Блог:Максима Цепкова

Материал из MaksWiki
(перенаправлено с «Blog»)
Перейти к: навигация, поиск

Профессиональный блог Максима Цепкова.

Ранее был на http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq и http://softwarepeople.ru/, затем на сайте компании http://lib.custis.ru/Blog-mtsepkov, а с 19.05.2014 переехал сюда.

Сейчас все посты из старых блогов скопированы на мой сайт, при этом восстановлены посты, утраченные при закрытии портала SoftwarePeople. Полный список статей можно посмотреть в оглавлении блога.

Я в соцсетях

http://www.facebook.com/mtsepkov
http://www.linkedin.com/in/mtsepkov
https://twitter.com/mtsepkov

У меня есть личный телеграм-канал https://t.me/mtsepkov

И личный ЖЖ http://maksiq.livejournal.com, там путешествия и другие мысли вне ИТ.

Последние посты


[ Хронологический вид ]Комментарии

А взглянуть на страницу результатов теста можно? Еще хотелось бы услышать ваше мнение о времени первого появления достаточно крупных цветовых сообществ.

В общем, не проблема, ниже вырезка из результатов в части спиральной динамики. А про появление цветовых сообществ - я не понял. Где, в каком объеме. Потому что есть сильная неравномерность - в общественной жизни, в науке, в бизнесе (деловом сообществе). Отдельные представители были всегда (ну, с античности), и они объединялись в какие-то кружки. То есть нужен более развернутый вопрос.

Мой тест по спиральной динамике.pdf

Ага, спасибо.

Ваши тексты мне нравятся, хотя тема тимбилдинга не близка.

Мне кажется, ваша профориентация (на бизнес) несколько деформирует общее видение картинки (бизнес таки оранжевый мем). В частности, видится ошибочным представление, что "уровень понимания" начинается с оранжа. О попытке "отождествления" оранжевых с желтым неплохо имхо сказано в этом эссе (и вообще замечательный текст): http://gregory.pp.ru/sd/main.html

О времени появления - ну вот тут примерно даны некоторые оценки: http://www.plot.su/other/166-spiral-dynamics.html

Мне эти оценки не нравятся. Считаю, что значимые проявления новых мемплексов связаны с качественными изменениями технологического развития общества. Эта мысль в отдельных материалах по СД проскальзывает, но конкретные точки перелома не описаны. Некоторые свои мысли (не слишком причесанные) по этой теме оформил тут, возможно, вам будет интересен еще один взгляд на модель: https://docs.google.com/document/d/11gJfUH7P2EIWslN848nVWeK138SSSaUCgJPAztKrxWc/pub

Ну и ссылку на страничку с результатами своего теста оставлю, тоже проходил его пару лет назад: http://www.jobeq.net/PPE/VSQ_UserFeedback.php?LANver=RU&XID=209897&TID=5464

зы Почему-то не получил уведомления о вашем ответе, хотя на комменты подписан.

Нет, если воспринимать бизнес как деятельность, то он есть на всех уровнях, при том разный. Я со времени поста, чтобы детальнее разобраться и как-то уложить свое понимание сделал пару докладов про спиральную динамику на ИТ-шных конференциях. И вроде как хорошо укладывается, что традиционный менеджмент (Друкер, Адизес) это красный + синий + оранжевый, и в жизненном цикле корпораций Адизеса эти составляющие хорошо видны. А текущее развитие менеджмента - Agile в ИТ - начинался как зеленый протест, ушел на желтый уровень, а сейчас пытаются строить бирюзовый, но успех пока не достигнут. Как статья это не оформлено, но тут Спиральная динамика - логика развития системы ценностей (Максим Цепков на AgileDays-2014) есть презентация и видео - если интересно.

И да, я окончательно пришел к выводу, что второй ярус начинается с оранжевого, но это - не "уровень понимания". вообще каждый уровень вносит что-то новое, что дальше сохраняется, это общий принцип. А ярус выделяется просто исходя из аналогии уровней. И поскольку сейчас движение общества уже хорошо видно, по сравнению со временем исследований Грейвса, то можно посмотреть на верхние уровни и сделать выводы про аналогию.

Да, эссе - смотрел, не понравилось - слишком поверхностно. И поэтому местами там, на мой взгляд, идет наклеивание ярлыков без достаточных оснований.

Вашу модель посмотрел, интересно. Во многом согласен. Но вот однозначное сопоставление уровней с формациями считаю неправильным, потому что надо расщеплять формацию на смесь деятельностей (государственное управление, общественное движение, бизнес, ...), переход по уровням переходит неравномерно и реально существует смесь. Когда же приписываешь уровень формации целиком, то это просто запутывает.

Про уведомления - я посмотрю. Возможно, чтобы они ходили, надо подтвердить адрес электронной почты, это в Настройках (придет письмо, кликнуть ссылку).

Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.

Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.

Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.

Русский перевод тоже доступен только в архиве.

И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.

Сохраняю для себя.

Есть книга-исследования "Введение в организации будущего" - Фредерик Лалу. Автор попытался найти работающие бирюзовые организации, и изучить их ценности и процессы изнутри. Некоторые организации в исследовании желтые, но некоторые и врпавду можно отнести к бирюзовым. Это к вопросу о переднем крае развития организаций

Большое спасибо! Я посмотрел ознакомительный фрагмент, купил электронную версию, буду читать. Для меня тут интересны не только механизмы управления внутри, но и масштаб и сложность достигаемых результатов и способ вписанности в экономику.

Тренинг не записывали, но кусочки техники ведения видны на видео доклада на сайте конференции или на youtube на 11 минуте (и на других тоже), а в начале доклада видна камера, подключенная к компу. В презентации кусочки 9-12 слайды, 88-91 слайды и еще разбросано внутри

Сохраняю ссылки.

История Денверского аэропорта - Демарко Том и Тимоти Листер "Вальсируя с медведями" Глава 3 .Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере: здесь есть начало главы бесплатно, дальше просят денег за книгу.

Максим, интересно, что изменилось за 7 лет?

Изменилось довольно сильно, я как раз на РИТ вспоминал про этот пост в своем докладе про счастье на работе. Если в 2012 первый мир был в меньшинстве, хотя уже не был исключением, то теперь именно он - норма. И скепсис по отношению к нему со стороны второго мира сильно уменьшился. Выбор места работы поэтому происходит более сознательно. Третий мир в том виде, в котором был в 2012 - практически ушел в прошлое. Естественно, сейчас есть люди, которые прочитав этот пост говорят "понимаю, что я в третьем мире". Но при разборе фактуры оказывается, что условия все-таки сильно мягче. Идея штрафов за опоздание, например, воспринимается как явно нереалистичная, а тогда оно было.

Максим, поздравляю с выходом на новую платформу. Планируете ли прикрутить RSS-ленту, чтобы можно было удобно Вас читать?

Спасибо! А RSS-лента - есть, подписываться можно на Блог, на обновление отдельных Категорий и на все изменения (но все изменения - не слишком интересно). Правда, "из коробки" сделано не слишком удобно, кроме блогов.

Чтобы подписаться на изменение блога надо на странице блога (Блог:Максима Цепкова) нажать на значок Atom, который появляется в панели меню слева. А все остальное делается со страницы Свежие правки, тоже доступной из панели слева: по мере того, как фильтруешь запрашиваемый список правок, меняется url у значка Atom - получается нужная rss-лента.


Дополнение. Сейчас выложены все 8 частей, но, к сожалению, там уже pdf, а не rtf :(

К докладу "Слагаемые хорошего курса подготовки бизнес-аналитиков в среде Agile Scrum" попробовала собрать все по оценке БА на странице http://allbait.blogspot.com/2014/10/blog-post_47.html

Спасибо за интересное описание других докладов и хороший отзыв на мой! Я рад, что доклад был понят как описание "анти-догматичного процесса" - это действительно была одна из целей, о которых я думал при написании доклада. Любопытно, что про совместное использование обоих методов я говорил http://de.slideshare.net/AlexeiVinogradov/notestscases (слайд 17), и даже рекомендовал (в приемочном тестировании). И еще в самом конце (слайд 27) - говорил про то, что не призываю сломя голову использовать, я руководствоваться контекстом и учитывать особенности (там как раз не один Кэп, а сразу три на слайде:)). Я гляну еще, когда будет готово видео, потому что я это озвучивал голосом, на слайдах это может быть неоднозначно понятно.

Понятно. Значит момент про совместное использование я упустил. Поправлю.

А что учитывать особенности - это большинство докладчиков понимают и призывают, а слушатели почему-то часто воспринимают делай 1-2-3. Но я имел ввиду более подробное рассмотрение, для каких проектов и процессов такая замена разумна и в каком объеме, если такой опыт имеется, например, Вы пробовали в различных проектах и там оказалось несколько по-разному или на одном проекте границы нащупывали и двигали.

На совсем подробноее рассмотрение всего интересного не хватало времени доклада, но я тогда посчитаю эту фразу вопросом и отвечу в блоге, после того как вывесят видео. Такого рода вопросов есть уже много, это опять же радует. Сразу отмечу, что ответ не будет в стиле "это правильно, это неправильно", а будет описывать личный опыт и свои мысли по этому поводу и приглашать к дискуссии :).

Максим, спасибо за ссылку на книгу Левенчука! И за Ваш блог в целом.)

P.S. почему-то у меня не получилось зайти через OpenID аккаунт Google.

Максим, привет! Всегда приятно и интересно читать твои емкие обзоры. Спасибо.

Спасибо! А ты кто? А то по регистрации это нельзя понять.

К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.

Мне кажется что на эту тему надо смотреть шире, а именно попытаться понять почему принимается решение о взятии долга. Результаты разбора (статья, доклады) и много интересных ссылок можно посмотреть тут http://www.maxshulga.ru/search/label/техдолг. В том числе есть мнение, что не надо тратить время на отслеживание долга: http://swreflections.blogspot.ru/2015/02/dont-waste-time-tracking-technical-debt.html

Максим, спасибо за ссылки. А по отслеживанию долга все просто: любая практика (code review, парное программирование и другие) может быть уместной и лишней в конкретном проекте. Для нее надо понимать - какие цели мы через нее достигаем, являются ли они существенными и нельзя ли их достичь через более легкие практики.

Ссылки на материалы с обсуждения на Facebook

  1. От Бориса Вольфсона - его доклад http://www.slideshare.net/blv/c-14782982 К сожалению, видео оказалось битым, только слайды.
  2. От Николая Рыжикова Материалы на InfoQ http://www.infoq.com/technicaldebt/ там много. Но я посмотрел несколько статей "подходящих" по названию - (Managing Technical Debt Using Total Cost of Ownership, Addressing Organizational Debt, How To Pay Down Technical Debt), к сожалению там в основном качественные рассуждения о том, что технический долг надо устранять, а то будут потери. Механизма расчета потерь нет. Если воспользоваться метафорой кредитной ставки в последней статье, там говорят "ну, вы же не будете пользоваться кредитной картой под 36%". На это есть два возражения менеджера (в метафоре): (а) а докажите, что там 36%, а не 12% и (б) многие люди используют кредиты типа "быстрые деньги" под 100 и более процентов.

Массив схем развивается и можно посмотреть два текущих среза

  1. Набор используемых схем СМД в Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)
  2. Представления о Спиральной динамике и развитии организаций - Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)

Прочитав книгу Марка Розина "Успех без стратегии" добавил в набор схем типологию организаций 4F, тем более, что она сопрягается со Спиральной динамикой. Подробности Блог:Максима Цепкова/2016-08-01: Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций#Типология компаний 4F

В список не попали естественно-научные схемы устройства мира с соответствующим аппаратом рассуждений из математики и физики. Их наличие для меня очевидно, так что я не стал даже фиксировать. Сформировались в старшей школе, особенно математика - я уже тогда из интереса читал ВУЗовские материалы по матану и аналитической геометрии, решал задачки. А институт их расширил.

При обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный.

Максим, добрый день. Большое спасибо за такое полное и структурированное изложение книги и идей Лалу.

Прочитала ее с большим удовольствием, но при этом не покидало странное ощущение, похожее на то, которое возникает при чтении различной эзотерической литературы - "прикольно, но разве так бывает?" :)

Встречали ли лично Вы в России организации, близкие по духу к "бирюзовым"? Есть ли среди них IT-компании?

Оксана, тут вопрос - насколько близкие. А главное - близкие по духу или по практике? Потому что наша компания по духу, по ценностям - достаточно близка, однако с практиками не экспериментирует, применяя наработанное в более ранней культуре.

На AgileDays-2013 был очень интересный рассказ Антона Волкова из «Танки онлайн» про эксперименты с их практиками, в 2014 он приезжал и в кулуарах рассказывал про развитие практик. На последней AgileDays был доклад Станислава Сажина "Зарплату мне назначают сотрудники" - там очень много близкой практики по самоорганизации. По частным разговорам я знаю, что в Киви двигаются в этом направлении. А в небольших ИТ-компаниях и стартапах такой дух вообще часто встречается, но по мере роста он может трансформироваться в разные стороны.

Про доклады можно почитать в моих отзывах на конференции Категория:Конференции

Максим, большое спасибо :) Обязательно почитаю. А вот про отрыв духа от практики - это интересно, неужели более традиционные практики не мешают ценностям более высокого уровня по спирали развития? А насколько практики Вашей организации более традиционные? Если говорить по классификации Лалу - они ближе к "зеленым" или еще более ранних уровней?

Нет, ближе к синим (по Спиральной динамике, по Лалу - янтарный) и оранжевым - классическая организованность. По спиральной динамике последующий уровень включает в себя предыдущие, так что если практики применять осмысленно и в уместном объеме, понимая их ограниченность, то они не мешают. Более того, отчасти становится проще, потому что внешний мир ждет от компании именно традиционного взаимодействия. Хотя есть опасность в том, что начнут работать стереотипы и осмысленность потеряется - это надо рефлексировать. При этом teal-практики agile в компании тоже есть и работают, так что организация смешанная.

Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:

1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.

2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.

3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.

И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?

На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.

Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.

При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.

Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.

И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.

Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn

Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.

Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.

Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!

Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...

Обнаружил, что забыл упомянуть интересный доклад Дмитрия Абрамова "Scrum не для всех. Люди, которые разрушат вашу команду" - о том, почему при начальном переходе на Scrum правильно расстаться с определенными типами людей, несмотря на профессионализм, для обеспечения перехода. При этом Дима подчеркивал, что после внедрения ценз снижается, потому что человек приходит уже в сложившуюся культуру.

Для истории. Анонс 3 модуля был здесь. Помимо этих лекций есть достаточно много доступных лекций разных лет по этой же теме на сайте фонда Г.П. Щедровицкого http://www.fondgp.ru/lib/mmk/180

Комментарий от Димы Безуглого при repost

Максим Цепков Опубликовал отличный обзор наших дискуссий и доклада на ‪#‎AnalystDays‬. Часть комментариев на мой взгляд очень хорошо дополняют, то что прозвучало на докладе.

Однако он смягчил ряд тезисов.

  1. Мастер класс. Agile Product Owner не равно Product manager , то что Jeff Patton давал в теме управления продуктом на несколько голов выше стандартного сертификационного тренинга и самой рамки Agile методологий.
  2. Доклад по Гибкой стратегии и Гибкому анализу. Не хватает вывода. Без гибкой стратегии и гибкого анализа переход на agile это гарантированный ход, в конкурсе за премию Дарвина, только для организаций
  3. Гос - Agile. Мой тезис простой. Т.к. текущее законодательство и практика разработки сложных систем НЕ ПРЕПЯТСТВУЕТ итеративным подходам для взаимодействия Гос с исполнителями. ( Везде где важен результат это делается). Способствование расширению этих практик есть ДОБРО. Любая попытка ЗАКОНОДАТЕЛЬНО провести схемы контрактования T&M под Agile, ( без четкого определения результатов и SLA по TimeMaterial), является 100% признаком или глупости, или осознанного повышения коррумпированности процесса...

Дальнейшее обсуждение читаем на FB.

Схема переведена на английский с использованием оригинала из книги Бэкона Specialization of scientists by Francis Bacon

Из комментариев Сергей Косовский: Огонь! Давно эта проблема у меня в голове висела! Спасибо за решение.

Из комментариев Эдуард Галиаскаров: Очень похожий подход я использую и студентам даю по use cases. А подсмотрел его у Арлоу и Нейдштадт в книге UML2 и унифицированный процесс. С другой стороны сам uml предлагает сворачивать каждый сценарий в отдельную деятельность.

Я: надо будет запомнить книгу

Дополнение. При автоматизации важно предусмотреть в системе возможность зафиксировать результат разбора с кейсом-инцидентом. Например, если контрагент не согласен со стоимостью поставки и мы пошли на уступки - как это зафиксировать в системе? Это может быть отдельный документ о списании долга или возможность добавить скидку или изменить цену в старых накладных. Или если при проверке отчета обнаружена необходимость его исправить, при том, что документы нужным образом исправить нельзя. Впрочем, последний случай в принципе решается, если отчет можно экспортировать в Excel и исправить там - но хорошо бы, чтобы в системе оставались следы.

А регистрация и типизация инцидентов и автоматизация взаимодействия по ним - это уже следующий уровень.

Из поста на FB

В качестве ответа на статью Марк Мельник написал две статьи, в которых предлагаю термины, к которым мы более привычны: сценарий, типовой сценарий, рассматриваю ограничения нотации BPMN в моделировании сценариев. Там же я выдвигаю требования к ИС, которые хотелось бы видеть в реализации: https://habrahabr.ru/post/304242/ https://habrahabr.ru/post/305016/

Статьи интересные, мне понравились. На FB по ссылке можно посмотреть обсуждение.

Из комментов на FB

Игорь Беспальчук: Очевидное место исследований в ИТ - это исследования существующих продуктов, компонент, технологий. С целью изучения их свойств и границ возможностей.

Максим Цепков: Это интересная тема. Если быстро, то я подумал, что это получается как-то странно: изучаем отраслевой же искусственный мир. А потом вспомнил, что многие химические и фармацевтические компании изучают вновь синтезированные вещества для оценки потенциала применения в своей области. То есть получается цепочка R-D-R-D-...

"По мере фокусировки на основном проекте семьи — рождении и воспитании детей, — будет происходить уже осознанная работа на желтом уровне и дальнейшее движение к бирюзовому во взаимодействии с новыми структурами образования." - самый спорный, на мой взгляд, пункт пересборок. Ибо самый базовый и самый мистический. Свыше показаны человечеству примеры "запрета", тормоза на размножение в истории нескольких тысячелетий и сотен поколений. Так что оптимистичная, на Ваш Максим взгляд, история не есть единственно верная из возможных историй. Хочется быть позитивистом, но здесь именно, в этом прогнозе мне предпочтительней осторожность. Моё предложение иметь выборку нескольких социальных уровней по этническому, социокультурному или территориальному признаку чтобы анализировать "пересборку семейного уклада", поскольку в этом вопросе однозначно присутствует функция фильтра и "за бортом" процессов останется колоссальное количество населения планеты.

Обсуждение на FB. В комментах есть интересная тема про вектора в сегменте малого бизнеса, я его не выделил отдельно, а, возможно, зря. И еще немного про blockchain

Сохраняю из комментариев facebook.

Елена Верещагина: Эх... не так страшен Agile, как эйфория вокруг него... https://vc.ru/p/agile-victims

С большим уважением отношусь к автору поста. Но не могу не заметить о странности противопоставления Agile и "всему остальному" опыту, накопленному в проектном управлении.

Успех того или иного проекта определяется, на мой взгляд, не сколько методологией, сколько профессионализмом участников, понятными целями и сыгранной командой. Разве не так?

И мой ответ.

Елена, к сожалению, статья тиражирует много ложных мифов. И, более того, пытается подкрепить их ложными фактами. Первое - о том, что Agile подходит только маленьким компаниям. Реально Agile подходит и большим компаниям, хотя с его внедрением есть определенные сложности (о которых я писал). Более того, Microsoft и IBM внедряют у себя Agile-подходы уже несколько лет. При чем начали это делать именно потому, что лишились лучших выпускников - они уходили в небольшие стартапы за той свободой самореализации и отсутствием регулирования, которое дает Agile. Далее, успех проектов по Agile в IT выше, чем успех проектов, сделанных в классической методологии. Хотя цифры для сложных проектов - невелики. При этом достигается кратно дешевле. Подробности можно посмотреть, например, в докладе Джефа Сазерленда на SECR-2011 (видео и презентация опубликованы) и в других источниках.

Один из известнейших провалов классической методологии - отсрочка запуска уже построенного нового Денверского аэропорта на полтора года (!) из-за того, что не смогли запустить софт управления доставкой багажа. И неудача американской системы страхования, на которую ссылается автор статьи - это тоже провал классического подхода, а не Agile. Ген.подрядчиком вроде был IBM, а разработка обошлась 1.7 млрд $, так что провал был впечатляющим. И именно после него Обама озверел и потребовал принять Agile-методологию как обязательную для ведения ИТ-проектов с для государства в штатах. Так что дело обстоит ровно наоборот, чем пытается представить автор статьи. Что касается классического проектного подхода, то о его провале говорит то, что начиная с 6 версии PMBoK авторы пытаются включить в стандарт Agile-подход. Получается печальная эклектика. Вот так.

Так что Agile не страшен, и за ним - будущее.

Елена

Максим, больше всего вокруг шумихи про Agile мне не нравится высокий эмоциональный тон дискуссии - в духе "кто не с нами - тот против нас". Вот и Вы не правы, утверждая, что автор говорит о неприменимости Agile к крупным компаниям, просто расставляет некоторые акценты - на что стоит обратить внимание.

Да и признаюсь, меня бы эта история не зацепила, если бы воочую не наблюдала провалы многих проектов и инициатив в ИТ (в основном, крупных компаний), связанных именно с "внедрением Agile".

Автор говорит о вполне конкретных вещах - необходимости интеграционного и регрессионого тестирования, об архитектурной целостности системы и т.п.

Там, где Agile внедряется - это как правило компромисс и микс, а не ортодоксальное отрицание накопленного опыта.

Методологии приходят и уходят, а инженерные практики остаются. На голом энтузиазме далеко не уедешь...

Как я знаю, многие ИТ специалисты, наевшись "гибких практик" ищут компании, где можно просто достойно делать свое дело, не гоняясь за всякими безумными нововведениями ради "красного словца" людей, которые делают на этом имя... Вопрос - правда, какое и для кого...

Мой ответ Дискуссии вокруг Agile могут быть с разным эмоциональным накалом, в зависимости от позиции участвующих. Так же как и все остальные дискуссии. Что касается данной статьи, то я указал на конкретные проблемы у автора приведенной статьи с пониманием темы и владением материалом. При том, что он позиционирует себя в качестве эксперта. Автор, с моей точки зрения, не расставляет акценты, а явно говорит о слабой применимости Agile. При том что в ряде крупных компаний он успешно используется. А статистика говорит о сравнительной успешности Agile-проектов. Провалы внедрения Agile, о которых я тоже знаю, связаны как раз со слабым профессионализмом тех, кто этим занимался. И это характерно не только для Agile, а для многих эффективных инструментов, ставших модными из-за своей эффективности - их пытаются внедрить не разобравшись.

И я отдельно хочу подчеркнуть, что Agile - это вовсе не энтузиазм, а как раз набор организационных и инженерных практик, которых в нем много. Включая интеграционное и регрессионное тестирование, которое автор почему-то выносит за пределы Agile. Ряд из практик Agile я перечислил, отвечая выше Екатерине Филатовой. И да, эти практики работают.

Историю про приписывание провала ObamaCare методологии Agile в статье на которую сослалась Елена Верещагина рассказал в группе GosAgile, которая началась чуть больше года назад с AgileKitchen в Аппарате правительства, на которой Асхат рассказывал, что провал сайта медицинских страховок инициировал как раз обязательное применение Agile вIT-проектах для государства в Штатах.

Коммент Дмитрий Синяев А пруфы привести сможете?

Просто обзор заметок по данной теме лично у меня сформировал следующее мнение (возможно ошибочное) 1. Когда при запуске начались проблемы, ряд СМИ написал, мол обгадились из-за того, что не использовали "современные подходы", то же New Yorker писал что вот Agile, Scrum.

Только вот потом другие порталы писали, что подрядчики по проекту (их было несколько), в частности, те кто пилил front-end и back-end использовали Agile. И что проблема глубже, а использование agile еще не гарантирует, что вы на проекте не обгадитесь.

ИМХО журналисты которые первыми написали, зарабатывали себе очков на неудачном запуске, не особо вникая в детали.

2. Что касается "послужила причиной перехода" - это тоже как-то не вяжется например с тем, что проекты по разработке ПО с использованием Agile реализовывались в 2012 году в FBI. А проблемный запуск Obamacare был в 2013 году. ИМХО параллельные активности, но консультанты Agile считают по-своему.

3. Для проекта, КМК, намного критичнее было, то что его республиканцы сливали, в сенате, в верховном суде и всячески вставляли палки в колеса, это в итоге привело к тому, что в 2014 году была проблема с согласованием бюджета.

4. Сейчас Трамп прикроет всю эту программу и тогда это будут просто выкинутые деньги на ветер, и будет не важно Waterfall, Agile или магия вуду использовались на проекте.

Мой ответ

Пруфы - легко. Тем более, что они есть в моем отчете с AgileKitchen http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 Презентация Асхата http://www.slideshare.net/ScrumTrek/agile-55075828 История HealthCare.gov в вики https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov, история US Digital Service на их сайте https://www.usds.gov/story

Из них видно, что фейл проекта произошел при запуске осенью 2013 года. Отдельные подрядчики могли работать как угодно, но в целом проект велся по классической водопадной технологии. Для меня достаточным признаком является обнаружение проблем с регистрацией практически перед запуском. Что означает отсутствие интеграционного тестирования, а возможно и вообще практики continuous integration в рамках проекта, и отсутствие итеративных поставок конечного продукта. То есть базовых практик Agile. Не говоря о многократном возрастании стоимости.

И поскольку облажались все регулирующие структуры, в которых, по-видимому, сидели апологеты проектного метода, то после этого фейла, в 2014, Обама организовал в составе аппарата Белого дома US Digital Service. Который занялся не только разработкой норм на ведение проектов, но и практической реанимацией HealthCare.gov.

А политика - она поверх этих технических фейлов наворачивалась, это производная. Как не валили проект в сенате, бюджет подрядчики освоили, шутка ли 1.7 млрд $ за сайт, пусть со сложным бэк-эндом.

Мое дополнение. Кстати, на той же AgileKitchen был интересный рассказ Марины Макарчук из Ростехнадзора - о том. что они уже два года перешли на Agile с 3-недельной поставкой релизов для своего основного комплеска из 17 подсистем. Чем избавились от конкретной боли. когда после очередного полугодового релиза всех подсистем 1-2 месяца шло утаптывание их интеграции в боевой конфигурации - при том, что установленные законом 2-недельные сроки для обработки Ростехнадзором обращений других организаций никто не отменял. Теперь все нормально. Правда, чтобы убедить подрядчика, который бsk сторонником классического подхода и уверял, что "Agile не работает" в таких проектах потребовалась эскалация до замминистра. Так вот, Agile работает.

Правда, мои ссылки Дмитрия не устроили, и там пошел разбор на тему качества и доказательности различных ссылок. Кому интересно - читайте, начиная отсюда

Для себя сохраню следующий собственный коммент

Печальный для сторонников классического проектного метода факт состоит в том, что проект разработки HelthCare.gov - государственный проект и он велся по тем методикам проектного управления, которые были приняты в США как стандарт. Там на эту тему есть регулирование. И блистательно провалился. И, более того, по результатам разбора и анализа этого кейса администрацией президента было принято решение не просто наказать виновных или изменить нормы, а создать отдельную организацию, не связанную с предыдущими, которая должна была построить новые нормы ведения IT-проектов. основанные на Agile. И именно этим она занималась как основной деятельностью, заодно работая по конкретным проектам.

Таким образом, провал ранее принятых стандартов проектного подхода был зафиксирован делом, а не словом.

Обсуждение в группе Бирюзовые организации продолжается.

Коммент Igor Panyuta Поддерживаю мнение Елены Верещаги. Во-первых, она практик и занимается реальным делом ежедневно. В вопросах IT её мнение для меня входит в пятёрку самых интересных. Наблюдаем ещё один пример перманентного конфликта между тем, кто делает и тем, кто учит. Воистину – “Кто умеет - тот делает, кто не умеет — тот учит” (Бернард Шоу). Подозрение вызывает уже сам по себе факт очередной активной шумихи. На этот раз это AGILE. Начинаешь разбираться и понимаешь, что по сути это один из инструментов в УП (Управлении Проектами) или PM (Product Management). Этих инструментов существует десятки и сотни. Почему вдруг один из них вдруг стал панацеей от всех бед? Это как если слесарь вдруг будет утверждать, что рожковый ключ на “17” самый главный и универсальный инструмент. И много он таким инструментом наработает? PM занимается не только IT. Круг использования инструментов PM достаточно широк и в бизнесе, и в быту. Во всех случаях инструментарий решения вопросов свой. Не представляю, как можно один единственный объявлять самым-самым? Если вернуться к аллегории со слесарем, то самыми универсальными инструментами являются молоток и зубило, древние и проверенные. Профессионализм связан со знанием как можно большего количества инструментов. Предлагать AGILE как универсальный инструмент? На все случаи жизни? Смешно, Максим. На мой взгляд, приведенная Еленой статья более объективная и взвешенная, упоминаются как достоинства, так и недостатки, ограничения AGILE. Доверия к приведенным фактам выше, чем к эмоциональным восторгам и опровержениям. Метафора с “Карнавальной ночью”? Всё это весело в кино или пока это тебя не касается лично в реальной жизни. А когда останавливается бизнес, останавливается денежный поток – это близко к катастрофе, а репутационные потери посчитать невозможно. Мой личный успешный опыт решения проблем в реализации проектов связан с высокой квалификацией исполнителей и здравомыслием, и никак не связан со знанием инструментария PM. ;-)

Мой ответ

Я тоже практик и занимаюсь реальным делом ежедневно. Коучингом и тренингами занимаются другие. Впрочем, у них - тоже реальное дело. А еще я вижу историю развития Agile и проектного менеджмента, и их взаимодействие. Так вот, в приведенной Еленой статье видно отсутствие владения фактическим материалом человеком, который полагает себя экспертом. И приписывание Agile тех недостатков, которыми он не обладает. Автор почему-то уверен, что практики тестирования в Agile отсутствуют. При этом все провалы из-за поставки некачественного ПО списывает на использование Agile-методов, не потрудившись разобраться. Особо ярким примером выступает история ObamaCare, проблемы с которой автор приписывает методологии Agile, в то время как проект велся именно по классической методологии проектного управления. А провал его осенью 2013 инициировал создание весной 2014 отдельного US Digital Service в аппарате президента, которое начало вводить нормы Agile для ведения IT-проекта и разбираться конкретно с проблемами проекта сайта страховок. Подробности можно прочитать https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov и https://www.usds.gov/story

Далее, именно значительные успехи Agile, которые было невозможно игнорировать привели к тому, что держатели PMBOK были вынуждены включить эти практики в версию PMBOK-4 в 2008. Получилась эклектика. Впрочем, развитие идет, и стандарты подтягиваются вслед за практикой. А практика развивается в рамках Agile. При этом накопленный опыт прошлого - осмысляется и включается. Хотя держатели старых стандартов пытаются представить процесс другим образом - дескать, это Agile - лишь один из инструментов. Так что нет никакой панацеи. Есть разнообразно развивающееся, создающее практики новое - Agile, и есть старое, традиционное которое на это новое заглядывает и передовые практики оттуда забирает когда игнорировать становится невозможно. Нормальная эволюция.

А еще было конструктивное обсуждение с Екатериной Филатовой, с интересными ссылками на ролики.

Вопрос Екатерины подскажите, пожалуйста, где можно прочитать про принципы agile в более прикладном варианте? какая у него автоматизация, механизмы взаимодействия. Аллегория мне понятно - хотелось бы про механику прочитать (у меня IT проект)

Мой ответ тут вопрос сложный, в том смысле что ответ - очень объемный. Agile - это зонтичная конструкция, зонтиком являются ценности и принципы, сформулированные в Agile Manifesto http://agilemanifesto.org (там есть вариант на русском). Под этим зонтиком собираются многие методы, наиболее известные из которых - Scrum и Kanban, есть еще их комбинация Scrumban, Lean и другие. Про Scrum надо читать Сазерленда "Scrum - революционный метод управления проектами", хорошая для ознакомления (но старая, это надо учитывать) книга Книберга "Скрам из окопов" (Scrum from the Trenches), про Lean - "Lean Software Development" Мэри Поппендик. При этом, если говорить про IT-проекты, то к организационным методам надо добавлять технические - DDD, FDD, TDD, BDD, Continuous Integration и Continuous Delivery и многие другие. Автоматизируется все это в любом современном таск-трекере - Jira, TFS, есть специализированные инструменты для ведения досок, коллективной работы и много других. Потому что Agile в IT на западе - просто стандарт. При этом какие именно методы применять - сильно зависит от специфики вашего проекта. Для разных проектов подходят разные методы. Если Вы расскажете, я могу посоветовать подробнее. Можно здесь или в переписке.

Екатерина Про скрам и иже с ними знакома давно, а вот про DDD и прочими "DD" пока не понимаю их расшифровки) Про Agile нашла уже занятное видео, которое отвечает на мой вопрос. может быть будет интересно - делюсь. видео Про DDD можете расшифровку дать?

Еще видео

Мой ответ Первый ролик посмотрел, там понятная организационная конструкция в целом в рамках Agile (при условии, что механизмы, применяемые лидерами профессии и главой племени им соответствуют). Но пока эта конструкция - без организации процессов внутри, в рамках нее можно запускать Scrum или Kanban или другой вариант процесса, в зависимости от характера потока задач. Расшифровка xDD - Domain Driven Design, Feature Driven Development, Test Driven Development, Behavior Driven Development. И это далеко не полный список. А еще есть детальные практики, например. эталонный Scrum предполагает использование user story, однако они могут быть заменены на use case, если это уместно.

Второй ролик - это Книберг, один из мировых гуру, в переводе Вольфсона, который один из экспертов-практиков у нас. По книге Книберга я в 2008 знакомился с Scrum, а позднее - был на его тренинге. В ролике - классный ликбез и основы для знакомства с Agile. И от этого можно отталкиваться.

Продолжение обсуждения в комментариях на FB. Для меня много ценного, различные точки зрения. Сохраняю и для себя и для других читателей.

Комментарий Екатерина Филатова Все разговоры и непонимание происходит из-за того, что каждый по-своему видит Agile... Кто-то знает, что это манифест с 4-мя пунктами, а кто-то видит в этом целый инструмент. На сколько я понимаю, Agile - это религия) Люди знают, что убивать опасно, но им нужны были 10 заповедей. Мы все давно работаем по agile и вот только сейчас узнаём, как этот зверь называется)) (я про себя) теперь могу форсить, рассказывая "невеждам" про "Эджайл" )) Предполагаю, что ваши различия во мнениях имеют общую правду в корне, в глубине души.

Мой ответ Если б люди добирались до ценностей манифеста (которых 4) и принципов (их еще 12)... У очень многих цепочка рассуждений обрывается гораздо раньше: "непривычное -> много говорят -> фуфло" или "непривычное -> много говорят -> не для меня -> рационализируем". А потом другие читают подобную рационализацию, как в приведенной выше статье и получают подтверждение своей оценке. То есть срабатывает стереотип, отвергая непривычное. В принципе, хороший стереотип, позволяющий быстро принимать решения, особенно в современном мире.заполненном рекламой и информационным шумом. Только надо уметь во-время от него отказываться, чтобы не оказаться в прошлом. И начинать разбираться самому. А это было тяжело во все времена, люди часто глухи к новому. И, что интересно, даже реакция Грефа, который поглубже посмотрев на Agile почувствовал себя лузером(!) стереотипы многих людей не пробивает. Они ж лучше знают :) Вот так.

Так что правда - она есть, но не все включают ум, чтобы до нее докопаться.

Екатерина Филатова Максим Цепков )) у меня дилемма)) вы говорите справедливо, но я не понимаю, зачем вы это говорите. Всё правда.

Мой ответ Я это говорю чтобы побудить и автора комментария и, главное, читателей разобраться в Agile глубже, а не поверхностно отвергнуть непривычное.

Agile - это не религия. Это набор ценностей, позволяющих сотрудничать с миром и приносить ему пользу, и набор методов, способов и инструментов, позволяющих это сделать - первоначально в области IT, но сейчас это расширяется. Познакомившись с ними и начав применять можно работать лучше. Естественно, выбирая конкретные инструменты из большого набора, подходящие для конкретной задачи.

Екатерина Филатова Максим Цепков теперь поняла. Мне свойственно иронизровать. Иногда это приводит в замешательство. Религия - это метафора. Сам по себе "эджайл" не инструмент. Инструменты внутри этой красивой коробочки, как 10 заповедей внутри религии.. мы опять же говорим об одном и том же, но под разным углом. Мне метафора про карнавальную ночь понравилась. Она иллюстрирует эджайл.

Мой ответ Понятно. Просто сравнение Agile с религией я слышал от многих с негативными коннотациями - как тотальную догматичность мышления его сторонников. Догматичные сторонники, конечно, тоже встречаются. как у любой идеи, но их немного. Но к подобным сравнениям я поэтому отношусь настороженно. А мы с Вами действительно во многом говорим об одном и том же. И рад, что понравилась метафора.

И еще один содержательный тред комментариев Елена Верещага 25-28.12 (перенесено позже)

Максим, спасибо за столь подробный ответ на мой комментарий.

Признаюсь я несколько “утонула” в том объеме информации, которую Вы вытащили на поверхность данного контекста ))

Прежде всего, хочу сказать, что при углублении в тему - вижу довольно много общих точек соприкосновения - мысли, что Вы излагаете, мне также созвучны. И в этом права также Екатерина, которая заметила, что часто мы по-разному понимаем нечто или напротив - разными словами называем одно и то же.

Какие высказанные Вами идеи мне созвучны:

  1. Профессионализм - прежде всего. Т.е. многие провалы связаны с нежеланием или неспособностью участников проекта разобраться в используемых ими инструментах - технических или организационных, новых или ранее существующих;
  2. Agile включает в себя набор вполне конкретных технических (инженерных) и орг практик. Это не религия.
  3. Выбор подходов и практик нужно делать под задачу и под проект. Где-то подходит одно, где-то другое. Например, глупо пытаться натянуть подходы из разработки front-end систем (web-интерфейсы, например) на системы класса DWH. Разные классы задач требуют разных подходов и разных способов их применения.

Далее под этим комментом я напишу еще несколько мыслей - в продолжение

С некоторыми суждениями я готова поспорить:

  1. Противопоставление Agile и классического управления проектами - на мой взгляд, это неверно. Т.к. Agile является скорее развитием - одной из веток управления проектами и продуктами. Действительно, PMBoK включает в себя Agile. Но это не говорит о том, что что он признает свою несостоятельность. Просто Agile стал частью целого - наряду с другими возможными подходами и практиками.
  2. Не берусь обсуждать приводимые автором проекты (я слишком мало про них знаю). Но из своего опыта могу сказать, что минусами Agile.. точнее минусами его конкретных внедрения являются многое из того, что называет автор: долгосрочное планирование развития системы (планирование спринтов не является достаточным для получения результата в нужный срок с нужным качеством), интеграционное взаимодействие систем (это актуально именно для крупных компаний - т.к. в одном ИТ-решении может участвовать несколько разных систем - и нужно обеспечить их слаженное взаимодействие и готовность функционала к определенному моменту), комплексное тестирование (TDD хорошо решает вопрос внутреннего тестирования, однако комплексное тестирование часто остается “за бортом”).
  3. Не думаю, что автор, который себя позиционирует как Agile-эксперт, заинтересован в том, чтобы как-то нивелировать этот подход. Это было бы странно. Впрочем, я его не знаю. Поэтому, давать тут развернутых комментариев опять же не могу. Однако многие мысли мне кажутся разумными. Действительно, Agile гораздо проще внедрять в локальных маленьких командах, нежели в крупных компаниях, где самыми большими рисками являются как раз интеграционные аспекты. Легко доработать отдельную форму для пользователя. И гораздо сложнее поменять процесс, где задействованы разные системы и люди. Поэтому, действительно важно дать этому внимание. А не превращать Agile в “религию” и окрашивать исключительно радужный окрас. И если в ряде случаев есть наработки и практики, которые хорошо работают и решают ряд проблем - почему их не продолжать использовать? Зачем внедрять “новые ради нового”? Такие вот “инновации ради инноваций”, а не смысла. Впрочем, я опять несколько увлеклась. )) Прошу меня простить.
  4. Насчет Continues* (integration, delivery etc). Это довольно сложная история. Наверное, есть проекты, где это уже сейчас применяется - в ИТ-компаниях. Но не всегда это просто. Например, в случае работы с крупными БД (я специализируюсь в области DWH) - дело осложняется тем, что мы имеем дело не просто с “поведенческим аспектом”, а с хранимыми огромными массивами данных. И это не так просто -исправить в случае чего. Гораздо проще предотвратить. И здесь во многих случаях важнее не скорость, а качество. Кроме того, предъявляются требования к качеству и целостности данных, не которые не должны быть нарушены. “Поведение” и “Хранение” - это разные информационные аспекты. И методологии работы с ними тоже имеют отличия.
  5. “Agile - наше все” - не соглашусь. Например, в нашей области полный переход к проектам "по Agile в чистом виде" выглядит неразумно и как раз приводит к провалам. Начиная с управления требованиями - agile.. точнее неправильно выстроенные процессы по agile позволяют Заказчику необоснованно менять их кардинальным образом. Вместе с тем, накоплены работающие подходы управления требованиями и ожиданиями Заказчика, которые позволяют избежать краха проекта - когда из-за метаний и многочисленных изменений в итоге не готово ничего. Почему же их не использовать? Крики “ТЗ запрещено - у нас Agile” - это мой страшный сон, и не только мой ((( Заканчивая управлением роадмапом развития системы - средне- и долгосрочным планированием. Когда слышишь фразу “у нас запрещено оперировать сроком больше 2х недель” - становится жутко.. а потом - весело ))) Работающим подходом является гибридный вариант - когда разработка ведется в scrum-спринтах, а предварительный анализ и дизайн (проектирование) - выносится за скобки. Также после внутреннего тестирования есть этап сборки и общего тестирования (может включать в себя интеграционные и нагрузочные тесты). Поэтому, я бы не следовала догме “Agile - наше будущее, все остальное - отживший нафталин”.

Максим, в любом случае, спасибо за Ваше неравнодушие, а также за стимуляцию лично моего развития в теме - Вы подняли достаточно большой пласт информации, куда стоит посмотреть.

Было бы интересно продолжить разговор предметно - разбирая конкретную практику из арсенала Agile и где она хорошо применяется, какие могут быть проблемы и почему.

Также замечу, что мы похоже, вышли за пределы круга Agile - все-таки не все *DD имеют к нему непосредственное отношение. По кр.мере, для меня эта связь на данный момент не очевидна.

Максим Цепков Елена, я очень рад, что мои комменты вызвали такой отклик. По пунктам, которые вы затронули в комментарии, я отвечу детально (только уже завтра), потому что их интересно разобрать конкретно. Но если говорить в общем, то у нас различается взгляд на логику развития ведения IT-проектов, которая породила Agile.

В Вашей логике Agile - преимущественно организационные практики (хотя не только они), которые родились как развитие проектных практик PMBOK и по мере вызревания были в него втянуты.

С моей точки зрения, Agile возник наоборот, как резкое отрицание PMBOK и вообще процессного подхода (который достаточно ярко проявился в RUP). Отрицание начал еще Том ДеМарко в 1987 "Человеческий фактор", и оно очень ярко выражено в первой редакции книги Бека Extreme Programming и Agile-манифесте, который как раз декларирует иные ценности. Далее он развивался, порождая собственные способы IT-разработки (Scrum - первый массово успешный из них), в том числе, используя ранее наработанные практики как источник идей, но сильно адаптируя их к собственным ценностям - в соответствии с диалектикой развития "тезис-антитезис-синтез". А когда успех стал очевиден - пошел еще обратный вектор.

При этом ряд людей восприняли Agile в конструкции ярко выраженного отрицания классического подхода и до сих пор это высказывают, возражая против синтеза.

Характерно, что наши различия во взглядах, как я вижу, больше касаются именно представлений о логике развития, а вовсе не взгляда на идеальное представление об IT-разработке, которое у нас обоих синтетично включает множество практик.

Елена Верещага Максим, спасибо за интересную дискуссию! Буду ждать Ваших детальных комментариев. А "свою историю" про Agile я напишу позже - уже видимо, послезавтра ))

Максим Цепков Елена Верещага Отвечаю по пунктам, как обещал.

1. Про Agile и PMBOK я уже написал в своем комментарии, они противопоставлены логикой развития, и тем, что для нас целое - Agile, втянувший лучшие практики классического подхода, или наоборот, классические подход, втянувший (с моей точки зрения - лишь попытавшийся) втянуть лучшие практики Agile. Для меня Agile и классика - это разные mindset, конструкции устройства мира. При этом я понимаю и могу рассуждать в обоих, но Agile считаю следующим этапом развития.

2. Долгосрочное планирование является проблемным независимо от Agile, про это есть множество исследований. И интеграционное взаимодействие тоже. Так что "а у нас Agile" - это просто очередная причина. Если смотреть глубоко, то Agile утверждает следующее: (а) долгосрочное планирование не должно быть фетишем; (б) трезво оценивайте свою способность к реалистичному планированию. И дальше как практический способ - держите product backlog на том горизонте, на котором можете, на коротком горизонте (1-3 месяца) он должен быть конкретным и пригодным для детального планирования спринта, а на длинном (полгода и более) - достаточно детальным для представлений о развитии продукта. Сроки - ориентировочные. В обучение Product Owner'а это входит (правда, я проходил тренинг Jeff Patton, он гуру, говорят, все бывает по-разному).

Что касается интеграции. в том числе от разных подрядчиков. то как только Заказчик жестко требует 2-3 недельного периода выпуска обновлений на пром, подрядчикам просто некуда деваться от налаживания интеграционного тестирования. На эту тему есть характерный кейс Ростехнадзора (там подрядчик у 17 подсистем был один, но команды разные). Классический выпуск приводил к тому, что после релиза раз в полгода комплекс 1-2 месяца приводили в чувство, а трехнедельные релизы это устранили. Кейсу уже 4 года, Заказчик счастлив. Подробности можно посмотреть http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 (рассказывала Марина Макарчук, она - Заказчик).

Подводя итоги: трудности есть, но они не в методах, а в головах. Метод как раз жестко нацелен на то, чтобы проблемы были решены, ты не можешь выдать DoD "мы внедрили метод", не решив эти проблемы.

3. Я тут посмотрел автора поглубже. Если пойти на сайт компании, где автор - CEO, то компания ПРОДАЕТ Agile и DevOps крупным заказчикам. Либо автор продает то, во что не верит, либо журналист исказил его мысли до неузнаваемости. И получается. что к статье нельзя относиться, как к мнению эксперта. При этом, помимо CEO в компании два человека "старой школы"...

Конечно, Agile проще внедрять в маленьких компаниях, но это - вообще тривиальная мысль. Что, скажите, сложнее делать в маленьких компаниях. чем в больших? Разве что вести себя деструктивно и насаждать бюрократию :) Так что эта мысль не стоит большой статьи. Автор-то при этом ничего не пишет про то, как в больших компаниях это делать. А за развитие Agile тут наработаны практики и методы, например, SAF.

Xто касается "инноваций раде инноваций", то мы тут недавно обсуждали это дело, и возникла гипотеза, похожая на правду, что ряд менеджеров внедряет новое как приобретает новые гаджеты - все надо попробовать. При этом еще есть исследования, которые показывают. что регулярные изменения для компаний в целом очень полезны :)

4. Continuous Integration, на мой взгляд, must уже 10+ лет (хотя я понимаю, что есть реликты), с delivery сильно сложнее. Тем не менее, есть крупные компании (например, badoo), где это реально применяется. Есть много разных практик, как это делать, в том числе для разных сложных проектов. Включая DWH, такие рассказы я тоже слышал. Фишка в том, что при непрерывной поставки мы делаем малый квант изменений, который проверить и даже исправить гораздо проще, чем большой. И в некоторых компаниях именно так и делают. Если интересно, можно обсуждать уже технические задачи, опыт организации обновлений при том, что работа идет с большими массивами данных у меня есть.

5. Неправильно выстроенные процессы и отсутствие головы у тех, кто их выстраивал приводят к большим проблемам независимо от того, по какой методологии это все делается. А крики про то, что нельзя оперировать сроками больше 2 недель свидетельствуют лишь о незнании предмета кричащими.

На самом деле, в Agile есть довольно много практик работы с требованиями. Userstory с планированием релизов по MVP. Use case, как альтернативный вариант, при чем он не так давно был довольно интересно адаптирован Якобсоном для гибкого планирования (UseCase 2.0). Domain Driven Design для корпоративной разработки. Сложная архитектурная работа в SAF.

B при этом есть отдельные практики. касающиеся того. как предотвратить необоснованные метания, но сохранить требуемую гибкость. Ведь основная-то проблем - именно в тоем, что характерный временной лаг изменений бизнеса во многих областях - 2-4 недели. И IT должно успевать, иначе оно становится ограничением для бизнеса. Такой сейчас мир.

Елена Верещага Максим Цепков , спасибо! Как всегда - детально и обстоятельно.

Позже соберусь - и тоже приведу примеры.. А сейчас за неимением времени отвечу коротко.

В моем понимании "чистых методологий" не существует - ни Agile, ни RUP не внедряется в чистом виде - а "пилится под себя". То, что развитие состоит в том, что отрицаются некие предыдущие подходы - да, в этом собственно оно и состоит. Но никогда я не видела внедрение какой-то методологии "из коробки". А всякие попытки сохранить "чистоту подхода" как раз и приводят с высокой вероятностью к провалу. Однако соглашусь с Вами, что есть ключевые принципы - и их надо придерживаться - ради чего это и затевается (нужно понимать - какая проблема прежнего подхода решается и за счет чего). Вот тут как раз хотелось бы остановиться подробнее. Но не в этот раз ))

И в чем, мне кажется, мы с Вами сходимся, но как бы с разных сторон - это в том, что во многом все зависит от специалистов, применяющих метод, нежели от самой методологии. В хороших руках любая методология будет "жить". Проблемы провалов связаны как правило, не с методом ведения проекта - а как оно делается.

Долгосрочное планирование - всегда сложность и искусство. Проблема в том, что многие с криками "у нас Agile" на это забивают. Действительно - зачем, раз так сложно? Проще с шашками.

И поймите - я не против Agile. Я за! )) Я прекрасно вижу ограничения того же RUP. Там есть хорошие идеи и в этом есть развитие. НО! Меня коробит, когда это романтизируется, охватывается ореолом "инновационности" и преподносится как "серебряная пуля". К тому же он вовсе не в-новинку - об eXtreme Programming заговорили (а кое-где и внедрили, правда те еще приколы были) более 10 лет назад...

В любом случае - продолжаем беседу... Обменяться живым опытом (как + , так и -) всегда интересно! ))

Максим Цепков Про внедрение методологий подход классики (RUP, PMBOK) и Agile тоже кардинально отличается. Классика говорит - возьмите исчерпывающий многостраничный guide, вычеркните ненужное и используйте. Agile говорит другое - возьмите простой метод "из коробки" - Scrum, Kanban, внедрите "как есть", а потом - запустить совершенствование, точки, где это происходит процессно встроены в метод (ретро). При совершенствовании - используйте набор практик как готовый, а не подходит - придумывайте свое. Но при этом есть иерархия сверху-вниз, от ценностей и принципов к конкретным практикам, и трассировку надо сохранять.

В инновационности и романтике надо разбираться более конкретно - потому что в чем-то она есть, а в чем-то - нет. XP и Scrum появились 15 лет назад, но при этом продолжают развиваться, а применение Scrum вне IT, что сейчас делают - является определенной инновацией. То есть надо работать прагматично.

А те, кто продает серебряные пули и светлое будущее - они были, есть и будут, и будут продавать все новое, вернее, все КАК новое. Их породил маркетинг начала 20 века. Это не проблема Agile, это особенность развития современного мира. А он - таков как есть, другого у нас нет, живем в этом.

И да, продолжаем беседу!

Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.

Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал [Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.

Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.

Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.

А теперь - Дракон.

Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.

Из отзывов ведущих

Вадим Овечкин: однин из самых интересных эфиров про #аgile - Agile-трансформация
Олег Смирнов: согласен, очень интересный эфир получился!

После передачи на FB было обсуждение с Юрием Ященко, принес ли Agile что-то новое по отношению к традиционному менеджменту и проектному подходу, и что именно. Нельзя сказать, что участники убедили друг друга, но содержание стоит того, чтобы его сохранить - что я и делаю. Там два трека, но с некоторого момента комментарии шли параллельно.

Yuri Yaschenko Очень здорово, что проектные команды разработчиком программного обеспечения создают для себя оптимизированные методологии. Только вряд ли это нужно канонизировать. Ничего революционного и инновационного в Манифесте нет, просто его видимо не понимают правильно. Я уже об этом как то писал. И внедрение ИТ , совершенно не означает изменение менеджмента! Кроме того, слова, что agile - это отрицание старого...! Ну зачем так? Эпоху управления проектами делить на до scrum, и после не скромно кажется мне!

Вадим Овечкин Там вроде же говорилось, что agile большевизм это не хорошо
Максим Цепков Юрий, вы почитайте первую редакцию книги Кента Бека про Экстремальное программирование. Там - революция, протест против классического подхода и RUP. И она передает дух Agile. В поздних редакциях Бек смягчил многое - но тогда Agile уже окреп и стал зрелым. И это - естественная диалектика развития. Но чтобы разбираться в нынешнем состоянии надо понимать логику развития, знать историю - которая была именно такой.
Внедрение IT - не означает изменение менеджмента. Я говорил про другое: бизнес развивается, и перед менеджментом встают новые вызовы, на которые классический менеджмент не знает ответов. Об этом можно читать у классиков - Питер Друкер "Вызовы 21 века", но начинал об этом он писать в 1980-х, в каждой книге глава "вызовы менеджмента будущего". В IT эти вызовы пришли самыми первыми. Чем IT отличается - тоже классика, Том Демарко "Человеческий фактор", 1987. Agile - ответ на эти вызовы, и это - реально альтернативная версия менеджмента. Сейчас он идет в другие отрасли.
Yuri Yaschenko Я прокомментировал начало! Это очень важно! Нужно обязательно, считаю, разобрать сущность Манифеста
Yuri Yaschenko Я ни разу не видел данного обсуждения! А это, на мой взгляд, с высокой вероятностью ,может внести ясность значительную...
Максим Цепков Юрий, кладешь рядом PMBOK 2-3 версий вместе с RUP с одной стороны, и Agile Манифест с другой. Принципиальная разница для меня - очевидна. PMBOK-5 попробовал в себя инкорпорировать Agile, не называя его явно - получилась жуткая эклектика. Если для Вас это про одно и то же - значит у нас сильно разные картины мира.
А сущность манифеста за 16 лет разобрана, обсуждена и оттранслирована многократно, в том числе авторами манифеста. Читайте.
Yuri Yaschenko Максим Цепков я очень давно работаю в процессной системе управления с практикой управления проектами, и это в крупных нефтегазовых проектах (программах). Всвязи с чем, понимаю любые интерпретации , можно сказать, с полуслова! При этом признаю виденье каждого, но не возведённые в Канон! Максим, в Ваших словах о Манифесте вижу значительную вероятность не всестороннего, интегрированного понимания! Считаю, что это нужно обсуждать глубоко, и всесторонне!
Yuri Yaschenko Максим Цепков так может быть причина в том, что Свод знаний.... нужно глубже понять?
Yuri Yaschenko Но даже вопрос то не в этом! Разве можно принципы управления проектами разработки программного обеспечения возводить в ранг Канонов управления проектами вообще!
Yuri Yaschenko К примеру первый из четырёх: Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов! Люди это ресурсы любого процесса, а их взаимодействие - есть сам процесс, без инструментов управления взаимодействия не обеспечить! В системе целеполагание перспектива развития персонала является базовой, от неё зависит качество процессов, а от их эффективности лояльность заказчика! В управлении проектами это область управления ожиданиями заинтересованных лиц (людей), и область управления качеством проекта.... могу продолжать.
Yuri Yaschenko Второй: Работающий продукт важнее исчерпывающей документации! Карта местности, не есть местность! Матрица качества проекта, используемая в управлении - все перекрывает! Но ведь Ее нужно уметь использовать!
Yuri Yaschenko О третьем и четвёртом: сотрудничество с заказчиком и готовность к изменениям тоже можно кратко - это все области управления проектом! Те же ожидания заинтересованных лиц и всеобъемлющее управление изменениями по всем областям! Извиняюсь за банальности!
Максим Цепков Юрий, работа со стейкхолдерами и управление их ожиданиями появилась в PMBOK версии 5 - это 2013 год. И это - догоняющее развитие стандарта, отстающее на полтора десятилетия, вслед за успехами Agile, которые к этому времени уже невозможно игнорировать.
А первый принцип про Людей и взаимодействие до сих пор не понят в классическом проектном управлении, он принципиально не может быть там отражен. Потому что люди - это НЕ ресурсы, а их взаимодействие - НЕ процесс. Сведение людей к ресурсу - принципиальное упрощение в рамках традиционного менеджмента. Которое было справедливо для индустриального общества, и перестает работать в нынешнем обществе. И, что интересно, классики менеджмента это понимали, я опять отсылаю Вас к Питеру : Друкеру.
Yuri Yaschenko А Я Вас ещё и к Демингу! Я говорю о начале - первой половине 20 века -Возрождении в менеджменте понятия Качество! А труды П. Дракера являются для меня настольными. И работаю Я в реальных системах управления всю свою жизнь!
Максим Цепков Юрий, я совершенно не ставлю под сомнение Ваш опыт работы в реальных системах управления. Просто он относится к системам управления индустриального общества. Которые были сформулированы в начале 20 века Гантом и Фордом, а потом продолжены Демингом и Друкером. И сейчас это перестает быть актуальным, мир меняется. Друкер в своих книгах с 1980-х писал о вызовах менеджмента будущего, в которых объяснял - что именно меняется в индустрии и несет новые вызовы, с которыми существующие практики не смогут справляться, и почему именно они не смогут. Это хорошо сформулировано в Энциклопедии менеджмента, которую под его руководством делали как компиляцию его же трудов в начале 21 века. А несколько раньше, в 2001 он счел этот вопрос важным и посвятил отдельную книгу "Вызовы 21 века". Я ее не буду пересказывать, потому что у него - лучше написано. И сейчас эти вызовы - уже пришли.
Yuri Yaschenko Максим Цепков Максим, вызовы то пришли, только мало кто из может принять! Как в песне Машины времени: " и лишь тогда вдруг понял Я , как нас вокруг осталось мало!"
Yuri Yaschenko Имена Друкера и Деминга, всуе упоминают многие, только на практике не признают, и не руководствуются их знаниями! И это печально! Примитивизм не есть хорошо! Это напоминает произведение , кажется Толстой, - Кысь, в котором, в послеядерной Москве, Вождь, как будто бы изобретает и приносит выжившим инновации - коромысло, и др.!
Максим Цепков Примитивизм - это плохо и печально. Равно как и слепое преклонение перед авторитетами. Кто ж с этим будет спорить? Но я не слишком понимаю, какое отношение это имеет к нашей дискуссии. Потому что мои ссылки на Друкера - на конкретные книги и тезисы, которые он высказывает в аргументацию моего мнения. Это не упоминание всуе.
И если Вам кажется, что Agile похож на откровения вождя, подглядывающего в книги по менеджменту и выдающего их за свои открытия, то Вы ошибаетесь. И именно с помощью Agile IT принял и успешно ответил на вызовы современного мира, дав новую ветвь менеджмента.
Yuri Yaschenko Я совершенно не против успешного использования методов в проектах IT. Это так здорово! Только не стоит возводить это в ранг всеобщей революции для всех проектов!
Максим Цепков Это я, может, излишне пропитался современным духом евангелизма нового. Но с другой стороны, в IT - революция совершилась. Более сложные проекты - это системная инженерия: атомные станции, нефтяные платформы, космические проекты. Левенчук говорит, что она забирает методы IT с отставанием на 10 лет. Поэтому решил не ждать, и переносит туда OMG Essence, который в IT является следующим шагом - и делает это при поддержке и в коммуникации с INCOSE.
Yuri Yaschenko Для любой революции важна революционная ситуация! А что до IT, то это сегодня моно вид деятельности, находящийся в постоянном рев. движении, кто же против. Только инновации, это не исключительное качество и тенденция IT. Удачи Вам!

Yuri Yaschenko Все принципы agile - манифеста , просто пересказ отдельных принципов системы качества, и управления проектами! И никогда ИТ архитектор не ходит впереди процессного!

Максим Цепков Юрий, это - не не так. В 2001 году, а это - год принятия Agile Manifesto, процессное управление так же находилось в стадии формирования, PMI был создан в 1996, а PMBOK существовал только во второй версии. Я не читал ту 2 версию, но третью версию 2004 года я читал. И принципы Agile Manifesto не являются ее пересказом.
Если мы говорим про систему управления качеством, то необходимо пояснить, что именно Вы имеете ввиду. Потому что есть ITIL, который относится именно к качеству IT-проектов, и его первые версии датируются теми же годами.
Процессные архитекторы, естественно, появились раньше, начиная еще с начала 20 века, Ганта. Но это не имеет отношения к проектному управлению, развитие которого, как раз было инициировано развитием IT. Так что эти вещи не надо смешивать.
Yuri Yaschenko Качество это СМК
Yuri Yaschenko Проект - это особый вид бизнес процесса, только не моно, а межфункциональный! Отрицать это, значит отрицать системность!
Максим Цепков Если СМК это системы менеджмента качества, они же Quality management system или Total quality management, то это все как раз следы уходящей эпохи индустриального общества. которые интенсивно развивались в 1980-1990 (можно смотреть историю стандартов). И их адаптация в IT - это RUP и ITIL. Которые НЕ работают, эта попытка провалилась, чему свидетельство и статистика и многочисленные провалы проектов. Если бы она была успешной, Agile бы не возник, просто в нем не было нужды. Agile сформулировал исчерпывающий список принципов - и ими ограничился. А еще - принципиально поменял подход к выбору средств их достижения.
Максим Цепков А проект - это не особый вид бизнес-процесса. Потому что бизнес-процессы строятся как повторяемые конструкции деятельности, обеспечивающие стабильный результат известным способом, а проекты предназначены для достижения уникального, ранее не создаваемого результата. Process management и Project management - разные научные дисциплины со своими стандартами, и своими организациями, которые ими занимаются. И все это - части менеджмента как дисциплины об управлении. При чем здесь системность - я не понимаю. Как раз она состоит в том, чтобы не смешивать различные вещи, а различать их.
Yuri Yaschenko Agile - проекты разработки программного обеспечения. Я уже повторяюсь. Уходящая эпоха - это источник, и при том не повторимый, знаний! Просто ими нужно делать, и научиться пользоваться на практике. Я искренне желаю Вам принять это, а не отрицать.
Yuri Yaschenko Максим Цепков Вот, в том числе, по этому управление проектами и не может нормально внедряться. Проект - это именно особый вид бизнес- процесса! Притом всегда, он носит характер инновационный! В P2M это прямо в наименовании!
Максим Цепков Так я и не отрицаю, что надо пользоваться старыми знаниями. в этом я с Вами совершенно согласен. Я просто говорю, что в соответствии с законами диалектического развития (сформулированными уже несколько эпох назад), начавшись с отрицания, Agile по мере становления перешел к синтезу, инкорпорированию в себя практик прошлого с их адаптацией к новым условиям. И делает это вполне успешно, если замерять по лидерам. Хотя некоторые конкретные люди из мира Agile этого до конца не осознают, и продолжают ограничиваться отрицанием - но это надо разъяснять.
Максим Цепков Yuri Yaschenko Все-таки, про проект как особый вид бизнес-процесса, можно ссылочки на понятийный аппарат? Потому что я сейчас еще раз бегло посмотрел спектр понятий и историю и это подтверждает мое впечатление про две разные дисциплины, одна из которых занимается организацией процессов предприятия и их оптимизацией, а другая - организацией управления проектами. При этом внутри проектов тоже выделяются процессы, однако в это понятие вкладывается несколько другой смысл.
Yuri Yaschenko Максим, я Вас понимаю очень хорошо! Практика большая. А Вы посмотрите на любой Бизнес, как на систему компонентов, коими являются монофункциональные виды деятельности. Деятельность можно рассмотреть либо как бизнес- процесс, либо как сумму бизнес- процессов. Но в любом Бизнесе есть невидимая часть деятельности - межфункциональная. Она приглашает огромное количество человеческих ресурсов! Проекты из этой группы. Игнорировать это вредно для эффективности деятельности! Попробуйте разложить всю деятельность бизнеса как систему на 100% компонентов. В комментариях сложно все рассказать!
Yuri Yaschenko По поводу процесса(деятельности)- это по сущности взаимодействие всех ресурсов. В том числе человеческих. И как не странно бы это слышалось, человеческий ресурс тоже имеет полезный срок использования. И при этом является самым не уважаемым! Причина - в его способности выживать, и воспроизводиться!!! Увы как не странно, но это реальность!
Максим Цепков Юрий, в известном мне понятийном аппарате далеко не любую деятельность можно рассмотреть как процесс или сумму процессов. Через процессы описывается та деятельность, которую можно разложить на последовательность операций, возможно с ветвлениями, приводящих к результату. Для чего, в частности, созданы BPM-диаграммы. C организацией процессов работает process management. Реализация проектов не сводится к процессам, хотя и включает их, ввиду инновационной составляющей в проектах, и с ней работает project management. А еще есть case management, когда есть нормирование деятельности по результату, а не про процессам, однако определенные стадии и приемы могут быть выделены - так работают врачи, юристы и еще ряд отраслей, и с этим способом работает дисциплина case management. Это все - разные виды менеджмента. А еще есть деятельность, которую не получается описать регулярным образом, как прозрачный ящик, в ней мы можем говорить о бизнес-функциях, описываемых как черный ящик.
А люди - они могут быть рассматриваться как ресурс для организации процесса, а могут рассматриваться принципиально по-другому, как активные самоорганизующиеся субъекты (агенты), достигающие собственных целей в кооперативной работе. И именно таким образом их рассматривает Agile.


« первая ‹ предыдущие 100 последняя »

Войдите, чтобы комментировать.

2020-10-25: экскурсия в Oil Energy - день второй

Второй день в Oil Energy начался с экскурсии на производство. Посмотрели пару производственных цехов и лабораторию. Непрерывное производство, каждый цех обслуживает смена из двух рабочих, задача которых - засыпка исходных смесей в соответствии с рецептурой под выпускаемую партию продукции, а потом - текущий контроль показателей процесса и подстройка по необходимости. Потому что влияет текущая влажность воздуха и другие изменяющиеся показатели, плюс само оборудование может требовать смены расходников и подстройки. Кроме рабочих на производстве - технолог и инженер-исследователь, которые ведет текущие сложные анализы и испытания образцов готовой продукции из каждой партии, а также экспериментируют, разрабатывают новую рецептуру. Производство у них уникальное и часть продукции в России делают только они, а в мире еще Штаты, Германия и Китай. При этом некоторые продукты они делают по уникальным рецептам собственной разработки. В их числе - задвижки из растворимых сплавов, это инновационная технология. Есть свой литейный цех, часть сплавов - тоже собственной разработки, но на другой площадке, этого мы не видели.

Ну а потом - продолжили знакомство с системой управления компании. Был короткий раунд ответов Дмитрия Зацепина на вопросы. И в нем прозвучал очень интересный и неожиданный, глубинный тезис о том, зачем ему все-таки не просто строить в компании самоуправление, а отдавать в собственность? Он отчасти отвечал на этот вопрос вчера, но сегодня это было сформулировано по-новому.

Мир развивается. 170 лет назад можно было владеть деревенькой, где 300 крестьян или плантацией с неграми, они работали, болели, могли умирать, но это было имущество, которое можно было свободно продать. Это было в норме. Сейчас деревенькой владеть нельзя, а компанией - можно. Хотя в чем разница? И там и там жизнь людей связана и они зарабатывают на жизнь. Хорошо, если дело происходит в отрасли и месте, где рынок труда свободный, и люди могут уйти из компании, если изменения от нового владельца не понравились. А если моногорода, и люди сильно привязаны? В общем, имеем явный перекос, в чем-то реликт рабовладения. Собственность коллектива на предприятие - не позволяет этого.

Началось это не вчера. В конце 19 века, после смерти Карла Цейса его компаньон передал компанию в совместное управление сотрудникам, государству и университету. Бош, Ролекс и Глобус тоже принадлежат сотрудникам, хотя юридически это оформлено по-разному. И Дмитрий решил последовать этим идеям. Подробности про концепцию steward ownership можно прочесть на сайте http://purpose-economy.org/, саму идею Дмитрий почерпнул у Армина Штоернагеля, я упоминал об этом во вчерашнем отчете. И она - отозвалось. Это - то изменения мира, об участии в котором он сможет с гордостью рассказать внукам.

Еще в вопросах были уточнения про премии. Я, в общем уже написал об этом во вчерашнем отчете. С развивающими кругами понятно - они зарабатывают деньги и могут забрать в виде дивидендов 20% прибыли. А вот поддерживающие круги - что, сотрудники развивающих кругов действительно выплачивают премии поддерживающим кругам, хотя могут взять эти деньги себе и поделить? Ответ - да, такие случаи были. Хотя деление премий - довольно свежий процесс проходил в компании всего два раза. До этого деньги держали в резерве на возможные последствия выездной налоговой проверки. Так что процесс - не устоялся, после второго раза в компании была рефлексия, выявили напряжения, поняли косяки и решили, что решили, что в следующий раз поправят. НЕ Дмитрий решил, а совместно, это - часть самоуправляющегося процесса.

И, как говорит Дмитрий, ошибаться - нормально, это принцип социократии - как только достаточно хорошо и безопасно для эксперимента - делаем. И знаем что можем ошибиться, потом поправим. Эта штука звучит рефреном в очень многих ответах.

Что касается остальной прибыли, то 10% идет основателям, не более 40% реинвестиция в текущие бизнесы и не менее 20 реинвестиция в новые бизнесы. Инвестициями занимается стратегический круг. Если говорить о будущем, то они идут к экосистеме бизнесов, разделению на отдельные, и там ориентировочно 50% остается внутри, а 40% идет в экосистему. Экосистема будет поддерживать бизнесы, в том числе и деньгами. Правда, как обычно деньги надо возвращать, а за кредиты - платить ограничением самостоятельности.

Позднее был еще один такт вопросов, я вынесу это сюда.

Вопрос о конфиденциальности информации. Финансовые показатели и многое другое у вас открыто для сотрудников - в этом нет проблемы? Ответ - есть принцип прозрачности: запишите все и откройте, если нет причин закрывать.

Да, юристы, бухгалтеры, безопасники часто возражают:

- Это может попасть конкурентам.
- И что?
- Ну, они могут использовать?
- Как?

Если покажут потенциальные риски и вред - то да, надо закрывать.

Для них конфиденциальны следующие вещи: формулы, чертежи, устройство линий, поставщики (есть уникальные). Это - закрыто с ограниченным доступом, остальное открыто, цены и клиенты - нет смысла, все знают. У других - по-другому может быть. Важна осознанность.

И про то, какой Дмитрий видит компанию или экосистему компаний в будущем для людей. Он видит ее как пространство личностного роста. Так, чтобы человек, на каком бы уровне спиральной динамики не находился на входе сначала сказал "Вау, как хорошо". Но потом - столкнулся с кризисом роста. И или вырос, или - ушел в понятную ему компанию. Это уже вопрос личного выбора.

  • Приходит фиолетовый: тут семья. Потом - не семья, из семьи не увольняют и не уходят.
  • Красный: тут свобода. Но ответственность и правила тоже есть...
  • Синий: правила, ура. Но они, оказывается, нестабильны, все время меняются и очень быстро. Нет уважения к ним.
  • Оранжевый: успех поощряется и вознаграждается! Но есть ценности, которые нельзя нарушать
  • Зеленый: есть ценности! Но они не всеми соблюдаются и это считают нормальным...

→ продолжить чтение…

2020-10-24: экскурсия в Oil Energy - день первый

Самоуправляемые компании - это очень интересно. Да еще в реальном производстве, нефтехимия. Поэтому когда Дмитрий Зацепин, владелец и директор компании Oil Energy позвал меня на экскурсию в компанию, то я откликнулся и поехал.

Диму я слышал год назад на ПИР-2019, он рассказывал о преобразованиях компании, которые шли уже три года. Там был рассказ из позиции владельца компании - зачем ему нужно самоуправление, почему он не пошел стандартным путем, как выбрали социократию и что это такое. И зачем ему как владельцу передавать компанию с оборотом в 1 млрд. рублей в собственность сотрудников. Подробный конспект есть в моем отчете ПИР-2019. Рассказ о механизмах самоуправления в докладе занимал не так много места, да и рассказ владельца - это одно, а заглянуть внутрь и послушать сотрудников - совсем другое. Хотя сам Дима тоже очень крут.

И сейчас по горячим следам фиксирую впечатления первого дня. Кстати, сразу отмечу, что в программе оказался интересный сюрприз. В программе было участие в еженедельной управленческой встрече компании в качестве зрителя, а в повестке дня сегодняшней встречи, помимо регулярного демо одного из производственных кругов было переизбрание вместо Димы нового генерального директора - Дима решил, что больше эту роль он исполнять не будет. И наблюдать это было очень интересно. Но обо всем по порядку.

Экскурсия началась с рассказа Димы о компании и о том, как и для чего он решил переходить к самоуправлению. Вернее, нет, экскурсия началась с взаимного представления участников, среди которых было много интересных людей из разных регионов. Включая компании, которые переходят на социократию или планируют это. Потом была сонастройка участников - практика, которой в социократии начинается любая встреча и которая, с одной стороны, позволяет переключиься на рабочие темы, а, с другой - позволяет каждому предупредить других о том, что сейчас происходит такого, что может повлиять на поведение на встрече, и это тоже важно. А уже потом был рассказ Димы.

Кстати, замечу, что по экскурсии было рассыпано много мелких практик социократии, таких как сонастройка, которые для них привычно вплетены в жизнь. Кроме сонастройки есть еще таймбоксинг - и не только совещаний, но и отдельных фаз обсуждения. При этом реально выделяются небольшие слоты, например, 3-4 минуты чтобы несколько человек обсудили и выдали единое решение. И одно дело, когда о таких штуках просто рассказывают, а совсем другое - когда видишь их в действии.

→ продолжить чтение…

2020-10-20: Механизмы Agile: как некомпетентная команда успешно делает проект

Очередной выпуск моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. В предыдущих выпусках я говорил об изменении понятий ответственности и лидерства, и о том, что лежит в основе этих изменений - быстро развивающийся мир, из-за чего компетентная команда проекта становится недоступна. А в этом выпуске я показываю все эти изменения вместе, на конкретном примере Agile-методов. Объясняя, за счет каких механизмов, заложенных в них, все эти изменения приносятся в практику, местами - насильственно, через предохранители против возврата к привычному управлению, которые встроены в метод. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

2020-10-19: Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым

Месяц назад, в разгар конференции #AgileDays вышла статья Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире, написанная Гришей Храбровым по беседе в zoom, которая у нас была в начале сентября. Тогда, в разгар конференции, пост об этом прошел мимо меня, а сейчас я его нашел в ленте и прочитал статью. Получилось реально круто, я не ожидал такого уровня. Хочу поделиться и сказать громадное спасибо Грише за такую расшифровку. И заметил для себя, что надо обязательно почитать другие статьи из его проекта! Для тех, кто любит слушать - есть ссылка на запись беседы на youtube.

Пост на FB

2020-10-16: проекты делает некомпетентная команда - теперь статья

Написал статью «Реальность цифрового мира: проекты делает некомпетентная команда» по мотивам моего недавнего выпуска на TMFM о том, что некомпетентная команда проекта в цифровом мире является нормой, а не исключением. Те, кто любит читать, а не слушать - теперь есть текст, и в нем - немного больше, чем рассказано.

Пост на FB

2020-10-14: Эволюция лидерства: от харизматичного босса к принятию лидерства по ситуации - мой новый выпуск ТМFM

Лидерство неразрывно связано с ответственностью, и цифровой мир естественным образом вкладывает новый смысл в это понятие, принимая как неизбежное, что эпоха единоличного лидерства безвозвратно прошла. Впрочем, такое переосмысление началось давно, с концепта стилей управления Адизеса, которые явно показали, что в разных ситуациях нужно разное лидерство, и оно не может быть собрано на одном человеке, потому что сильные стороны для одного стиля являются слабостью для другого. Об этом, о разных концепциях лидерства, переходе к servant leadership и к мультилидерству цифрового мира - в новом выпуске "Эволюция лидерства: от харизматичного босса к принятию лидерства по ситуации" моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

Пост на FB и еще один

2020-10-06: Новая цифровая реальность: проекты некомпетентных команд - мой выпуск на TMFM

Принципиальное изменение, которое приносит цифровой мир в проектную работу - проект делает некомпетентная команда. Это очевидно для зон быстрого развития технологий, где компетентность прото не успевает сформироваться. Но этот же эффект является следствием дефицитного, а не профицитного рынка персонала: специалисты нацелены на рост и развитие и потому выбирают проекты, которые дают им возможность развиваться и осваивать новое, то есть делать то, в чем они не компетентны. Поэтому даже если у вас давно известные технологии - все равно компетентные специалисты могут быть недоступны, потому что выбрали другие проекты. А значит надо выбросить те технологии проектного управления, в которых компетентная команда является необходимым условием успеха и работать иначе. Об этом - в новом выпуске моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" Слушайте на Youtube, Яндекс Zen и еще 10 площадок Радио ТОП-менеджмент FM https://tmfm.site/

Пост на FB

2020-09-23: Второй выпуск на tmfm - Эволюция ответственности: от предсказуемости до самореализации через промежуточные этапы

Сегодня, одновременно с выступлением на Kazan Digital, у меня вышел новый выпуск подкаста на https://tmfm.site, посвященный различным смыслам, которые вкладываются в понятие ответственности сотрудника, включая новые смыслы, которые приносит цифровой мир. Здесь - ссылка на zen, но канал доступен в разных источниках, на сайте есть все варианты ссылок.

2020-09-23: секция Agile на Kazan Digital Week

Выступил на сессии по Agile на KazanDigitalWeek. Получилась очень содержательная сессия. Я показал big picture современного развития менеджмента цифрового мира, основанного на самоуправлении и самоорганизации с фокусом на Agile в выступлении Agile - ответ IT-менеджмента на вызовы цифрового мира. У меня об этом много статей и докладов, последние обзорные доклады были год назад Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019) и Эволюция технологий управления компаниями в цифровом мире (Город IT 2019).

А если кратко, то вызовы высокой динамики VUCA-мира, перехода от организации решения физического труда и решения типовых задач к организации умственного труда решения сложных задач и изменение поколения соцсетей требует иного способа организации, и Agile - один из них. Если у вас все хорошо и компания успешно выполняет свои задачи - он вам, конечно, не нужен. А если нет - рассмотрите наряду с другими. А еще он не подходит, если ключевые стейкхолдеры не верят в людей, а верят в процессы. Тогда он не взлетит, работайте по-старому. И осознанно принимайте риск, что компании придется обойтись без способной и инициативной молодежи - они не пойдут в такие компании.

Константин Воронин рассказывал об опыте перехода на SAFe в Ингосстрах, организации кооперативной работы команд. На пилоте запуска Agile-поезда по online-каналу на 5 команд и 70 человек. И у них получилось за 5-7 месяцев скушать годовой бэклог задач (если я верно пересчитываю сроки). Далее пилот был расширен на весь IT-блок.

И был очень крутой доклад Сергея Баранова про адаптацию корпоративной архитектуры для Agile, быстрого развития организации. Потому что в крупных организациях типична ситуация, когда новый продукт можно выпустить за полгода, но согласование архитектурном комитете идет 9 месяцев, и итого срок выпуска получается полтора года.

Основа изменения - переход от мышления проектами к мышлению продуктами. Проектное мышление - это когда вам важно выпустить проект. И не очень важно что будет потом. А продуктовое - когда в ходе проекта вы фокусируетесь именно на том, что будет потом, как созданный продукт даст новые возможности и профит организации. И для этого нужна адаптивная архитектура организации.

  • Планирование -> Обратная связь
  • Иерархия -> Коллаборация
  • Работа по расписанию -> фокус, приоритеты, очереди.

И очень важно, что деятельность - цикл, а не прямая с конечной точкой. Архитектура - Разработка - Релиз - Рефлексия.

А еще меняется подход к архитектуре как таковой. Из создателя архитектуры, который имеет монополию на инновации, архитектор переходит в позицию удержания целостности при инициативной работе команд.

И дальше шел ряд схем, которые эти концепты опрокидывают в практическую плоскость. Видение архитектуры. Назначение - реализация capabilities, новых возможностей для бизнеса. Стратегия, цели, ограничения, движущие силы. Enabler - то, что помогает выпускать функциональность, которая поддерживает бизнес-инициативы и обеспечивает их реализацию. Концепт меняется достаточно сильно.

Спасибо Александру Киверину за приглашение и за организацию такой крутой сессии! Это было супер!

2020-09-10: месяц ТОП-менеджмент FM - полет нормальный

Чуть больше месяца назад я присоединился к команде спикеров канала https://tmfm.site/ Топ-менеджмент FM, которую собирал Юрий Малышев, а месяц назад я записал первый свой первый подкаст "Как цифровизация меняет менеджмент". Ну а сегодня у меня получилось послушать несколько выпусков, которые за это время сделали другие ведущие. И я хочу с удовлетворением заметить, что услышал очень содержательные выступления.

Алексей Дерюшкин рассказывал про 4 шага к гибкому управлению, и получилось за 15 минут рассказать и суть Agile-подхода, и основные фазы перехода. Я сам часто рассказывают про Agile в разных форматах, в том числе - в коротких, и знаю, насколько непросто упаковать в короткое время глубокое изложение, а у Алексея это получилось. Если честно, я не слишком люблю названия типа "4 шага" или "5 качеств", потому что за ними часто стоит очень большое упрощение и желание показать, что сложную вещь можно сделать просто. У Алексея - не так, у него шаги сами по себе - сложные, но каждый из них дает один фокус внимания при трансформации, но эти фокусы надо проходить последовательно. Я не буду их раскрывать, слушайте.

Отмечу лишь пару интересных вещей. Во-первых, говоря про agile-манифест Алексей сказал, что over, которое перевели как "важнее" более точно означает "первичнее": Мы сначала должны договориться с людьми о назначении и смысле процессов, и уже после этого - делать регламенты с учетом сформулированных смыслов. А не наоборот, как часто бывает. И так же были раскрыты остальные пункты. А во-вторых, очень хорошая и компактная формулировка про Agile-мышление. Это гибкость и нацеленность на результат. Мир изменчив, люди ошибаются, поэтому результат - через пробы и ошибки. И сделав ошибку и получив последствия, не надо реагировать в парадигме "мир-боль", а надо извлекать полученный опыт и его использовать.

С этим выступлением перекликается подкаст Александр Кутузов "Управление проектами. Выставка неработающих достижений". Там звучит реальная боль консультанта, которого зовут на горящие проекты. Придя на которые он сталкивается с одними и теми же типичными и распространенными ошибками. Когда много вложено в хороший дорогой инструмент, применять который никто не умеет. Иногда еще вложились в красиво написанные консультантами собственные регламенты проектного управления. И другую разные другие презентационные материалы. Все это как раз проявление ситуации, когда телегу ставят впереди лошади. А если сопоставлять с Agile-подходом, то как раз попытка поставить процессы и инструменты вперед людей.

А еще Александр рассказывал про многофокусность руководства проектами. Которая не обязательно сочетается на одном человеке. Если такой есть - это счастье и почти чудо. А если нет - надо собирать фокусы на команде. Конечно, об этом написано много книг. Но в реальной жизни все эти книги не мешают терять фокусы. И тут прозвучал очень уместный пример старого советского фильма "Премия". Он же прекрасен. А посмотрев сейчас и сопоставив с нынешней практикой видишь, что как будто и не было 50 лет развития - все те же проблемы проявляются в массе проектов.

И еще один выпуск, который я послушал - Светлана Стерхова "Как сделать ваш маркетинг системным". Он - совсем короткий, меньше 8 минут. Но содержит изюминку - реальный кейс, как бесплатное обучение представителей потенциальных заказчиков, предложенное в точно рассчитанное время, позволило компании занять 60% рынка - потому что было предложено во-время, когда в этом сегменте рынка созрели условия для роста. В рассказе кейс наполнен конкретикой, которую я специально пускаю в пересказе, слушайте. Как один из членов команды проекта я заинтересован именно в том, чтобы проект развивался и набирал слушателей.

Конечно, у меня самого получилось послушать далеко не все выпуски, они выходят раз в пару дней. Но тем, что услышал - я делюсь и рекомендую тем, кто любит слушать подкасты. Ссылка в начале поста ведет на основной сайт, но подкасты представлены на многих площадках, так что вы можете выбрать ту, которую используете. А я в заключении хочу сказать спасибо Юре Малышеву за приглашение.

2020-08-26: История IT. ООП

Чуть больше месяца прошло с публикации моей предыдущей статьи «История IT. Когда компьютеры были большими…», и сегодня опубликовано продолжение «История IT. ООП» https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/, как и в прошлый раз – в блоге конференций Олега Бунина. Статья охватывает следующий период развития, открытый появлением персоналок, объектных языков и ООП в целом, который обеспечил разработку бизнес-приложений для широкой автоматизации. В статье подробно разбирается объектно-ориентированный подход и проектирование, включая Domain Driven Design. И, на мой взгляд, это уже не просто история прошлого, а тема, актуальная сейчас для проектирования и разработки приложений. Буду рад услышать отзывы.

2020-08-16: Петр Щедровицкий в ЕщеНеПознер

Полторы недели назад было опубликована беседа Петра Щедровицкого на канале #ЕщеНеПознер "Россия возвращается в историю" https://youtu.be/qHA4K92_EhE А вчера его посмотрел. Вчера - потому что я знаю лекции Петра: лекцию надо час слушать и потом час-два-три думать и фиксировать. И делать в хорошем ресурсном состоянии, а то ничего не поймешь и не останется ничего в голове. То есть полдня, и их надо специально выделять.

Дополнение: есть текстовая расшифровка https://yadi.sk/i/8U2oh5zPkgy8Zg 

Это оказалась не лекция, а гораздо более сложная конструкция, это беседа, ориентированная на включение у слушателей собственного мышления. Когда мышление включается? Когда есть некоторый достойный фрагмент описания реальности, который не вкладывается в твою картину мира. Но при этом просто выбросить, то есть положить на полочку "это все бред и пустые измышления", его нельзя, потому что в нем есть внутренняя логика, в нем есть якоря, которыми он цепляется за реальность. И потому приходится вписывать. И в беседе таких картин был десяток, связанных друг с другом общими персонажами, прежде всего личностями Георгия Петровича Щедровицкого и Мераба Мамардашвили и темами СМД-методологии и Огрдеятельностных игр. И очень широкой рамкой концептов и логики исторического развития на уровне геополитики в целом.

И дальше я буду пересказывать, переосмысливать эти сюжеты. Потому что только так можно понять. Петр говорит "Пока сами не придумали - не понимаем, чтобы понять - надо перепридумать". Это он говорит в ответ на вопрос, как он воспринимает наследие отца, его тексты. Он до сих пор переоткрывает новое, читая и перечитывая, понимает новые смыслы. Но это же можно применить к любой информации. Вот и я сейчас буду понимать, перепридумывая, поэтому, как обычно disclaimer: все цитаты неточные, все смыслы - интерпретированные. И вы сами решайте - читать дальше, и понять и перепридумать по этому тексту, или послушать Петра и перепридумать, уложить в свою картину мира то, что говорит он.

И еще. Я буду рассказывать про смыслы. В передаче кроме смыслов были истории и врезки записей, через которые проглядывают реальные люди. И это тоже интересно. И еще, перед началом рассказа, напишу, что позавчера вчера Петр опубликовал пост со ссылками на этот и другие свои выступления.

Два - про тему новой промышленной революции. Доклад «Новая промышленная революция» на Форуме новых решений U-NOVUS https://www.youtube.com/watch?v=8IYV-9XFcSA акцентирует роль «технологий мышления» в динамике больших волн технологического и социально-экономического развития, которые часто называют промышленными революциями, а тем самым - указывает на те «большие процессы», в которые мы все вовлечены - безотносительно к нашей воле и сиюминутным действиям. А открытая лекция «Три догоняющие индустриализации России»: https://www.youtube.com/watch?v=k5o5qLAKBy0 приуроченная к 100 -летию русской революции, посвящена анализу глубинных механизмов, которые, на мой взгляд, определяли историю России-СССР-России в последние 300 лет.

И два выступления про интеллектуалов, тут я цитирую Петра, потому что сами выступления лично мне еще предстоит посмотреть: "Мое выступление на передаче «Школа злословия»: https://www.youtube.com/watch?v=4t3WLA6SKz4 можно рассматривать как мой ответ антиинтеллектуализму, которым, к сожалению, пронизана современная массовая культура. Моя открытая лекция «Проблема времени и развитие» из цикла «13 лекций о будущем» в Агентстве стратегических инициатив: https://www.youtube.com/watch?v=JbV2_OnBfTw описывает возможные схемы самоопределения интеллектуала в условиях развития, неопределённости и непредсказуемости будущего, которое мы каждый день творим своим мышлением и своим действием."

Ну а сейчас перехожу к пересказу своего понимания беседы. В передаче нет сквозной логики, темы вбрасываются достаточно произвольно, смонтировано это было фрагментами. И эта форма очень напоминала развлекательный треп диджеев между треками, что жутко раздражало. Хотя, может быть именно она позволила включить в одну передачу столько разнородных сюжетов. Так что я не знаю, что тут от замысла, а что продиктовано формой современных масс-медиа. А я в своем тексте тоже буду тасовать фрагменты, укладывая в собственную логику рассказа.

Название передачи "Россия возвращается в историю" - это мысль Георгия Петровича о том, что в 1986 году Россия начала возвращаться в русло общемирового культурного развития, из которого выпала после революции 1917. И процесс возвращения будет идти сто лет. И то, в чем мы живем - часть этого процесса.

А в 1917 в России произошла первая успешная в долгую революция масс. И это предстоит всему миру, в том или ином виде, и 20 век Россия ее проживала. И это было общество народной, то есть всеобщей демократии без прикрас и без культурно-избирательного ценза. Народ решил, что надо убить всех очкариков - и начал убивать, после революции, до Сталина, и партийные топы здесь не при чем, они часть очкариков наоборот, в 1922 выслали чтобы не убивать. И в СССР государства не было, все делало общество. Впрочем, в логике исторического развития обществу и партии потребовались инженерные кадры, и часть очкариков вписалось в новое общество, существуя отдельно и обеспечив определенное развитие и победу в войне. А после войны произошел перелом, когда руководителями предприятий вместо инженеров, работавших под партийными присмотром парткомов, но руководивших, руководителями стали назначаться бывшие комсомольцы. Дед Петра, тоже Петр Георгиевич, этот процесс застал лично, протестовал и был отстранен. В целом Петр здесь ссылается цикл лекций Георгия Петровича "На досках" в 1989. И говорит, что они точно обсуждали это с Зиновьевым.

История Александра Зиновьева, кстати, показывает, что СССР был мягче к тем, кто в своем мышлении переходит границы общепринятого в социуме. Зиновьев был жесткий и неуживчивый, ведомый своими принципами и картиной мира. И в СССР он мог жить и действовать, хотя некомфортно и под ограничениями, как и сам ГП, не взирая на "Зияющие высоты" и предшествующие работы, и только после следующего романа был выслан. А на Западе, его идеи тоже не соответствовали социуму, что хорошо показывает "Глобальный человейник". И после исключения из социума он потерял возможность действовать, и вернулся в Россию.

И вот тут есть важный вопрос про мышление и волю. Мышление и культура дают человеку принципы, а дальше воля определяет, насколько человек готов им следовать, а насколько он уступает давлению социума, отказывается от собственного мышления, собственной интерпретации и развитии полученного из культуры, и идет на компромиссы. Потому что социум мыслит слабо, мышление всегда элитарно, зависит от способностей и случайностей рождения, определяющих социальную среду воспитания.

Таким образом, история Зиновьева, Георгия Петровича, Мераба Мамардашвили и вообще СМД-движения - она не только про общественное устройство, она прежде всего про мышление, которое, для начала, должно появиться у индивидуума. Основная идея в том, что мышление - оно развивается не в головах, оно развивается в культурной традиции и на схемах. 2*2=4 - не имеет отношения к сознанию. Конечно, схемы рисуются конкретными людьми индивидуально или коллективно, то есть шаги мышления делают конкретные головы. Но при этом они опираются на предыдущие схемы, уже полученные и закрепленные в культуре, и возвращаются в культуру, так или иначе. А если они туда не вернулись - то они пропали, потому что история творится поколениями, срок жизни отдельного человека для нее мал.

И поскольку развитие мышления идет в культуре, то головы, в общем случае, не обязательны. "Человек есть случайный носитель мышления". И в будущем (а теперь уже - в настоящем) мышление осваивается машинами, ИИ, нейронными сетками. Которые, отмечу, например, уже умеют строить типологии и онтологии, выделять категории в некоторых областях лучше людей. Правда, ИИ пока лишь ограниченно умеют возвращать свои схемы в культуру, но эту проблему осознают и она стоит в очереди. Просто в моменте более перспективно - научить строить более сложные схемы для решения практических проблем, эта задача в приоритете. Но это я отвлекся от содержания беседы Петра.

Поскольку сознание лишь обеспечивает мышление, возникает диалектическое противоречие. По ГП, человеку мышление не присуще от рождения как неотъемлемое качество. Присуще сознание, которое может использоваться для мышления, а может - для чего-то другого. Тезис ГП "Сознание как ведро. Нальете мышление - будет мышление. Нальете другое - будет другое". Мышление пестуется в школах мышления. Повезет, попадешь и освоишь - будешь мыслить. Нет - будешь лишь думать. "Некоторые думают, что они мыслят", и это - проблема.

Важно, что мышление основано на школах и коллективно. Мамардашвили, ГП и другие люди той эпохи жили в традиции коллективной коммуникации - лекции, общение, обмен идеями. Поэтому многое не зафиксировано в виде книг и больших системно изложенных текстов, а доступно только в виде таких записей.

ГП полагал, что за счет поднятия мышления можно будет вернуть Россию в общий культурный поток. И ОргДеятельностные Игры разработаны им именно как пространство, где разворачивается мышление. А уже потом - как способ решения конкретных практических задач. К сожалению, оказалось, что форма не гарантирует, что мышление в пространстве игры обязательно возникнет, довести это до технологии, обеспечивающей возникновение мышления - не получилось. При этом оказалось, что в ряде случаев форма обеспечивает решение проблем даже без мышления или с каким-то ограниченным его включением, и потому для игротехников фокус на включение мышления оказывается не важным - в общем-то, заказ обычно на решение задачи. И вопрос его удержания - вопрос личного отношения игротехника к тому, что он делает.

Тем не менее, через ОДИ ГП, которые мышление включали, прошло около 100 тысяч человек, и через Игры последователей, включая Петра - еще больше. А эффект от включения мышления - сохраняется. При том, что многие игры проходят на площадках регионов и крупных корпоративных и социальных структур, это имеет эффект последействия. Что не означает, что СМД-методологи хотят захватить власть над миром. Аристотеля же никто не обвиняет, что он хотел захватить власть над миром. Хотя он был учителем Александра Македонского, который эту власть реально получил.

Кстати, об Аристотеле. Петр разбирал тезис ГП о том, что "между ГП и Аристотелем никого нет". Это не о том, что ГП игнорировал всю культурную традицию, наоборот, он на нее опирался. Просто был Органон Аристотеля как целостная методологическая картина. Была попытка создать Новый Органон - Бэкон, Декарт и ряд мыслителей той эпохи, создание научного метода, который, однако до Органона Аристотеля не дотянул. ГП претендовал на то, что СМД-методология будет соразмерна Органону.

Но в любом случае, Георгий Петрович совершил протестантская революция в отношении к мышления. Он показал, что мышление развивается не институте философии, и вообще в не институтах, а в игре, на схемах.

Возвращаясь к теме России. Тема поднятия мышления, включения России как активного субъекта в процессе развития мировой культуры - актуальна и в мировом контексте и в контексте развития страны. И тут есть вопрос о перспективах развития русского, в смысле русскоговорящего, мира как части мировой культуры. При том, что после утраты СССР позиций ориентира для значительной части мира база для русского мира начинает сокращаться - и за счет Китая и ряда других стран третьего мира. И это - проблема, в конце 1990-х как средство ее решения Петр инициировал концепт русского мира. Впрочем, концепт был понят превратно, и начал жить своей жизнью. И у исполнителей, в том числе на уровне министров, нет понимания, что продвигать идеи русского мира - это, в том числе, переводить мыслителей и и писателей на другие языки, чтобы они были включены в мировую культуру. Впрочем, как говорит Петр, если замахиваешься на такие глобальные идеи, то всегда должен быть готов к такой траектории развития, этот сценарий был с самого начала, но была надежда, что получится повести процесс по другой траектории. Так что разочарования тут нет.

Впрочем, на мой взгляд, сокращение влияние русского языка - неизбежное следствие превращение мира из двуполярного в глобальный с доминированием английского. Но сейчас идет следующий такт, трансформация глобального мира в многополярный, и тут английский мир и тут рискует повторить судьбу русского в СССР, когда возрастание роли в межнациональном общении сочеталось со снижением собственной идентичности. Что повышает актуальность вопроса о том, какую роль русская, китайская, арабская, латиноамериканская культурно-языковые идентичности будут играть в будущем мире, насколько они будут сильны, и как будут взаимодействовать с английской культурной идентичностью, которую надо в этом контексте рассматривать отдельно от английского языка глобального общения.

В конце концов, язык - только часть культуры. Основа культуры - мышление, и тут вопрос - а насколько Россия не только будет осваивать методы мышления, в том числе приходящие с Запада, но и насколько она сможет быть двигателем развития этих форм. И пример системноинженерного мышления и школы Анатолия Левенчука и ряде других конкретных примеров, пусть не таких ярких, вселяют в меня определенный оптимизм, так же как и уровень участие российских, вернее, русскоговорящих IT-шников в мировом IT.

Вопрос мышления в современной России и современном мире тесно связан с вопросом предпринимательства. Россия вступает в догоняющую индустриализацию. Ее можно пробовать проводить административными мерами, или пробовать создать массовый слой предпринимателей. Административная догоняющая индустриализация не слишком перспективна. А предпринимателей - почти нет. Как не было их у Петра I, когда он начинал свою индустриализацию. И не было у Николая I, когда начинали следующую волну. Это пробовал делать Канкрин. А реформы Столыпина - это попытка массово сделать предпринимателей из крестьян, но она же породила революцию.

Вопрос развития предпринимателей и свободно мыслящих людей - не простой. Дело в том, что нельзя освободить мышление человека, он должен освободиться сам, работой собственной мысли. А если его освобождают, то у него остается мышление раба, хотя он и вольноотпущенник, и он сам должен пройти этот путь. Хотя, конечно, есть и другие, но они сначала сами освободили мышление, а потом их освободили из рабства. У Петра это было короче, со ссылкой на Пятигорского.

Ну и в современной истории, на мой взгляд, видно, что развитие предпринимателей и свободно мыслящих людей слабо совместимо с авторитарной властью. События в Белоруссии сейчас это показывает очень наглядно. С другой стороны, самоорганизация гражданского общества имеет свои пределы и ограничения. И очень часто наиболее самоорганизующейся оказывается та часть, которая вовсе не выступает за развитие страны, а хочет перераспределения в свою пользу. Это показывает 90-е после распада СССР на всем постсоветском пространстве, это показывает послемайданное развитие в современной Украине.

Кстати, хочу тут хочу отметить, что все это - не ново. В перестройку я читал интересный разбор Вишневого сада, автора которого, увы, не помню. Как вы помните из школы, там показано три группы. Деградирующая интеллигентная аристократия, которая не может управлять, действовать и жить в современном мире. Буржуазия, приходящая ей на смену в лице Лопахина со своей прагматичностью и отсутствием чуткости и высоких ценностей. И новое поколение, Петя и Аня, в которых Чехов видит образ светлого будущего. Так вот, ретроспективный исторический разбор показывал, что Петя и Аня в силу своей непрактичности не смогли построить это будущее сами, и потому позвали в этот процесс Яшу, тем более что он тоже вроде как в прошлом страдал. Ну и Яша, умеющий решать практические задачи, сначала взял этот процесс в управление, а потом и отстранил от него мечтателей-интеллигентов. И при этом оказалось, что понимания и ценностей у него куда меньше чем у Лопахина: тот осознает собственное отсутствие культуры, и не считает это достоинством, готов как-то работать. А Яша - наоборот, культуру и ее носителей презирает. Зато хорошо действует в собственных интересах. Такая вот история.

В России, на мой взгляд, все лучше, чем могло бы быть, хотя хуже чем хотелось бы. События после украденных выборов в Госдуму в 2011 были уроком и для власти и для общества. Массовые протесты зимой были уроком для власти. А попытки общественной самоорганизации оппозиции и выборов лидеров оппозиции весной 2012 тогда показали, что общественной поддержкой пользуются вовсе не наиболее громкие лидеры, а те, чья позиция куда более взвешенная. И в результате движение - не сложилось. Но выделилось активная часть, которая начала сорганизовываться в различные формы, нацеленные на позитивное движение, конструктивный диалог, а не на конфронтацию. А власть, со своей стороны, поняла, что с общественными движениями надо уметь вести диалог и тоже занимать договороспособную позицию.

Но это - внутри, а вопрос - комплексный, и геополитика влияет на процессы интеграции не меньше, чем мышление. И присоединение Крым закрыло часть траекторий интеграционного развития России как части мирового сообщества. Что вызывает тяжелые чувства, ограничивает возможный темп движения, это придется компенсировать. Другой вопрос - были ли тогда возможны и допустимы альтернативные сценарии, и к каким последствиям они могли привести.

Ситуация тут существенно осложняется отсутствием реалистичного идеала, и об этом тоже было в беседе. Да, есть англо-американский образ демократического правления со сменяемым президентом. Но чтобы институт президентства работал, необходима работающая двухпартийная система. При этом партии должны придерживаться базовой политической оппозиции, это не должно быть ширмой для сиюминутных политических интересов. Так одно время было в Англии между тори и вигами. Так было в Штатах между демократами и республиканцами. Было - сейчас политическая оппозиция в Штатах разрушена и размыта, и последствия этого сказываются на всем мире. Для России единственная политическая оппозиция - славянофилы и западники. Она иногда пробивается, но путается. Да еще парадокс в том, что Славянофил - немецкий романтизм, пересаженный в Россию, и потому это тоже западничество. Поэтому сам Петр в этой оппозиции - почвенник, как и его отец. Он родился в этой стране и никогда не рассматривал сценарии отъезда.

Помимо двухпартийной системы нужна сменяемость власти и нужен определенный уровень экономики, который обеспечивает слой ответственных выборщиков. И да, развитие мышления у этих самых выборщиков, чтобы у них была картина развития мира и страны в мире, собственные представления о траекториях развития страны или региона в этой картине и позиционирование себя как ответственного за последствия своего голосования и готового работать над осуществлением результатов. Всех этих условий сейчас нет. И это совершенно игнорируют очень многие из тех, кто не считает правильной существующую систему и выступает за ее механическую замену на свой идеал.

Отмечу, однако, что слой ответственных граждан, с моей точки зрения, постепенно формируются и развиваются после событий 2012. И нынешнее голосование по Конституции это достаточно хорошо проявило. Хотя нельзя сказать, чтобы процесс был устойчивым, а исход - гарантирован. Что, впрочем, естественно для диалектического развития в условиях неопределенности.

На этом я, пожалуй, завершу свой текст.

2020-08-09: Руководство и лидерство - спектр представлений

28.07.2020 вышло продолжение серии «Менеджмент цифрового мира». Как единое целое она была завершена, но разного интересного материала по менеджменту у меня еще много. И новая статья Руководство и лидерство – спектр представлений посвящена обзору моделей руководства, управления и лидерства. что интересно, большинство из них посвящены концепции единоличного лидерства, и лишь немногие признают тот простой факт, что набор компетенций идеального лидера столь широк, что не может принадлежать одному человеку. Тем более, что сильные стороны в решении одних ситуаций становятся слабостью в других. И потому современное лидерство - распределенное и переходящее в зависимости от ситуации.

Я задумывал не просто дать обзор разных теорий, но и серьезно разобрать теорию интегрального лидерства, сопоставив ее со спиральной динамикой. Но статья получилась большой, а эта тема - весьма сложная, так что об этом когда-нибудь будет отдельная статья.

Статья была опубликована на портале, а ссылке - в посте на facebook и телеграм-канале. А вот на сайте опубликовать забыл. Склероз, однако. Исправляюсь.

Полное оглавление серии https://mtsepkov.org/NewMngSeries

2020-08-09: Начинаю подкаст "Менеджмент цифрового мира" на ТОП-менеджмент FM

Я начинаю вести подкаст "Менеджмент цифрового мира" на ТОП-менеджмент FM, по материалам одноименной серии статей. И сегодня в эфир вышел первый выпуск моего подкаста - о том, как приход цифрового мира меняет менеджмент.

Изменения - не только в создании цифровых двойников. Переход от организации физического труда к организации умственного породил Agile, а изменение mindset, проявившееся в поколении соцсетей ставит вызов - способна ли компания создать условия для счастья на работе. Подробности - слушайте в выпуске.

Помимо меня, на ТОП-менеджмент FM много будет других сильных ведущих. Радио только появилось, несколько выпусков уже вышло и, думаю, впереди еще много интересного. Слушать можно здесь.

Apple https://apple.co/2VhQYT3
Google http://bit.ly/googlepodcast_gen_dir
Yandex http://bit.ly/yandex_music_podcast_gd
VK https://bit.ly/vktmfmgroup
Anchor https://bit.ly/anchor-tm-fm

2020-07-21: История IT. Когда компьютеры были большими...

Некоторое время назад меня попросили рассказать или дать ссылки на историю развития IT-разработки, в которой была бы видна внутренняя логика развития, а не просто факты и события. Казалось бы, об этом должны быть книги или обзорные курсы, ведь логика развития IT-разработки в значительной мере овеществлена в логике развития языков программирования, и только в последние лет двадцать к этому добавилась логика развития фреймворков, платформ и концептуальных подходов к проектированию. Но я не нашел хороших источников. Поэтому появился авторский текст, написанный, преимущественно, на основе моих собственных представлений, но проверенный по источникам. И теперь я превращаю его в несколько статей. Первая вышла сегодня на хабре https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ в Блоге конференций Олега Бунина - мне нравится их конференции, а в #KnowledgeConf я работаю ПК.

Хоть текст и проверен, это - моя интерпретация истории, которая может отличаться от вашей. И я с удовольствием узнаю и обсужу альтернативные варианты.

2020-07-12: Сопоставляем спиральную динамику и интегральное лидерство

Я хочу детально разобраться в различиях и сопоставлении спиральной динамики и интегрального лидерства. Это сделано на интегральной карте AQAL, которая распространена в двух рисовках – с раскрытием уровней Спиральной динамики, как, например, здесь http://cir.institute/aqal/ (и которую я не нашел в русском переводе), и с раскрытием стадий развития Эго по Левинджер и Кук-Гройтер, которая на русский переведена и есть, например, здесь http://eroskosmos.org/main-words-mc18/big_aqal_6-rus-ed-2014-2/. Вторая система на обоих рисовках приводится, но без подробностей.

Сопоставление обеспечивается через добавление промежуточного уровня эксперта между синим и оранжевым. При этом игнорируется факт, что такое сопоставление ломает внутреннюю логику обоих систем: ведь в каждой из них между уровнями есть переключение дихотомии Я-Мы как источника развития, правда, рассматриваемой по-разному. До дополнительного уровня между интегральным лидерством и спиральной динамикой есть соответствие я-уровней и мы-уровней, а дополнительный уровень такое соответствие нарушает: оранжевому я-уровню спиральной динамике соответствует мы-уровень Достигатель, зеленому мы-уровню – Индивидуалист, желтому я-уровню – мы-уровень Стратега, бирюзовому мы-уровню – я-уровень Мага. Я тут сознательно не привожу названия уровней спиральной динамики – следуя Грейвзу и Беку, использовавших цвета, чтобы избежать коннотаций для смысловых названий. Хотя на обоих картах уровни названы, при чем несколько по-разному.

Понятно, что сопоставление, в котором я-уровню одной системы соответствуют мы-уровни другой выглядит странно и в нем хочется разобраться. И я надеюсь, обсуждение мне поможет. Призываю в комментарии Евгения Пустошкина, Лину Стрыгину, Анатолия Баляева, Олега Клименко и всех остальных, кто глубоко разобрался в этих системах. Тем более, что для меня основной является спиральная динамика, с интегральным лидерством я знаком поверхностно.

У меня самого есть две гипотезы. Первая – о том, что на квалификацию Достигателя как мы-уровня был социальный заказ при проведении исследований. Потому что интегральное лидерство разрабатывалось как способ внести осмысленность в деятельность менеджеров, выгоравших на работе, и естественно было дать образ менеджера, работающего на благо компании, а не на себя лично, и сгоравшего в служении обществу, а не в погоне за личными ачивками. Ну и при этом потребовался дополнительный я-уровень эксперта, который, с моей точки зрения, отдельным самостоятельным уровнем развития людей, сопоставимым с другими уровнями по самостоятельности концепций, не является, и не является обязательной стадией, которую человек проходит.

А при исследованиях, которые легли в основу Спиральной динамики такого социального заказа не было, и в ней оранжевый уровень предпринимателей и топов показан, как он есть, с отчетливым фокусом на индивидуализме. И это концептуально обосновано: человек ищет чувствительные точки воздействия на систему, которые позволяют за счет относительно малых усилий достичь значительных изменений. И использует их для достижения своих целей, при этом информация является естественно-конфиденциальной: ведь если все узнают о таких способах, то эффект пропадет.

Вторая гипотеза связана с разными социальными группами, на которых вели исследования и которые отразились в системах. Грейвз вел исследования среди студентов, у которых образ предпринимателя сложился не из собственного опыта, а на основе культурных феноменов. А они точно подчеркивают значение отдельной личности, реализующей свою идею, выстраивая и направляя организацию, или изменяя существующую организацию, подобно великим менеджерам, которые вдохнули жизнь в умирающие организации или выводили их из кризисов. А Кук-Гройтер проводила исследования среди менеджеров, для которых социально-обусловленная осмысленность деятельности как раз в том, что он работает на благо своей компании, а не только на свое.

Ну а дальше, из этого стартового различия возникают расхождения на следующих уровнях. Потому что в обеих системах есть внутренняя логика развития, и переключение дихотомии Я-Мы как источник этого развития. Ее нельзя отменить. Что скажете?

2020-06-30: Анна Обухова. Выгорание стресса и выгорание скуки

Посмотрел вебинар Анны Обуховой «Выгорание от стресса и выгорание от скуки» и хочу написать конспект, потому что содержание — ценное и полезное. И заслуживает конспекта. Для тех, кто решит посмотреть — это 19 вебинар в большой серии, и много материала предполагается уже известным. И, возможно, начинать знакомство с семинарами Анны с этого вебинара будет сложно. Мне легче, я хоть и не смотрел предыдущие вебинары, достаточно много слушал разные доклады Анны на конференциях, и есть вводные знания. Но, в общем-то, записи доступны, ищешь на youtube «Анна Обухова» — и смотришь.

А вообще выступления Анны — очень интересны. Она рассказывает о механизмах работы мозга в практическом залоге для тех, кто хочет улучшить работу своего мозга, а также предотвратить нежелательные эффекты. При этом прямое воздействие, естественно, недоступно, однако знание механизмов помогает правильному использованию — как понимание механизмов работы серверов приложений и баз данных и проектирование софта с их учетом помогает писать продуктивные приложения и избегать деградации производительности под нагрузкой. Естественно, можно и без этого, но в случае приложений есть риск, что они будут падать, и аналогичный риск есть для вашего мозга, он тоже будет падать, то есть откажется размышлять. И тут каждый решает сам, нужно ему или нет.

Еще перед тем, как перейти к конспекту, хочу заметить, что в названии есть сокращение, которое несколько меняет смысл. Ты выгораешь не от скуки, ты выгораешь от скучной и монотонной работы, которая не несет вызовов. И если такое положение продолжается, то как результат к тебе приходит скучная жизнь при отсутствии желаний. Из которой ты уже не можешь вырваться, даже если такая возможность предоставляется, хотя можешь и мечтать об этом, и ты превращаешься в такого Обломова.

А еще я хочу заметить, что основой конспекта являются заметки в ходе вебинара, и там может быть много неточностей и ошибок. Еще я хочу предупредить, что в конспекте много пунктирного жаргона и концептов, которые объяснялись раньше. И тут я хочу отметить, у Анны есть высшее образование по нейрофизиологии, наряду с еще несколькими. Она — профессионал, и когда она говорит на языке метафор и упрощенных моделей, то следит за работоспособностью этих упрощений. Ну а я в изложении тоже могу упрощать. Так что если вам кажется этот взгляд поверхностным, то вы можете посмотреть запись, потом спросить Анну, а потом — покопать научную литературу.

Ну а теперь — про содержание. Когда говорят про выгорание, то обычно предполагается выгорание от стресса. Действительно, менеджеры выгорают именно таким образом, и литература говорит именно об этих причинах. И еще когда год назад я доклады Анны, это было некоторым диссонансом, потому что IT-шники выгорают вовсе не от стресса, а от монотонной работы. И вот этот рассказ как раз посвящен обоим видам выгорания, которые имеют общее и разницу. При этом выгорание от скуки выявили и исследовали французы, литература о нем есть на французском и немецком и практически отсутствует на английском. Что, отчасти, понятно — менеджеры от скуки не выгорают, а в Штатах повестку формируют именно их проблемы.

Стресс — это реакция организма на непредвиденную ситуацию, которую мозг опознал как потенциально опасную. При этом запускаются гормональные механизмы защиты, выброс адреналина для реакции в короткую и Кортизола для долгой продуктвиной мобилизации. И если организм успевает справится с проблемной ситуацией, то дальше все нормализуется. Но все равно, часа полтора гормоны гуляют, из продуктивной работы вас вырубило, и быстрее мозг не успокоится — это физиологические механизмы. А вот если стресс становится постоянным, то наступает истощение мозга.

Вообще стресс для мозга — сигнал о том, что текущая структура нейронов не приспособлена для новых условий и надо приспосабливаться, перестраивая нейронные связи. Чтобы построить новые — надо разрушить старые, и именно этим разрушением кортизол занимается. При этом, что важно, новые строить — медленнее, чем разрушать старое, и построение происходит только при низком уровне стресса, для этого нужна пауза. А если ее нет — процесс идет по нарастающей.

Теперь посмотрим на фазы выгорания. Тут есть четыре фазы, связанные с разным уровнем энергии. Про уровни энергии была отсылка к предыдущим семинарам, поэтому подробностей тут не будет. На уровне метафоры можно рассматривать уровень энергии как заряд батарейки, и активная деятельность требует от 50 %. При деятельности энергия расходуется, отдых и получение результатов ее восстанавливает, и 50 % это некоторый текущий уровень заряда.

Первая фаза выгорания — энергия падает до 40 %. Мне скучно, надо начать новую жизнь. Или, для стресса — мне плохо, надо начать новую жизнь. И сначала это замечательно — идеализм и предвкушение нового. Дофаминовый подъем. И если ты вставляешь новое в бэклог в пустое место или освобождаешь место для него, а затем начинаешь работать — то все хорошо.

А вот если в бэклоге для нового нет места, и тебе приходит идея «интенсивно поработаю — отдохну потом», то через три дня тебе становится уже плохо, идет залипание. Потому что результат не достигается и дофаминовое поощрение не приходит.

Вообще дофамин делится на легкий и тяжелый. Легкий дает всякая короткая развлекуха, он быстро приходит и уходит и развлекуха нужна снова. А тяжелый — это когда ты, например, читал и обдумывал книгу, и к тебе пришли какие-то инсайты. А когда ты долго работаешь, а результата нет, то энергия истощается.

И через пару недель приходит вторая стадия, истощение батарейки до 30 %. Возрастает аденозин, у вас туман в голове, падает производительность. Падает ацетилхолин, который отвечает за внимание. И возрастает дофамин на животном уровне, хочется развлечься. В результате Животных желаний много, а самооценка низкая.

Чтобы повысить самооценку в этом состоянии люди вспоминают — а когда было хорошо. А хорошо было когда они начинали новую жизнь и только предвкушали изменения. И они бросают текущее начинание недоделанным, и переключаются на что-то еще полезное — диета, спорт или какие-то другие вещи. Чтобы начать и снова ощутить предвкушение хорошего.

Проблема в том, что энергии мало, и ее хватает только на то, чтобы начинать и предвкушать, но не хватает на то, чтобы делать.

Более того, ряд полезных начинаний, таких как вегетарианская диета или тайм-менеджмент — они для тех, у кого есть энергия. И значительную часть людей, находящихся на этой стадии, такие начинания просто убьют.

В результате на этой стадии человек теряет силу воли, и если ситуация не меняется, а батарейка садится дальше, то при 20% это ведет к следующей стадии, когда нейрофизиология отрубает само возникновение желаний и целей. Падает дофамин, серотонин, адреналин.

Рационализируется это словами «все равно ничего не достигнуть, бесполезно все это». И причина — внешняя. И это — чистая защита, потому что признать в этом состоянии, что ты сам виноват, сам сюда пришел — это крышка гроба. А когда есть внешние враги — физиология на них отсыпает немного адреналина, 5 минут возбуждения, в состоянии постоянной агрессии.

В таком состоянии можно сидеть годами, если ты — начальник и можешь постоянно проявлять агрессию к подчиненным, или, в других ситуациях — к тем, кто слабее. Или человек закукливается — одинокий крокодильчик, уход из среды, «вас много — я одна».

И это — путь в четвертую стадию отвращения и депрессии. На ней у человека исчезает иллюзия, что «если все отстанут, то будет хорошо», и жизнь оказывается окончательно беспросветной.

Это — общая структура, она характерна и для выгорания от стресса и для выгорания от скуки, но есть разница. При выгорании от стресса — много кортизола, который разрушает клетки мозга, а при скуке кортизол в норме. Зато нет норадреналина, который отвечает за концентрацию внимания и реакцию на новое. И были подробности по другим гормонам и механизмам работы мозга.

И тут важно, что скука — это характеристика состояния мозга, а не задачи. И это — не отдыхающий мозг, а пытающийся переключиться на задача — и у него не получается. Поэтому отвлекаться — не дает эффекта. Мозг все равно не принимает задачу, не переключает на нее внимание. Причины — Страх недостижения результата, когда задача мне как личности ничего не даст в социуме, страх не реализации. А если человек не умеет делать авторизацию результата — то даже ему решение задачи ничего не даст. В результате возбужденная миндалина блокирует дофамин, несмотря на отсутствие стресса, получается отсутствие предвкушения и ощущение бессилия.

Что делать со скучными задачами? Уже говорили, отвлекаться — не помогает. Более того, это дает обратный эффект, при возврате задача кажется еще более скучной. Назначить себе вознаграждение за решение — тоже не помогает. Зачем брать печеньку потом, если можно взять сейчас? Внутренний крокодил чувствует этот обман, и все равно не дает энергию. Помогает — делить задачу на кусочки и этапы, и фиксировать результат каждого кусочка как основу для продвижения дальше через авторизацию результата. При этом ты получаешь удовольствие от задачи, а не от печеньки.

Тут маленькое отступление про авторизацию результата. О нем было на предыдущих семинарах, а я слушал в докладе Анны «Саботаж — понять и не простить» на AgileDays-2019, и у меня в конспекте про него есть https://mtsepkov.org/AgileDays-2019. В конце вебинара спрашивали — а где почитать про авторизацию результата? Оказывается нигде. Анна ее выкопала из методички Герценовского университета как метод для детей, не способных удерживать внимание. 100 лет назад авторизации результата обучали в школах — это простой протокол. А потом выяснили, что у ребенка растет автономность, он начинает иметь собственные желания — а это мешает обучению и не нужно для исполнителей в индустриальном обществе. А это не нужно — и этого нет во всех странах.

Еще важно, что хотя протокол авторизации простой результата, часто есть блоки, которые мешают тебе присваивать результат, обесценивают его. Их самостоятельно выявить сложно, нужен взгляд со стороны. Об этом у Анны есть курс практических занятий, в конце были ссылки.

Скуку не надо путать с default network, когда мы что-то в фоне обдумываем витая в облаках, а потом собирается результат. В default network нет негативного ощущения скуки. Однако надо учитывать, что долго, дольше нескольких часов в день в default network — нельзя, будет идет упадок сил.

Уровень энергии человека считывают по невербалике, были эксперименты. А скуку — хуже, это тоже проверяли на обучении, когда и ученики и учителя фиксировали собственную скуку и давали предположения о скуке другого. По ответам на опрос выяснилось, что ученики не понимают, скучно ли преподавателю или нет. Но если преподавателю скучно — им тоже становится скучно — скука передается, она заразна. И внутри команд тоже.

Не распонование эмоций ведет к скуке. Не только чужих эмоций, но и своих, когда человек не может сказать, что именно чувствует. Развитие EQ это снижает.

Скука — помощник. Она говорит о том, что нет осмысленности в жизни. То, что ты построил — не дает тебе энергию.

Как работать с выгорающим от скуки? Мотивация человеком: получение результата, или путь к цели. В том числе — через трассировку пути к большой цели через достижение промежуточных. Все это помогает делать коучинг. Но! Как мы видели выше, на продвинутых стадиях выгорания это уже недоступно, у человека пропадает сила воли и желания. Поэтому классический коучинг не работает.

Выход из скуки — лечение недостатка внимания, низкого норадреналина. В этом отличие от стресса: там миндалина захватила внимание по определенному поводу, и у тебя тревожность, нет произвольного внимания, надо разорвать цикл тревожности. А в скуке — нет любого внимания. Стресс — выходить дольше из-за кортизольного повреждения гиппокампа. Из скуки — быстрее, но это изменение внутренних установок мозга, это сложнее. Засада в том, что мозг не разделяет «мне скучно» и «мне страшно». При этом может быть одновременно скучно и страшно — когда много бессмысленных задач, которые нужны вчера и человек себя загоняет в клетку долга.

Дальше был большой слайд со списками техник для обоих видов выгорания. Они частично пересекаются, но есть и разные. И, самое главное — многие техники, которые хорошо работают на первой стадии, например, классический коучинг, начинают хуже работать на второй стадии и перестают работать на третьей. И, более того, становятся противопоказаны, потому что усиливают проблему, требуя взять на себя ответственность, что невозможно в состоянии физиологического отсутствия энергии. Уже на второй сталии надо аккуратно различать, на что энергия есть и ответственность возможна, а для чего ее уже не достаточно.

На истощении (вторая стадия) работает PGROW модель — присоединить рабочую задачу к личным целям. Однако, внутри компании такой коучинг работает плохо, потомоу что личные цели могут быть очень разными, например, «быстро свалить из компании с хорошим резюме» — это вполне может стать стимулом для решения некоторых рабочих задач, но вот вряд ли это озвучат внутри компании.

На третьей стадии, когда пришло отсутствие желаний и целей и цинизм, работает AGROW модель, когда надо просто на маленькой задаче вернуть уверенность в том, что цели вообще достижимы, что не все потеряно и бесполезно.

Техники free writing хороши на начальной стадии, на второй — чтобы отвлечься, но дальше — могут навредить.

Медитация помогает на первых двух фазах. Дальше — только динамическая через монотонное занятие, например, мою посуду. Дальше — запрещена. Когда выгоревшего оставляют молчать на 10 дней наедине с собой — получается ужас.

Если при выгорании стрессом дать задачу «на много денег, делай хорошо» — потеряется, лишний стресс, даже если возьмет задачу — это только ухудшит состояние. Нужен подбор задач под количество энергии. Сокращение сроков планирования, цель не захватить мир, а сделать кусочек, авторизация результата. Задание структуры общения маленькими шагами для встреч команды. И потихоньку усложняем, треугольник самоорганизации.

Интересная цифра — чтобы максимизировать внутреннюю удовлетворенность по совокупности, и на предвкушении результата и на его достижении вероятность выполнения должна быть 75 %. На 100 % вероятности ощущение результата будет слабым — не было вызовов, а на меньшей — цель кажется недостижимой, слабое предвкушение. Правда, тут надо копать глубже, различать субъективно оцениваемую вероятность и объективную.

При работе с выгоревшими от скуки важно убирать пустые усилия. Что человек может сделать осознанно, используя волевое усилие? Поднять руку (поперечные мышцы), покушать (и потому еда успокаивает, снижает кортизол), подумать, моргнуть, дышать (дыхание тоже успокаивает), и еще концентрировать внимания. Если в задаче есть что-то, кроме этого — зависимость от других, неопределенность как делать и т. п., то идет тревожность, кортизол. Поэтому или делаем мелкую задачу, или ставим точку контроля: ты отправил отчет — и ждешь, от тебя ничего не зависит, а если не пришлют завтра утром, то ты тоже знаешь что делать — писать напоминание или эскалировать, и это надо проговаривать.

Техника Цикл Бойда: Наблюдение — Оценка ситуации — Решение — Действие. Наблюдение и Действие не грузят, ты работаешь по плану, оценку ты делаешь по тому, что раньше пронаблюдал — в целом энергоемкие фазы сокращаются.

Выгорание скуки

  • Поставить точку ожидания, не прокручивать круг тревожности. Можно еще ставить точку контроля раньше, но это риск испортить отношения.
  • Нельзя давать сложные задачи — потому что они требуют концентрации внимания, а человек не способен.
  • Избегаем легкого дофамина — нет гаджетов (соцсетей и др.) и многозадачности. Не совсем выкинуть, но держать баланс, уменьшать легкий дофамин.
  • Нейронный массаж — жонглирование, удержание чего-то. Приложение NORBU. Надо следить за бегающими мячиками. Тетрис.

Еще есть энергетический профиль задачи. По SCARF (статус, определенность, автономность, принадлежность, справедливость). Оцениваем задачу по нему, от −2 до 2.

  • статус — поднимает ли его решение задачи
  • определенность — знаю ли я, как делать
  • автономность — я могу сделать ее автономно
  • принадлежность: когда сделаю — коллектив обрадуется и поддержит?
  • справедливость: справедливо ли, что именно я делаю эту задачу

Смотрим, по каким характеристикам крокодил не дает энергии на задачу. И дальше думаем, что с этим делать.

Определенность и автономность противоречат друг другу. Кроме случая, когда человек сам делает определенность, придумывает способ действий, а не получает готовый, в интерактиве с тем, кто ставит задачу. Микроменеджмент повышает определенность, а остальное — гробим.

Аналогично меряем потенциал дня.

  • Не пытайтесь делать скучное и нужное, а потом — интересное. Это гробит. Надо перемешивать. Разве что плохого очень мало.
  • А еще когда мы оцениваем по баллам −2..2 — отнимаем от миндалины в большой мозг.
  • Меряем энергию, делаю задачи, пока не устаем, потом отдыхаем, и потом снова работаем.
  • Правильный отдых — зависит от трансмиттеров. Если работа с дофамином, то отдых — прогулки или окситоцин. Или творчество руками, а не головой.

Аденозин если не высыпаемся несколько дней — мозг перестает замечать, и начинается выгорание.

В выгорании скуки — сажаем себя в клетку, видим только один вариант. Когнитивная гибкость — увидеть много вариантов, медитация и практики осознанности — но на ранних стадиях. Есть люди у которых в 80 лет не снижается активность. Почему — в передней поясной извилине сильные нейроны. Их прокачивают самоосознанность, самосочувствие, сочувствие другим, эмпатия. Жалеть не себя, а снаружи себя — осознанность, так, как будто чувствуем кого-то. Перед зеркалом, самому себе «Аня, я тебя жалею и понимаю», или написать на бумаге — из позиции наблюдателя.

Многовариантность. Придумать 20 вариантов как сделать.

Как сделать задачу не скучной? Надо сделать красивой — задачу, решение, себя когда делаешь задачу — мозг на это дает энергию

Выгорание зависит от возраста, дети восстанавливаются быстро, подростки и молодежь — тоже, хотя опасности есть. Спокойное восстановление заканчивается примерно к 28 годам. Надо прикладывать усилия. И к 33 — волна выгорания из-за того, что этого не знают и нагружают себя по-старому. Так что следите за свои состоянием.

2020-06-28: О правах человека

«В каждом человеке есть бог и животное, и все права человека принадлежат богу в человеке, а животному ничего не принадлежит» - несколько раз в разных контекстах в последнее время я приводил это как неточную цитату из Цитадели Экзюпери, и решил, что стоит написать об этом отдельный пост. Потому что эта концепция и книга в целом сильно в свое время повлияла на мою картину мира. Так вот, цитата действительно неточная и сокращенная, в полном варианте нет животного, но есть гниль. Вот этот фрагмент в начале 8 раздела.

Мне показалось, что люди нередко ошибаются, требуя уважения к своим правам. Я озабочен правами Господа в человеке и любого нищего, если он не преувеличивает собственной значимости, чту как Его посланца.

Но я не признаю прав самого нищего, прав его гнойников и калечества, чтимых как божество.

Я не видел ничего грязнее городской окраины на склоне холма, она сползала к морю, как нечистоты. Из дверей на узкие улочки влажными клубами выползало смрадное дыхание домов. Человеческое отребье вылезало из вонючих нор и без гнева и обиды, грязно, сипло перекорялось, как будто хлюпала и лопалась пузырями болотная жижа.

Я вгляделся в хохочущих до слёз, вытиравших глаза грязными лохмотьями прокажённых, — они были низки и ничего больше. Они были довольны собственной низостью.

«Сжечь!» — решил мой отец. И весь сброд, вцепившись в затхлые свои трущобы, завопил о своих правах. Правах гнойной язвы.

— Иначе и быть не может, — сказал мне отец. — Они понимают справедливость как нескончаемость сегодняшнего.

А сброд вопил, защищая своё право гнить. Созданный гниением, он за него боролся.

— Расплоди тараканов, — сказал отец, — и у тараканов появятся права. Права, очевидные для всех. Набегут певцы, которые будут воспевать их. Они придут к тебе и будут петь о великой скорби тараканов, обречённых на гибель.

Быть справедливым… — продолжал отец, — но сначала ты должен решить, какая справедливость тебе ближе: Божественная или человеческая? Язвы или здоровой кожи? И почему я должен прислушиваться к голосам, защищающим гниль?

Ради Господа я возьмусь лечить прогнившего. Ибо и в нём живёт Господь. Но слушать его я не буду, он говорит голосом своей болезни.

Когда я очищу, отмою и обучу его, он захочет совсем другого и сам отвернётся от того, каким был. Зачем же пособничать тому, от чего человек потом откажется сам? Зачем, послушавшись низости и болезни, мешать здоровью и благородству?

Зачем защищать то, что есть, и бороться против того, что будет? Защищать гниение, а не цветение?

— Каждый для меня хранитель сокровища, я чту сокровище в каждом, и в этом моя справедливость, — говорил отец. — Чту я и самого себя. В нищем теплится тот же свет, но его едва видно. Справедливо видеть в каждом путь и повозку. Моё милосердие в том, чтобы каждый сбылся.

Но ползущая к морю грязь? Мне горько смотреть на гниющие отбросы. Как исказился в них облик Господа! Я жду, что они однажды поступят по-человечески, но жду напрасно.

— Я видел среди них и тех, кто делился хлебом с голодным, нёс мешок увечному, жалел больного ребёнка, — возразил я отцу.

У них всё общее, — ответил отец, — они свалили всё в общую кучу, так им видится милосердие. Так они его понимают. Они научились делиться и хотят заменить милосердие делёжкой добычи, какой заняты и шакалы. Но милосердие — высокое чувство. А они хотят убедить нас, что делёжка и есть благотворение. Нет. Главное знать, кому творишь благо. Здесь низость домогается низостей. Пьяница домогается водки, ему хочется одного — пить. Конечно, можно потворствовать и болезни. Но если я озабочен здоровьем, мне приходится отсекать болезнь… и она меня ненавидит.

Своим милосердием они помогают гниению, — добавил отец. — А что делать, если мне по душе здоровье?

Собственно, понятны контексты, в которых это всплывает - обсуждение базового дохода и других благ, которые обязательно должны быть у всех, даром. Не даром. А в обмен на деятельность, на то, что частица господа в конкретном человеке живет и развивается, а не гниет.

Получение халявы развращает, и халявы хочется все больше и больше. И этому есть подтверждения в части получателей пособий в разных странах, не только в виде полумифического "хлеба и зрелищ" Древнего Рима, но и по вполне современному опыту Штатов и Европы. Кстати, Буковский (советский диссидент, которого активно объявляли сумасшедшим, а потом обменяли на Луиса Корвалана) в своих воспоминаниях писал, что когда он приехал в Штаты и ему показали бедные кварталы, то он был неприятно поражен, увидев иждивенческую позицию людей, которым "все должны" и которые не желают ничего делать - а это когда еще было.

Правда есть вопрос - как нормативно, а не поэтически сформулировать обязательства по сохранению в себе бога в обмен на базовый доход. Вот его и надо прагматично решать :)

А вообще Цитадель - не однозначна. Она написана от лица сына правителя, которого учит отец. Но, с моей точки зрения, это не о том, как правильно построить государство, а о том, что каждый должен уметь мыслить на таком уровне, и полагать себя частью человечества, строящего осмысленное будущее. Соразмерной другим частям - государствам, лидерам, правителям, вносящим свой вклад, а не ждущим халявы. Поэтому за книгу Экзюпери так сильно критиковали и на Западе и в России - он жестко требует сознательности от людей, но он же и утверждает, что каждый человек на это - способен, и именно этому должно способствовать развитие. Отрицая тем самым концепт элиты, порождающей и транслирующей свет и ведущей остальных за собой, презирая их всех.

2020-06-25: О поправках в конституцию

Facebook устроен таким образом, что старые посты долго искать. Поэтому я решил сохранить посты у себя в блоге, тем более что в коментах - интересные обсуждения и материалы, в частности, ссылка на книгу Жюльена Бенда "Предательство интеллектуалов", которую я скачал и буду читать.

Пост 09.06. Чем мне нравится происходящий процесс вокруг голосования по поправкам к конституции, так это тем, что он сильно поднимает осознанность людей. А это - точно полезно.

Потому что среди тех, кто призывает голосовать против в моей разнообразной ленте - не только много достойных людей с внятной и осознанной позицией, но много и тех, позицию которых точно не хотелось бы разделять и оказываться с ними в одной компании. Тех, кто призывает голосовать за - сильно меньше, но среди них доля достойных - существенно больше. И эти условия способствуют тому, чтобы решение принималось сознательно, а не "за компанию" или на эмоциях.

Свое решение я еще не принял. Потому что ведь мы не про вечные ценности, а про ситуативный политический выбор. А тут надо голосовать так, чтобы это (а) не нарушало твои ценности и (б) способствовало приближению образа желаемого будущего, в который ты веришь. Ни одно из решений (да/нет/не голосовать) моих ценностей вроде ломает, а по критерию (б) ответ неясен. Так что я еще подумаю, благо время есть.

Что для меня неожиданно - в комментариях были мои знакомые, которые много лет назад уехали в Штаты и там живут. Они дали неожиданный взгляд на систему двух сроков, и из обсуждений я понял следующее (вынесено из комментария). Система была построена в расчете на умных и осознанных людей, которые не пропустят на второй срок недостойного, но при этом с пониманием, что для блага страны надо делать сложные вещи, которые не так просто объяснить. И потому на первом сроке ты разбираешься в устройстве и делаешь понятное, тебя переизбирают - и ты уже можешь делать сложное, не особо оглядываясь на переизбрание.

Сменился пререквизит - избрание обеспечивается не столько осознанное оценкой деятельности относительно мыслящими выборщиками (система выборщиков была придумана раньше и именно для осознанных и ответственных выборов), сколько политтехнологиями массовой работы с населением, выросшими из рекламы. В результате избрание стоит конкретных денег, кандидат дает обещания конкретным лицам - которые выполняет на втором сроке, не связанный необходимостью переизбрания. А уж в положении хромой утки, когда следующий президент уже избран - может вообще творить что угодно из безответственной позиции. Я читал пару хороших статей на эту тему, стартом для которых был анализ распоряжений Обамы в этот период (включая высылку российских дипломатов так, чтобы они не успели уехать), в которых не ограничились текущим моментом, а прошлись по истории вглубь - там много всяких примеров было. Статьи фиг найдешь, 4 года назад это было...

Однако, от властолюбивого харизматичного лидера она охраняет, да. В этом польза.

Пост 23.06. Еще раз о поправках к конституции. То, что видно в ленте очень напоминает песню Кима "Записка в Президиум", в которой очень четко передано настроение общества эпохи перестройки. Когда уже вовсю шло кооперативное движение, были многомандатные выборы, при которых на место претендовал не единственный кандидат от нерушимого блока коммунистов и беспартийных, а несколько, и было активное ожидание перемен к лучшему. Но при этом в ЦК и разных президиумах было много людей в возрасте, защищавших старое и воспринимавшихся как тормоз этих перемен. mp3, текст.

Для меня ключевые слова тут:

Как только вы уйдете,
Поскольку мы в цейтноте,
Начнется потрясающий атас!
И дров мы наломаем,
И дурочку сваляем,
И то и се — но главное, без вас!

И атас действительно получился потрясающий... И хотя общество в нулевых уже точно было существенно лучше СССР, за это была заплачена большая цена, и не страной в целом, это ладно, а конкретными людьми. И, более того, ретроспективно ясно, что такой результат был вовсе не гарантирован, а получился как полуслучайный результат влияния конкретных личностей на историю. И повторения - не хочется.

И вот это ощущение очень мешает голосовать против поправок, хотя понимаешь, что ситуация - сильно другая, другие риски, история - не повторяется. А голосовать за мешает форма нынешнего процесса принятия - хотя ситуационно-рациональные основания и для формы и для содержания поправок знаешь, а существенную часть считаешь разумной.

В результате чувствуешь себя как капитан Смолетт в этом эпизоде "Острова сокровищ" (39:38-39:55).

Но что хорошо в ситуации - она требует самоопределения и поднимает осознанность людей, я об этом уже писал пару недель назад. Да, включая мою собственную.

2020-06-20: РИТ-2020 - online нетворкинг приближается к offline

РИТ-2020 проходил в этом году в длинном online-формате. Два дня 25-26.05 шло несколько параллельных треков докладов весь день, а потом еще неделю, до 05.06 каждый день с 16 и до вечера шел один трек докладов и мастер-классы. Это был эксперимент по переводу конференции в online-формат так, чтобы дать много разного контента и возможностей для нетворкинга. Как и на KnowledgeConf после доклада спикер со всеми желающими слушателями перемещался в отдельную zoom-комнату для ответов на вопросы, помимо выступлений в рамках расписания имелась возможность организовать собственный митап или экспресс-выступление по какой-то теме - как и на офлайн-РИТ.

Главный сюрприз для меня был в конце первого дня - организаторам удалось организовать online-нетворкинг на afterparty почти как в offline. Люди объединялись в группы, как обычно бывает вокруг столов, и там были обсуждения не менее интересные, чем обычно на afterparty. И до 11 вечера люди точно оставались. На второй день afterparty было столь же активным. Сделано это на технологии spatial.chat. Если на той же технологии будет сделано фойе конференции, то вообще будет супер. И, может быть, обсуждение докладов тоже делать не в zoom-комнатах, а таким способом. Правда там экран не расшаришь, а иногда это бывает надо, чтобы отвечать на вопросы на слайдах презентации.

Вообще для меня лично нетворкинг - очень важная составляющая часть конференции. Хотя на доклады я тоже активно хожу, не пропускаю слоты, если только не завязалось какого-то супер-интересного разговора. Но я знаю докладчиков и участников, которые вообще почти не смотрят доклады - ведь их можно посмотреть в записи, а активно занимаются нетворкингом. Я на IT-конференциях довольно давно, с 2010, и видел как культура нетворкинга формировалась на офлайн-конференциях, как объясняли, да и сейчас объясняют людям, что подойти к докладчику, который стоит у стола и заговорить - это нормально. Заметим, что так есть не на всех конференциях, и есть большое различие между конференциями именно по уровню и свободе нетворкинга, а не только по самим докладам.

Теперь надо устроить такой же прорыв в онлайн-формате, чтобы это было больше чем доклады. С сохранением плюшек, которые дает онлайн - собраться без приезда в одно место. По моим ощущениям, на РИТ было близко к этому. И, я думаю, что такой прорыв скоро произойдет. Понятно, что для кого-то это все равно окажется менее комфортным, но кто-то, наоборот, решит что именно так - круто.

А еще в принципе могут быть композитные варианты. В свое время Стратоплан так делал: сильный спикер вещает с центральной площадки сразу на много городов, а в городах - группы смотрят из одного места. И это позволяет делать групповую работу в мастер-классах при чем участникам из разных компаний, а не одной, и дает локальный нетворкинг.

Вот что онлайн точно не делает - это мини-отпуск в городе проведения конференции. А часть людей использовали ее именно таким образом, и это для них был законный повод :) И я тоже очень люблю ездить на конференции в Питер, где конференций было много, но и другие города посмотреть - тоже интересно, я на конференциях был в разных городах. Так что я уверен, что оффлайн тоже будет параллельно жить и организаторам надо придумать их совмещение.

Вообще, одна из проблем нынешнего этапа развития состоит в том, что не осмыслена вообще идея участия во множестве конференций, даже для офлайн варианта. Я об этом писал в отчете о KnowledgeConf, но полезно повторить. Три-пять лет назад все было понятно: "по моей специализации есть 1-3 профильных конференции, на одну я хожу каждый год, она крута, на другие - заглядываю через год". У меня лично на это накладывалось несколько разных профессиональных специализаций, а также участие в региональных конференциях, поэтому было больше, но не сильно. Правда, был 2011 год, когда я поставил себе цель "выступить на всех конференциях" и там получилось шесть различающихся докладов. Но это был такой вызов, который я потом не повторял, хотя все равно участвовал в большем числе конференций, чем выступал.

А вот за последние годы по всем темам начали бурно развиваться серии конференций. Особенно в IT - ontico, jug. Идет несколько конференций каждую неделю. И тут возникает вопрос - на какие из них ходить. Старая логика не работает, когда конференций не 3-5, а 10-20. А нынешний выход в online еще раз поменял ситуацию - организаторы научились делать не просто трансляции, а реальное пространство общения. И очевидно не будут от этого отказываться, возможно, будут развивать композитные форматы. И у тебя получается 100+ потенциально доступных конференций и вебинаров по разным темам. Как быть - у меня пока нет версии ответа. Буду искать.

И это для меня не умозрительная тема, а актуальный текущий вопрос. Уже после РИТ был TechLead, и я его пропустил. Фактически не было сил, почему-то меня online выматывает больше чем offline. Но, может, это вопрос привычки. В общем, я не пошел, но при этом во вторник, это была середина второго дня конференции, я по ленте отчетливо понял, что зря я не стал слушать. Надо было собраться и освободить время. У меня еще работа была, с офлайн ты ушел на конференцию - и все. А тут ты в принципе можешь совмещать, перемещения - мгновенны.

В общем, буду экспериментировать и искать формат.

А пока - обзор докладов, которые я слушал. Как обычно, это - малая часть по моему выбору, наверняка было еще много хороших докладов. И на длинную часть конференции меня тоже не хватило, хотя я несколько раз оценивал анонсированные доклады и думал - может быть, стоит послушать. Энергии не хватало.

→ продолжить чтение…

« новейшие ‹ 20 более новых старейшие »