычленения важного. Плюс большая библиотека схем. Сам подход от деятельности и ответственного деятеля в нем - мне очень близок. Первая схема, которая для меня рабочая - это домик, разделяющий функционирование и развитие, а так же деятельность и управление ей. Из последнего могу назвать концепты СРТ и целеполагание. Время - сейчас, 2015, хотя началось все раньше.
21. Схемы OMG Essence как схематизация накопленного опыта ведения работ в ИТ и потенциально - средство его распредметить и перенести на другие области деятельности. О схеме я узнал в конце 2012, но практически осваивать начал тоже только сейчас, в 2015.

Вот такой получился хронологический список. Казалось бы, в нем смешано сильно разнородное и можно попробовать его поделить по темам и прописать взаимосвязи, и будет более логичная для восприятия конструкция, но фишка в том, что все сильно перевязано. В целом можно выделить следующие темы: ИТ, деятельность (менеджмент), экономика, психология и человек, устройство общества. Но схемы-то охватывают несколько тем и запросто сопрягаются с другими. Поэтому нарисовать со взаимосвязями и предъявить это как схему - отдельная непростая работа. Так что пока - в хронологическом залоге.

Есть такое ощущение - сопричастность к изменению мира. Это когда видишь, как новые тренды прорастает не где-то там, в новостных лентах, а рядом с тобой и ты в этом принимаешь непосредственное участие.

В пятницу 18.12.2015 прошла архитектурная встреча в Промсвязьбанке, на которой речь шла о разработке архитектуры и стандартов открытой банковской платформы. Почему я говорю об этом как о новом - казалось бы, стандартизация - давно известный процесс нормирования отрасли, свидетельствующий об определенном уровне зрелости? Потому что в данном случае разработка стандартов - это форма, с помощью которой достигаются принципиально другие цели, чем в традиционном варианте. Традиционно стандартизация была способом, с помощью которой крупные лидеры закрепляли сложившийся статус-кво и устанавливали порог входа для новых игроков, ограничивая таким образом конкуренцию.

А в данном случае организаторы, наоборот, видят в стандартизации способ борьбы со сложившейся системой приоритетов и преимуществ крупных игроков, способ создания среды равных возможностей и конкуренции идеями, а не ресурсной базой. При этом, что интересно, для самих лидеров эта новая система тоже будет относительно выгодна, потому что даст им дополнительные способы конвертации их собственных идей через продажу другим игрокам рынка в упакованном виде, создавая цепочку лидер-последователи с монетизацией своего лидерства. Конечно, это справедливо только для истинных лидеров, у которых есть собственные идеи, а не просто накопленная ресурсная база, используемая для торможения прогресса.

Итак, в чем суть. Промсвязьбанк выдвигает идею создания стандарта открытой банковской платформы независимым сообществом. По замыслу, это обеспечит достижение следующих целей.

1. Обеспечить стартапам и маленьким компаниям равный с большими вендорами доступ к рынку банковской разработки.
2. Обеспечить мелким и средним банкам равный с крупными банками доступ к современным технологиям.

Первая цель достигается за счет возможности для мелкой компании разработать маленькое приложение и опубликовать его, при этом будет проверка безопасности и других гигиенических требований. И это позволит банкам черпать и быстро начинать использовать идеи у стартапов, что даст значительный инновационный ресурс отрасли. Сейчас стартапы не могут работать на банковском рынке, потому что слишком велики накладные расходы, не связанные с ключевой идеей - на реализацию базовых требований,в том числе по безопасности, которые нельзя получить в виде готовых библиотек, на интеграцию в разнородный ИТ-ландшафт банков.

Равный доступ банков к технологиям обеспечивается через общую доступность приложений и многократного снижения стоимости интеграции. Сейчас мелкие банки - заложники своего ИТ-ландшафта, и попытка внедрения нового не от своего вендора - это большая стоимость работ по интеграции. А вендоры - они отстают от лидеров рынка, а старые продукты - вообще развивают по минимуму.

Надо отметить, что аналогичная платформа есть в телекоме, с объединенным названием Frameworx, поддерживаемый открытым сообществом TM Forum. Но там цели несколько другие: избавить компании, предоставляющие услуги, от диктата производителя оборудования и специализированного софта, обеспечив возможность выбора на уровне отдельных модулей и устройств через требование совместимости стандартных протоколов.

Идея данного сообщества шире. Она еще обеспечивает равный доступ к технологиям и продуктам для всех банков и позволяет им конкурировать идеями и их удачным воплощением, а не мощностью ресурсной базы или службы ИТ. При этом успешные банки могут упаковать свой продукт в ИТ и передать другим банкам - последователям вместе с процессами. может показаться, что это не выгодно, потому что банк теряет эксклюзивный продукт. Но реально по-настоящему прорывной продукт, дающий преимущество - появляется редко. А вот модернизация требует для продвижения индивидуального подхода, и дает выгоду со знакомыми клиентами, она не будет средством привлечения новых. Потому возможность легко упаковать свою модернизацию и продать за royalty или другие виды лицензионных платежей - выгодна и лидерам тоже. Платформа эту возможность дает.

Таким образом, создается совершенно другая структура отрасли, нацеленная на сотрудничество и взаимный обмен идеями, в котором делиться реализацией идей выгоднее, чем ее придерживать. И создаются предпосылки для совместного создания ценности для потребителя вместо традиционных цепочек - что соответствует современным трендам развития мира.

Естественно, такие изменения невозможны без широкой кооперации и публичности и авторы это понимают. Они привлекают банки и регулятора (ЦБ), представители которых были на встрече. Зовут заинтересованных экспертов из банков и вендоров принять участие в создании стандарта, выступая на конференциях и в призывая участников в соцсетях. При этом предлагается широкий спектр форм соучастия.

А еще - решена проблема финансирования. Создан венчурный фонд с государственным участием, который будет финансировать разработки компонентов на основе стандарта, и к которому предлагают присоединиться другим банкам. Потому что в масштабе отрасли идея платформы многократно снизит стоимость автоматизации и даст возможность эффективного обмена лучшими практиками - что позволит отрасли развиваться быстрее в масштабе страны и может стать фактором опережающего по сравнению с другими странами развития, включая гонку за лидерами в мире. И государство в этом заинтересовано.

Таким образом, мы имеем не просто благое начинание силами сообщества на общественных началах улучшить мир, а достаточно сложную инициативу, обеспеченную финансированием, публичную и открытую к сотрудничеству. Разумеется, это не обеспечит автоматического успеха. Но тут играет еще один фактор - краткие сроки проекта, ПСБ рассчитывает, что уже к концу следующего (2016) года будет не просто создан стандарт, а на его основе сделана первая версия действующей платформы. Так что даже если начинание окажется неудачным, это станет ясным достаточно быстро - что позволит верящим в идею учесть уроки и сделать вторую попытку. А поскольку в целом это соответствует трендам и логике развития мира в целом, то идея будет реализована.

Если же говорить о технической стороне дела, то у ПСБ есть рабочий вариант платформы, апробированный на их внутренних проектах. Они на нем не настаивают, и готовы к обсуждению альтернативных предложений. Сама платформа тоже предполагается модульной, опирающейся на открытые протоколы, что позволит ее компонентам тоже иметь альтернативные реализации, конкурирующие между собой, и разрабатываемые не только крупными вендорами, но и небольшими стартапами.

Я бы привел здесь схему, но не знаю, насколько авторы считают рабочие материалы открытыми. Во всяком случае, там все разумно и ожидаемо: POJO-объекты или их аналоги для описания структуры предметной области, Docker для хостинга и развертывания приложений, RESTful APIs на базе Swagger, Apache Camel для Data Route. И получение приложений автоматически из магазина, аналогично AppStore или GooglePlay с возможностью на инфраструктурном уровне дать определенные гарантии безопасности и совместимости приложений через процедуру публикации, включая, возможно, автоматическое тестирование, работу в песочнице и облаке.

В целом идея - вдохновляющая, и достойная для участия в реализации.

В эту среду 16.12.2015 был на интересной встрече - co-working по выстраиванию корпоративной социальной сети. Сo-working - это когда приглашенные эксперты обсуждают представленный кейс и помогают его решить через рассказ о своем опыте или генерацию идей. Но при этом преимущественный формат - не презентация опыта, а обсуждение вопросов от авторов кейса, которые требуют решения.

На этой встрече обсуждался кейс компании MARS, которая развертывает у себя корпоративную социальную сеть на базе Yammer. Проект не российский, а проходит в рамках глобальной компании. Это ситуация в которой надо породить оригинальное решение в конкретном контексте, а не просто перенести известные теории и best practice. Потому что MARS - компания с собственной сильной корпоративной культурой, в которой следовать времени - одна из ценностей. Но при этом надо вписать новые веяния в существующую культуру, а усилить, а не ослабить ее. И в этой культуре - большая ценность сотрудников, уважение к ним. У них, кстати, HR нет, а есть P&O - People and Organization, потому что их культуре противоречит взгляд на людей как на ресурсы. А в России у них - не только офисы и продажи, у них 9 фабрик и 10-я строится по четырем направлениям. А еще они ищут хозяев кошкам из приютов и это тоже часть культуры компании.

И в эту культурную среду необходимо вписать социальную сеть, потому что таковы веления времени. Из этой рамки составлено приглашение и обозначены вопросы. Но внутри - достаточно зрелое представление о функциональных задачах, которые при этом можно решить. Это вынос коммуникаций из нынешней среды корпоративной почты и примкнувших к ним инструментов обмена сообщениями типа WhatsApp. Потому что социальная сеть дает более эффективное, открытое и групповое пространство коммуникаций взамен индивидуального, контекст которого сохраняется и доступен. И второе - это организация знаний, единое пространство хранения документов и других артефактов, которые сейчас хранятся самым разным способом. Но это - то, что лежит на поверхности, они не ограничивают задачу, а хотят посмотреть на чужой опыт и для того, чтобы увидеть способы преодоления проблем и трудностей, и чтобы увидеть конкретные возможности, которые обеспечиваются социальной сетью и которые тоже могут быть уместны.

Формат таков: начальные представления участников, представление кейса и практического опыта, а потом - работа в группах над теми вопросами, которые важны для авторов кейса. В каждой группе обязательно участвуют люди из компании, для которой решается кейс, и они передают контекст, фиксируют результаты. Каждая группа работает над всеми вопросами, а распределение по группам выполняется произвольно. Вернее, ведущий просто рассчитал участников на 1-2-3, имея ввиду, чтобы знакомые участники, которые обычно садятся рядом, попали в разные группы. А в конце - по каждому из вопросов каждая группа кратко представляет свои результаты, а ведущий - тут же фиксирует.

Еще надо отметить форму обсуждения. Была метафора - представить сам кейс как человечка. У которого есть голова, где решаются вопросы KPI и организации, сердце, отвечающее за вовлеченность, книга в руках с контентом и знаниями и ноги, чтобы идти по пути, действовать. И вокруг этого человечка формулировали ответы на вопросы. Эта форма представления точно является более живой, чем простой список вопросов, она дает некоторую осмысленность и метафоричность вопросам, позиционируя их между собой. И это вносит свой вклад в обсуждение.

Состав участников был квалифицированным и мне было интересно общаться. Сам я попал туда по приглашению организаторов поделиться опытом нашей компании, где для организации корпоративных коммуникаций и хранения знаниями используется решение предыдущего поколения, на базе MediaWiki, движка wikipedia. На основе которого сделано не только хранение контента, но и площадки коммуникаций, блоги и каналы трансляции. Оно в целом работает и устраивает, но область-то движется вперед, появляются новые инструменты, которые предоставляют новые возможности, обеспечивают поддержку тем практикам, которые сформировались совсем недавно. Очевидный тренд - мобильные устройства, которые вносят новую парадигму "доступ к рабочему контексту всегда и везде". Но вот для многих новых практик новый инструмент - не обязателен, их можно сделать на старом, тем более что мы используем открытый развивающийся инструмент, надо лишь использовать его несколько по-другому. А можно совместить несколько инструментов. И мне было интересны не столько инструменты, сколько используемые практики. Лично мне участие было полезным, и, я думаю, сам я тоже внес хороший вклад в обсуждение и порождение идей, не только из опыта своей компании, но и представляя опыт ИТ-отрасли.

В целом обсуждение было конструктивным и, как в заключительном слове отмечали участники - результативным, дало достаточно много идей. Ряд использований, например, замена массовых рассылок новостными каналами соц.сети была очевидна с самого начала. Но они обросли идеями и подробностями. Например, установка больших экранов с трансляцией в общественных местах присутствия людей, таких как столовые или комнаты отдыха. Только канал трансляции надо специально формировать на основе микса других каналов. Или персонификация официальных каналов персонажами, созвучными корпоративной культуре на основе объединяющего образа "марсианский город". Другие идеи практического использования, такие как вписывание социальной сети как средства коммуникации по конкретным процессам, ведению проектов, были высказаны участниками встречи и восприняты со стороны MARSa.

Вообще результат встречи - не только артефакты и представления от групп, это еще и много контекста обсуждений и идей в головах самих участников. И они прорастут в деятельность и у участников от компании MARS, которым ставить корпоративную социальную сеть, и у других участников. У всех по-разному, но это - общий профит от встречи для каждого из участников.

На этом я, пожалуй, закончу.

Как говорил на одном из докладов Максим Дорофеев: "ИТ - единственная область, где с костылями быстрее, чем без них". А кроме костылей есть еще много других способов сделать быстрее. Например, опустить документацию, не делать тесты, не реализовывать побочные ветви процесса, которые сейчас все равно не понадобятся. В результате вполне работающий софт может появиться гораздо быстрее, особенно у опытного разработчика. Проблемы вскрываются потом, когда этот код надо сопровождать, дорабатывать, рефакторить. Вот тут-то выясняется, что никто не знает, как этот код работает и как он должен работать, является ли какое-либо поведение фичей или багом. Даже сам автор. Даже если он доступен, через полгода-год работы на другом проекте подробности вытесняются из памяти.

Для работы с этим в отрасли придумано такая конструкция, как технический долг. И когда встрече по Agile для госпроектов в обсуждении в группах зашла речь об этих проблемах я бегло рассказал об этой практике. На уровне беглого рассказа это приняли, но потом некоторые участники у меня просили литературу, где бы это было описано подробнее. В литературе я не силен, поэтому переадресовал вопрос Алексею Пименову, но оказалось, что он тоже не знает хороших книг и смог вспомнить только доклад Антона Бевзюка на AgileDays-14 Эй, программистик, за тобой должок!

Я, в свою очередь, бегло посмотрел инет и тоже не нашел хороших материалов. В основном идут достаточно наивные рассуждения о том, что, дескать, глупые менеджеры не понимают высокие принципы технической эстетики, и потому надо переходить на их язык. Объяснить, что любой проект надо делать по-хорошему, а если он по каким-то соображениям делается не столь качественно, то, значит, это сделано не полностью, а с недоделками, эти недоделки, являются техническим долгом, их надо записывать и устранять. К сожалению, такие рассуждения плохо убеждают менеджеров,как и любые апелляции к чувству прекрасного. Особенно если безобразия и недостатки скрыты внутри, а снаружи все хорошо - софт-то работает.

Поэтому я и пишу данный пост. Излагаемые здесь представления я услышал на разных конференциях, а возможно, и прочитал где-то в инете, но, к сожалению, не смог найти ссылки в своих материалах. Поэтому источников не будет.

Суть работы с техническим долгом состоит в следующем.

1. Вы заводите специальный реестр технического долга.
2. Запускается практика фиксации долга
   1. Каждый раз, когда разработчик или менеджер принимает решение о реализации с отступлением от явных или неявных критериев качества, в этом реестре появляется отдельная запись, фиксирующая суть этого отступления. Запись должна содержать ожидаемый эффект, для достижения которого мы пошли на такое решение. Типы отступлений могут быть различны,основные я перечислил:
      1. Костыли,то есть реализация с нарушением каких-то принципов архитектуры или хорошего дизайна кода, например, нарушением изоляции уровней
      2. Исключение или уменьшение поддерживающих процессов - тестовых сценариев или автотестов, внешней и технической документации, codereview, оформления патчей и так далее
      3. Исключение или уменьшение функционала, например, исключение из реализации побочных веток алгоритма.
   2. Для каждой такой записи формулируется риск, то есть потенциальный ущерб, который может быть нанесен. Риски должны быть в терминах, описывающих потенциальный ущерб от таких действий. Хорошая формулировка риска может требовать большей квалификации, чем есть у разработчика, который фиксирует долг, поэтому это - отдельное действие. Примеры.
      • Поскольку этот код быстро писал очень квалифицированный разработчик без покрытия тестами и документирования, то в случае каких-либо изменений, даже незначительных, будет необходимо привлечение не менее квалифицированного разработчика, который не менее 3 дней будет разбираться в коде. Это касается даже автора кода, если внесение изменений потребуется более. чем через 3 месяца.
      • Поскольку проектные решения не зафиксированы, а велись в переписке, то в случае необходимости доработок этого функционала будет необходимо привлечение опытного аналитика, который не менее 1 недели будет разбираться с пользователями системы, выясняя особенности работы.
      • Поскольку тестирование велось опытным тестировщиком совместно с пользователями. и контекст находится исключительно у тестировщика в голове, регрессионное тестирование этого функционала сможет проводить только этот человек, а в случае его недоступности необходимо будет откладывать выпуск версии или выпускать без тестирования. Передача контекста другому тестировщику возможна, но потребует 3-5 дней совместной работы.
   3. Оценивается трудоемкость (она же стоимость) снятия риска. В тех же терминах, в которых оценивается другая разработка на проекте.
   4. Об увеличении долга сообщается заказчикам проекта. Сразу, а не потом. Состав информации: достигнутый эффект для этого релиза, потенциальный риск (ущерб) для проекта, трудоемкость устранения риска.
3. В работу по планированию версий добавляется работа с реестром долга
   1. Зафиксированный долг представляет собой исходный материал.
   2. Долг перекомпоновывать примерно в том же формате, в котором отдельные желания пользователей компонуются в фичи. Потому что долг имеет обыкновение накапливаться в определенных зонах проекта, а не распределяться равномерно. И задачи устранения тоже целесообразно делать по областям, а не по отдельным записям о долге.
   3. Решение о включении в итерацию работ по устранению определенного долга принимается из следующих соображений
      1. В рамках работ предполагается изменение того функционала, который уже затронут долгом. Обычно реализация с устранением долга дольше, чем реализация без его устранения, но не на полную стоимость устранения, а меньше. То есть есть возможность экономии для проекта в целом. Хотя в тяжелых случаях реализация с рефакторингом может быть даже выгоднее, чем реализация без него.
      2. Для определенной области размер потенциального ущерба превышает допустимый для проекта. Например, возникает критическая зависимость выпуска версии от определенного человека, который может и заболеть. Или для обработки запроса на доработку в определенной области может потребоваться недопустимое с точки зрения бизнеса время на подготовку к изменениям (разбирательство с кодом или функционалом), или потребоваться критический дефицитный ресурс.
4. Работы устранению долга включаются в состав работ над релизом и реализуются так же, как обычные задачи.

Собственно, все.

Наиболее неочевидным моментом здесь является явная фиксация ущерба. Но именно она обеспечивает возможность сознательного управления долгом. Конечно, можно и без нее. Собственно, именно так обычно предлагается: вы фиксируете в реестре появившийся долг и трудоемкость исправления, ставите какие-то значения, которые долг не должен превышать, и при достижении порога начинаете исправлять долг. Только вот вы не сможете объяснить это менеджеру проекта, над которым довлеют сроки. Если проект устроен таким образом, что пики запросов на доработку сменяются относительно свободным временем, которое можно потратить на устранение долга - так можно. Но и тогда надо каким-то образов выбирать, какой долг устранять и по сути в процессе выбора мы соотносим риск от различных долгов. В этих тепличных условиях можно вообще оставить работу долгом внутри команды. Есть еще одна проблема. Риски иногда реализуются, то есть ущерб причиняется до того, как долг исправили. И если риски не были объявлены заранее, то это достаточно однозначно трактуется как некачественная работа команды. А вот если долг обсуждался в момент возникновения как плата за скорость поставки - то это совместный и осознанно принятый риск проекта. И, главное, он может быть объяснен.

Я с большим интересом слежу за развитием игрофикации, потому что она точно войдет в набор инструментов управления компаниями. Более того, вполне возможно она станет основным инструментом управления людьми. Сложным, да. Но мир - он усложняется, и сложному миру нужны сложные инструменты. На полях встрече Agile для госпроектов мне рассказали новый кейс от Максима Коробцева в Юлмарте. Впрочем, расследование показало, что кейсу уже год, рассказ о нем был на конференции по игровым подходам Work, Play & Create в феврале 2015 года, на странице конференции можно скачать правила и материалы, а на сайте компании GameTrek выложено видео, которое я тоже посмотрел.

Кейс меня впечатлил и я хочу им поделиться в своем блоге. Но для начала - несколько слов про игрофикацию как таковую, потому что ее понимание и отношение очень различно. Кстати, почему я использую слово "игрофикация" вместо более известного "геймификация"? Яначал так делать вслед как раз за Максимом Коробцевым, который в одном из своих докладов сказал, что по опыту представления руководству разных компаний слово "геймификация" по-русски вызывает разные негативные ассоциации из-за созвучия со словом гей. И получив несколько раз такие замечания он решил заменить слово. Хотя понятно, что транслитерацию английского термина поменять будет сложно. Но мне игрофикация по-любому нравится больше, так что пусть будет.

Так вот, что такое игрофикация в моем понимании? Это способ коммуникации с сотрудниками и донесения им достаточно сложного контекста целей и задач компании. Но не через прямую трансляцию, а путем упаковки его в специальный игровой контекст создаваемого мира. Который, естественно, создается по правилам создания игровых миров и с учетом вовлечения людей в игру, включая разные типы игроков. Именно за таким использованием игрофикации, с моей точки зрения - будущее, потому что она решает сложную коммуникационную проблему без прямой передачи контекста. И, кстати, я не исключаю, что игрофикация как средство коммуникации выйдет за пределы компаний и начнет служить средством взаимодействия разных бизнесов.

При этом понятно, что игрофикация, как и любое подобное средство, может служить и другим целям, например, манипулированию сотрудниками через внушение ложных целей и ситуаций. Или цели экономии на зарплате сотрудникам, предоставляя вместо денег нематериальные стимулы. Впрочем, последнее уже не однозначно, потому что нематериальные удовольствия - тоже форма вознаграждения, потому что многие люди согласны покупать их за вполне реальные деньги, и дальше каждый волен сам выбирать форму вознаграждения и искать соответствующую компанию как место работы.

Так вот, возвращаясь к кейсу Юлмарта. В декабре прошлого года, в предновогодний пик продаж, компании Юлмарт удалось за счет игрофикации процесса поднять мощность сотрудников примерно с 70%, которые они дают в штатном режиме до 161% по ERP Юлмарта. При том, что изначально такая задача не ставилась: хотели вывести сотрудников на 100%, а остальное добирать оптимизацией процессов через бережливое производство. Ну, оптимизация процессов тоже случилась. Просто она прошла внутри игры и за счет нее, а не отдельно. И да, это был не первый сезон пик продаж для Юлмарта. Но раньше проблема решалась через набор дополнительного персонала, а в прошлом году персонал решили не набирать - и справились.

Как это происходило? Был создан игровой мир на основе звездных войн. Империя, регионы - это флоты, а склады, магазины и другие службы - различные корабли. Вражеские корабли - это план и другие показатели, которых надо достигать, чтобы победить. Если не справляешься, кораблю наносится урон. Детали можно посмотреть в докладе, а я остановлюсь на том кейсе, который мне рассказали с самого начала и который меня заинтересовал.

У склада один из ключевых показателей - время разгрузки фуры. Так вот, некоторые фуры объявляются торпедами. И если при их разгрузке не уложились в норматив - торпеда взрывается и наносит урон кораблю. Только вот то, что фура была торпедой узнаешь только когда не справились и урон уже нанесен, и потому разгружать в срок надо все. И это - работает. Лучше чем KPI. Норматив на разгрузку фуры в KPI, естественно, был заложен. Просто KPI, деньги - это серьезно, это реальная жизнь. И в ней, если не уложился в норматив, то есть какие-то объективные обстоятельства,которые это не позволили сделать и из-за которых случай "не учитывается". А вот в игре эти объективные обстоятельства - не действуют. Мы ж играем, не всерьез. Ну, не повезло в игре - бывает, но это ж не трагедия. Просто проиграл раунд. Вот так. Но менеджеры компании вошли в игру, приняли игровой мир всерьез - и достигли результатов. Без материальной мотивации: прибыли, но они были символические, их вручал президент фирмы в роли императора, и первоначально они не закладывались в сценарий. А еще, по утверждению HR, пик продаж не оказал того изматывающего влияния на сотрудников, которое оказывает обычно. И судя по блогу Максима на FB, в этом году у них новая игра.

На этом я, пожалуй, остановлюсь. Интересующиеся могут посмотреть материалы про устройство игрового мира и ход игры. Для меня важно не это, а то, с чего я начал пост. За игрофикацией как инструментом - точно будущее. Она войдет в нашу жизнь независимо от отношения к ней. Так же как вошла реклама. конкретному человек реклама может не нравится. Но бизнесмен, продвигающий товар или услугу неизбежно к ней прибегает в той или иной форме - иначе он неконкурентоспособен. И с игрофикацией будет тоже самое.

А из-за того, что она хорошо решает проблему коммуникации, передаче контекста в деятельности без его информационной передаче - она может стать и основным инструментом организации бизнеса, а не просто одним из набора инструментов.

Конференция SQAdays-18 продолжает успешно выполнять образовательную функцию для тестировщиков разных уровней, позволяя им продвинуться в профессии. А также местом активного общения профессионалов, обмена идеями и опытом. У меня получилось быть на конференции только второй день, в субботу 28.11, потому что в пятницу я был на другом мероприятии. Поэтому я, к сожалению, не могу оценить доклады иностранных спикеров, а также ряд других интересных докладов, которые видел в программе в первый день конференции. Этот отчет - только по впечатлениям и докладам второго дня.

→ продолжить чтение…

Два дня был на KM Russia-2015, это - событие из будущего, и я хочу по свежим следам зафиксировать впечатления и, главное, мысли. А то они прогрызут в мозгу извилины, а потом запутаются в них.

В IT есть такой интересный закон Конвея. Он гласит, что архитектура IT-системы повторяет структуру коммуникаций в той организации (или команде), которая ее разрабатывала. Закон сформулирован давно, в 1968 и многие считают его истинным настолько, что желая получить требуемую архитектуру специально организуют структуру коммуникаций в команде разработке. А интересно в законе то, что архитектуру системы специально и заранее проектируют. И никто не обращает при этом внимания на структуру коммуникаций. А в результате все равно получается не то, что спроектировано, а именно структура коммуникаций. Это очень интересная конструкция, когда неявная организация просто воспроизводит себя в создаваемом артефакте независимо от воли людей, вовлеченных в процесс.

Так вот, сейчас можно наблюдать аналогичное явление, но совершенно в другом масштабе. Некоторое время назад сформировался новый тип мышления - мышление на мемах. Он принципиально отличается от главенствовавшего ранее мышления на основе сложных, обычно иерархических, структурах онтологий, понятий и классификаций. Он устроен ассоциативным образом, через понятия, которые цепляются друг за друга, это похоже на облако тэгов со связями. И работают сильно по-другому другим образом на рациональном уровне, а еще вызывают эмоциональное восприятие. Первоначально он зародился как островки маркетинговых (и политических) лозунгов и рекламы. Но по мере развития именно в этом стиле научились описывать довольно сложные явления реального мира. Сторонникам старой школы такой способ кажется чересчур поверхностным. и во многом так оно и есть. Просто скорость развития мира, скорость появления нового такова, что сложные иерархические структуры просто не успевают формироваться. потому что это - медленный процесс. И получается, что с большим количеством понятий и областей можно работать только через мемы.

Таким образом, структура мышления поменялась. И сейчас она прорастает в человеческое сообщество, в способы организации. Неявно и неосознанно, она просто формирует мир под себя. На смены иерархическим организациям прошлого приходят организации, устроенные совершенно иначе, сетевым образом.

И в области Управления знаниями это хорошо видно. Собственно, так и должно быть, потому что Управление знаниями имеет дело со Знаниями, которые очень тесно связаны с мышлением, и изменение мышления должно было отразиться в первую очередь. Практически это видно через изменение подхода, который был лет 10 назад. когда упор был на артефакты, в которые упакованы знания. Сейчас - наоборот, говорят о человеке как носителе и создателе знаний. Более того, говорят ою обязательности совместной работы над созданием нового знания, co-creation - поскольку одному человеку это недоступно. А дальше управление знаниями в организациях становится катализатором их изменения, перестройки. Перехода к новому способу работы и взаимодействия.

Этот процесс как следует не описан. Более того, его не акцентируют. Продавая управление знаниями менеджерам, говорят о повышении эффективности работы и о капитализации интеллектуального капитала. А то, что организация необратимо изменится, и старая жесткая иерархия станет невозможным, и отношения с подрядчиками и потребителями надо будет строить по-другому - не акцентируют, это приходит само в том или ином объеме. Для лидеров в этом процессе - изменения значительны, и это просто видно на кейсах.

И я хочу отметить, что это - не просто мое частное наблюдение. Мы видим тот самый процесс, на который предсказывал и указывал Питер Друкер, говоря об обществе, управляемом знаниями. И который структурно достаточно хорошо описывается уровнями Спиральной динамики.

А KM Russia как конференция - на острие процесса. При ее проведении активно экспериментируют с форматами, пробуют новое. И это естественно - глупо и неправильно делать конференцию о новом в старых форматах. При этом, что важно, конференцию рассматривают не в качестве некоторой автономной единицы, для которой ищут форматы. Наоборот, ее рассматривают как часть более глобального процесса, и ищут форматы и ставят эксперименты для него. Понятно, что это может негативно влиять на конференцию, рассматриваемую изолированно, это как жить в опытном образце дома - далеко не всегда и во всем он удачен. Но при широком взгляде это оправдано. В нынешнем году экспериментировали с формированием команд на конференции (впрочем, это делают уже несколько лет, при чем эксперименты не повторяются). А еще - со смешанным offline и online форматом участия, когда дистанционные участники не просто слушают, а подключаются к командам на конференции. И, естественно, это не просто из любви к экспериментам, а под грандиозный замысел научиться делать co-creation, совместную работу на один миллион человек. Что, естественно, возможно только в комбинации offline и online взаимодействия.

И при этом достаточно естественно, что доклады иностранных спикеров, да и некоторых наших, были дистанционными. Хотя на ряде докладов плохо срабатывала техника. Ширина канала была явно недостаточна для видео и голоса, особенно вместе с передачей экрана и это плохо сказывалось на качестве звука. Будем надеяться, что с техникой в будущем разберутся.

А я пока поговорю про содержание докладов. Надо сказать. что мне очень хотелось бы более глубокого теоретического осмысления, особенно от мировых экспертов, выступавших на конференции. А его не было. Были тренды, фиксация векторов изменений. Но, может быть, это и неизбежно - область меняется так быстро, что стройные структурные модели построить не получается, только наблюдать за трендами. С другой стороны, все-таки, ориентация выступлений многих спикеров на новичков в Управлении знаниями для меня очевидна. А хотелось бы хотя бы половину докладов для более продвинутого уровня,можно поставить планку - чтобы их было интересно послушать другим спикерам, которые ведут управления знаниями у себя в компаниях. Я говорю не про доклады о практических кейсах, они-то интересны, а про доклады о трендах.

Главный тренд, о котором говорил Рон Янг и другие спикеры - переход от Knowledge Management к Knowledge Assets Management. Раньше об интеллектуальном и знаниевом капитале, конечно, тоже говорили, но это было больше представлением нового материала для старых менеджеров. А тут уровень повысился. Что для меня означает, что идет освоение экономики. Пока - через старые способы работы с капиталом. Но уже не только назывным образом, а с привлечением сопутствующих понятий - накопления, инвестиций и их возврата, воспроизводства. Тут все интересно. Если основной порождающей знания единицей являются коллективы, со-творческие команды, то как их можно поставить на баланс? Вроде как нельзя, у нас же нет крепостного права,и люди могут уйти. С другой стороны - люди-то работают и уходить вроде не собираются. А те же здания или машины, которые на баланс ставят - тоже не вечны, они могут разрушится и потерять свою ценность, и это не препятствует включению их в капитал.

Но после освоения старых - неизбежно придет черед новых способов ведения экономики и монетизации. Потому что, как сказал один из участников на заключительном слове, старая экономика - она из эпохи конкуренции, это экономика войны, а наступает эпоха со-творческого созидания, эпоха мира, и у нее будет другая экономика.

Помимо трендовых докладов было много интересных практических кейсов на разные темы. Я с интересом послушал Ирину Мальцеву про создание со-творческих команд, нацеленных на создание и внедрение новых продуктов в Телекоме, рассказ Павла Бевзяева про управление знаниями в ГазПромНефти и другие. Виктор Брызгалов рассказал про интересный кейс создания системы управления знаниями для исследовательских институтов и конструкторских бюро на основе методологии ведения базы знаний по поддержке программных продуктов, разработанной консорциумом ИТ-гигантов (Oracle, IBM, Microsoft, Cisco и др): люди взяли методологию, адаптировали под нужды ведения научной информации, сделали продукт и внедряют. И то, что внедряют в научных институтах - с одной стороны, свидетельство кризиса старого, научного метода работы со знаниями, который не развивается, а с другой - демонстрация межотраслевого переноса технологий, характерного доля нового времени. И было много общения в кулуарах, или, как сейчас модно говорить - на полях конференции.

В заключении скажу, что конференция дает очень много возможностей для того, чтобы развиваться самому. Не только через тексты докладов, но и через прямое наблюдение за другими людьми. Если ты это активно делаешь, то можешь увидеть многое, чему стоит научиться. И для меня это был практический урок внимательности к людям. Который дал Вадим Ширяев, представляя многих иностранных докладчиков, и рассказывая, чем именно они замечательны. Были и другие уроки, а еще появились новые мысли для размышления.

И конференция не просто "дает возможность". Организаторы активно побуждают к этому участников, давая простые задания, которые, тем не менее, требуют включать мысль: напишите три вывода, задайте пять вопросов и так далее. А в конце первого дня было домашнее задание - сочинение на 100 слов, из которого у меня получился полноценный пост. И это - тоже очень полезная фишка.

А закончу я рассказ ссылкой на пост в facebook, куда выгружены накопленные смыслы участников конференции в виде комментов. Сейчас их 316 штук. Ну и само фото.

Конференция KM Russia-2015 активно требует включения в работу своих участников, и после первого дня задано домашнее задание - сочинение на тему "Как договориться и выучиться в команде" на 100 слов. Так кратко я не умею, поэтому появился этот пост.

Итак. Прежде чем договариваться надо понимать - зачем? Когда у людей есть общее дело и общая цель, то это сильно способствует пониманию и договариванию. С другой стороны, отсутствие цели и деятельности делает достаточно бессмысленным сам процесс договаривания - а зачем? Значит ключевым является целеопределение.

1. Цели нашей совместной работы в команде

2. Мои личные цели в работе в команде

3. Представление о целях других людей в команде. Оно не нужно детальное, но оно должно быть достаточным, чтобы было доверие по совместной деятельность. Разная деятельность требует разного доверия.

Тут надо сделать оговорку про понятие цели. Многие путают цель и желание. А это - разные вещи. Цель - это не только некоторый образ будущего, но и твердое намерение достичь этот образ, оказаться в нем, согласие работать на это. А в ряде команд совместной деятельности у некоторых участников образ будущего и желание оказаться - есть, а вот готовность работать - хромает.

Идем дальше. Второй фактор - что может помешать совместному пути. Это базовые ограничения, ценности людей. При этом для совместной деятельности они выступают именно как ограничения, делая неприемлемым определенные действия. Это - тоже несколько факторов.

4. Понимание членов команды, что люди - разные, могут иметь разные цели, ценности и привычки. И готовность взаимодействовать с другими людьми. Частным результатом взаимодействия может быть решение о том, что совместная деятельность невозможна, это нормально.

5. Представления о ценностях членов команды. Достаточное для доверия им в рамках деятельности. Разная деятельность требует разного уровня доверия, не обязательно глубокого.

6. Совместные ценности и правила команды. Имеют роль договоренности о запрещенных и принятых действиях.

Отмечу, что, как и с доверием, разная деятельность предполагает разную совместность ценностей, это нормально, и решение принимается по месту. Но некоторые люди могут полагать иначе, и это - не исключает сотрудничества при определенных условиях. А еще, в отличие от целей, ценности носят более общий характер и с ими можно работать не индивидуально, а на основе схем. Я предпочитаю схему Спиральной динамики, потому что она достаточна работоспособна и удобна, и многое объясняет.

И далее идут инструменты. Владение которым поможет все это делать эффективно, а не тратить время на изобретение давно известного. Но тут надо сделать оговорку, что владение инструментами, хотя облегчает жизнь, не является необходимым - потому что на самом базовом уровне все люди ими владеют, а значит это, скорее, экономия времени и сил, чем невозможность сделать нечто. Тем не менее, перечислю следующие умения.

7. Представления о спектре различий между людьми на основе схем. Тут могут быть темпераменты, MBTI Майерс-Бриггс, роли в команде Белбина, стили руководства Адизеса, и другие. Не надо владеть всеми,но представление о некоторых облегчает понимание других. непохожих на тебя людей и способность договариваться с ними.

8. Навыки эффективной коммуникации, рефлексивное отношение к самой коммуникации, выявление проблемных мест и их решение. Это сейчас объединяют словом "фасилитация".

9. Собственная рефлексия - и по целям, и по коммуникации, и по совместной деятельности. Чтобы заметить ошибки и извлечь уроки. Умение во время задать вопрос я отношу сюда же.

Это все больше о том, как договариваться в команде. Но в теме еще стояло "научиться". И здесь я хочу сказать банальность. Чтобы научиться - это должно быть в целях, командных или личных. В целях это может стоять отдельно, или придти из ценностей, как сопутствующий процесс. А умения для этого - в последних пунктах, рефлексия - это способ извлекать уроки. Но ее надо дополнить еще одним - внимательным отношением к другим членам команды, потому что они, возможно, дадут вам урок своими словами или действиями.

Пожалуй, все.

Фото на FB

На AgileKitchen по теме Гибкие методы в государственных проектах собрались не только представители ИТ, чтобы обсудить свои трудности в работе по Agile в проектах для государственных и близких к ним заказчиков. Было много представителей заказчиков, то есть государственных и регулирующих структур. Как уже применяющих Agile при ведении своих проектов, так и желающих получить преимущества, которые дает Agile, прежде всего прозрачность продвижения проекта, для государственных проектов повсеместно. В том числе перенести практики на не-ИТ проекты, там, где это уместно. И основным вопросом при подготовке встречи как раз и было: какое нужно регулирование в виде стандартов, методических рекомендаций или других документов, чтобы достичь этих целей. А то, что встреча проходила в Аналитическом центре при Правительстве Российской Федерации подчеркивает заинтересованность.

Замечу, кстати, что мнение о том, что Agile-подход не предполагает нормативных документов - ложное. По Scrum есть нормативные документы, согласованные в Scrum Alliance и отделяющие от других методов. Есть сообщества и по другим методам, и Agile в целом тоже имеет свои нормативные документы, такие как Agile Manifest. Другое дело в характере нормирования и заложенной в нем гибкости и адаптивности методов, а также в ценностях и мышлении, которые и обеспечивают успех проектов.

Надо сказать, что в государственных проектах Agile как способ ведения достаточно широко применяется. Об этом были рассказы не только со стороны ИТ, но и со стороны Заказчиков. Включая неожиданные для меня - опыт принуждения заказчиком, Ростехнадзором, своего подрядчика к переходу на Agile для обеспечения предсказуемости и скорости выполнения доработок по проекту. Хотя традиционно федеральные ведомства считаются неповоротливыми и консервативными противниками новых гибких методов. И был интересный рассказ из Тюменской области о практике контрактования проектов с нефиксированным scope в рамках 44-ФЗ. Вообще входе обсуждения на openspace конкретных вопросов было интересно наблюдать диалог между заказчиками и подрядчиками в стиле "Мы делаем это, потому что наши ИТ-подрядчики это не делают - Нет, таких заказчиков не бывает, это делаем мы, потому что наши заказчики никогда этого не делают."

Подводя резюме встречи, можно зафиксировать следующее (это - авторское мнение, а не официальная резолюция).

1. Нынешнее нормативное регулирование (ГОСТ, ФЗ) не препятствует проводить проекты по Agile при желании с обоих сторон. При этом желание может быть как начальным, добровольным, так и транслироваться с одной стороны разными просветительско-административными методами. Вместе с тем есть традиция применения нормативных документов, которая противоречит способу ведения Agile-проектов, и преодоление этой традиции требует существенных усилий в каждом случае.
2. Признано, что точно будут полезны методические указания, рассчитанные на начинающих заказчиков и типовые категории проектов, которые помогут гос.заказчиком начать выполнять проекты в этом стиле. Особенно в регионах. Для тех ситуаций, когда есть взаимное желание заказчика и подрядчика, но не хватает подсказок, как сопрячь это с нормативными требованиями, включая защиту перед различными контролирующими органами.
3. Есть интенция со стороны государства создать такое нормативное регулирование проектной работы, которое бы обеспечила прозрачность хода проекта, достижимость его результатов и другие, которые дает Agile-подход. Вообще говоря, не ограничиваясь ИТ-проектами. При этом сделать это через регламентацию метода, а не результата. Способ подтверждается опытом ряда стран, которые именно так и поступили.
   • С моей точки зрения, нормативного документа будет не достаточно, необходимо формирование определенной культуры. Но регламентирующий документ может этому способствовать, быть способом убеждения, особенно в государственной среде. Замечу, кстати, что такой подход отчасти противоречит философии Agile "Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов" - нормированием процесса пытаются подменить убеждение людей.
   • А еще обсуждение показывает, что есть набор конкретных практик, давно известных и принятых в отрасли, таких как тестовая интеграционная среда, например, которые не обеспечивают успех проекта, но устраняют давно (с 70-х) известные грабли на его завершении, и которые, тем не менее, не применяются в конкретных проектах. Или вера в идеальные конструкции, такие как идеальное проектирование и затем реализация с неизменными требованиями. И вот их - можно разрушать нормативно, например, ограничивая сроки или стоимость первых этапов, оканчивающихся внедрением продукта или наличия на проекте соответствующей инфраструктуры и методик, тоже в привязке к этапности. Но к нормативам должна прилагаться практика, в виде соответствующей службы, готовой помочь на конкретном проекте, иначе они будут восприниматься как "опять эти теоретики требуют невозможного".
4. Придуман конкретный сценарий инициации проекта для неквалифицированного заказчика без четких требований. Сценарий довольно жесткий для подрядчиков.
   1. Запрос предложения рамочной темой. На него надо ответить набором user story (или другим описанием функционала) с ценой. В процессе формирования предложения - есть право контактировать с Заказчиком, который выделяет ресурсы.
   2. На основе полученных предложений, а также используя опыт коммуникации с потенциальными подрядчиками, Заказчик понимает и формирует scope проекта, который будет являться предметом заказа и именно его выставляет на конкурс.

Работа будет продолжена через рабочие группы и серию мероприятий. На встрече были и выступали люди из Аппарата Правительства и Минкомсвязи, хотя не все светили должности в программе. И они заинтересованы в результате.

А сейчас - резюме докладов. Видео будет выкладываться на канале ScrumTrek на youtube, первое уже есть. А презентации уже выложены, тоже на канале ScrumTrek на slideshare.

Водопад и Agile. Альтернативы или дополняющие подходы? Шестопалов Павел, референт Департамента экономики и финансов Аппарата Правительства Российской Федерации. Презентация, видео.

• В своем докладе Павел давал версии областей применимости Agile-методов внутри традиционного проектного управления. В терминах областей в матрице Предметы-Процессы, и в терминах фаз жизненного цикла. На мой взгляд, это в этих терминах можно говорить не о применимости Agile вообще, а о применимости конкретных методов. Но при этом сейчас правильно использовать не карты из PMBOK и других прежних стандартов проектного управления, а карты стандарт OMG Essence, полученные анализом и обобщений практик управления проектами в ИТ. Там представлен гораздо более адекватный взгляд на жизненный цикл как совокупность прохождения стадий по отдельным предметам, которые, в общем случае, не вытянуты в одну последовательность. При этом, в отличие от прежних стандартов методу присущ минимализм: не "возьмите все, и вычеркните лишнее", а "возьмите минимальный каркас и дополните по необходимости".
• Я считаю ценным тезис, высказанный Павлом, о том, что государственный заказчик, как правило, - неквалифицированный заказчик: он не разбирается в том предмете, который заказывает, а обращается к специалисту. При этом ему нужны методы наблюдения за ходом проекта и контроля рисков. Собственно, этот тезис дает указание на характер и способ коммуникации при продвижении Agile-практик, которые во многом направлены на то же самое, они призваны обеспечить такой способ ведения проекта, при котором стейкхолдеры проекта, не разбирающиеся в предмете ИТ-разработки, могут, тем не менее. наблюдать за ходом проекта и динамикой его выполнения, а также контролировать риски. В ответе на вопросы Павел подтвердил: если вы укажете на способ контроля рисков для стейкхолдера, то вы продадите ему свой метод.

Внедрение проектного управления в Сочи-2014 и Agile. Андрей Бадин, Управляющий партнер компании «Проектные сервисы», Заместитель председателя Совета по внедрению проектного управления в органах власти при Минэкономразвития России. Презентация

• Очень интересная история про внедрение проектного управления в Сочи-2014 от того, кто практически вел это внедрение. При том, что когда он пришел (в 2009), был уже год отрицательного опыта неудачного внедрения. И в условиях большого разнообразия проектов - строительство, ИТ, подготовка спортивных мероприятий по требованиям МОК, культурные проекты. Ему удалось решить это за три месяца - отстраивание организационной машины и поддержка ее на уровне автоматизированной системы, обеспечивающий мониторинг хода проектов на всех уровнях.
• Способ - через легкие и минимальные практики. Основой стала работа по контрольным точкам проектов, которые были выделены во всех типах проектов. При этом отчетность по контрольным точкам была сквозная по всем уровням, но был практически разработано сбалансированное разделение ответственности по уровням так, что у каждого руководителя в ней был обозримый набор контрольных точек. И практическая работа с людьми, помощь и обучение через совместную деятельность в подготовке отчетов.
• Возникает вопрос: а при чем здесь Agile? А он здесь в культуре, способе работы или даже философии работы, которой он отличается от традиционного менеджмента и проектного управления. Но в нем культура еще и поддержана практиками и методами, что сильно облегчает деятельность в соответствии с ней. И это - именно то, что хочется достичь в проектах.

Госзаказчик и исполнитель - коллеги или враги? Антон Душутин, ЗАО Сфера. Презентация

• Практические кейсы использования agile-методов ведения проектов с военным блоком, МВД и другими тяжелыми заказчиками. И проблемные точки. которые возникают при осуществлении, в которых наличие соответствующих нормативных документов могло бы сильно облегчить коммуникацию. В докладе, правда, звучало. что при наличии документа заказчики сами проникнутся таким подходом, потому что должны будут исполнять. Я думаю, документа недостаточно, но он поможет. А набор проблемных точек, который звучал в докладе - полезен.

Практический опыт создания и развития Комплексной системы информатизации Ростехнадзора. ​Макарчук Марина Владимировна, советник, Управление специальной безопасности, Ростехнадзор Презентация видео.

• Крайне интересный доклад. Ростехнадзор, большая корпоративная система, действующая в рамках всего ведомства на всей территории России. 17 подсистем, которые непрерывно дорабатываются.
• Интересно тут, что инициатором перехода на Agile был Заказчик, и он заставил подрядчика перейти на 3-недельные поставки релизов и внедрить другие практики. В результате сейчас (уже три года) - все хорошо, система развивается удовлетворительным и предсказуемым образом. А что было раньше и ушло - тоже есть на слайдах презентации.

А как у них? Agile в государственных проектах других стран. Асхат Уразбаев, ScrumTrek Презентация, видео - опыт США, Британии и Австралии.

• Наиболее впечатляющий кейс - в США, где внедрение практик Agile как обязательной меры для государственных ИТ-проектов произошло после грандиозного фейла с сайтом национальной страховой программы здоровья HealthCare.gov. Создание сайта для регистрации страховок по первоначальным оценкам требовало 94 млн$, еще до старта работ сумма выросла до 292 млн$, а фактически сайт обошелся в 1.7 млрд.$ И при этом на момент старта сайт был практически не работоспособен: при планируемой нагрузке в 60000 посетителей тесты показывали максимум 1100, только 1% посетителей в первом месяце смогли завершить регистрацию из-за множественных ошибок и так далее. Проект велся по водопаду, подробности можно прочитать в вики и других источниках.
• После этого был организован US Digital Service (история) как часть аппарата президента. Который выпустил ряд нормативки по ведению ИТ-проектов, в которых фактически требуется соблюдения тех же принципов и подходов, которые пропагандирует Agile. И руководил решением проблем с HealthCare.gov и другими проектами. При этом часть ролей является прямой калькой, например, Product Owner. Нормативка включает специальное руководство том, как помирить этот подход с регулированием федеральных закупок.
• В Англии есть отдельный сервис электронного правительства (Goverment Digital Services), являющийся частью кабинета министров. И есть нормативные документы, регламентируюшие ведение ИТ-проектов по созданию сервисов, доступных как часть электронного правительства. В которых тоже достаточно жестко прописан Scrum-метод. Методика родилась в 2011, после того как предыдущий вариант был признан неработоспособным и было решено, что его следует разработать заново, новыми способами, вместо эволюции. Из интересного - там диктуется 5 фаз проекта - discovery, alpha, beta, live and retiretment, каждая из которых должна кончаться поставкой, при чем альфа - уже работающее ПО. И при этом есть относительно жесткое ограничение по общему бюджету первых двух фаз - таким образом практически добиваются ранней поставки.
• Австралийский опыт интересен тем, что там премьер - из ИТ и он видит в управлении на основе Agile залог успешного развития страны - не только в ИТ, а и в других областях. Что касается конкретного регулирования, то оно взято у Британии
• В презентации - много ссылок, смотрите.

Гибкая разработка ИС в рамках ГОСТ. Сергей Смирнов, начальник сектора разработки, СПб ГУП Санкт-Петербургский информационно-аналитический центр. Презентация видео

• В докладе был рассказан практический кейс по одной системе совмещения Agile с нынешним нормативным регулированием. С представлением конкретных решений там, где они найдены и используются и тех проблемных вопросов, с которыми есть затруднения.
• Часть из них были обсуждены в рамках open space на конференции и были даны вполне рабочие гипотезы возможных решений. Например, обязательное требование по обучению пользователей может реализовываться через предварительную публикацию видео-уроков, дополненную мониторингом просмотра при необходимости. А тестирование при частых, в перспективе непрерывных поставках - через согласование методики еще на этапе постановке, с дальнейшей автоматической фиксацией ее успешного прохождения, возможно - через автотесты. Пунктирно намечена конструкция контрактования с ранней поставкой системы, при том, что контрактуется полный функционал, поставляемый за год.
• В целом доклад - это хорошая основа для оглавления методологических рекомендаций, а по ряду разделов - и для их наполнения.

Практика заключения и реализации контрактов на создание и развитие ИС по T&M-модели в рамках 44-ФЗ. Иван Дубровин, внештатный эксперт Аналитического центра при Правительстве РФ. Презентация видео

• В докладе был представлен конкретный кейс контрактования проектов с переменным scope в рамках 44-ФЗ.Заметим, что это не оплата по T&M, тут авторы неправы (и сами признавали это). Способ применяется в Тюменской области и успешно проходит аудиторские и другие проверки. Правда, как признал докладчик, у нас в каждом регионе - своя правоприменительная практика, и это не означает. что в вашем регионе контролирующие органы одобрят такую конструкцию.
• Контракт в этом случае выглядит из двух частей: не тарифицируемой и тарифицируемой. В не тарифицируемую входит сопровождение уже разработанного функционала, а в тарифицируемую - развитие системы. Тарифицируемая часть ограничена по бюджету и есть ставка за час. А дальше - самое интересное. Каждая доработка оценивается исполнителем в часах и идет торговля - нужна ли она Заказчику за столько часов, или нет. При этом Заказчик не обязан выбирать всю квоту тарифицируемых часов.
• При заключении необходимо прописывать квалификационные требования к исполнителю, чтобы защититься от подрядчиков, пытающихся выиграть демпинговой ценой часа, а потом накручивать трудоемкость. Защитой также является возможность не заказывать дополнительные работы, кроме того в контракте можно нормировать типовые доработки.
• В докладе были конкретные примеры контрактных условий со ссылкой на тендерный сайт - поскольку это было открыто опубликовано как условия конкретных тендеров.

После докладов был open space с открытой дискуссией по вопросам от самих участников. И входе обсуждения по ряду из них были получены вполне рабочие гипотезы, включая процедуру инициации контракта при нечетких требованиях, о которой я писал в начале. Участники заявились на участие в рабочей группе. Работа будет продолжена. А это - финальное фото.

Фото на fb

Прошел очередной SECR. И я пишу отчет чтобы зафиксировать те мысли и представления о трендах, которые у меня возникли на конференции и сразу после и то ценное, что было в докладах. Для меня это - главный смысл посещения конференции. Вытащенное из повседневности сознание включается в другой режим, режим осмысления нового. Чему дополнительно способствует активное общение с коллегами между докладами и по вечерам, на организованных и самоорганизующихся вечеринках. Так что дальше будет не столько обзор докладов, сколько набор моих мыслей, которые к докладам привязаны. И еще хочу сделать важное замечание. К сожалению, в этот раз у меня не получилось быть на конференции два полных дня, оба дня я приезжал в обед. И я точно знаю, что, увы, пропустил много интересных докладов - это я сужу не произвольно, а по отзывам других участников и как член программного комитета, знающий все заявки и многих докладчиков. Еще я не был на мастер-классах. которые занимали целый трек во время конференции, и целый день в субботу. Там тоже было много замечательного.

→ продолжить чтение…