Блог:Максима Цепкова

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

Профессиональный блог Максима Цепкова.

Ранее был на http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq и http://softwarepeople.ru/, затем на сайте компании http://lib.custis.ru/Blog-mtsepkov, а с 19.05.2014 переехал сюда.

Сейчас все посты из старых блогов скопированы на мой сайт, при этом восстановлены посты, утраченные при закрытии портала SoftwarePeople. Полный список статей можно посмотреть в оглавлении блога.

Я в соцсетях

http://www.facebook.com/mtsepkov
http://www.linkedin.com/in/mtsepkov
https://twitter.com/mtsepkov

У меня есть личный телеграм-канал https://t.me/mtsepkov

И личный ЖЖ http://maksiq.livejournal.com, там путешествия и другие мысли вне ИТ.

Последние посты


[ Хронологический вид ]Комментарии

А взглянуть на страницу результатов теста можно? Еще хотелось бы услышать ваше мнение о времени первого появления достаточно крупных цветовых сообществ.

В общем, не проблема, ниже вырезка из результатов в части спиральной динамики. А про появление цветовых сообществ - я не понял. Где, в каком объеме. Потому что есть сильная неравномерность - в общественной жизни, в науке, в бизнесе (деловом сообществе). Отдельные представители были всегда (ну, с античности), и они объединялись в какие-то кружки. То есть нужен более развернутый вопрос.

Мой тест по спиральной динамике.pdf

Ага, спасибо.

Ваши тексты мне нравятся, хотя тема тимбилдинга не близка.

Мне кажется, ваша профориентация (на бизнес) несколько деформирует общее видение картинки (бизнес таки оранжевый мем). В частности, видится ошибочным представление, что "уровень понимания" начинается с оранжа. О попытке "отождествления" оранжевых с желтым неплохо имхо сказано в этом эссе (и вообще замечательный текст): http://gregory.pp.ru/sd/main.html

О времени появления - ну вот тут примерно даны некоторые оценки: http://www.plot.su/other/166-spiral-dynamics.html

Мне эти оценки не нравятся. Считаю, что значимые проявления новых мемплексов связаны с качественными изменениями технологического развития общества. Эта мысль в отдельных материалах по СД проскальзывает, но конкретные точки перелома не описаны. Некоторые свои мысли (не слишком причесанные) по этой теме оформил тут, возможно, вам будет интересен еще один взгляд на модель: https://docs.google.com/document/d/11gJfUH7P2EIWslN848nVWeK138SSSaUCgJPAztKrxWc/pub

Ну и ссылку на страничку с результатами своего теста оставлю, тоже проходил его пару лет назад: http://www.jobeq.net/PPE/VSQ_UserFeedback.php?LANver=RU&XID=209897&TID=5464

зы Почему-то не получил уведомления о вашем ответе, хотя на комменты подписан.

Нет, если воспринимать бизнес как деятельность, то он есть на всех уровнях, при том разный. Я со времени поста, чтобы детальнее разобраться и как-то уложить свое понимание сделал пару докладов про спиральную динамику на ИТ-шных конференциях. И вроде как хорошо укладывается, что традиционный менеджмент (Друкер, Адизес) это красный + синий + оранжевый, и в жизненном цикле корпораций Адизеса эти составляющие хорошо видны. А текущее развитие менеджмента - Agile в ИТ - начинался как зеленый протест, ушел на желтый уровень, а сейчас пытаются строить бирюзовый, но успех пока не достигнут. Как статья это не оформлено, но тут Спиральная динамика - логика развития системы ценностей (Максим Цепков на AgileDays-2014) есть презентация и видео - если интересно.

И да, я окончательно пришел к выводу, что второй ярус начинается с оранжевого, но это - не "уровень понимания". вообще каждый уровень вносит что-то новое, что дальше сохраняется, это общий принцип. А ярус выделяется просто исходя из аналогии уровней. И поскольку сейчас движение общества уже хорошо видно, по сравнению со временем исследований Грейвса, то можно посмотреть на верхние уровни и сделать выводы про аналогию.

Да, эссе - смотрел, не понравилось - слишком поверхностно. И поэтому местами там, на мой взгляд, идет наклеивание ярлыков без достаточных оснований.

Вашу модель посмотрел, интересно. Во многом согласен. Но вот однозначное сопоставление уровней с формациями считаю неправильным, потому что надо расщеплять формацию на смесь деятельностей (государственное управление, общественное движение, бизнес, ...), переход по уровням переходит неравномерно и реально существует смесь. Когда же приписываешь уровень формации целиком, то это просто запутывает.

Про уведомления - я посмотрю. Возможно, чтобы они ходили, надо подтвердить адрес электронной почты, это в Настройках (придет письмо, кликнуть ссылку).

Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.

Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.

Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.

Русский перевод тоже доступен только в архиве.

И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.

Сохраняю для себя.

А это - ссылка на пост Макса Богуславского с впечатлениями о конференции, FB принес в ленте воспоминаний.

Есть книга-исследования "Введение в организации будущего" - Фредерик Лалу. Автор попытался найти работающие бирюзовые организации, и изучить их ценности и процессы изнутри. Некоторые организации в исследовании желтые, но некоторые и врпавду можно отнести к бирюзовым. Это к вопросу о переднем крае развития организаций

Большое спасибо! Я посмотрел ознакомительный фрагмент, купил электронную версию, буду читать. Для меня тут интересны не только механизмы управления внутри, но и масштаб и сложность достигаемых результатов и способ вписанности в экономику.

Тренинг не записывали, но кусочки техники ведения видны на видео доклада на сайте конференции или на youtube на 11 минуте (и на других тоже), а в начале доклада видна камера, подключенная к компу. В презентации кусочки 9-12 слайды, 88-91 слайды и еще разбросано внутри

Сохраняю ссылки.

История Денверского аэропорта - Демарко Том и Тимоти Листер "Вальсируя с медведями" Глава 3 .Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере: здесь есть начало главы бесплатно, дальше просят денег за книгу.

Максим, интересно, что изменилось за 7 лет?

Изменилось довольно сильно, я как раз на РИТ вспоминал про этот пост в своем докладе про счастье на работе. Если в 2012 первый мир был в меньшинстве, хотя уже не был исключением, то теперь именно он - норма. И скепсис по отношению к нему со стороны второго мира сильно уменьшился. Выбор места работы поэтому происходит более сознательно. Третий мир в том виде, в котором был в 2012 - практически ушел в прошлое. Естественно, сейчас есть люди, которые прочитав этот пост говорят "понимаю, что я в третьем мире". Но при разборе фактуры оказывается, что условия все-таки сильно мягче. Идея штрафов за опоздание, например, воспринимается как явно нереалистичная, а тогда оно было.

Максим, поздравляю с выходом на новую платформу. Планируете ли прикрутить RSS-ленту, чтобы можно было удобно Вас читать?

Спасибо! А RSS-лента - есть, подписываться можно на Блог, на обновление отдельных Категорий и на все изменения (но все изменения - не слишком интересно). Правда, "из коробки" сделано не слишком удобно, кроме блогов.

Чтобы подписаться на изменение блога надо на странице блога (Блог:Максима Цепкова) нажать на значок Atom, который появляется в панели меню слева. А все остальное делается со страницы Свежие правки, тоже доступной из панели слева: по мере того, как фильтруешь запрашиваемый список правок, меняется url у значка Atom - получается нужная rss-лента.


Дополнение. Сейчас выложены все 8 частей, но, к сожалению, там уже pdf, а не rtf :(

К докладу "Слагаемые хорошего курса подготовки бизнес-аналитиков в среде Agile Scrum" попробовала собрать все по оценке БА на странице http://allbait.blogspot.com/2014/10/blog-post_47.html

Спасибо за интересное описание других докладов и хороший отзыв на мой! Я рад, что доклад был понят как описание "анти-догматичного процесса" - это действительно была одна из целей, о которых я думал при написании доклада. Любопытно, что про совместное использование обоих методов я говорил http://de.slideshare.net/AlexeiVinogradov/notestscases (слайд 17), и даже рекомендовал (в приемочном тестировании). И еще в самом конце (слайд 27) - говорил про то, что не призываю сломя голову использовать, я руководствоваться контекстом и учитывать особенности (там как раз не один Кэп, а сразу три на слайде:)). Я гляну еще, когда будет готово видео, потому что я это озвучивал голосом, на слайдах это может быть неоднозначно понятно.

Понятно. Значит момент про совместное использование я упустил. Поправлю.

А что учитывать особенности - это большинство докладчиков понимают и призывают, а слушатели почему-то часто воспринимают делай 1-2-3. Но я имел ввиду более подробное рассмотрение, для каких проектов и процессов такая замена разумна и в каком объеме, если такой опыт имеется, например, Вы пробовали в различных проектах и там оказалось несколько по-разному или на одном проекте границы нащупывали и двигали.

На совсем подробноее рассмотрение всего интересного не хватало времени доклада, но я тогда посчитаю эту фразу вопросом и отвечу в блоге, после того как вывесят видео. Такого рода вопросов есть уже много, это опять же радует. Сразу отмечу, что ответ не будет в стиле "это правильно, это неправильно", а будет описывать личный опыт и свои мысли по этому поводу и приглашать к дискуссии :).

Максим, спасибо за ссылку на книгу Левенчука! И за Ваш блог в целом.)

P.S. почему-то у меня не получилось зайти через OpenID аккаунт Google.

Максим, привет! Всегда приятно и интересно читать твои емкие обзоры. Спасибо.

Спасибо! А ты кто? А то по регистрации это нельзя понять.

К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.

Мне кажется что на эту тему надо смотреть шире, а именно попытаться понять почему принимается решение о взятии долга. Результаты разбора (статья, доклады) и много интересных ссылок можно посмотреть тут http://www.maxshulga.ru/search/label/техдолг. В том числе есть мнение, что не надо тратить время на отслеживание долга: http://swreflections.blogspot.ru/2015/02/dont-waste-time-tracking-technical-debt.html

Максим, спасибо за ссылки. А по отслеживанию долга все просто: любая практика (code review, парное программирование и другие) может быть уместной и лишней в конкретном проекте. Для нее надо понимать - какие цели мы через нее достигаем, являются ли они существенными и нельзя ли их достичь через более легкие практики.

Ссылки на материалы с обсуждения на Facebook

  1. От Бориса Вольфсона - его доклад http://www.slideshare.net/blv/c-14782982 К сожалению, видео оказалось битым, только слайды.
  2. От Николая Рыжикова Материалы на InfoQ http://www.infoq.com/technicaldebt/ там много. Но я посмотрел несколько статей "подходящих" по названию - (Managing Technical Debt Using Total Cost of Ownership, Addressing Organizational Debt, How To Pay Down Technical Debt), к сожалению там в основном качественные рассуждения о том, что технический долг надо устранять, а то будут потери. Механизма расчета потерь нет. Если воспользоваться метафорой кредитной ставки в последней статье, там говорят "ну, вы же не будете пользоваться кредитной картой под 36%". На это есть два возражения менеджера (в метафоре): (а) а докажите, что там 36%, а не 12% и (б) многие люди используют кредиты типа "быстрые деньги" под 100 и более процентов.

Массив схем развивается и можно посмотреть два текущих среза

  1. Набор используемых схем СМД в Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)
  2. Представления о Спиральной динамике и развитии организаций - Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)

Прочитав книгу Марка Розина "Успех без стратегии" добавил в набор схем типологию организаций 4F, тем более, что она сопрягается со Спиральной динамикой. Подробности Блог:Максима Цепкова/2016-08-01: Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций#Типология компаний 4F

В список не попали естественно-научные схемы устройства мира с соответствующим аппаратом рассуждений из математики и физики. Их наличие для меня очевидно, так что я не стал даже фиксировать. Сформировались в старшей школе, особенно математика - я уже тогда из интереса читал ВУЗовские материалы по матану и аналитической геометрии, решал задачки. А институт их расширил.

При обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный.

Максим, добрый день. Большое спасибо за такое полное и структурированное изложение книги и идей Лалу.

Прочитала ее с большим удовольствием, но при этом не покидало странное ощущение, похожее на то, которое возникает при чтении различной эзотерической литературы - "прикольно, но разве так бывает?" :)

Встречали ли лично Вы в России организации, близкие по духу к "бирюзовым"? Есть ли среди них IT-компании?

Оксана, тут вопрос - насколько близкие. А главное - близкие по духу или по практике? Потому что наша компания по духу, по ценностям - достаточно близка, однако с практиками не экспериментирует, применяя наработанное в более ранней культуре.

На AgileDays-2013 был очень интересный рассказ Антона Волкова из «Танки онлайн» про эксперименты с их практиками, в 2014 он приезжал и в кулуарах рассказывал про развитие практик. На последней AgileDays был доклад Станислава Сажина "Зарплату мне назначают сотрудники" - там очень много близкой практики по самоорганизации. По частным разговорам я знаю, что в Киви двигаются в этом направлении. А в небольших ИТ-компаниях и стартапах такой дух вообще часто встречается, но по мере роста он может трансформироваться в разные стороны.

Про доклады можно почитать в моих отзывах на конференции Категория:Конференции

Максим, большое спасибо :) Обязательно почитаю. А вот про отрыв духа от практики - это интересно, неужели более традиционные практики не мешают ценностям более высокого уровня по спирали развития? А насколько практики Вашей организации более традиционные? Если говорить по классификации Лалу - они ближе к "зеленым" или еще более ранних уровней?

Нет, ближе к синим (по Спиральной динамике, по Лалу - янтарный) и оранжевым - классическая организованность. По спиральной динамике последующий уровень включает в себя предыдущие, так что если практики применять осмысленно и в уместном объеме, понимая их ограниченность, то они не мешают. Более того, отчасти становится проще, потому что внешний мир ждет от компании именно традиционного взаимодействия. Хотя есть опасность в том, что начнут работать стереотипы и осмысленность потеряется - это надо рефлексировать. При этом teal-практики agile в компании тоже есть и работают, так что организация смешанная.

Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:

1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.

2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.

3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.

И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?

На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.

Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.

При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.

Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.

И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.

Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn

Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.

Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.

Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!

Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...

Обнаружил, что забыл упомянуть интересный доклад Дмитрия Абрамова "Scrum не для всех. Люди, которые разрушат вашу команду" - о том, почему при начальном переходе на Scrum правильно расстаться с определенными типами людей, несмотря на профессионализм, для обеспечения перехода. При этом Дима подчеркивал, что после внедрения ценз снижается, потому что человек приходит уже в сложившуюся культуру.

Для истории. Анонс 3 модуля был здесь. Помимо этих лекций есть достаточно много доступных лекций разных лет по этой же теме на сайте фонда Г.П. Щедровицкого http://www.fondgp.ru/lib/mmk/180

Комментарий от Димы Безуглого при repost

Максим Цепков Опубликовал отличный обзор наших дискуссий и доклада на ‪#‎AnalystDays‬. Часть комментариев на мой взгляд очень хорошо дополняют, то что прозвучало на докладе.

Однако он смягчил ряд тезисов.

  1. Мастер класс. Agile Product Owner не равно Product manager , то что Jeff Patton давал в теме управления продуктом на несколько голов выше стандартного сертификационного тренинга и самой рамки Agile методологий.
  2. Доклад по Гибкой стратегии и Гибкому анализу. Не хватает вывода. Без гибкой стратегии и гибкого анализа переход на agile это гарантированный ход, в конкурсе за премию Дарвина, только для организаций
  3. Гос - Agile. Мой тезис простой. Т.к. текущее законодательство и практика разработки сложных систем НЕ ПРЕПЯТСТВУЕТ итеративным подходам для взаимодействия Гос с исполнителями. ( Везде где важен результат это делается). Способствование расширению этих практик есть ДОБРО. Любая попытка ЗАКОНОДАТЕЛЬНО провести схемы контрактования T&M под Agile, ( без четкого определения результатов и SLA по TimeMaterial), является 100% признаком или глупости, или осознанного повышения коррумпированности процесса...

Дальнейшее обсуждение читаем на FB.

Схема переведена на английский с использованием оригинала из книги Бэкона Specialization of scientists by Francis Bacon

Из комментариев Сергей Косовский: Огонь! Давно эта проблема у меня в голове висела! Спасибо за решение.

Из комментариев Эдуард Галиаскаров: Очень похожий подход я использую и студентам даю по use cases. А подсмотрел его у Арлоу и Нейдштадт в книге UML2 и унифицированный процесс. С другой стороны сам uml предлагает сворачивать каждый сценарий в отдельную деятельность.

Я: надо будет запомнить книгу

Дополнение. При автоматизации важно предусмотреть в системе возможность зафиксировать результат разбора с кейсом-инцидентом. Например, если контрагент не согласен со стоимостью поставки и мы пошли на уступки - как это зафиксировать в системе? Это может быть отдельный документ о списании долга или возможность добавить скидку или изменить цену в старых накладных. Или если при проверке отчета обнаружена необходимость его исправить, при том, что документы нужным образом исправить нельзя. Впрочем, последний случай в принципе решается, если отчет можно экспортировать в Excel и исправить там - но хорошо бы, чтобы в системе оставались следы.

А регистрация и типизация инцидентов и автоматизация взаимодействия по ним - это уже следующий уровень.

Из поста на FB

В качестве ответа на статью Марк Мельник написал две статьи, в которых предлагаю термины, к которым мы более привычны: сценарий, типовой сценарий, рассматриваю ограничения нотации BPMN в моделировании сценариев. Там же я выдвигаю требования к ИС, которые хотелось бы видеть в реализации: https://habrahabr.ru/post/304242/ https://habrahabr.ru/post/305016/

Статьи интересные, мне понравились. На FB по ссылке можно посмотреть обсуждение.

Из комментов на FB

Игорь Беспальчук: Очевидное место исследований в ИТ - это исследования существующих продуктов, компонент, технологий. С целью изучения их свойств и границ возможностей.

Максим Цепков: Это интересная тема. Если быстро, то я подумал, что это получается как-то странно: изучаем отраслевой же искусственный мир. А потом вспомнил, что многие химические и фармацевтические компании изучают вновь синтезированные вещества для оценки потенциала применения в своей области. То есть получается цепочка R-D-R-D-...

"По мере фокусировки на основном проекте семьи — рождении и воспитании детей, — будет происходить уже осознанная работа на желтом уровне и дальнейшее движение к бирюзовому во взаимодействии с новыми структурами образования." - самый спорный, на мой взгляд, пункт пересборок. Ибо самый базовый и самый мистический. Свыше показаны человечеству примеры "запрета", тормоза на размножение в истории нескольких тысячелетий и сотен поколений. Так что оптимистичная, на Ваш Максим взгляд, история не есть единственно верная из возможных историй. Хочется быть позитивистом, но здесь именно, в этом прогнозе мне предпочтительней осторожность. Моё предложение иметь выборку нескольких социальных уровней по этническому, социокультурному или территориальному признаку чтобы анализировать "пересборку семейного уклада", поскольку в этом вопросе однозначно присутствует функция фильтра и "за бортом" процессов останется колоссальное количество населения планеты.

Обсуждение на FB. В комментах есть интересная тема про вектора в сегменте малого бизнеса, я его не выделил отдельно, а, возможно, зря. И еще немного про blockchain

Сохраняю из комментариев facebook.

Елена Верещагина: Эх... не так страшен Agile, как эйфория вокруг него... https://vc.ru/p/agile-victims

С большим уважением отношусь к автору поста. Но не могу не заметить о странности противопоставления Agile и "всему остальному" опыту, накопленному в проектном управлении.

Успех того или иного проекта определяется, на мой взгляд, не сколько методологией, сколько профессионализмом участников, понятными целями и сыгранной командой. Разве не так?

И мой ответ.

Елена, к сожалению, статья тиражирует много ложных мифов. И, более того, пытается подкрепить их ложными фактами. Первое - о том, что Agile подходит только маленьким компаниям. Реально Agile подходит и большим компаниям, хотя с его внедрением есть определенные сложности (о которых я писал). Более того, Microsoft и IBM внедряют у себя Agile-подходы уже несколько лет. При чем начали это делать именно потому, что лишились лучших выпускников - они уходили в небольшие стартапы за той свободой самореализации и отсутствием регулирования, которое дает Agile. Далее, успех проектов по Agile в IT выше, чем успех проектов, сделанных в классической методологии. Хотя цифры для сложных проектов - невелики. При этом достигается кратно дешевле. Подробности можно посмотреть, например, в докладе Джефа Сазерленда на SECR-2011 (видео и презентация опубликованы) и в других источниках.

Один из известнейших провалов классической методологии - отсрочка запуска уже построенного нового Денверского аэропорта на полтора года (!) из-за того, что не смогли запустить софт управления доставкой багажа. И неудача американской системы страхования, на которую ссылается автор статьи - это тоже провал классического подхода, а не Agile. Ген.подрядчиком вроде был IBM, а разработка обошлась 1.7 млрд $, так что провал был впечатляющим. И именно после него Обама озверел и потребовал принять Agile-методологию как обязательную для ведения ИТ-проектов с для государства в штатах. Так что дело обстоит ровно наоборот, чем пытается представить автор статьи. Что касается классического проектного подхода, то о его провале говорит то, что начиная с 6 версии PMBoK авторы пытаются включить в стандарт Agile-подход. Получается печальная эклектика. Вот так.

Так что Agile не страшен, и за ним - будущее.

Елена

Максим, больше всего вокруг шумихи про Agile мне не нравится высокий эмоциональный тон дискуссии - в духе "кто не с нами - тот против нас". Вот и Вы не правы, утверждая, что автор говорит о неприменимости Agile к крупным компаниям, просто расставляет некоторые акценты - на что стоит обратить внимание.

Да и признаюсь, меня бы эта история не зацепила, если бы воочую не наблюдала провалы многих проектов и инициатив в ИТ (в основном, крупных компаний), связанных именно с "внедрением Agile".

Автор говорит о вполне конкретных вещах - необходимости интеграционного и регрессионого тестирования, об архитектурной целостности системы и т.п.

Там, где Agile внедряется - это как правило компромисс и микс, а не ортодоксальное отрицание накопленного опыта.

Методологии приходят и уходят, а инженерные практики остаются. На голом энтузиазме далеко не уедешь...

Как я знаю, многие ИТ специалисты, наевшись "гибких практик" ищут компании, где можно просто достойно делать свое дело, не гоняясь за всякими безумными нововведениями ради "красного словца" людей, которые делают на этом имя... Вопрос - правда, какое и для кого...

Мой ответ Дискуссии вокруг Agile могут быть с разным эмоциональным накалом, в зависимости от позиции участвующих. Так же как и все остальные дискуссии. Что касается данной статьи, то я указал на конкретные проблемы у автора приведенной статьи с пониманием темы и владением материалом. При том, что он позиционирует себя в качестве эксперта. Автор, с моей точки зрения, не расставляет акценты, а явно говорит о слабой применимости Agile. При том что в ряде крупных компаний он успешно используется. А статистика говорит о сравнительной успешности Agile-проектов. Провалы внедрения Agile, о которых я тоже знаю, связаны как раз со слабым профессионализмом тех, кто этим занимался. И это характерно не только для Agile, а для многих эффективных инструментов, ставших модными из-за своей эффективности - их пытаются внедрить не разобравшись.

И я отдельно хочу подчеркнуть, что Agile - это вовсе не энтузиазм, а как раз набор организационных и инженерных практик, которых в нем много. Включая интеграционное и регрессионное тестирование, которое автор почему-то выносит за пределы Agile. Ряд из практик Agile я перечислил, отвечая выше Екатерине Филатовой. И да, эти практики работают.

Историю про приписывание провала ObamaCare методологии Agile в статье на которую сослалась Елена Верещагина рассказал в группе GosAgile, которая началась чуть больше года назад с AgileKitchen в Аппарате правительства, на которой Асхат рассказывал, что провал сайта медицинских страховок инициировал как раз обязательное применение Agile вIT-проектах для государства в Штатах.

Коммент Дмитрий Синяев А пруфы привести сможете?

Просто обзор заметок по данной теме лично у меня сформировал следующее мнение (возможно ошибочное) 1. Когда при запуске начались проблемы, ряд СМИ написал, мол обгадились из-за того, что не использовали "современные подходы", то же New Yorker писал что вот Agile, Scrum.

Только вот потом другие порталы писали, что подрядчики по проекту (их было несколько), в частности, те кто пилил front-end и back-end использовали Agile. И что проблема глубже, а использование agile еще не гарантирует, что вы на проекте не обгадитесь.

ИМХО журналисты которые первыми написали, зарабатывали себе очков на неудачном запуске, не особо вникая в детали.

2. Что касается "послужила причиной перехода" - это тоже как-то не вяжется например с тем, что проекты по разработке ПО с использованием Agile реализовывались в 2012 году в FBI. А проблемный запуск Obamacare был в 2013 году. ИМХО параллельные активности, но консультанты Agile считают по-своему.

3. Для проекта, КМК, намного критичнее было, то что его республиканцы сливали, в сенате, в верховном суде и всячески вставляли палки в колеса, это в итоге привело к тому, что в 2014 году была проблема с согласованием бюджета.

4. Сейчас Трамп прикроет всю эту программу и тогда это будут просто выкинутые деньги на ветер, и будет не важно Waterfall, Agile или магия вуду использовались на проекте.

Мой ответ

Пруфы - легко. Тем более, что они есть в моем отчете с AgileKitchen http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 Презентация Асхата http://www.slideshare.net/ScrumTrek/agile-55075828 История HealthCare.gov в вики https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov, история US Digital Service на их сайте https://www.usds.gov/story

Из них видно, что фейл проекта произошел при запуске осенью 2013 года. Отдельные подрядчики могли работать как угодно, но в целом проект велся по классической водопадной технологии. Для меня достаточным признаком является обнаружение проблем с регистрацией практически перед запуском. Что означает отсутствие интеграционного тестирования, а возможно и вообще практики continuous integration в рамках проекта, и отсутствие итеративных поставок конечного продукта. То есть базовых практик Agile. Не говоря о многократном возрастании стоимости.

И поскольку облажались все регулирующие структуры, в которых, по-видимому, сидели апологеты проектного метода, то после этого фейла, в 2014, Обама организовал в составе аппарата Белого дома US Digital Service. Который занялся не только разработкой норм на ведение проектов, но и практической реанимацией HealthCare.gov.

А политика - она поверх этих технических фейлов наворачивалась, это производная. Как не валили проект в сенате, бюджет подрядчики освоили, шутка ли 1.7 млрд $ за сайт, пусть со сложным бэк-эндом.

Мое дополнение. Кстати, на той же AgileKitchen был интересный рассказ Марины Макарчук из Ростехнадзора - о том. что они уже два года перешли на Agile с 3-недельной поставкой релизов для своего основного комплеска из 17 подсистем. Чем избавились от конкретной боли. когда после очередного полугодового релиза всех подсистем 1-2 месяца шло утаптывание их интеграции в боевой конфигурации - при том, что установленные законом 2-недельные сроки для обработки Ростехнадзором обращений других организаций никто не отменял. Теперь все нормально. Правда, чтобы убедить подрядчика, который бsk сторонником классического подхода и уверял, что "Agile не работает" в таких проектах потребовалась эскалация до замминистра. Так вот, Agile работает.

Правда, мои ссылки Дмитрия не устроили, и там пошел разбор на тему качества и доказательности различных ссылок. Кому интересно - читайте, начиная отсюда

Для себя сохраню следующий собственный коммент

Печальный для сторонников классического проектного метода факт состоит в том, что проект разработки HelthCare.gov - государственный проект и он велся по тем методикам проектного управления, которые были приняты в США как стандарт. Там на эту тему есть регулирование. И блистательно провалился. И, более того, по результатам разбора и анализа этого кейса администрацией президента было принято решение не просто наказать виновных или изменить нормы, а создать отдельную организацию, не связанную с предыдущими, которая должна была построить новые нормы ведения IT-проектов. основанные на Agile. И именно этим она занималась как основной деятельностью, заодно работая по конкретным проектам.

Таким образом, провал ранее принятых стандартов проектного подхода был зафиксирован делом, а не словом.

Обсуждение в группе Бирюзовые организации продолжается.

Коммент Igor Panyuta Поддерживаю мнение Елены Верещаги. Во-первых, она практик и занимается реальным делом ежедневно. В вопросах IT её мнение для меня входит в пятёрку самых интересных. Наблюдаем ещё один пример перманентного конфликта между тем, кто делает и тем, кто учит. Воистину – “Кто умеет - тот делает, кто не умеет — тот учит” (Бернард Шоу). Подозрение вызывает уже сам по себе факт очередной активной шумихи. На этот раз это AGILE. Начинаешь разбираться и понимаешь, что по сути это один из инструментов в УП (Управлении Проектами) или PM (Product Management). Этих инструментов существует десятки и сотни. Почему вдруг один из них вдруг стал панацеей от всех бед? Это как если слесарь вдруг будет утверждать, что рожковый ключ на “17” самый главный и универсальный инструмент. И много он таким инструментом наработает? PM занимается не только IT. Круг использования инструментов PM достаточно широк и в бизнесе, и в быту. Во всех случаях инструментарий решения вопросов свой. Не представляю, как можно один единственный объявлять самым-самым? Если вернуться к аллегории со слесарем, то самыми универсальными инструментами являются молоток и зубило, древние и проверенные. Профессионализм связан со знанием как можно большего количества инструментов. Предлагать AGILE как универсальный инструмент? На все случаи жизни? Смешно, Максим. На мой взгляд, приведенная Еленой статья более объективная и взвешенная, упоминаются как достоинства, так и недостатки, ограничения AGILE. Доверия к приведенным фактам выше, чем к эмоциональным восторгам и опровержениям. Метафора с “Карнавальной ночью”? Всё это весело в кино или пока это тебя не касается лично в реальной жизни. А когда останавливается бизнес, останавливается денежный поток – это близко к катастрофе, а репутационные потери посчитать невозможно. Мой личный успешный опыт решения проблем в реализации проектов связан с высокой квалификацией исполнителей и здравомыслием, и никак не связан со знанием инструментария PM. ;-)

Мой ответ

Я тоже практик и занимаюсь реальным делом ежедневно. Коучингом и тренингами занимаются другие. Впрочем, у них - тоже реальное дело. А еще я вижу историю развития Agile и проектного менеджмента, и их взаимодействие. Так вот, в приведенной Еленой статье видно отсутствие владения фактическим материалом человеком, который полагает себя экспертом. И приписывание Agile тех недостатков, которыми он не обладает. Автор почему-то уверен, что практики тестирования в Agile отсутствуют. При этом все провалы из-за поставки некачественного ПО списывает на использование Agile-методов, не потрудившись разобраться. Особо ярким примером выступает история ObamaCare, проблемы с которой автор приписывает методологии Agile, в то время как проект велся именно по классической методологии проектного управления. А провал его осенью 2013 инициировал создание весной 2014 отдельного US Digital Service в аппарате президента, которое начало вводить нормы Agile для ведения IT-проекта и разбираться конкретно с проблемами проекта сайта страховок. Подробности можно прочитать https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov и https://www.usds.gov/story

Далее, именно значительные успехи Agile, которые было невозможно игнорировать привели к тому, что держатели PMBOK были вынуждены включить эти практики в версию PMBOK-4 в 2008. Получилась эклектика. Впрочем, развитие идет, и стандарты подтягиваются вслед за практикой. А практика развивается в рамках Agile. При этом накопленный опыт прошлого - осмысляется и включается. Хотя держатели старых стандартов пытаются представить процесс другим образом - дескать, это Agile - лишь один из инструментов. Так что нет никакой панацеи. Есть разнообразно развивающееся, создающее практики новое - Agile, и есть старое, традиционное которое на это новое заглядывает и передовые практики оттуда забирает когда игнорировать становится невозможно. Нормальная эволюция.

А еще было конструктивное обсуждение с Екатериной Филатовой, с интересными ссылками на ролики.

Вопрос Екатерины подскажите, пожалуйста, где можно прочитать про принципы agile в более прикладном варианте? какая у него автоматизация, механизмы взаимодействия. Аллегория мне понятно - хотелось бы про механику прочитать (у меня IT проект)

Мой ответ тут вопрос сложный, в том смысле что ответ - очень объемный. Agile - это зонтичная конструкция, зонтиком являются ценности и принципы, сформулированные в Agile Manifesto http://agilemanifesto.org (там есть вариант на русском). Под этим зонтиком собираются многие методы, наиболее известные из которых - Scrum и Kanban, есть еще их комбинация Scrumban, Lean и другие. Про Scrum надо читать Сазерленда "Scrum - революционный метод управления проектами", хорошая для ознакомления (но старая, это надо учитывать) книга Книберга "Скрам из окопов" (Scrum from the Trenches), про Lean - "Lean Software Development" Мэри Поппендик. При этом, если говорить про IT-проекты, то к организационным методам надо добавлять технические - DDD, FDD, TDD, BDD, Continuous Integration и Continuous Delivery и многие другие. Автоматизируется все это в любом современном таск-трекере - Jira, TFS, есть специализированные инструменты для ведения досок, коллективной работы и много других. Потому что Agile в IT на западе - просто стандарт. При этом какие именно методы применять - сильно зависит от специфики вашего проекта. Для разных проектов подходят разные методы. Если Вы расскажете, я могу посоветовать подробнее. Можно здесь или в переписке.

Екатерина Про скрам и иже с ними знакома давно, а вот про DDD и прочими "DD" пока не понимаю их расшифровки) Про Agile нашла уже занятное видео, которое отвечает на мой вопрос. может быть будет интересно - делюсь. видео Про DDD можете расшифровку дать?

Еще видео

Мой ответ Первый ролик посмотрел, там понятная организационная конструкция в целом в рамках Agile (при условии, что механизмы, применяемые лидерами профессии и главой племени им соответствуют). Но пока эта конструкция - без организации процессов внутри, в рамках нее можно запускать Scrum или Kanban или другой вариант процесса, в зависимости от характера потока задач. Расшифровка xDD - Domain Driven Design, Feature Driven Development, Test Driven Development, Behavior Driven Development. И это далеко не полный список. А еще есть детальные практики, например. эталонный Scrum предполагает использование user story, однако они могут быть заменены на use case, если это уместно.

Второй ролик - это Книберг, один из мировых гуру, в переводе Вольфсона, который один из экспертов-практиков у нас. По книге Книберга я в 2008 знакомился с Scrum, а позднее - был на его тренинге. В ролике - классный ликбез и основы для знакомства с Agile. И от этого можно отталкиваться.

Продолжение обсуждения в комментариях на FB. Для меня много ценного, различные точки зрения. Сохраняю и для себя и для других читателей.

Комментарий Екатерина Филатова Все разговоры и непонимание происходит из-за того, что каждый по-своему видит Agile... Кто-то знает, что это манифест с 4-мя пунктами, а кто-то видит в этом целый инструмент. На сколько я понимаю, Agile - это религия) Люди знают, что убивать опасно, но им нужны были 10 заповедей. Мы все давно работаем по agile и вот только сейчас узнаём, как этот зверь называется)) (я про себя) теперь могу форсить, рассказывая "невеждам" про "Эджайл" )) Предполагаю, что ваши различия во мнениях имеют общую правду в корне, в глубине души.

Мой ответ Если б люди добирались до ценностей манифеста (которых 4) и принципов (их еще 12)... У очень многих цепочка рассуждений обрывается гораздо раньше: "непривычное -> много говорят -> фуфло" или "непривычное -> много говорят -> не для меня -> рационализируем". А потом другие читают подобную рационализацию, как в приведенной выше статье и получают подтверждение своей оценке. То есть срабатывает стереотип, отвергая непривычное. В принципе, хороший стереотип, позволяющий быстро принимать решения, особенно в современном мире.заполненном рекламой и информационным шумом. Только надо уметь во-время от него отказываться, чтобы не оказаться в прошлом. И начинать разбираться самому. А это было тяжело во все времена, люди часто глухи к новому. И, что интересно, даже реакция Грефа, который поглубже посмотрев на Agile почувствовал себя лузером(!) стереотипы многих людей не пробивает. Они ж лучше знают :) Вот так.

Так что правда - она есть, но не все включают ум, чтобы до нее докопаться.

Екатерина Филатова Максим Цепков )) у меня дилемма)) вы говорите справедливо, но я не понимаю, зачем вы это говорите. Всё правда.

Мой ответ Я это говорю чтобы побудить и автора комментария и, главное, читателей разобраться в Agile глубже, а не поверхностно отвергнуть непривычное.

Agile - это не религия. Это набор ценностей, позволяющих сотрудничать с миром и приносить ему пользу, и набор методов, способов и инструментов, позволяющих это сделать - первоначально в области IT, но сейчас это расширяется. Познакомившись с ними и начав применять можно работать лучше. Естественно, выбирая конкретные инструменты из большого набора, подходящие для конкретной задачи.

Екатерина Филатова Максим Цепков теперь поняла. Мне свойственно иронизровать. Иногда это приводит в замешательство. Религия - это метафора. Сам по себе "эджайл" не инструмент. Инструменты внутри этой красивой коробочки, как 10 заповедей внутри религии.. мы опять же говорим об одном и том же, но под разным углом. Мне метафора про карнавальную ночь понравилась. Она иллюстрирует эджайл.

Мой ответ Понятно. Просто сравнение Agile с религией я слышал от многих с негативными коннотациями - как тотальную догматичность мышления его сторонников. Догматичные сторонники, конечно, тоже встречаются. как у любой идеи, но их немного. Но к подобным сравнениям я поэтому отношусь настороженно. А мы с Вами действительно во многом говорим об одном и том же. И рад, что понравилась метафора.

И еще один содержательный тред комментариев Елена Верещага 25-28.12 (перенесено позже)

Максим, спасибо за столь подробный ответ на мой комментарий.

Признаюсь я несколько “утонула” в том объеме информации, которую Вы вытащили на поверхность данного контекста ))

Прежде всего, хочу сказать, что при углублении в тему - вижу довольно много общих точек соприкосновения - мысли, что Вы излагаете, мне также созвучны. И в этом права также Екатерина, которая заметила, что часто мы по-разному понимаем нечто или напротив - разными словами называем одно и то же.

Какие высказанные Вами идеи мне созвучны:

  1. Профессионализм - прежде всего. Т.е. многие провалы связаны с нежеланием или неспособностью участников проекта разобраться в используемых ими инструментах - технических или организационных, новых или ранее существующих;
  2. Agile включает в себя набор вполне конкретных технических (инженерных) и орг практик. Это не религия.
  3. Выбор подходов и практик нужно делать под задачу и под проект. Где-то подходит одно, где-то другое. Например, глупо пытаться натянуть подходы из разработки front-end систем (web-интерфейсы, например) на системы класса DWH. Разные классы задач требуют разных подходов и разных способов их применения.

Далее под этим комментом я напишу еще несколько мыслей - в продолжение

С некоторыми суждениями я готова поспорить:

  1. Противопоставление Agile и классического управления проектами - на мой взгляд, это неверно. Т.к. Agile является скорее развитием - одной из веток управления проектами и продуктами. Действительно, PMBoK включает в себя Agile. Но это не говорит о том, что что он признает свою несостоятельность. Просто Agile стал частью целого - наряду с другими возможными подходами и практиками.
  2. Не берусь обсуждать приводимые автором проекты (я слишком мало про них знаю). Но из своего опыта могу сказать, что минусами Agile.. точнее минусами его конкретных внедрения являются многое из того, что называет автор: долгосрочное планирование развития системы (планирование спринтов не является достаточным для получения результата в нужный срок с нужным качеством), интеграционное взаимодействие систем (это актуально именно для крупных компаний - т.к. в одном ИТ-решении может участвовать несколько разных систем - и нужно обеспечить их слаженное взаимодействие и готовность функционала к определенному моменту), комплексное тестирование (TDD хорошо решает вопрос внутреннего тестирования, однако комплексное тестирование часто остается “за бортом”).
  3. Не думаю, что автор, который себя позиционирует как Agile-эксперт, заинтересован в том, чтобы как-то нивелировать этот подход. Это было бы странно. Впрочем, я его не знаю. Поэтому, давать тут развернутых комментариев опять же не могу. Однако многие мысли мне кажутся разумными. Действительно, Agile гораздо проще внедрять в локальных маленьких командах, нежели в крупных компаниях, где самыми большими рисками являются как раз интеграционные аспекты. Легко доработать отдельную форму для пользователя. И гораздо сложнее поменять процесс, где задействованы разные системы и люди. Поэтому, действительно важно дать этому внимание. А не превращать Agile в “религию” и окрашивать исключительно радужный окрас. И если в ряде случаев есть наработки и практики, которые хорошо работают и решают ряд проблем - почему их не продолжать использовать? Зачем внедрять “новые ради нового”? Такие вот “инновации ради инноваций”, а не смысла. Впрочем, я опять несколько увлеклась. )) Прошу меня простить.
  4. Насчет Continues* (integration, delivery etc). Это довольно сложная история. Наверное, есть проекты, где это уже сейчас применяется - в ИТ-компаниях. Но не всегда это просто. Например, в случае работы с крупными БД (я специализируюсь в области DWH) - дело осложняется тем, что мы имеем дело не просто с “поведенческим аспектом”, а с хранимыми огромными массивами данных. И это не так просто -исправить в случае чего. Гораздо проще предотвратить. И здесь во многих случаях важнее не скорость, а качество. Кроме того, предъявляются требования к качеству и целостности данных, не которые не должны быть нарушены. “Поведение” и “Хранение” - это разные информационные аспекты. И методологии работы с ними тоже имеют отличия.
  5. “Agile - наше все” - не соглашусь. Например, в нашей области полный переход к проектам "по Agile в чистом виде" выглядит неразумно и как раз приводит к провалам. Начиная с управления требованиями - agile.. точнее неправильно выстроенные процессы по agile позволяют Заказчику необоснованно менять их кардинальным образом. Вместе с тем, накоплены работающие подходы управления требованиями и ожиданиями Заказчика, которые позволяют избежать краха проекта - когда из-за метаний и многочисленных изменений в итоге не готово ничего. Почему же их не использовать? Крики “ТЗ запрещено - у нас Agile” - это мой страшный сон, и не только мой ((( Заканчивая управлением роадмапом развития системы - средне- и долгосрочным планированием. Когда слышишь фразу “у нас запрещено оперировать сроком больше 2х недель” - становится жутко.. а потом - весело ))) Работающим подходом является гибридный вариант - когда разработка ведется в scrum-спринтах, а предварительный анализ и дизайн (проектирование) - выносится за скобки. Также после внутреннего тестирования есть этап сборки и общего тестирования (может включать в себя интеграционные и нагрузочные тесты). Поэтому, я бы не следовала догме “Agile - наше будущее, все остальное - отживший нафталин”.

Максим, в любом случае, спасибо за Ваше неравнодушие, а также за стимуляцию лично моего развития в теме - Вы подняли достаточно большой пласт информации, куда стоит посмотреть.

Было бы интересно продолжить разговор предметно - разбирая конкретную практику из арсенала Agile и где она хорошо применяется, какие могут быть проблемы и почему.

Также замечу, что мы похоже, вышли за пределы круга Agile - все-таки не все *DD имеют к нему непосредственное отношение. По кр.мере, для меня эта связь на данный момент не очевидна.

Максим Цепков Елена, я очень рад, что мои комменты вызвали такой отклик. По пунктам, которые вы затронули в комментарии, я отвечу детально (только уже завтра), потому что их интересно разобрать конкретно. Но если говорить в общем, то у нас различается взгляд на логику развития ведения IT-проектов, которая породила Agile.

В Вашей логике Agile - преимущественно организационные практики (хотя не только они), которые родились как развитие проектных практик PMBOK и по мере вызревания были в него втянуты.

С моей точки зрения, Agile возник наоборот, как резкое отрицание PMBOK и вообще процессного подхода (который достаточно ярко проявился в RUP). Отрицание начал еще Том ДеМарко в 1987 "Человеческий фактор", и оно очень ярко выражено в первой редакции книги Бека Extreme Programming и Agile-манифесте, который как раз декларирует иные ценности. Далее он развивался, порождая собственные способы IT-разработки (Scrum - первый массово успешный из них), в том числе, используя ранее наработанные практики как источник идей, но сильно адаптируя их к собственным ценностям - в соответствии с диалектикой развития "тезис-антитезис-синтез". А когда успех стал очевиден - пошел еще обратный вектор.

При этом ряд людей восприняли Agile в конструкции ярко выраженного отрицания классического подхода и до сих пор это высказывают, возражая против синтеза.

Характерно, что наши различия во взглядах, как я вижу, больше касаются именно представлений о логике развития, а вовсе не взгляда на идеальное представление об IT-разработке, которое у нас обоих синтетично включает множество практик.

Елена Верещага Максим, спасибо за интересную дискуссию! Буду ждать Ваших детальных комментариев. А "свою историю" про Agile я напишу позже - уже видимо, послезавтра ))

Максим Цепков Елена Верещага Отвечаю по пунктам, как обещал.

1. Про Agile и PMBOK я уже написал в своем комментарии, они противопоставлены логикой развития, и тем, что для нас целое - Agile, втянувший лучшие практики классического подхода, или наоборот, классические подход, втянувший (с моей точки зрения - лишь попытавшийся) втянуть лучшие практики Agile. Для меня Agile и классика - это разные mindset, конструкции устройства мира. При этом я понимаю и могу рассуждать в обоих, но Agile считаю следующим этапом развития.

2. Долгосрочное планирование является проблемным независимо от Agile, про это есть множество исследований. И интеграционное взаимодействие тоже. Так что "а у нас Agile" - это просто очередная причина. Если смотреть глубоко, то Agile утверждает следующее: (а) долгосрочное планирование не должно быть фетишем; (б) трезво оценивайте свою способность к реалистичному планированию. И дальше как практический способ - держите product backlog на том горизонте, на котором можете, на коротком горизонте (1-3 месяца) он должен быть конкретным и пригодным для детального планирования спринта, а на длинном (полгода и более) - достаточно детальным для представлений о развитии продукта. Сроки - ориентировочные. В обучение Product Owner'а это входит (правда, я проходил тренинг Jeff Patton, он гуру, говорят, все бывает по-разному).

Что касается интеграции. в том числе от разных подрядчиков. то как только Заказчик жестко требует 2-3 недельного периода выпуска обновлений на пром, подрядчикам просто некуда деваться от налаживания интеграционного тестирования. На эту тему есть характерный кейс Ростехнадзора (там подрядчик у 17 подсистем был один, но команды разные). Классический выпуск приводил к тому, что после релиза раз в полгода комплекс 1-2 месяца приводили в чувство, а трехнедельные релизы это устранили. Кейсу уже 4 года, Заказчик счастлив. Подробности можно посмотреть http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 (рассказывала Марина Макарчук, она - Заказчик).

Подводя итоги: трудности есть, но они не в методах, а в головах. Метод как раз жестко нацелен на то, чтобы проблемы были решены, ты не можешь выдать DoD "мы внедрили метод", не решив эти проблемы.

3. Я тут посмотрел автора поглубже. Если пойти на сайт компании, где автор - CEO, то компания ПРОДАЕТ Agile и DevOps крупным заказчикам. Либо автор продает то, во что не верит, либо журналист исказил его мысли до неузнаваемости. И получается. что к статье нельзя относиться, как к мнению эксперта. При этом, помимо CEO в компании два человека "старой школы"...

Конечно, Agile проще внедрять в маленьких компаниях, но это - вообще тривиальная мысль. Что, скажите, сложнее делать в маленьких компаниях. чем в больших? Разве что вести себя деструктивно и насаждать бюрократию :) Так что эта мысль не стоит большой статьи. Автор-то при этом ничего не пишет про то, как в больших компаниях это делать. А за развитие Agile тут наработаны практики и методы, например, SAF.

Xто касается "инноваций раде инноваций", то мы тут недавно обсуждали это дело, и возникла гипотеза, похожая на правду, что ряд менеджеров внедряет новое как приобретает новые гаджеты - все надо попробовать. При этом еще есть исследования, которые показывают. что регулярные изменения для компаний в целом очень полезны :)

4. Continuous Integration, на мой взгляд, must уже 10+ лет (хотя я понимаю, что есть реликты), с delivery сильно сложнее. Тем не менее, есть крупные компании (например, badoo), где это реально применяется. Есть много разных практик, как это делать, в том числе для разных сложных проектов. Включая DWH, такие рассказы я тоже слышал. Фишка в том, что при непрерывной поставки мы делаем малый квант изменений, который проверить и даже исправить гораздо проще, чем большой. И в некоторых компаниях именно так и делают. Если интересно, можно обсуждать уже технические задачи, опыт организации обновлений при том, что работа идет с большими массивами данных у меня есть.

5. Неправильно выстроенные процессы и отсутствие головы у тех, кто их выстраивал приводят к большим проблемам независимо от того, по какой методологии это все делается. А крики про то, что нельзя оперировать сроками больше 2 недель свидетельствуют лишь о незнании предмета кричащими.

На самом деле, в Agile есть довольно много практик работы с требованиями. Userstory с планированием релизов по MVP. Use case, как альтернативный вариант, при чем он не так давно был довольно интересно адаптирован Якобсоном для гибкого планирования (UseCase 2.0). Domain Driven Design для корпоративной разработки. Сложная архитектурная работа в SAF.

B при этом есть отдельные практики. касающиеся того. как предотвратить необоснованные метания, но сохранить требуемую гибкость. Ведь основная-то проблем - именно в тоем, что характерный временной лаг изменений бизнеса во многих областях - 2-4 недели. И IT должно успевать, иначе оно становится ограничением для бизнеса. Такой сейчас мир.

Елена Верещага Максим Цепков , спасибо! Как всегда - детально и обстоятельно.

Позже соберусь - и тоже приведу примеры.. А сейчас за неимением времени отвечу коротко.

В моем понимании "чистых методологий" не существует - ни Agile, ни RUP не внедряется в чистом виде - а "пилится под себя". То, что развитие состоит в том, что отрицаются некие предыдущие подходы - да, в этом собственно оно и состоит. Но никогда я не видела внедрение какой-то методологии "из коробки". А всякие попытки сохранить "чистоту подхода" как раз и приводят с высокой вероятностью к провалу. Однако соглашусь с Вами, что есть ключевые принципы - и их надо придерживаться - ради чего это и затевается (нужно понимать - какая проблема прежнего подхода решается и за счет чего). Вот тут как раз хотелось бы остановиться подробнее. Но не в этот раз ))

И в чем, мне кажется, мы с Вами сходимся, но как бы с разных сторон - это в том, что во многом все зависит от специалистов, применяющих метод, нежели от самой методологии. В хороших руках любая методология будет "жить". Проблемы провалов связаны как правило, не с методом ведения проекта - а как оно делается.

Долгосрочное планирование - всегда сложность и искусство. Проблема в том, что многие с криками "у нас Agile" на это забивают. Действительно - зачем, раз так сложно? Проще с шашками.

И поймите - я не против Agile. Я за! )) Я прекрасно вижу ограничения того же RUP. Там есть хорошие идеи и в этом есть развитие. НО! Меня коробит, когда это романтизируется, охватывается ореолом "инновационности" и преподносится как "серебряная пуля". К тому же он вовсе не в-новинку - об eXtreme Programming заговорили (а кое-где и внедрили, правда те еще приколы были) более 10 лет назад...

В любом случае - продолжаем беседу... Обменяться живым опытом (как + , так и -) всегда интересно! ))

Максим Цепков Про внедрение методологий подход классики (RUP, PMBOK) и Agile тоже кардинально отличается. Классика говорит - возьмите исчерпывающий многостраничный guide, вычеркните ненужное и используйте. Agile говорит другое - возьмите простой метод "из коробки" - Scrum, Kanban, внедрите "как есть", а потом - запустить совершенствование, точки, где это происходит процессно встроены в метод (ретро). При совершенствовании - используйте набор практик как готовый, а не подходит - придумывайте свое. Но при этом есть иерархия сверху-вниз, от ценностей и принципов к конкретным практикам, и трассировку надо сохранять.

В инновационности и романтике надо разбираться более конкретно - потому что в чем-то она есть, а в чем-то - нет. XP и Scrum появились 15 лет назад, но при этом продолжают развиваться, а применение Scrum вне IT, что сейчас делают - является определенной инновацией. То есть надо работать прагматично.

А те, кто продает серебряные пули и светлое будущее - они были, есть и будут, и будут продавать все новое, вернее, все КАК новое. Их породил маркетинг начала 20 века. Это не проблема Agile, это особенность развития современного мира. А он - таков как есть, другого у нас нет, живем в этом.

И да, продолжаем беседу!

Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.

Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал [Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.

Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.

Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.

А теперь - Дракон.

Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.

Из отзывов ведущих

Вадим Овечкин: однин из самых интересных эфиров про #аgile - Agile-трансформация
Олег Смирнов: согласен, очень интересный эфир получился!

После передачи на FB было обсуждение с Юрием Ященко, принес ли Agile что-то новое по отношению к традиционному менеджменту и проектному подходу, и что именно. Нельзя сказать, что участники убедили друг друга, но содержание стоит того, чтобы его сохранить - что я и делаю. Там два трека, но с некоторого момента комментарии шли параллельно.

Yuri Yaschenko Очень здорово, что проектные команды разработчиком программного обеспечения создают для себя оптимизированные методологии. Только вряд ли это нужно канонизировать. Ничего революционного и инновационного в Манифесте нет, просто его видимо не понимают правильно. Я уже об этом как то писал. И внедрение ИТ , совершенно не означает изменение менеджмента! Кроме того, слова, что agile - это отрицание старого...! Ну зачем так? Эпоху управления проектами делить на до scrum, и после не скромно кажется мне!

Вадим Овечкин Там вроде же говорилось, что agile большевизм это не хорошо
Максим Цепков Юрий, вы почитайте первую редакцию книги Кента Бека про Экстремальное программирование. Там - революция, протест против классического подхода и RUP. И она передает дух Agile. В поздних редакциях Бек смягчил многое - но тогда Agile уже окреп и стал зрелым. И это - естественная диалектика развития. Но чтобы разбираться в нынешнем состоянии надо понимать логику развития, знать историю - которая была именно такой.
Внедрение IT - не означает изменение менеджмента. Я говорил про другое: бизнес развивается, и перед менеджментом встают новые вызовы, на которые классический менеджмент не знает ответов. Об этом можно читать у классиков - Питер Друкер "Вызовы 21 века", но начинал об этом он писать в 1980-х, в каждой книге глава "вызовы менеджмента будущего". В IT эти вызовы пришли самыми первыми. Чем IT отличается - тоже классика, Том Демарко "Человеческий фактор", 1987. Agile - ответ на эти вызовы, и это - реально альтернативная версия менеджмента. Сейчас он идет в другие отрасли.
Yuri Yaschenko Я прокомментировал начало! Это очень важно! Нужно обязательно, считаю, разобрать сущность Манифеста
Yuri Yaschenko Я ни разу не видел данного обсуждения! А это, на мой взгляд, с высокой вероятностью ,может внести ясность значительную...
Максим Цепков Юрий, кладешь рядом PMBOK 2-3 версий вместе с RUP с одной стороны, и Agile Манифест с другой. Принципиальная разница для меня - очевидна. PMBOK-5 попробовал в себя инкорпорировать Agile, не называя его явно - получилась жуткая эклектика. Если для Вас это про одно и то же - значит у нас сильно разные картины мира.
А сущность манифеста за 16 лет разобрана, обсуждена и оттранслирована многократно, в том числе авторами манифеста. Читайте.
Yuri Yaschenko Максим Цепков я очень давно работаю в процессной системе управления с практикой управления проектами, и это в крупных нефтегазовых проектах (программах). Всвязи с чем, понимаю любые интерпретации , можно сказать, с полуслова! При этом признаю виденье каждого, но не возведённые в Канон! Максим, в Ваших словах о Манифесте вижу значительную вероятность не всестороннего, интегрированного понимания! Считаю, что это нужно обсуждать глубоко, и всесторонне!
Yuri Yaschenko Максим Цепков так может быть причина в том, что Свод знаний.... нужно глубже понять?
Yuri Yaschenko Но даже вопрос то не в этом! Разве можно принципы управления проектами разработки программного обеспечения возводить в ранг Канонов управления проектами вообще!
Yuri Yaschenko К примеру первый из четырёх: Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов! Люди это ресурсы любого процесса, а их взаимодействие - есть сам процесс, без инструментов управления взаимодействия не обеспечить! В системе целеполагание перспектива развития персонала является базовой, от неё зависит качество процессов, а от их эффективности лояльность заказчика! В управлении проектами это область управления ожиданиями заинтересованных лиц (людей), и область управления качеством проекта.... могу продолжать.
Yuri Yaschenko Второй: Работающий продукт важнее исчерпывающей документации! Карта местности, не есть местность! Матрица качества проекта, используемая в управлении - все перекрывает! Но ведь Ее нужно уметь использовать!
Yuri Yaschenko О третьем и четвёртом: сотрудничество с заказчиком и готовность к изменениям тоже можно кратко - это все области управления проектом! Те же ожидания заинтересованных лиц и всеобъемлющее управление изменениями по всем областям! Извиняюсь за банальности!
Максим Цепков Юрий, работа со стейкхолдерами и управление их ожиданиями появилась в PMBOK версии 5 - это 2013 год. И это - догоняющее развитие стандарта, отстающее на полтора десятилетия, вслед за успехами Agile, которые к этому времени уже невозможно игнорировать.
А первый принцип про Людей и взаимодействие до сих пор не понят в классическом проектном управлении, он принципиально не может быть там отражен. Потому что люди - это НЕ ресурсы, а их взаимодействие - НЕ процесс. Сведение людей к ресурсу - принципиальное упрощение в рамках традиционного менеджмента. Которое было справедливо для индустриального общества, и перестает работать в нынешнем обществе. И, что интересно, классики менеджмента это понимали, я опять отсылаю Вас к Питеру : Друкеру.
Yuri Yaschenko А Я Вас ещё и к Демингу! Я говорю о начале - первой половине 20 века -Возрождении в менеджменте понятия Качество! А труды П. Дракера являются для меня настольными. И работаю Я в реальных системах управления всю свою жизнь!
Максим Цепков Юрий, я совершенно не ставлю под сомнение Ваш опыт работы в реальных системах управления. Просто он относится к системам управления индустриального общества. Которые были сформулированы в начале 20 века Гантом и Фордом, а потом продолжены Демингом и Друкером. И сейчас это перестает быть актуальным, мир меняется. Друкер в своих книгах с 1980-х писал о вызовах менеджмента будущего, в которых объяснял - что именно меняется в индустрии и несет новые вызовы, с которыми существующие практики не смогут справляться, и почему именно они не смогут. Это хорошо сформулировано в Энциклопедии менеджмента, которую под его руководством делали как компиляцию его же трудов в начале 21 века. А несколько раньше, в 2001 он счел этот вопрос важным и посвятил отдельную книгу "Вызовы 21 века". Я ее не буду пересказывать, потому что у него - лучше написано. И сейчас эти вызовы - уже пришли.
Yuri Yaschenko Максим Цепков Максим, вызовы то пришли, только мало кто из может принять! Как в песне Машины времени: " и лишь тогда вдруг понял Я , как нас вокруг осталось мало!"
Yuri Yaschenko Имена Друкера и Деминга, всуе упоминают многие, только на практике не признают, и не руководствуются их знаниями! И это печально! Примитивизм не есть хорошо! Это напоминает произведение , кажется Толстой, - Кысь, в котором, в послеядерной Москве, Вождь, как будто бы изобретает и приносит выжившим инновации - коромысло, и др.!
Максим Цепков Примитивизм - это плохо и печально. Равно как и слепое преклонение перед авторитетами. Кто ж с этим будет спорить? Но я не слишком понимаю, какое отношение это имеет к нашей дискуссии. Потому что мои ссылки на Друкера - на конкретные книги и тезисы, которые он высказывает в аргументацию моего мнения. Это не упоминание всуе.
И если Вам кажется, что Agile похож на откровения вождя, подглядывающего в книги по менеджменту и выдающего их за свои открытия, то Вы ошибаетесь. И именно с помощью Agile IT принял и успешно ответил на вызовы современного мира, дав новую ветвь менеджмента.
Yuri Yaschenko Я совершенно не против успешного использования методов в проектах IT. Это так здорово! Только не стоит возводить это в ранг всеобщей революции для всех проектов!
Максим Цепков Это я, может, излишне пропитался современным духом евангелизма нового. Но с другой стороны, в IT - революция совершилась. Более сложные проекты - это системная инженерия: атомные станции, нефтяные платформы, космические проекты. Левенчук говорит, что она забирает методы IT с отставанием на 10 лет. Поэтому решил не ждать, и переносит туда OMG Essence, который в IT является следующим шагом - и делает это при поддержке и в коммуникации с INCOSE.
Yuri Yaschenko Для любой революции важна революционная ситуация! А что до IT, то это сегодня моно вид деятельности, находящийся в постоянном рев. движении, кто же против. Только инновации, это не исключительное качество и тенденция IT. Удачи Вам!

Yuri Yaschenko Все принципы agile - манифеста , просто пересказ отдельных принципов системы качества, и управления проектами! И никогда ИТ архитектор не ходит впереди процессного!

Максим Цепков Юрий, это - не не так. В 2001 году, а это - год принятия Agile Manifesto, процессное управление так же находилось в стадии формирования, PMI был создан в 1996, а PMBOK существовал только во второй версии. Я не читал ту 2 версию, но третью версию 2004 года я читал. И принципы Agile Manifesto не являются ее пересказом.
Если мы говорим про систему управления качеством, то необходимо пояснить, что именно Вы имеете ввиду. Потому что есть ITIL, который относится именно к качеству IT-проектов, и его первые версии датируются теми же годами.
Процессные архитекторы, естественно, появились раньше, начиная еще с начала 20 века, Ганта. Но это не имеет отношения к проектному управлению, развитие которого, как раз было инициировано развитием IT. Так что эти вещи не надо смешивать.
Yuri Yaschenko Качество это СМК
Yuri Yaschenko Проект - это особый вид бизнес процесса, только не моно, а межфункциональный! Отрицать это, значит отрицать системность!
Максим Цепков Если СМК это системы менеджмента качества, они же Quality management system или Total quality management, то это все как раз следы уходящей эпохи индустриального общества. которые интенсивно развивались в 1980-1990 (можно смотреть историю стандартов). И их адаптация в IT - это RUP и ITIL. Которые НЕ работают, эта попытка провалилась, чему свидетельство и статистика и многочисленные провалы проектов. Если бы она была успешной, Agile бы не возник, просто в нем не было нужды. Agile сформулировал исчерпывающий список принципов - и ими ограничился. А еще - принципиально поменял подход к выбору средств их достижения.
Максим Цепков А проект - это не особый вид бизнес-процесса. Потому что бизнес-процессы строятся как повторяемые конструкции деятельности, обеспечивающие стабильный результат известным способом, а проекты предназначены для достижения уникального, ранее не создаваемого результата. Process management и Project management - разные научные дисциплины со своими стандартами, и своими организациями, которые ими занимаются. И все это - части менеджмента как дисциплины об управлении. При чем здесь системность - я не понимаю. Как раз она состоит в том, чтобы не смешивать различные вещи, а различать их.
Yuri Yaschenko Agile - проекты разработки программного обеспечения. Я уже повторяюсь. Уходящая эпоха - это источник, и при том не повторимый, знаний! Просто ими нужно делать, и научиться пользоваться на практике. Я искренне желаю Вам принять это, а не отрицать.
Yuri Yaschenko Максим Цепков Вот, в том числе, по этому управление проектами и не может нормально внедряться. Проект - это именно особый вид бизнес- процесса! Притом всегда, он носит характер инновационный! В P2M это прямо в наименовании!
Максим Цепков Так я и не отрицаю, что надо пользоваться старыми знаниями. в этом я с Вами совершенно согласен. Я просто говорю, что в соответствии с законами диалектического развития (сформулированными уже несколько эпох назад), начавшись с отрицания, Agile по мере становления перешел к синтезу, инкорпорированию в себя практик прошлого с их адаптацией к новым условиям. И делает это вполне успешно, если замерять по лидерам. Хотя некоторые конкретные люди из мира Agile этого до конца не осознают, и продолжают ограничиваться отрицанием - но это надо разъяснять.
Максим Цепков Yuri Yaschenko Все-таки, про проект как особый вид бизнес-процесса, можно ссылочки на понятийный аппарат? Потому что я сейчас еще раз бегло посмотрел спектр понятий и историю и это подтверждает мое впечатление про две разные дисциплины, одна из которых занимается организацией процессов предприятия и их оптимизацией, а другая - организацией управления проектами. При этом внутри проектов тоже выделяются процессы, однако в это понятие вкладывается несколько другой смысл.
Yuri Yaschenko Максим, я Вас понимаю очень хорошо! Практика большая. А Вы посмотрите на любой Бизнес, как на систему компонентов, коими являются монофункциональные виды деятельности. Деятельность можно рассмотреть либо как бизнес- процесс, либо как сумму бизнес- процессов. Но в любом Бизнесе есть невидимая часть деятельности - межфункциональная. Она приглашает огромное количество человеческих ресурсов! Проекты из этой группы. Игнорировать это вредно для эффективности деятельности! Попробуйте разложить всю деятельность бизнеса как систему на 100% компонентов. В комментариях сложно все рассказать!
Yuri Yaschenko По поводу процесса(деятельности)- это по сущности взаимодействие всех ресурсов. В том числе человеческих. И как не странно бы это слышалось, человеческий ресурс тоже имеет полезный срок использования. И при этом является самым не уважаемым! Причина - в его способности выживать, и воспроизводиться!!! Увы как не странно, но это реальность!
Максим Цепков Юрий, в известном мне понятийном аппарате далеко не любую деятельность можно рассмотреть как процесс или сумму процессов. Через процессы описывается та деятельность, которую можно разложить на последовательность операций, возможно с ветвлениями, приводящих к результату. Для чего, в частности, созданы BPM-диаграммы. C организацией процессов работает process management. Реализация проектов не сводится к процессам, хотя и включает их, ввиду инновационной составляющей в проектах, и с ней работает project management. А еще есть case management, когда есть нормирование деятельности по результату, а не про процессам, однако определенные стадии и приемы могут быть выделены - так работают врачи, юристы и еще ряд отраслей, и с этим способом работает дисциплина case management. Это все - разные виды менеджмента. А еще есть деятельность, которую не получается описать регулярным образом, как прозрачный ящик, в ней мы можем говорить о бизнес-функциях, описываемых как черный ящик.
А люди - они могут быть рассматриваться как ресурс для организации процесса, а могут рассматриваться принципиально по-другому, как активные самоорганизующиеся субъекты (агенты), достигающие собственных целей в кооперативной работе. И именно таким образом их рассматривает Agile.


« первая ‹ предыдущие 100 последняя »

Войдите, чтобы комментировать.

2021-01-03: ArchDays - интересная техническая конференция

ArchDays-2020ph.jpg

Вспоминая прошедший год, обнаружил, что забыл перенести в блог посты с конференции ArchDays. Конференция получилась интересной. ScrumTrek, пользуясь своими связями вытащил архитекторов рассказать про работу с архитектурой во многих крутых компаниях, причем не только российских. И не только на уровне процессов, но и на техническом, что лично мне было интересно, я больше ходил именно на технические доклады. Моим личным открытием был доклад Ильи Волынкина об получении поведенческой аналитики по сотрудникам через анализ переписки в таск-трекере, мессенджерах и других источниках с использованием AI и ML — вовлеченность, выгорание, неформальные лидеры, узкие места, точки роста.

Сам я выступал с докладом Модели приложения для разных парадигм программирования, развивая свои предыдущие доклады этой осени. Доклад технический, и это оказалось неожиданностью для некоторых участников — в Agile-сообществе я больше известен как специалист по Agile-методам, а не по технической архитектуре. Кстати, ArchDays самая первая опубликовала видео моего доклада наряду с другими на своем Youtube-канале.

А пока — обзор выступлений.

→ продолжить чтение…

2020-12-29: Как сделать хорошую интеграцию? Часть 1

За много лет работы в корпоративной разработке я делал много разных интеграционных решений, а еще больше - видел в работе. И решил поделиться опытом о том, что такое - хорошая интеграция. Тема оказалась большой, поэтому сегодня вышла первая статья Как сделать хорошую интеграцию? Часть 1. И посвящена она самому главному в хорошей интеграции. И это вовсе не качественные технические решения или надежный код, а хорошая админка, которая позволяет быстро решать инциденты, которые неизбежно возникают, ведь системы - живут.

Пост на FB

2020-12-27: Нытики-деконструкторы

В четвертой лекции по системам разделения труда, которые Петр Щедровицкий читал в 2016 году (мой конспект), в ответах на вопросы был его ехидный комментарий о ключевой проблеме ряда интеллигентов - интеллектозе, который не позволяет от мечтаний и планов перейти к деятельности. В общем, явление не новое, Манилов у Гоголя именно таков. Но созерцательно мечтать хорошо, когда жизнь благополучна, а если это не так, то созерцатель превращается в нытика.

Максим Дорофеев. Человек-снежинка Источник

Быть нытиком - некрасиво и противно, особенно интеллектуалу, и потому они нашли способ красиво обернуть такое существование, возведя в особую ценность собственную ранимость и неспособность к действиям. И получились люди-снежинки, о которых я пару лет назад прочитал великолепную статью Таты Олейник (пост на FB). Для IT-сообщества замечу, что название "люди-снежинки" дано именно за виртуальную ранимость, это калька с английского, и оно никак не связано с людьми-снежинками Максим Дорофеев, о которых я услышал от него на SPMconf-2012 (видео, мой конспект). Но при этом по смыслу и те и другие - не способны к продуктивной деятельности потому как руки у них растут из неправильного места. Проблема в том, что когда нытиков много - они чувствуют свою силу и становятся агрессивными. А свежая статья Таты (пост на FB - уже о книге, в которой культура жертвы описывается как современный этап развития социума, приходящей на смену предыдущим. Особенно в академической среде, и эта часть мне напомнила о Бумерите Уилбера, описывающим аналогичное явление. Кстати, по прочтению статьи мне показалось, что в книге может быть вскрыт механизм травли способных при власти толпы, охлократии Аристотеля. Впрочем, авторы таких аналогий не проводили.

Парадокс состоит в том, что те концепты, которые положены в основу ценностей переживаний жертвы и особой заботы придумали вовсе не беспомощные нытики. В недавнем посте Анатолия Левенчука об учителях которые всегда неправы, если развлекают учеников недостаточно, была ссылка на текст https://ivanov-petrov.livejournal.com/2287616.html, описывающий развитие концепта. Там это рассмотрено подробно, с именами и ссылками. А я скажу, что сначала был тезис о том, что всякая деятельная позиция власти по определению проводится в интересах господствующих классов, и потому задача интеллектуала состоит в том, чтобы сорвать манипулятивные покровы с ее рационализации, деконструировать и обнажить "правду", обесценив деятельность. И далее это было обобщено на любую деятельную позицию вообще. И лишь переживания жертвы были объявлены ценностью, которая не подлежит критическому рассмотрению, потому что это же - личный интимный опыт.

Все это было проделано достаточно давно, и текущая ситуация - лишь проявления того, что такая идеология стала распространенной. Как тоталитарно культура деконструкции проявляется мы можем явно видеть в недавних событиях в Белоруссии, Штатов и в других странах. С разной силой, из разных позиций. Но значительная часть современной политической повестки такова. Но, как всякий тоталитаризм, эта культура проявляется не только в общественно-политической жизни, а в социуме в целом. Есть достаточно много историй о том, как это институализировано на западе на уровне регулирования бизнеса государством и на уровне конкретных компаний.

Так что деконструкция может проявиться в любой деятельности и разрушить ее из-за недостаточной инклюзивности и трепетного отношения к жертвам, желающим участвовать, которых почему-то не приняли. И которые из жертв превращаются в палачей. Как дети, которые не умеют играть, но при этом умеют жаловаться воспитателям, что их не приняли и обидели. Хорошие воспитатели учат играть, а плохие - просто прекращают игру, ставя KPI по включению всех. В обществе - плохие, потому что в роли их - те же дети, просто занявшие такую позицию - деструктивно разрушать чужие игры через свои правила.

На этом я завершаю пост. Это была мозаика, которая совершенно неожиданно сложилась из разных кусочков. Она мне не нравится, и если меня убедят, что картинка - ложная, то я с удовольствием соглашусь.

Пост на FB

2020-12-26 новый выпуск на TMFM: Справедливое вознаграждение через призму разных ценностей

TMFM справедливое вознаграждение.jpg

Вышел очередной выпуск подкаста «Менеджмент цифрового мира» на ТОП менеджмент FM. Фишка в том, что хотя справедливость - одна из основных ценностей, которая необходима всем людям, разные люди понимают ее по-разному. И с этим часто сталкиваются компании. При чем, оказывается, что при одинаковой фактологии оценка существенно зависит от представления материала в коммуникации. Поэтому важно представлять спектр различных взглядов, выстраивая коммуникацию с сотрудниками и обществом. А в наше время, при переходе к цифровому миру он стал гораздо шире, чем был в уходящем индустриальном обществе. И об этом тоже было в выпуске. Полный спектр ценностных представлений дает Спиральная динамика, ее я уже упоминал в ряде прошлых выпусков и скоро сделаю выпуск с системным изложением, насколько это возможно в кратком формате подкаста.

Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках — на сайте TMFM есть ссылки.

А я приведу ссылки на доклад Антона Овчинников «Деньги и внутренние часы разработчика», который упоминался в выпуске и на свою статью Разделение успеха и рисков: справедливость в модели Спиральной динамики, в которой системно изложено изменение представлений о справедливости с точки зрения спиральной динамики для тех, кто захочет углубиться именно в эту тему.

Мой пост, Пост Юрия Малышева Пост бизнес-тренеры будущего

2020-12-13: Ценностная типология по компьютерным играм

Вчера мне в ленте на FB попалась статья о ценностной типологии на основе персонажей компьютерных игр. Прочел с большим удовольствием, и потому хочу поделиться ей здесь, а не только на FB. Управление как игра. Отмечу, что там в основе шесть типов, а не четыре, как в громадном количестве других типологий. И она не сводится ни к MBTI, ни к Адизесу, ни к Белбину, ни к другим известным мне. За исключением, возможно, ценностных типов Громовой-Терентьевой, которых тоже шесть. Авторы увидели, что очень похоже. Подробности смотрите в обсуждении моего поста на FB. А это - пост Алексея Кулакова, автора публикации - тоже сохраню ссылку.


2020-12-13: О власти - Петр Щедровицкий и Александр Кожев

Петр Щедровицкий в своей ленте начал серию постов про теорию власти Александра Кожева. Вопрос актуальный, а рассмотрение глубоко, поэтому рекомендую и посты Петра, и первоисточник - книга "Понятие власти" переведена и издана в 2007. Постов пока три первый, второй, третий.

Я пока проникся недостаточно чтобы читать первоисточник. Но прочитанное уже породило мысли, которыми я тоже хочу поделиться. Далее - мой текст, все цитаты - неточные, а все смыслы - интерпретированные. Это пишу я, а не авторы.

Кожев отделяет и противопоставляет понятие Власти от Силы. Власть для него означает добровольное подчинение одного человека другому в социальном взаимодействии. Именно добровольное, когда человек видит альтернативы в виде неподчинения или возражения или дискуссии для поиска компромисса, но сознательно их не использует, а подчиняется власти. А сила, применяемая для подчинения, означает недостаток власти, который и вынуждает приказывающего активно действовать, добиваясь исполнения своего приказа - у него не хватило власти, чтобы обеспечить подчинение.

Это - очень интересное противопоставление и разделение понятий Власти и Силы. И здесь стоит рассмотреть ситуацию, когда действующих субъектов не два - властитель и (не)подчиняющийся, а три, и насилие обеспечивает третий субъект, как раз добивающийся подчинения второго властителю - например, полиция или армия. Фишка в том, что полиция и армия - тоже состоят из людей. И они, получается, подчиняются властителю добровольно, они сами выбрали такую деятельность: насилием обеспечивать выполнение его приказа. И настоящая власть по Кожеву у властителя есть над ними. А над остальными - лишь в той мере, в которой они добровольно подчиняются.

Далее Кожев вводит типологию власти, основанную на том, ради чего люди принимают решение о подчинении воли другого человека. Он говорит, что есть четыре теории власти.

  1. Власть Отца, традиций, старейшин, известная с древних времен. Схоласты обосновывали власть Бога опираясь на ту же теорию власти, потому что Бог властвовал над всем по праву творителя, породившего мир.
  2. Власть мудрого вождя и учителя, который знает правильный путь и ведет им, и подчиняющиеся признают за вождем знание истины и добровольно за ним следуют. Такие основания для Власти рассматривал Аристотель.
  3. Власть Справедливости в лице судьи или арбитра, которому люди подчиняются добровольно. Это власть, как ее рассматривал Платон.
  4. Власть Господина, добровольно признаваемая Рабом, сознающим свою ничтожность и потому принимающим возможность жить в подчинении как единственный шанс получить приемлемые условия жизни. Это теория Власти Гегеля, которая является самой новой из перечисленных и очень далеко отстоит от эпохи рабства.

В посте Петр подробно разбирает все четыре вида власти и их отличия между собой, и я не буду это переписывать - читайте оригинал.

Мне важно посмотреть на эти виды власти с точки зрения спиральной динамики. Уровни легко опознаются. Власть отца и традиций соответствует фиолетовому. Власть вождя - красному, и не зря Аристотель был учителем Александра Македонского, а власть справедливости Платона - это синий уровень. И все эти типы власти были дискредитированы французскими Энциклопедистами, которые показали недостаточность этих оснований для безусловного подчинения, а потребовали подвергать их рациональному сомнению и доказательству. Что разрушает власть: как только подчинение перестает быть безусловным, власть испаряется.

Поэтому новому времени потребовалась новая теория власти, и именно ее создал Гегель. Она соответствует оранжевому уровню. Тут мы имеем парадокс: самая новая теория сформулирована в терминах давно ушедшей на момент ее создания эпохи рабства. Но при этом она еще и формулирует рабство как добровольное, а не обусловленное силой. Почему надо подчиняться добровольно? А потому что господин обладает мудростью вождя и собственным представлением о справедливости, и он готов сделать свою жизнь и свое благополучие ставкой в деятельности, рискнуть, чтобы утвердить правоту. И через этот риск получает право Господина. А те, кто не хочет рисковать, кто хочет стабильного существования должны признать, что их удел - лишь в подчинении, в отказе от собственной свободы.

Такая вот диалектика. В некотором смысле, это дилемма Раскольникова "тварь я дрожащая или право имею?", но поставленная в условиях свободного предпринимательства: или ты рискуешь создать собственное дело, и тогда ты - господин, или твой удел лишь добровольное подчинение.

Понятно, жизнь идет дальше, и сейчас можно говорить о понимании власти следующих уровней. На зеленом власть исчезает для тех, кто достиг этого уровня и живет в гармонии и согласии с другими. Но пока есть те, кто не достиг - они должны признать власть просвещенных учителей и добровольно за ними следовать. А на желтом уровне Власть проявляется как ситуативное лидерство компетентного и инициативного, добровольно принимаемая остальными на то время, пока они полагают предложенную идею наилучшей в текущих условиях.

А в заключении мне хочется вспомнить диалог из Хайнлайна «Луна жестко стелет», который хорошо говорит о Власти и Свободе. Ведь по Кожеву мы сами даем Власти право распоряжаться, добровольно подчиняясь и исполняя ее веления. Вот он.

— … я хочу, чтобы вы ясно перечислили, какие правила вы считаете обязательными в качестве гарантии равной свободы для всех и каждого.
— Сударыня, драгоценнейшая, я с удовольствием соглашусь с вашими.
— А по-моему, вы никаких не признаете.
— Совершенно верно. Но соглашусь на любые, которые вы сочтете необходимыми для обеспечения своей свободы. Я и так свободен, какие бы правила меня ни окружали. Если я нахожу их терпимыми, я их терплю. Если я нахожу их несносными, я их нарушаю. Я свободен, потому что знаю, что только я один несу моральную ответственность за то, что делаю.

Поэтому будьте свободны, и помните, что вы сами дали власть над собой кому-то еще.

Мой пост на FB Этот пост в группе Спиральная динамика

2020-12-12 новый выпуск на TMFM: Эволюция вовлеченности: от работы за зарплату и личной карьеры к счастью на работе

TMFM эволюция вовлеченности.png

Вышел очередной выпуск подкаста «Менеджмент цифрового мира» на ТОП менеджмент FM «Эволюция вовлеченности: от работы за зарплату и личной карьеры к счастью на работе». Он получился очень длинный, полчаса, потому что я хотел рассказать и историю техничной работы с вовлеченностью, начиная от пирамиды Маслоу, и современное состояние. Можно было поделить на два, но не было бы полной картины. Или сократить примеры, но они, по-моему, интересны. В общем, решил оставить длинный, хотя знаю, что люди - они занятые, и плохо слушают длинные выпуски... Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках — на сайте TMFM есть ссылки.

2020-12-12: Иерархии или самоорганизация - что круче

Недавняя дискуссия про сравнение самоорганизации с классическими иерархиями вызвала у меня не только ассоциации с развитием демократии в государствах, но и послужила толчком к размышлением о том, что же будет синтезом этих противоположностей. И родилась статья Иерархии или самоорганизация – что круче? Принципиального открытия не случилось, синтез - в динамической организации вокруг потоков создания ценности. И в удержании при этом множества фокусов, потому что компания должна создавать ценность не только для компании, но и для самих сотрудников - без этого она безнадежно проиграет конкуренцию на дефицитном рынке персонала. А вызов будущего - научиться протягивать эти цепочки за границы компании, создавать экосистемы развития. Чтобы выход команды в самостоятельную жизнь воспринимался как шаг развития, а не как потеря для компании. Статья - очередное продолжение серии «Менеджмент цифрового мира» https://mtsepkov.org/NewMngSeries оглавление.

[Пост на FB]

2020-12-09: Самоорганизация и демократия в сравнении с иерархиями в компаниях и государствах

В этом треде развернулось глубокое обсуждение между Алексеем Пименовым, Инной Ваниной, Андреем Шумаковым и другими о сравнении самоорганизации и иерархических способов построения организаций. И это обсуждение в комплексе напомнило мне анализ демократической организации государства по сравнению с аристократической-иерархической, который проделал Алексис де Токвиль в классической книге «Демократия в Америке». Кто не в курсе, это середина 19 века, автор — француз, министр в нескольких правительствах, который полагал, что за демократическими государствами — будущее и потому поехал изучать эту форму в Штаты, где она существовала более устойчиво, нежели во Франции. Книга актуальна до сих пор, и описанная там структура в целом сохранилась в Штатах. В анализе есть ряд тезисов, которые напрямую перекликаются с обсуждением, на которое я ссылаюсь, и я их тут сформулирую.

1. Демократическое устройство государства, так же как самоорганизация в компаниях — сложная. Простые формы демократии — не работают, работающие конструкции, если заглядывать внутрь, имеют много структурных элементов. И это — сложнее, чем иерархическая модель.

2. Демократически устроенные государства слабее иерархических, потому что в случае опасности и кризиса медленнее реагируют. Именно поэтому демократические государства в Европе не выживали, их кушали соседи. А у Штатов получилось выжить потому, что они были отделены от сильных иерархических государств океаном. Это написано в середине 19 века. И это подтверждается позднейшей историей, когда к середине 20 века мир стал меньше, а океаны перестали быть непреодолимыми, в Штатах произошли структурные изменения, увеличившие жесткость управления. То же самое можно сказать про компании.

В обсуждении звучал пример Nokia с замечательными самоорганизующимися командами внутри, которые, тем не менее, не позволили удержать ей первенство на рынке и привели к провалу. Так что в целом тут сложно и неоднозначно. Я еще могу сослаться на исследования Белбина, сравнивавшего авторитарное лидерство Шейпера против демократичного лидерства Координатора, который пришел к выводу что статистически обе системы равноуспешны. При этом авторитарная система действует увереннее, но при ошибках лидера уверенно идет к провалу, а демократической недостает скорости реакции.

И вот здесь мы имеем достаточно сложный момент, касающийся гибкости организаций, которая нужна и востребована в современном мире. Если компании состоят из самоорганизующихся команд, то они точно более адаптивны локально, и если каждая команда представляет собой относительно самостоятельную бизнес-единицу, то это — достоинство. А вот если требуется эффективная координация большого количества команд, то иерархическая организация сильным лидером, способным ее перестраивать оказывается более эффективной.

3. Возникает вопрос — если демократия и самоорганизация сложнее, да еще и слабее, то в чем же ее смысл? А смысл в том, что она дает больше возможностей для самореализации каждого конкретного человека. Это ясно из сравнения Токвилем Штатов с европейскими монархиями. И это же отмечается в обсуждении в посте про компании: самоорганизация позволяет построить интересную экосистему внутри компании, можно даже сказать человечную и дает больше возможностей сотрудникам раскрыть свой потенциал, а как результат — мы можем получить компанию в которой хотят работать все.

А я от себя хочу отметить, что это является сейчас одним из решающих факторов, из-за которого большие компании вынуждены задумываться о смене иерархической парадигмы управления. Собственно, в IT это действует давно, и уже в начале десятых привело к активному использованию Agile-методов в IBM и Microsoft — да, без демонтажа иерархии, но с разморозкой жесткой вертикали. Компании поняли, что иначе грозит кадровый голод. А сейчас это уже носит более широкий характер и касается не только IT, так что перед каждой компанией стоит выбор своего собственного уровня самоорганизации сотрудников как фактора их самореализации, требующего ослабления или демонтажа иерархической структуры.

Пост на FB

2020-11-30: AnalystDays и SQAdays - живые осенние конференции

Этой осенью тотального ковида был замечательный подарок от Влада Орликова — две очные конференции, AnalystDays и SQAdays с интервалом месяц: 9-10.10 #AnalystDays и 6-7.11 #SQAdays. На обоих я был, выступал и вел заметки в FB. Это было такое замечательное живое общение. И, не смотря на ковид, достаточно многолюдное - 400-500 на AnalystDays и несколько меньше - на SQAdays, плюс 150-200 онлайн-участников. Людям нравится живое общение и они его жаждут.

Это напомнило старые времена, тем более, что вскоре после SQAdays facebook напомнил про прекрасную конференцию во Львове, которая была в 2013 году. Я сделал репост старой фотки и получил много комментов с воспоминаниями — они живы не только у меня. Кстати, наверное, уместно напомнить про у конференцию в этом отчете. Потому что тогда не только сама конференция была прекрасная и очень живая, да еще первый раз был полный день с иностранными спикерами на английском языке. Дело в том, что мой отчет в блоге вызвал активное обсуждение позиционирования конференции: «SQAdays — точка роста твоей карьеры» — более 250 комментов на FB, осмысленных еще в блоге организаторов на habr. B это позиционирование работает, по-моему, работает до сих пор: люди осваиваются в профессии у себя в компании, приходят на конференцию — и получают следующий импульс развития. И последняя SQAdays — тому подтверждение.

Возвращаясь к конференциям этого года. Я выступал на обоих конференциях с докладом, посвященным модели устройства приложения, адекватной современным архитектурам нынешнего Пост-ООП мира на основе микросервисов, обмена сообщениями и акторных моделей. Дело в том, что традиционные модели, сформированные в эпоху ООП и ранее, не отражают сложности их устройства. Они были неявно рассчитаны на то, что запрос пользователя обрабатывается как единое целое и выдает результат, исключения были редки. А сейчас они стали нормой, запрос пользователя просто ставится в очередь, а дальше проходит через несколько обработчиков, одни из которых завершаются успешно, другие возвращают ошибку, а третьи могут просто упасть в процессе обработки. И это надо понимать как при проектировании приложений, так и при их тестировании, чтобы обеспечить устойчивость работы и бизнес-ориентированные сценарии обработки ошибок. В докладе на AnalystDays Модели предметной области для разных парадигм программирования фокус был на проектировании, а докладе на SQAdays Модели приложения для разных парадигм программирования — на тестировании, слайды практически одинаковы, а вот рассказ отличался.

→ продолжить чтение…

2020-11-21: Как сохранять неформализованные знания

Мне тут в переписке задали вопрос про сохранение неформализованного знания, и это оказался очень хороший вопрос, потому что размышления над ответом привели к появлению этого поста — я подумал, что ответ будет интересен многим.

Короткий ответ состоит в том, что это делается с помощью наблюдения за действиями мастером, носителем знания, описанием их и попытками воспроизвести по описанию так, чтобы достичь того же результата. При этом, естественно, в процессе наблюдающие для начала пробуют воспроизвести без всякого описания, учатся. И часто этого оказывается достаточно — знание сохранилось, можно дальше не переживать за его утрату. Потому что именно опасность утраты часто является исходной причиной поиска знания. Или невозможность тиражировать мастера, чтобы результата могло достигать большие людей — если мы научились учить этому знанию, то тоже можно дальше не думать о его проявлении или фиксации.

Но у этого короткого ответа есть много аспектов, о которых стоит поговорить. Для начала отметим, что в традиции управления знаниями говорят не о формализованных и не формализованных знаниях, а о явных и неявных, explicit и implicit или tacit в оригинале. И есть важная разница между формализацией и проявлением — формализация ведь предполагает не просто проявление знания, а описание его в некоторой формальной модели. А вовсе не всегда эта модель очевидна.

Проще всего иллюстрировать это на примере рецептов приготовления. Распространенный подход — указывать количества в граммах. Но эффективная фиксация часто другая, например, для теста оладьев написать «добавляем муку размешивая, пока не получим консистенцию жидкой сметаны», а для пирогов: «добавляем муку, перемешивая руками, когда тесто не перестанет прилипать к рукам». И то и другое учитывает, что молоко, мука и яйца, которые используются для теста, имеют разные параметры, исходные компоненты не нормированы, и обеспечивают одинаковый результат с учетом этих параметров. А если мы хотим нормировать в граммах, то и сырье должно быть нормировано. Например, яйца — все знают, что они разного размера. Но они еще и отличаются в зависимости от условий содержания куриц, и в рецептах 19 века различали яйца городской и деревенской курицы. А муки из пшеницы есть более 10 сортов, с разным содержанием клейковины, которое зависит от климата выращивания хлеба и погоды в конкретном году, и в Европе это различают при маркировке при продаже, в России — нет. Ну и молоко отличается не только по жирности, но и по другим параметрам, по всяком случае, вкус молока разных производителей точно отличается. Замечу, что все это проявляется не только в домашней кухне — вкус нарезного батона разных хлебозаводов отличается, так же как вкус колбас одного сорта. Потому что у заводов — разные поставщики и разные технологи.

Кстати, один из классических примеров неявного знания как раз связан с выпечкой хлеба. При разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов в Японии столкнулись с серьезной проблемой — механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, которая отвечала за разработку, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Она и несколько инженеров пошли в обучение к старшему пекарю отеля. Но секрет не раскрывался, пока она из наблюдений не поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто — секрет был именно в этом.

И тут мы как раз подходим к интересному вопросу об участии мастера в формализации знания и обучения. Это зависит от того, насколько он сам осознает свой труд и владеет соответствующими моделями. И хочет ли им учиться. Ведь неудачная модель, например, предполагающая что все компоненты надо учитывать в граммах, может быть отвергнута мастером, и это еще не самое плохое. Плохо, если он воспримет ее всерьез и потому разучится сам достигать результата.

Но, с другой стороны, а как вести исследования без участия мастера? С хлебом все относительно просто, это наблюдаемый физический процесс. А вот когда речь идет о мыслительных процессах, например, о написании кода? Там-то исследователем может быть только сам человек, который этот код пишет… А оценка результата тоже сложна. С хлебом хоть можно провести массовое исследование. А здесь есть оценка экспертов, которые далеко не всегда могут оценить качество. А объективная оценка качества кода, к сожалению, сложна. Потому что она состоит в том, насколько быстро ранее не знакомый с кодом специалист сможет в этом коде разобраться и его доработать или исправить ошибку при необходимости. Которая возникла когда автор ушел на другой проект, заболел, уехал в отпуск в места без интернета или в других случаях. И зависит это от многих факторов — сложности решаемой кодом задачи, квалификации самого специалиста и других причин. Но от организации структуры самого кода тоже, естественно, зависит, и эксперты примерно это и оценивают: если код потребуется менять, то как быстро я разберусь сам, и смогу ли поручить кому-то менее опытному. Можно, конечно, устроить тестовые упражнения. Но они относительно бесполезны — потому что после очередных доработок мы имеем уже новый код, изменения далеко не всегда вносятся точечно, а часто сопровождаются рефакторингом. В общем, тут интересно.

Но, может быть, в формализации знания вовсе нет необходимости, достаточно научиться его передавать? Конечно, это зависит от наших целей. Но штука в том, что хорошая модель позволяет не просто понять, почему достигается хороший результат, но и оптимизировать его получение, а так же оптимизировать процесс обучения. Анатолий Левенчук любит приводить два примера, как понимание механизмов, лежащих в основе традиционных неявных знаний позволило принципиально продвинуться в их освоении. Первый — изучение буддистских практик осознанности, просветления и внутреннего наблюдателя за своим телом Олегом Бахтияровым. Выросло из практической задачи — оказывается при длительном пребывании на орбите у космонавтов отключаются физиологические механизмы контроля работы сердца, это надо корректировать на уровне сознания. Как делать — нашли как раз в этих практиках, но чтобы их включить в цикл подготовки космонавтов, потребовалось научиться достигать гарантированного результата и сократить время обучения с многих лет медитации у мастера до разумных сроков. Это — сделали, и как раз за счет этого космонавты могут совершать длительные полеты без риска внезапной остановки сердца. Интересно, что пошел обратный ход, этими практиками пользуются в буддистском центре Элисте, сильно сократив время обучения выходы в просветленное состояние. Второй пример — Борис Майер из новосибирского политеха разобрались в тайцзицюань, и в результате смогли обучать за 9 месяцев вместо многих лет. При этом качество обучения признано через результаты в соревнованиях и одобрение учителей китайских традиционных школ.

Сам Анатолий уже несколько лет строит в своей школе модель танца вместе с Антоном Климатом и другими танцорами и тренерами по танцу уровня призеров международных конкурсов, выделили обобщенные системные уровни и тоже многократно сократили время обучения танцам. Подробнее можно посмотреть у него в блоге, вот один из свежих постов — смотреть надо про обучение социальному мультидансу, а этот по танцевальному мышлению - из 2017 года, дальше - по ссылкам и поиском по блогу.

Так что формализация, построение модели, а не просто проявление знания — это очень полезная, но сложная штука. Вон, для танца получилось только сейчас, для просветления в буддизме и тайцзи — тоже, не взирая на тысячелетние истории. Потмоу что только сейчас разработана база мыслительных аппаратов. Но при этом даже сейчас успех вовсе не гарантирован, потому что далеко не факт, что знание вообще находится в области формальных моделей, а не интуитивных, вероятностных моделей. У Анатолия об этом есть книга «Утопия визуального мышления», я ее разбирал полтора года назад, и в посте есть ссылки.

Так что если у вас в компании есть беспокойство по поводу какого-то неявного знания, то для начала стоит прояснить саму ситуацию. Есть ли риск утраты и каков он, или есть проблема с тем, что знание не получается тиражировать, передать другим. Или есть какие-то еще основания для беспокойства. И выбрать способ решения, учитывая потенциальную сложность формализации и построения модели, а так же потенциально достигаемый эффект. А так же желание самого мастера сотрудничать в этом процессе. И тут вопрос часто не в том, что мастер не хочет отдавать знания, хотя такое тоже случается. Просто часто мастер не хочет отвлекаться на освоение сложной и новой для него области мышления, включающей методы построения моделей или эффективного обучения, он хочет применять уже имеющиеся знания и получать от этого процесса удовлетворение, которое получает сейчас. Беспокойство ведь часто не у него, а у других людей, и мастер вовсе не обязан им проникнуться, даже если они являются его руководителями. А при давлении - он закроется или уйдет на другое место работы. А нужно-то искреннее сотрудничество и, если речь идет о знании относительно умственных процессов - то и овладение мастером сложными мыслительными техниками. Он должен искренне захотеть это сделать.

Ну и в заключении пара слов о том. что сейчас появились новые способы обучения знанию без его проявления - научить можно не только человека, но и нейронную сетку. Полтора года назад на Saint Highload я слушал доклад Станислава Шушкевича об обучении нейросетки проектированию поверхности зубных протезов по заказу американской фирмы. Сейчас это делают квалифицированные зубные техники в сложном софте, типа автокада. И у них, как оказалось, есть понятие "анатомической поверхности", которое они не могут описать, но при этом все эксперты достаточно уверенно определяют, есть ли она у конкретной коронки. И нейронную сетку научили сначала это определять, а потом - и проектировать правильную поверхность. Перенесли неявное знание в нейронную сетку без его проявления. А вот с боковой поверхностью так не получилось, оказалось, что есть несколько школ, которые по-разному определяют "хорошую боковую поверхность". Но, так или иначе, неявное знание было перенесено в софт без его проявления. Подробнее - в в моем отчете]] с конференции.

На этом все. Надеюсь, будет полезным.

2020-11-19: Зачем компании принадлежать сотрудникам - по следам экскурсии в Oil Energy

TMFM Зачем компании принадлежать сотрудникам.png

Экскурсия в Oil Energy нарушила логичное разворачивание подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM по темам. Я решил очередной выпуск посвятить вопросу о том, зачем владельцам компании вдруг передавать ее сотрудникам. Потому что это - самый нетривиальный тезис, который я вынес из экскурсии. Оказывается, вовсе не из стремления к всеобщему счастью и справедливости. А потому что именно таким образом можно обеспечить долгое процветание и развитие компании с наименьшими рисками по сравнению с другими способами. А ведь многие владельцы относятся к компаниям как к детям - они их вырастили и хотят, чтобы те жили и развивались долго. Слушайте на на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте TMFM есть ссылки.

Все это не означает, что обещанное в предыдущих выпусках отменяется - оно обязательно будет. Но развитие подкаста по темам пойдет иначе.

На FB в моей ленте клуб живых организаций

2020-11-18: AgileDays: В корпоративном мире Agile становится массовым - как фитнес

Конференция AgileDays проходила в этом году в online-формате в сентябре. Был интересный тайминг на две недели: по четвергам - матер-классы, а по пятницам - доклады. На мастер-классах я не был, хотя по беседам в кулуарах там были очень интересные темы, а вот доклады - слушал. И, более того, в первый день делал это на двойной скорости, так что успевал послушать два потока из четырех. А во вторую пятницу организаторы сменили плеер и такая возможность провала.

Отмечу, что организаторы попробовали создать возможности интерактива. Платформа, на которой столы до 8 участников, с их помощью организовано фойе и кэмп. Но все-таки offline-фойе с общением - не получается, далеко не везде возникает коммуникация, а ограничение на 8 человек за столом - мешает присоединиться. Но, кстати, во вторую пятницу я этот формат освоил, и мы долго обсуждали за столом в фойе разные темы вместо того, чтобы слушать доклады. А еще был сделанный в minecraft виртуальный Центр международной торговли, где конференция обычно проходит и можно было искать сокровища. Но я туда не ходил.

Общие впечатления о конференции я написал, подводя итоги первого дня докладов в этом посте, так что сейчас я их просто воспроизведу, потом в отчете будут собраны все посты, которые я публиковал в ходе конференции.

Итак, основное - распространение Agile приобрело новое качество. Если несколько лет назад я писал о том, что корпоративный мир успешно осваивает Agile, то все-таки речь шла о лидерах изменений. А многие из последователей пробовали просто потому, что это - модно. А теперь лидеры достаточно успешно освоили Agile-методы на практике, адаптировали к большому разнообразию корпоративных культур и готовы показывать другим.

Может быть, это выглядит несколько мутно, но я попробую пояснить свою мысль на примере спортивного образа жизни. На первом такте кто-то активно интересуется, начинает так жить, придумывает методики, вовлекает других. Потом он достигает хороших результатов, последователей, организуются школы и массовые движения. И люди присоединяются, потом - отваливаются. А потом происходит переход массовой физкультуры с научно обоснованными нормами и технологичными методами организации, обеспечивающими здоровую пользу и как-то учитывающую индивидуальные особенности и интересы. Как, например, физкультурное движение в СССР. Или современный фитнес, где ты можешь найти нормального тренера, который сделает программу, которая подходит именно тебе. Что не отменяет всякие схемы, когда под видом индивидуального персонального обслуживания тебе подсовывают массовый продукт в дорогой обертке и прочие подобные истории. Но наряду с этим присутствует вполне профессиональные конструкции.

Если говорить кратко. то спортивный образ жизни перестал быть экспериментом или уделом особых людей, а становится повсеместной штукой, которую надо освоить и найти то, что подходит тебе. И нет никаких сомнений, что инфраструктура достаточно развита, чтобы при желании это стало возможным почти для любого.

Так и с Agile, корпоративный мир давно его осваивает, получается по-разному, но все они понимают, что пути назад нет. Пару лет назад производство и средний бизнес тоже поняли, что именно там - перспективы. Появились пионеры освоения в Школах. При этом освоившая Agile компания необратимо меняется сама и начинает менять мир вокруг. И таких точек становится достаточно много, чтобы об этом можно было говорить как об общественно-социальном движении. Основное изменение в том, что к Agile-методам перестают относится как к экспериментам. Возникает понимание, что это средство, требующее освоения и включения в жизнь организации. И уместного применения.

На конференции был хороший пример Саратова, в котором несколько лет назад региональный банк Агророс сделал ставку на Agile как на средство сделать работу в банке привлекательной для молодежи. Трансформация была у банка в целом, а не у IT. У них - получилось, я слушал выступление председателя правления Дмитрия Кондрацков на AgileDays. B поскольку банк на региональном уровне заметен, то его трансформация стала влиять на окружение. Стаи образовываться связи с другими компаниями, которые живут так же, и их - много. Опыт стали распространять на госструктуры и в школы. И в этом году выступление было в паре с Еленой Злобновой из Администрации Саратова, которая видит в культуре и методах Agile способ изменение социокультурной среды города в целом, включая организацию взаимодействия власти и бизнеса.

А следом за ними выступала Ирина Пархоменко из Саратовской школы 95 об опыте применения eduScrum. Конечно, выступление было в стиле "было плохо и много проблем - стало хорошо", не было детально показано как механизмы Agile решают конкретные проблемы. Но это - придет с опытом. Потому что видно, что изменения реально произошли, школа у них стала другой. А именно это было основной целью: как сказала Ирина в начале выступления, полуслучайно попав на обучение eduScrum, которое организовывал Дмитрий, они сопоставили цели школы и образования с ценностями Agile и поняли, что это - тот метод, который они ищут. Потмоу что учителя в школе, как правило, не хуже родителей и всех остальных понимают ее проблемы, но не видят выхода в рамках существующей системы образования. А eduScrum показал такой выход.

Наверное, это - основное впечатление. Я бы сказал, что пройдена очередной уровень включения Agile в социум в целом. Не только методов, но и культуры. ПРи этом понятно, что понимание у всех различается, люди сопрягают культуру Agile с собственной картиной мира и собственными ценностными представлениями. И он - отвечает на их представления об идеале. Многие ценят не конкретные методы, а изменения культуры.

Наверное, на этом я закончу. А теперь - впечатления об отдельных докладах. Особое внимание хочу обратить на доклад #Анна Обухова. Стрессоустойчивость Agile команды, там много, по делу и актуально.

→ продолжить чтение…

2020-11-11: ПИР-2020 - открытие оффлайн-конференций

PIR-2020ph.jpeg

Не взирая на продолжающуюся эпидемию, в сентябре начались очные конференции, и это - прекрасно. Все-таки, online передает контент, но не дает пространство общения. Для меня череду осенних конференций открыл ПИР-2020 (http://festpir.ru), большая встреча тренеров, коучей, бизнес-консультантов, HR, бизнеса и менеджеров, которая каждую осень проходит в Подмосковье. Это было четыре очень насыщенных дня выступлений и общения. А еще для тех, кто участвует много лет - место встречи с друзьями и знакомыми по прошлым конференциям. Правда, в этом году из-за эпидемии практически не было участников из Казахстана, Украины и многих других стран, которые обычно приезжают, и даже из Белоруссии были только отдельные люди. Но все равно, общение было замечательным, хотя в отчете об этом рассказать трудно. Поэтому здесь будет про доклады.

Как обычно, я публиковал посты на FB в ходе конференции, а теперь собираю их вместе и немного дополняю. Посты - не про все доклады, которые я слышал, а про те, которые показались наиболее важными и которые получилось хорошо сформулировать. Получилось не так много. Но мой отчет о ПИР - не единственный. По тэгу #ПИР2020 или #festpir2020 на facebook можно найти другие впечатления, в частности, этот Отчет Игоря Вознесенского или этот Дмитрия Шептухова, Натальи Фей и другие. Ищите, читайте. Тем более, что как обычно было 20 параллельных треков, так что я видел лишь малую часть. Доклады записывались, записи есть в материалах конференции, но на сайте нет информации, как можно получить доступ. Но участникам они доступны без ограничений, так что авторы докладов точно могут поделиться записями своих докладов.

Я сам тоже выступал с докладом Переосмысление бизнес-понятий по уровням Спиральной динамики, рассказывал об изменении смыслов, которые вкладываются в ответственность, целеполагание, эффективность, справедливое вознаграждение и других в разных культурах. В целом на ПИР была большая секция Анатолия Баляева, посвященная Спиральной динамике и смежным темам, и на facebook в группе Спиральная динамика есть видеотрансляция докладов секции, включая мой доклад.

→ продолжить чтение…

2020-11-05: Опубликована расшифровка доклада на TeamLeadConf по модели Белбина

Модель командных ролей Белбина была для меня большим и полезным открытием, которая объяснила многие практические проблемы, которые я наблюдал в командах разработки, например, изматывающую неконструктивную борьбу конкурирующих идей. И, главное, подсказала способы решения. Мне рассказали о ней уже более 10 лет назад, я прочитал книги Белбина, а позднее с удивлением опознал ее, читая книгу Йордана "Смертельный марш". В 2012 году я впервые рассказал на конференции SPM-conf и потом рассказывал на нескольких конференциях. А в этом году принципиально пересобрал изложение для доклада доклад Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020), строя рассказ от конкретных проблем в командах и способах их решения, и излагая модель по мере рассказа. Организаторы сейчас опубликовали текстовую расшифровку доклада https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ Читайте!

Пост на FB

2020-11-01: От функциональных отделов к кроссфункциональной команде

Чтобы команда сделала проект в ней должны быть все необходимые специалисты - именно так появляется кросс-функциональная команда в Agile, в отличие от функциональных отделов прошлого, между которыми передается продукт в промежуточном состоянии. Такое изменение - естественное следствие возросшей динамики мира VUCA-и его неопределенности. В этих условиях невозможно нормировать промежуточный результат, в отличие стабильных условий прошлого и собрать ключевых специалистов в команду становится необходимым. Об это идет речь в новом выпуске моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

2020-10-25: экскурсия в Oil Energy - день второй

Это рассказ про второй день. Рассказ про первый день здесь.

Второй день в Oil Energy начался с экскурсии на производство. Посмотрели пару производственных цехов и лабораторию. Непрерывное производство, каждый цех обслуживает смена из двух рабочих, задача которых - засыпка исходных смесей в соответствии с рецептурой под выпускаемую партию продукции, а потом - текущий контроль показателей процесса и подстройка по необходимости. Потому что влияет текущая влажность воздуха и другие изменяющиеся показатели, плюс само оборудование может требовать смены расходников и подстройки. Кроме рабочих на производстве - технолог и инженер-исследователь, которые ведет текущие сложные анализы и испытания образцов готовой продукции из каждой партии, а также экспериментируют, разрабатывают новую рецептуру. Производство у них уникальное и часть продукции в России делают только они, а в мире еще Штаты, Германия и Китай. При этом некоторые продукты они делают по уникальным рецептам собственной разработки. В их числе - задвижки из растворимых сплавов, это инновационная технология. Есть свой литейный цех, часть сплавов - тоже собственной разработки, но на другой площадке, этого мы не видели.

Ну а потом - продолжили знакомство с системой управления компании. Был короткий раунд ответов Дмитрия Зацепина на вопросы. И в нем прозвучал очень интересный и неожиданный, глубинный тезис о том, зачем ему все-таки не просто строить в компании самоуправление, а отдавать в собственность? Он отчасти отвечал на этот вопрос вчера, но сегодня это было сформулировано по-новому.

Мир развивается. 170 лет назад можно было владеть деревенькой, где 300 крестьян или плантацией с неграми, они работали, болели, могли умирать, но это было имущество, которое можно было свободно продать. Это было в норме. Сейчас деревенькой владеть нельзя, а компанией - можно. Хотя в чем разница? И там и там жизнь людей связана и они зарабатывают на жизнь. Хорошо, если дело происходит в отрасли и месте, где рынок труда свободный, и люди могут уйти из компании, если изменения от нового владельца не понравились. А если моногорода, и люди сильно привязаны? В общем, имеем явный перекос, в чем-то реликт рабовладения. Собственность коллектива на предприятие - не позволяет этого.

Началось это не вчера. В конце 19 века, после смерти Карла Цейса его компаньон передал компанию в совместное управление сотрудникам, государству и университету. Бош, Ролекс и Глобус тоже принадлежат сотрудникам, хотя юридически это оформлено по-разному. И Дмитрий решил последовать этим идеям. Подробности про концепцию steward ownership можно прочесть на сайте http://purpose-economy.org/, саму идею Дмитрий почерпнул у Армина Штоернагеля, я упоминал об этом во вчерашнем отчете. И она - отозвалось. Это - то изменения мира, об участии в котором он сможет с гордостью рассказать внукам.

Еще в вопросах были уточнения про премии. Я, в общем уже написал об этом во вчерашнем отчете. С развивающими кругами понятно - они зарабатывают деньги и могут забрать в виде дивидендов 20% прибыли. А вот поддерживающие круги - что, сотрудники развивающих кругов действительно выплачивают премии поддерживающим кругам, хотя могут взять эти деньги себе и поделить? Ответ - да, такие случаи были. Хотя деление премий - довольно свежий процесс проходил в компании всего два раза. До этого деньги держали в резерве на возможные последствия выездной налоговой проверки. Так что процесс - не устоялся, после второго раза в компании была рефлексия, выявили напряжения, поняли косяки и решили, что решили, что в следующий раз поправят. НЕ Дмитрий решил, а совместно, это - часть самоуправляющегося процесса.

И, как говорит Дмитрий, ошибаться - нормально, это принцип социократии - как только достаточно хорошо и безопасно для эксперимента - делаем. И знаем что можем ошибиться, потом поправим. Эта штука звучит рефреном в очень многих ответах.

Что касается остальной прибыли, то 10% идет основателям, не более 40% реинвестиция в текущие бизнесы и не менее 20 реинвестиция в новые бизнесы. Инвестициями занимается стратегический круг. Если говорить о будущем, то они идут к экосистеме бизнесов, разделению на отдельные, и там ориентировочно 50% остается внутри, а 40% идет в экосистему. Экосистема будет поддерживать бизнесы, в том числе и деньгами. Правда, как обычно деньги надо возвращать, а за кредиты - платить ограничением самостоятельности.

Позднее был еще один такт вопросов, я вынесу это сюда.

Вопрос о конфиденциальности информации. Финансовые показатели и многое другое у вас открыто для сотрудников - в этом нет проблемы? Ответ - есть принцип прозрачности: запишите все и откройте, если нет причин закрывать.

Да, юристы, бухгалтеры, безопасники часто возражают:

- Это может попасть конкурентам.
- И что?
- Ну, они могут использовать?
- Как?

Если покажут потенциальные риски и вред - то да, надо закрывать.

Для них конфиденциальны следующие вещи: формулы, чертежи, устройство линий, поставщики (есть уникальные). Это - закрыто с ограниченным доступом, остальное открыто, цены и клиенты - нет смысла, все знают. У других - по-другому может быть. Важна осознанность.

И про то, какой Дмитрий видит компанию или экосистему компаний в будущем для людей. Он видит ее как пространство личностного роста. Так, чтобы человек, на каком бы уровне спиральной динамики не находился на входе сначала сказал "Вау, как хорошо". Но потом - столкнулся с кризисом роста. И или вырос, или - ушел в понятную ему компанию. Это уже вопрос личного выбора.

  • Приходит фиолетовый: тут семья. Потом - не семья, из семьи не увольняют и не уходят.
  • Красный: тут свобода. Но ответственность и правила тоже есть...
  • Синий: правила, ура. Но они, оказывается, нестабильны, все время меняются и очень быстро. Нет уважения к ним.
  • Оранжевый: успех поощряется и вознаграждается! Но есть ценности, которые нельзя нарушать
  • Зеленый: есть ценности! Но они не всеми соблюдаются и это считают нормальным...

→ продолжить чтение…

2020-10-24: экскурсия в Oil Energy - день первый

Это рассказ про первый день. Продолжение - здесь.

Самоуправляемые компании - это очень интересно. Да еще в реальном производстве, нефтехимия. Поэтому когда Дмитрий Зацепин, основатель компании Oil Energy позвал меня на экскурсию в компанию, то я откликнулся и поехал.

Диму я слышал год назад на ПИР-2019, он рассказывал о преобразованиях компании, которые шли уже три года. Там был рассказ из позиции владельца компании - зачем ему нужно самоуправление, почему он не пошел стандартным путем, как выбрали социократию и что это такое. И зачем ему как владельцу передавать компанию с оборотом в 1 млрд. рублей в собственность сотрудников. Подробный конспект есть в моем отчете ПИР-2019. Рассказ о механизмах самоуправления в докладе занимал не так много места, да и рассказ основателя - это одно, а заглянуть внутрь и послушать сотрудников - совсем другое. Хотя сам Дима тоже очень крут.

И сейчас по горячим следам фиксирую впечатления первого дня. Кстати, сразу отмечу, что в программе оказался интересный сюрприз. В программе было участие в еженедельной управленческой встрече компании в качестве зрителя, а в повестке дня сегодняшней встречи, помимо регулярного демо одного из производственных кругов было переизбрание вместо Димы нового генерального директора - Дима решил, что больше эту роль он исполнять не будет. И наблюдать это было очень интересно. Но обо всем по порядку.

Экскурсия началась с рассказа Димы о компании и о том, как и для чего он решил переходить к самоуправлению. Вернее, нет, экскурсия началась с взаимного представления участников, среди которых было много интересных людей из разных регионов. Включая компании, которые переходят на социократию или планируют это. Потом была сонастройка участников - практика, которой в социократии начинается любая встреча и которая, с одной стороны, позволяет переключиться на рабочие темы, а, с другой - позволяет каждому предупредить других о том, что сейчас происходит такого, что может повлиять на поведение на встрече, и это тоже важно. А уже потом был рассказ Димы.

Кстати, замечу, что по экскурсии было рассыпано много мелких практик социократии, таких как сонастройка, которые для них привычно вплетены в жизнь. Кроме сонастройки есть еще таймбоксинг - и не только совещаний, но и отдельных фаз обсуждения. При этом реально выделяются небольшие слоты, например, 3-4 минуты чтобы несколько человек обсудили и выдали единое решение. И одно дело, когда о таких штуках просто рассказывают, а совсем другое - когда видишь их в действии.

→ продолжить чтение…

2020-10-20: Механизмы Agile: как некомпетентная команда успешно делает проект

Очередной выпуск моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. В предыдущих выпусках я говорил об изменении понятий ответственности и лидерства, и о том, что лежит в основе этих изменений - быстро развивающийся мир, из-за чего компетентная команда проекта становится недоступна. А в этом выпуске я показываю все эти изменения вместе, на конкретном примере Agile-методов. Объясняя, за счет каких механизмов, заложенных в них, все эти изменения приносятся в практику, местами - насильственно, через предохранители против возврата к привычному управлению, которые встроены в метод. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

Пост на FB еще один

2020-10-19: Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым

Месяц назад, в разгар конференции #AgileDays вышла статья Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире, написанная Гришей Храбровым по беседе в zoom, которая у нас была в начале сентября. Тогда, в разгар конференции, пост об этом прошел мимо меня, а сейчас я его нашел в ленте и прочитал статью. Получилось реально круто, я не ожидал такого уровня. Хочу поделиться и сказать громадное спасибо Грише за такую расшифровку. И заметил для себя, что надо обязательно почитать другие статьи из его проекта! Для тех, кто любит слушать - есть ссылка на запись беседы на youtube.

Пост на FB
« новейшие ‹ 20 более новых старейшие »