Блог:Максима Цепкова
2018-10-15: SECR - много общения и качественных докладов
Пожалуй, прошедшая конференция SECR стала для меня первой конференцией, на которой я из-за общения в кулуарах пропустил много докладов, на которые планировал пойти. И еще больше докладов, на которые я не пошел, потому что они конкурировали с другими докладами, или с общением, а по названию или аннотации я их не отметил к посещению. Это происходит потому, что на SECR - замечательные участники, с которыми интересно разговаривать и можно узнать много содержательного.
Из отзыва Тимофей Левицкого на конференцию, показывающего особенности аудитории SECR: Всё-таки полезно ездить по конференциям. Особенно выступать. Столько нового узнаёшь! Приехал поведать коллегам, как правильно "дружить" стартапы и корпорации. Хорошо, вовремя сообразил, что на SECR ходит много хорошо подготовленных слушателей, которым интересно не потому, что ух ты всё такое новое, а потому, что они знают 80% ответа (и поэтому у них хорошие вопросы). Вот благодаря вопросам многое удалось прояснить). И почему "песочница" обычно не работает, и почему "акселератор" может внезапно сам замереть... Ольга Самарина, спасибо!
Зато многие доклады мне придется смотреть: Филипп Дельгядо "Каждой фазе проекта – своя методология. Как и зачем", Евгений Зиндер "Архитектурное мышление и планирование software-продуктов для цифровых предприятий", Кирилл Улитин " Исследование эмоциональных откликов при чтении документа", где инструмент исследования - нейрошлем, Игорь Дёмин "Кратчайшая история криптоанархии", Сергей Нужненко "Проектирование системы, как процесс мышления", Светлана Мухина "Коучинг Скрам Мастеров. Истории успеха и другие происшествия", Ксения Антонова "DeepDive with experts: share to improve", и другие.
Так что не полагайтесь на мои отзывы, а смотрите записи, когда они появятся. Или не появятся, потому что Стас Фомин, который ведет съемку, на закрытии конференции сказал, что хочет подтверждения актуальности его съемок докладов в виде комментариев на http://0x1.tv/Category:SECR и будет выкладывать видео по мере появления комментариев на этом сайте, или на facebook/вконтакте - в конце каждой публикации там ссылка на странички. Так что просьба ко всем, кто меня читает и смотрит видео конференций - вспомните о своих просмотрах и напишите комментарии, лучше, думаю, в соцсетях - так другие тоже увидят.
А теперь - мои впечатления о докладах, которые я писал на FB в ходе конференции. По части из них много заметок, поэтмоу в отдельных разделах.
2018-10-09: Иммануил Валлерстайн "После либерализма" - истоки уровней Спиральной динамики
Публикация на сайте spiraldynamics.ru Пост на FB Дополнение. Это - первая публикация. Здесь - новый развернутый вариант статьи
Не так давно мне посчастливилось поговорить с Вадимом Марковичем Розиным, философом и методологом. Посчастливилось — потому что в разговоре я узнал про Иммануила Валлерстайна, которого Вадим Маркович назвал как крупного философа современности, дающего картину развития общества. И я пошел читать книги. Выкачал несколько, После либерализма и о ней = этот пост, а остальные ждут своей очереди, как и книга самого Вадима Марковича «Философия управления» — я ее тоже начал читать, потом поделюсь подробностями.
В книге — подробный рассказ об истории политического развития в Европе, начиная с французской революции 1789 года и по наши дни. И, что для меня интересно, эта история очень хорошо показывает, как формировались те самые культурные паттерны, которые были опытным путем выявлены исследованиях Спиральной динамики и легли в основу ее модели. Вопрос важен потому, что в связями с распространением Спиральной динамике вопрос об ее основаниях и о логике развития уровней — весьма актуален. Поскольку в исследованиях уровни были выявлены феноменологически, то логика развития представляется относительно умозрительной. И ретроспективное прослеживание ее проявлений в общественном процессе помогает ее понять. В целом книга показывает формирование и идеологическое оформление mindset синего, оранжевого и зеленого уровня, а описание последних изменений mindset фиксирует совершающийся переход к желтому. Для меня это важно, потому что модель Спиральной динамике — одна из основных рабочих моделей. И понимание диалектики развития уровней и их взаимодействия — существенное знание для применения модели.
Итак, дальше здесь я воспроизвожу эту логику развития соотнося с уровнями Спиральной динамики крупными мазками, она же представлена на схеме (первая версия здесь, потом перерисована). Конечно, интересны подробности, а не только общая логика, но за ними — в книгу.
Французская революция принесла в мир разрушение традиционного синего порядка королевской власти, который ранее представлялся незыблемым. Она принесла идеи индивидуалистической свободы оранжевого уровня, и зеленого общества «Свободы, равенства и братства», воспринимаемого как идеал. Конечно, и то и другое было проработано энциклопедистами и другими провозвестниками будущего, но именно тогда движение к ним перестало быть мечтами о будущем, а стало воплощаться в практику. При этом, однако, это не было четко сформулированной конструкцией. И, что интересно, в такую конструкцию сначала оформились вовсе не эти идеалы будущего. Наоборот, революция послужила толчком для оформления и фиксации синего уровня как желаемого идеала для консервативных течений с лозунгом о том, что изменения, конечно, необходимы, но делать их надо крайне медленно и осторожно, не нарушая традиций и сообразуясь с общественным благом.
А вот дальше произошла диверсификация между теми, для кого главным была оранжевая я-идея свободы, и теми, для кого главной была и зеленая мы-идея братства. Первые оформились как течение либералов, а вторые — как социалистов. Идея равенства была у обоих, но понималась существенно по-разному: у либералов — равные права, возможности и свобода каждому, а у социалистов — равенство в обществе, основанном на братстве и всеобщем благе. Четкое практическое разделение произошло в революциях 1848, когда в общественном сознании явно выделился марксизм как наиболее радикальная ветвь социализма. При этом внутри каждого из трех движений: консерваторов, либералов и социалистов — множество разных направлений, потому что объединяет их вовсе не то, за что они выступают, а то, против кого они действуют на политическом поле. Более того, отделяя себя от своих противников, они этих противников часто смешивают, да и в политической жизни возможны объединения: консерваторы и либералы против социалистов как сторонников слишком радикального будущего, либералы и социалисты против консерваторов как защитников прошлого, и, что интересно, консерваторов и социалистов как носителей мы-идеологии против я-идеологии либералов.
Что еще интересно проследить, так это представления о развитии, о способе изменений. Источником изменений безусловно является красная сила в виде вооруженного выступления или захвата власти. И первый прецедент — обязательно сильный и требует крови, как Великая Французская революция, разморозившая синий, Парижская Коммуна и Великая Октябрьская революция, которые вели к зеленому. После революции и захвата власти, что интересно, устанавливается синий порядок, который призван через организованную силу государства проводить реформы в направлении целевых старших уровней. Интересно, что в силу этого все три силы являются одновременно сторонниками и противниками государства — в зависимости от его действий и их позиций в этом государстве. И, естественно, идеальным для них являются различные государства. И все три силы апеллируют к обществу, противопоставляя его государству, хотя тоже делают это сильно по-разному.
Оранжевая либеральная идеология после великой французской революции в целом победила, во всяком случае, стала в общественном сознании одним из рабочих вариантов управления, и потому далее красную силу применяла умеренно, а изменения в ряде стран проходили уже не столь кроваво — правители были морально готовы. Кстати, в этом смысле интересна история российских декабристов: Александр попустительствовал тайному обществу, считая изменения неизбежными, второй брат Константин панически боялся сценария французской революции в России и отказался занять трон после смерти Александра, что и привело к власти Николая. Все это хорошо показано у Мережковского («14 декабря»), читайте. Ну а когда мирно не удавалось, то наиболее радикальной силой все равно оказывались социалисты-коммунисты. Потому что свой идеал воплотить у них так и не получилось. И эта слабость сейчас очень хорошо проявлена в модели Спиральной динамики как слабость зеленого уровня в результативности, это подробно раскрывает Фредерик Лалу в своем описании зеленого уровня (смотри мой конспект). И именно поэтому в СССР и в других странах социалистического лагеря был столь силен синий порядок, что зеленых струн в практической жизни было не слишком много — только таким образом можно было выдерживать конкуренцию со свободным предпринимательством либеральных стран. Михаил Восленский в Номенклатуре явно формулировал, что в СССР сформировались новый господствующий класс.
Следующим тактом массового прихода зеленого уровня в общественное сознание стал 1968 год, с которым связана массовое освобождение колоний, движение за мир, экологические движения и массовые протесты по разным поводам в разных странах. Проблема в том, что породив надежду, они ее не оправдали. Построить в освобожденных странах процветающее оранжевое общество не получалось по системным причинам: процветание в оранжевом достигается за счет перераспределения прибавочной стоимости, при этом наиболее ушлые организуют его в свою пользу, успешно маскируя — в отличие от явного силового перераспределения на красном уровне. Устройство оранжевого уровня как единой капиталистической мир-системы, включающей различные регионы хорошо описано. Равно как и то, что оранжевый умеет хорошо играть зелеными надеждами, третьим тактом является современный глобализм и толерантность, который тоже слабо жизнеспособен в чистом виде. Впрочем, для меня это не новость, и об этом пишут многие авторы, критикуя современную экономическую теорию, в числе которых я бы отметил Неокономику Григорьева (мои заметки) и Политэкономию Владимира Путина китайских авторов (мой конспект).
Говоря о 1968 годе Валлерстайн пишет не только про массовое пробуждение зеленого уровня, но и про массовое разочарование в либеральной идеологии, которое выразилось и в студенческих выступлениях, и в возникновении мирового движения неприсоединения. Он отмечает, что с начала 19 века происходила непрерывная конвергенция сформировавшихся тогда партий консерваторов, либералов и социалистов-коммунистов, вплоть до слабой различимости позиций. Вплоть до того, программу либералов в отношении развивающихся стран в значительной мере проводили консерваторы в лице Вильсона и ленинские социалисты из СССР. И на основании этого он полагает послевоенный мир однополярным, в котором ведущим государством были США, которые разыгрывали с СССР представление идеологического противостояния, на деле находясь в рамочном соглашении об устройстве мира, заключенном на ялтинской конференции.
Примерно так представляли двухпартийную систему западных стран в СССР, говоря о том, что их споры — лишь представление для народа, а на деле обе партии выражают интересы одного правящего класса. Я не согласен с обоими точками зрения — и про демонстративность двухпартийной системы на западе, и про демонстративность противостояния социалистического и капиталистического лагерей после войны. Я считаю, что в обоих случаях действуют субъекты, самостоятельно определяющие собственное поведение, хотя и связанные с оппонентом определенными соглашениями о правилах игры. У каждого из них — реально собственные взгляды, и их соперничество не является представлением, а, наоборот, способствует движению вперед. А когда оно ослабевает и позиции сближаются, то наступает застой и разочарование у всех остальных.
При этом, однако, каждому из них оппонент — нужен. И когда в 1989 советская система рухнула, то это было закатом и либеральной идеологии, однополярный мир, руководимый США оказался не жизнеспособен, что мы сейчас наблюдаем, и в этом я с Валлерстайном совершенно согласен.
По поводу конструкции будущего у Валлерстайна предсказаний нет. Он пишет, что следуя логике развития мир-системы капитализма следовало бы ожидать борьбы за новое лидерство между Европой-Россией и Японией-Китаем против уходящего в прошлое лидерства США. Однако, логика прошлого будет нарушена, поскольку у ситуации есть много новых факторов, не действовавших в прошлом, в результате которых капиталистический мир-система, вероятно, рухнет, и на ее место придет какая-то совершенно новая система. Тут Валлерстайн очень хорошо перекликается с Элвином Тоффлером, предсказавшим в книге «Третья волна» конец индустриального мира в ходе грядущей промышленной революции, с принципиальным изменением ценностей, при этом по совершенно иным основаниям. И, в общем сейчас очевидно, что союзов, о которых Валлерстайн пишет — не сложилось, может быть объективно, а может быть потому, что американские лидеры, прочитав подобные предсказания постарались их разрушить.
Понятно, что они хотели сохранить однополярный мир, но это — не получилось, и достаточно длительный внутренний процесс в США осознавания себя уже не лидером мира, а лишь одним из лидеров, о котором пишет Валлерстайн, уже идет и будет долго продолжаться. Но при этом на международной арене складываются другие союзы, и другая мозаика. Силы и факторы, о которых написано в книге — действуют, но результат — неизвестен, и развитие идет в других сценариях.
Однако, в 11 главе Валлерстайн отчетливо фиксирует шесть изменений mindset, которые показывают приход желтого мировоззрения на смену зеленому. А глава 13 говорит о чертах идеальной конструкции нового мира, приходящего на смену уходящему индустриальному, в которой тоже видны черты желтого уровня — множественность групп, выражающих свои интересы, включение человека сразу во много групп, ослабление роли государства и многое другое. Таким образом, не предсказывая мир будущего в целом, он, тем не менее, достаточно четко формулирует его мировоззрение и многие черты его конструкции. По-видимому, надо будет прочесть последние работы Валлерстайна. Книга После Либерализма — достаточно старая, 1995 год, но она — последняя переведенная на русский. А википедия говорит, что у него вышел еще ряд работ, посвященных современным изменением, последние — в 2013 году.
В любом случае, такой взгляд подтверждает мое оптимистичное отношение к будущему: я полагаю, что постепенно будет выстраиваться новая конструкция желтого и бирюзового уровней, и отдельные ее элементы уже можно наблюдать в настоящем. И надеюсь это проверить своими глазами, потому что все авторы достаточно уверенно говорят о кристаллизации нового к 2050 году. Поживем — увидим.
2018-10-07: COMAQA - конференция минского сообщества тестировщиков
Съездил в Минск на осеннюю конференцию COMAQA минского сообщества тестировщиков. Два дня, в пятницу - мастер-классы, в субботу - сама конференция, я был только в субботу. Оплата за каждый из дней - отдельная, день мастер-классов 6000 рублей (200 белорусских), а за конференцию 4500 (150 белорусских). И это - за позднюю регистрацию. Если сравнивать с ранней регистрацией на SQAdays дешевле в полтора раза, а вот если с поздней - то в три раза за два дня.
При этом доклады - достаточно хорошие. Конференцию организует Антон Семенченко, и он ищет докладчиков, а еще - тренирует молодых и растущих ребят, коорые с ним работают, делать совместные доклады. Вот и получается наплохо. Идет три параллельных потока, можно выбрать интересное. Идет запись, она выкладывается через пару месяцев, на сайте можно посмотреть прошлые записи. На конференции было 100+ учатников, и, что интересно - с достаточно широкой географией. Помимо Минска и Белоруссии - хорошо представлены Москва и Питер, хотя, казалось бы, в них проходят и крупные конференции, и собственные встречи сообществ тестировщиков несколько раз в год. Участники из Киева и Украины. Участники из российских регионов - быстро вспоминаю Рязань и Ростов-на-Дону, возможно, были и из других регионов.
В целом надо отметить, что виден устойчивый тренд развития таких небольших конференций, не только в тех регионах, куда "не доезжают" крупные конференции, такие как SQAdays или AnalystDays, но и в тех городах, где такие конференции проходят. COMAQA проходит с 2014 года, с 2016 - дважды в год в Минске, в прошлом году начали проводить в областных центрах и в Петербурге, и не только по тестированию, есть линейка конференций по C++ corehard.by, и в Питере они участвовали совместно. А питерское сообщество аналитиков год назад организовало свою конференцию Точка сборки, которая уже третий раз собирает сильно больше 100 человек и развивается, и тоже бюджетная по стоимости (2500-3500 за день в зависимости от времени регистрации). Лично мне такое развитие разнообразных конференций очень нравится, потмоу что предоставляют IT-шникам много разных возможностей для своего развития.
Большое спасибо Антону за то, что позвал на конференцию!
2018-10-04: Марк Розин Глубинная фасилитация - работаем с содержанием и синтезируем новое
Вышла книга Марка Розина Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса. Реально интересная и достойная, мне Марк послал предварительный вариант еще в августе. Потому что она не про фасилитацию, то есть про достижение понимания между людьми и эффективную коммуникацию, а про гораздо более интересные вещи. Хотя сам Марк относит их к продвинутым техникам фасилитации, выделяя помимо обычной фасилитации, которую он называет процедурной, еще две ступени: структурную и глубинную фасилитацию. Процедурная фасилитация нацелена на эффективность коммуникаций и не предполагает, что фасилитатор погружается в содержание. Она известна, и о ней можно прочитать в ознакомительном фрагменте книги, в отличие от следующих ступеней. Кстати, если ознакомительные фрагменты можно формировать, то имеет смысл сделать его из вводных глав по каждому типу фасилитации, чтобы дать реальное представление о содержании.
Структурная фасилитация предполагает работу по содержанию. Фасилитатор должен работать в ситуации, когда участники коммуникации работают в существенно различных онтологиях и понятийных схемах, и должен обеспечить их взаимное понимание, зная и используя большой набор различных схем в своем багаже. Что тут важно: фасилитатор имеет большое количество схем, а не одну для каждого случая, и он не ведет группу по предначертанному пути единственной схемы, но и не вываливает их подряд. В книге - примеры различных схем и их комбинаций, различных альтернативных путей. А еще он, при необходимости, умеет строить схемы в ходе коммуникации, извлекая содержание из того, что говорят участник и делая понятным для остальных.
Глубинная фасилитация еще круче. Она применяется на стратегических сессиях и подобных мероприятиях, в условиях, когда велика опасность движения по всем известному и понятному пути без синтеза нетривиального решения, в то время как ситуация его требует. И здесь требуется, во-первых, обращения к метафора и другие приемы, выводящие из поля привычных схем. А, во-вторых, сознательное обострение разногласий, выявление альтернативных взглядов и доведения их до конфликтной ситуации, вскрывающей, однако, не только плюсы, но и минусы каждого из подходов, и приводящие к необходимости синтеза решения. Который потом еще нужно организовать, контролируемо направив конфликт в конструктивное русло. Если кратко этот сценарий называется "размежеваться чтобы объединиться". Как и в предыдущих разделах, здесь много примеров и историй, а еще - описаны приемы и общие подходы, обобщенный сценарий такой фасилитации.
Отмечу, что глубинная фасилитация отчасти перекликается с проведением сессий в технике СМД-игр через проблематизацию, а структурная фасилитация похожа на работу игротехника на них, во всяком случае в том варианте, в котором я это видел.
А еще хочу отметить, что многие Agile-коучи сейчас выходят на стратегический уровень компаний, и техники описанные в книге могут им пригодиться в практической работе.
Пожалуй, на этом я закончу. Книга - хорошая и не длинная, и я ее прочел очень быстро. Читайте!
2018-10-03: Опубликована запись лекции по Спиральной динамике
Благодаря Александру Адамчику была сделана запись моей лекции по Спиральной динамике, которая прошла неделю назад в Лекторий тут рядом. Несмотря на несколько пропущенных фрагментов, получилось хорошо. Смотрите на моем сайте http://mtsepkov.org/SD-Lecturetut Я еще раз хочу поблагодарить Александр Борисович (Александр Борисович Дублин) за приглашение!
2018-10-01: Опубликовано видео моего семинара по Agile и бирюзовым организациям 27.09 в Открытой школе бизнеса
Благодаря оперативной работе Сергея Федорова запись моего семинара Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента (семинар в Открытой школе бизнеса 2018-09), который прошел в четверг 27.09 уже доступна на youtube, ссылка есть на странице доклада http://mtsepkov.org/NewMng-OBS-2018-09 у меня на сайте. К сожалению, на записи совсем засвечены слайды, поэтому следить надо самостоятельно по презентации, которая выложена там же. Я надеюсь, получится сделать монтаж вместе со слайдами, но для этого нужно время, поэтому пока опубликовал как есть.
2018-09-28: TeamLeadConf в Петербурге - актуальная повестка управления командами в IT
24-25.09 в Петербурге прошла Saint TeamLeadConf - вторая из серии конференций для тимлидов команды Олега Бунина. Первая была в феврале в Москве, и я рад отметить, что качество конференции в Петербурге оказалось столь же высоким. Два дня очень насыщенных докладов, показывающих актуальную повестку управления командами в IT, включая лидерство, мотивацию и развитие персонала.
Я знаю, что меня читает довольно много тренеров и коучей, которые не входят в IT-сообщество. И я рекомендую им смотреть записи этой серии конференций (сейчас доступно видео за февраль, через некоторое время выложат эти записи), потому что повестка управления командами в IT будет становиться повесткой для управления в других отраслях по мере прихода цифрового мира, то есть почти завтра. Особенно это актуально для тех, кто работает или планирует работать с IT-компаниями - надо знать и понимать своих клиентов. Понятно, что смотреть много видео - требует затрат, но можно для начала познакомиться с этим моим отчетом, статьей организаторов с конспектом и видео части докладов по итогам февральской конференции и моим отчетом о ней, а потом уже решить для себя, стоит ли смотреть.
Я хочу отметить, что уровень осознанного управления, с применением знаний по лидерству, психологии, мотивации, а также применению разнообразных метрик - высокий, и это проявляется уже на уровне управления командой или группой, а не только на уровне компании или уровне профессиональных тренеров, консультантов и коучей. Конечно, на конференции были представлены лучшие доклады. Но при этом большинство выступающих не занимает топовых позиций, то есть можно говорить, что это соответствует уровню верхней трети сообщества тимлидов, а не фронтиру.
И, в частности, отмечу, что использование метрик для процесса и оценки команды, включая softskill является уже повседневным инструментом, при этом люди активно конструируют собственные наборы метрик с учетом специфики конкретной компании, подразделения или проекта. Используя при этом различные источники и литературу, но именно конструируя на их основе, а не механически перенося к себе прочитанное. И это делают тимлиды, а не только менеджеры высокого уровня или профессионалы из HR. Отмечу, кстати, что применяется термин "метрики" или "показатели", а не "KPI", потому что "KPI" достаточно сильно коннотирует с механическим использованием показателей для расчета зарплаты или оценки персонала и эта коннотация обесценила термин. При этом в IT такой механический расчет зарплаты точно не применим. Метрики и показатели должны оценивать здоровье команды и разворачивающихся процессов, сигнализировать о проблемах, а не служить однозначной оценкой.
Еще отмечу, что управление с учетом ценностей сотрудников так же является повседневным инструментом. И мой доклад Разделение ответственности в IT-командах - практики бирюзовых организаций на каждый день (SaintTeamLeadConf-2018) слушатели воспринимали и обсуждали после доклада в практическом залоге применения практик, а не просто интересного знакомства, разбирая кейсы в компании и варианты ответов.
Приведу отзыв Олега Бунина. Максим Цепков посещает множество конференций, много знает и активно делится опытом. На Saint TeamLead Conf он нам рассказал о бирюзовой организации. Все ей интересуются, живо обсуждают, но чаще всего разбираются плохо и живых примеров не видели. Сегодня мы поняли, каково это, когда ответственность за решения на исполнителе.
Впечатляющая картина организации процесса вокруг ценностей была в докладе Евгения Пешкова из Додо-пиццы. Их пока немного, 60 человек и они рассчитывают, что LeSS, который они используют, позволит им управлять до 200-250 человек. А Юля Курапатенкава из Spotify рассказывала о структуре, которую они строят для компании, в которых счет племен из 100-200 человек сильно превышает десяток - появляется достаточно сложная структура. Подробнее об этом можно прочесть дальше, в моих заметках по докладам.
Н, наконец, замечу, что на конференции был отдельный трек по управлению знаниями в IT-компаниях, где было много интересных докладов.
Дальше будут мои заметки, которые я публиковал во время докладов. Отдельно отмечу, что в них - только пловина докладов конференции, потому что она идет в два трека. И мне часто хотелось пойти на оба параллельных доклада. Так что не надо думать, что мои заметки показывают все содержание конференции. А еще я хочу поблагодарить Олега Бунин за высокую оценку заметок: "Если хочешь быть в курсе деталей лучших докладов самых крутых IT-конференций - подписывайся на Максим Цепков, его конспекты мы неоднократно использовали в своей работе!" А еще - пожелать дальнейших успехов Олегу Бунину и всей команде конференции!
2018-09-22: Фокусы поддержки кроссфункциональной команды
В четверг на встрече HR-клуба «Как делать» по кросс-функциональным командам, были сформулированы проблемные фокуса внимания, которые надо удерживать при формировании кросс-функциональной команды, выполняющей сложный междисциплинарный проект. В принципе, они известны, но я хочу для себя записать их списком вместе с собственными размышлениями. И, думаю, этот список будет интересен не только мне. Отмечу, что по каждому фокусу есть свой набор инструментов и свои компетенции, которые должны быть в команде.
Предварить этот список я хочу вот каким замечанием. Есть холиварная тема, чем отличается команда от группы. И рассуждения о том, что для многих работ команды не нужны, достаточно группы. Не углубляясь в обсуждении, отмечу, что с моей точки зрения команда начинается там, где в совместной работе начинает проявляться синергетический эффект, команда становится больше, чем сумма участников, и способна синтезировать решения и совместно выполнять работу, которую никто из участников в отдельности не сделает, то есть появляются идеи, дела и решения, про которые нельзя сказать, кто конкретно их придумал или сделал. И многие проекты требуют именно такой команды.
Итак, фокусы поддержки.
- Эффективная коммуникация в группе. Умение слышать и слушать друг друга, во-время убирать эмоции. Здесь работают различные техники фасилитации, и, в целом, эти практики достаточно проработаны. Хотя распространенность их далеко не такая хорошая, как хотелось бы и эффективность совещаний во многих компаниях оставляет желать лучшего. При этом одного фасилитатора недостаточно, компетенция должна быть у большинства участников команды.
- Умение действовать командой, продвигаясь к общей цели. Здесь работают техники тимбилдинга и командообразования, проведения команды по пути от группы до команды. Здесь модели и практики тоже проработаны. Но в современных условиях есть несколько «но».
- Большинство подходов рассчитаны на то, что команду притирают достаточно долго, месяц-другой, а потом она долго и эффективно работает. И раньше было все хорошо — были длинные проекты. А теперь все больше коротких проектах, на пару месяцев, а то и на пару недель. При этом команда над ними должна работать совместно, желательно как команда, а не группа, с синергетическим эффектом от совместного творческого решения задач.
- А еще подходы рассчитаны на стабильную команду. А даже в проектах, которые идут год и более, состав команды часто меняется. Не кардинально, но кто-то приходит, кто-то уходит, это — рабочий процесс. В теории после этого команда вываливается в storming, а на практике это не допустимо, потому что время performing становится слишком маленьким.
- В современных командах появляются люди с неполной занятостью, которые, тем не менее, несут необходимые компетенции. И чем дальше, тех их будет, по-видимому, больше — а во всех теориях этот фактор выступает как крайне нежелательный.
- Достаточный набор компетенций в группе. Это как раз вопрос формирования состава команды, и хотя в теории это вообще не является проблемой: выпиши нужные компетенции, и привлеки людей, практически тут далеко не так просто.
- Если собирать людей для того, чтобы покрыть всю функциональную область сложного междисциплинарного проекта, быстро оказывается, что нужно очень много людей, нарушается предел эффективных коммуникаций в 7-9 человек. А еще надо ведь обеспечить кроссфункциональность команды, то есть работоспособность ее в ситуации, когда кто-то из участников заболел или ушел в отпуск. Теоретический выход — включайте только ключевых — не слишком реализуем на практике. Практический подход — сложно структурировать команду проекта, выделять ядро и ассоциированных участников, и по-разному организовывать взаимодействие, учитывать это в командообразовании.
- Надо проверять не только функциональную полноту компетенций, но и использовать другие ролевые модели, например, модель Белбина, фиксируя провисающие или конфликтные фокусы, ослабляющие команду и предпринимая действия для их компенсации. При этом использовать критерии хорошей команды по Белбину в условиях дефицита квалифицированных сотрудников, скорее всего, не получится, надо именно предусматривать компенсирующие механизмы.
- Парадоксальный вывод из дефицита квалифицированных сотрудников: большинство проектов будет выполняться некомпетентными командами. Компетентные люди могут быть — но они, с большой вероятностью, предпочтут знакомым задачам другие проекты, которые несут для них вызов. В лучшем случае они доступны частично, как эксперты. Такая вот ситуация. Отмечу, что Agile-подходы это могут обеспечить, потому что формировались именно в таких условиях: с появлением персоналок резко выросла потребность в разработчиках софта, а подготовка специалистов не увеличилась, и разработку пришлось вести некомпетентным командами. С этим Scrum справился. Это — на Западе, в России в это время куча народа из разваливающейся оборонки пришли в IT, и это компенсировало ситуацию
- Совместное мышление, обсуждение и выработка решений в условиях, когда различные участники команды имеют собственные онтологии и картины мира. Здесь речь идет не о коммуникативных навыках, а об умении быстро строить онтологии и участников коммуникации и «переводить с русского на русский». Фасилитации тут недостаточно, необходимо разбираться в содержании обсуждаемых вопросов, потмоу что каждый говорит из своего профессионального контекста. Типичный пример — коммуникация между менеджером, отстраивающим процессы исполнения заказов, и маркетингом, озабоченным удовлетворенностью клиентов и репутацией компании — они говорят на разных языках. Если к ним добавить еще юристов, бухгалтеров и службу безопасности, то можно представить себе спектр различий в моделях мира. Профессиональные компетенции в этой области есть у IT-аналитиков, и есть даже подход Domain Driven Design, в котором как обязательная часть предполагается построение единого языка проекта, с сопряжением его с другими понятийными системами и онтологиями. Есть также современные подходы у философов-рационалистов или в системном мышлении. И в команде должна присутствовать эта компетенция, желательно у нескольких участников.
На этом все. Сама встреча была интересная. Сообщество очень живое, профессиональное и хорошего уровня, а встречи проходят в неформальной обстановке, с активным общением участников и работе в группах. Меня позвали как эксперта, но формат предполагает не монологи экспертов, а активное включение их в работу групп. Для себя, помимо общего знакомства с сообществом и многих мыслей я вынес ссылку на книгу Six Simple Rules о работе со сложностью и модель хорошей команды, на краткое описание которой обещали позднее прислать ссылку с авторством :) Я попробовал ее быстро найти по запомненному контексту, не получилось, зато наткнулся на сайт, где командообразование достаточно систематично изложено и характеристики команды похожи на те, что рассказывали (но их сильно больше, и это снижает ценность).
Так что спасибо организаторам за приглашение.
2018-09-19: с 22.09 и до 30.09 я в Петербурге - много мероприятий и общения
Всем питерцам и петербуржцам, кто меня читает. С этой субботы я буду в вашем городе до следующего воскресенья, и у меня много публичных мероприятий. В субботу 22.09 - на конференции Точка сборки у СПб СоА (Сообщество аналитиков Санкт-Петербурга), где буду говорить о развитии аналитиков, в понедельник-вторник 24-25.09 - на конференции Saint TeamLead Conf с рассказом о практиках бирюзовых организаций для IT, в среду 26.09 - читаю благотворительную лекцию по Спиральной динамике в Лекторий тут рядом, в четверг 27.09 - провожу бесплатные семинар по новым методам управления в Открытая Школа Бизнеса и лекцию по сравнению Agile, игрофикации и бирюзовых подходов в Точка кипения - Санкт-Петербург.
Приходите, будем общаться. И, несмотря на насыщенную программу, меня можно зазвать на другие мероприятия или просто встретиться.
2018-09-14: моя статья про Agile и бирюзовые организации в сборнике ПИР
ПиР выпустил сборник статей, написанных авторами на основе выступлений. Он только вышел, к фестивалю были сигнальные экземпляры. Там есть и моя статья "Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции" и, получив авторский экземпляр, я с удивлением и радостью увидел, что она открывает сборник. А кроме моей, там еще почти два десятка статей. Я пока не читал, но коллектив авторов позволяет предположить, что там много интересных и содержательных материалов. А свою статью я выложил на сайте http://mtsepkov.org/AgileTealOrg-PIRbook
2018-08-16: Как появляются цМемы
В группе Спиральная динамика Александр Шен задал вопросы
- Что является источником Цмемов? Где они обитают до того, как впервые проявят себя?"
Ответ на эти вопросы относительно очевиден: цМемы, или уровни в Спиральной динамике были выделены как объекты в ходе научных исследований Грейвза, а затем была сформулирована гипотеза об их появлении как устоявшихся конструкций ценностей и поведения, возникающих в ходе развития общества и закрепленных культурой. Именно об этом были комментарий Екатерины Филатовой
- Любопытная постановка вопроса. Есть ли у развития источник? Если вспомнить интерпритацию Анатолия Баляева, то цмем - это струна и у неё есть источник, хотя бы философский. Если учесть, что цмем это собирательный образ мышления на определенной стадии развития, то можно ли вообще говорить об источнике?
- А что является источником языка? Источником законов Ньютона? Источником конституций государств? Где они обитали до того, как проявились?
и мой
- цМем - идеальный объект, так что ответ на этот вопрос зависит от принятой философии. Если мы мыслим по Платону, то цМем вечно обитает в пространстве идеальных объектов, пока не воплотится в мире в виде ценностных представлений отдельных людей. Если мы мыслим в материалистической философии, то цМем есть абстракция, которая которая получена за счет анализа и наблюдения за представлениями о ценностях различных людей реального мира. Так же обстоит дело в дуалистической философии Декарта, которая мне представляется наиболее практичной, потому что цМем как идеальный объект был сконструирован на основе анализов объектов реального мира, а не из других идеальных объектов.
Но эти ответы - не удовлетворили, Александр сформулировал развернутый вопрос:
- мне было интересно, откуда берутся Цмемы и механизмы их возникновения
На него я дал развернутый ответ, который воспроизвожу здесь.
Каждый человек в своем развитии, имея дело с внешним миром, постепенно осваивает все более сложную модель этого мира и учится все сложнее с ним взаимодействовать. Этот процесс в свое время изучал и описал Пиаже. Строит собственную модель мира он не в вакууме, а вбирая культурные паттерны из окружающего, тоже все более сложные. Так человек осваивает накопленное культурой. Культурные паттерны организованы в виде цМем, ранее наработанных человечеством. Выделение этих цМем в виде цельных абстрактных объектов, вместо разрозненных ответов на отдельные вопросы - суть открытия Спиральной динамики.И логика развития каждого индивидуума с освоением им уже существующих цМемов хорошо описана в третьем разделе книги Дона Бека и Криса Кована.
В некоторый момент времени готовых культурных рецептов становится недостаточно, поскольку общество в целом - развивается, и у него еще нет готовых ответов на текущие противоречия, требующие разрешения в процессе развития. Именно здесь мы вступаем в зону формирования нового цМем. И конкретные люди, оказавшиеся в ходе своей деятельности перед необходимостью решать эти противоречия в конкретном варианте, находят некоторые успешные решения, и делятся их с другими, делая свой вклад в культуру. И так, постепенно, проявляется и кристаллизуется новый цМем.
И, опять, таки, в книге Дона Бека и Криса Кована, когда они описывают зеленый уровень, и, особенно, когда переходят к желтому и бирюзовому, хорошо видно, как описание освоенных цМемов меняется на гипотезы о новых. Гипотезы - потому что процесс кристаллизации этих уровней в человеческой культуре еще не завершен.
Если же интересует, как формировались предыдущие цМем, то следует смотреть литературу и другие источники тех времен, когда они формировались - по ним ретроспективно видна логика их складывания.
А анализируя сами цМемы - можно понять их логику диалектического развития, смену понятий, и это понимание дает достаточную уверенность, что процесс - не случайный, и что в будущем цМем тоже будут складываться.
Далее в посте было довольно обсуждение о том, что делать, если логика развития, которую предположили авторы Спиральной динамики противоречит логике развития, которую видят другие исследования. Я не буду ее воспроизводить здесь, интересующиеся могут пойти в пост, прочитать и высказаться. Краткий ответ очевиден - сравнивать и разбираться, смотреть первичные источники и выносить свое суждение, которым затем можно поделиться с другими, желательно указав основания.
А здесь замечу, что формирование цМемов продолжается. На момент основных исследований зеленый только формировался, на момент описания книги он уже достаточно отчетливо стабилизировался в культуре, однако его противоречия не были вскрыты отчетливо, хотя следующие уровни уже намечались - конкретные люди с этими противоречиями сталкивались в деятельности и шли дальше. А сейчас, благодаря исследованиям Фредерика Лалу, основное противоречие зеленого, препятствующее развитию на этом уровне, уже зафиксировано - консенсуса, то есть коллективное принятие решений общим согласием, требует достаточно длинных и тяжелых обсуждений, препятствуя движению вперед в нужном темпе, то есть является слишком дорогим по затратам времени участников. И обрисованы оформившиеся контуры механизмов следующего, желтого цМем, которые оказались не слишком похожи на гипотезы Дона Бека и Криса Кована, при том, что ценности соответствуют предполагаемым.
На этом я завершу пост.
2018-08-13: российский опыт Agile идет по миру
По мотивам поста в FB. Меня как-то смущало, что российские спикеры Agile не представляют наш опыт на мировых конференциях, а, судя по выступлениями зарубежных спикеров у нас, российский опыт должен быть вполне на мировом уровне, быть интересные кейсы. И тут Марина Симонова написала про выступление Анны Обуховой на #аgile2018 в Сан-Диего. А сама Марина прошлой осенью выступала на Business Agility в Чикаго. И это - замечательно. А в комментариях мне написали, что в сентябре на конференции по LeSS в Нью-Йорке тоже будут спикеры из России - я спрашивал "а где мужчины, почему только девушки представляют российский Agile на международном уровне?" И все это - прекрасно.
2018-08-06: Исследования Лалу требуют переосмысления старших уровней Спиральной динамики
В обсуждениях в группе "Спиральная динамика" часто возникает вопрос о современном развитии теории, включая влияние на него исследований Фредерика Лалу. Высказываются мнения, что эти исследования не имеют к Спиральной динамике прямого отношения, а его книга даже вредна для понимания теории. Я с этим категорически не согласен, наоборот, считаю, что эти исследования позволили навести резкость на многие детали желтого уровня, выявить действующие механизмы, которые местами не совпали с тем, что предсказывали визионеры. И теперь требуется переосмысление представлений о старших уровней, приведения их в соответствие с результатами исследований.
Итак, что именно показали результаты исследований Фредерика Лалу.
- Отправной точкой исследований была проверка гипотезы визионеров, начиная с 1980-х говорящих о появлении организаций нового типа - основанных на самоорганизации и участии всех сотрудников в управлении. Отрицательный результат мог говорить бы о том, что эти представления являются фантазиями. Эта гипотеза успешно подтверждена добросовестным научным исследованием.
- Для целей исследования, чтобы отделить новые способы организации, Лалу на базе спиральной динамики и интегрального подхода синтезировал собственную уровневую систему, описывающую организации. Исследуемым им организациям соответсвует именно желтый уровень спиральной динамики.
- Результаты исследований зафиксировали очередное переключение базовой дихотомии Я-Мы, смена которой происходит с каждым уровнем. Отметим, что конструкции визионеров не могли акцентированно описать это переключение, вплоть до утверждения, что на старших уровнях дихотомия перестает иметь значение.
- Результаты исследований, в полном соответствии с теорией, зафиксировали сохранение ценностей зеленого уровня на желтом: движение организации к единой цели, заключающейся в нанесении конкретной пользы обществу, учет мнения каждого члена организации, участие каждого члена организации в управлении - в определении пути движения и выборе способов, право быть в организации "самим собой", взаимное уважение и доверие и другие.
- Результаты исследований показали, однако, что поддерживающие ценности организационные механизмы, в частности, достижение консенсуса и общего согласия при принятии решений, не сохраняются. Лалу выявил противоречие зеленого уровня, останавливающее развитие - чрезмерные расходы на механизмы консенсуса и общего принятия решений, неэффективность функционирования без индивидуальной инициативы и ответственности.
- Результаты исследований выявили новые механизмы самоуправления, разделения ответственности и принятия решений, обеспечивающие поддержку ценностей на новом уровне. Суть - в сочетании движения к общей цели с правом для каждого участника организации на собственную интерпретацию цели и определения пути движения. А согласование нужно только в случае, если конкретные действия противоречат друг другу - тогда следует выработать общее решение, базируясь на разделении участниками общей цели. И именно в этом суть возврата к Я-дихотомии: цель - общая, но путь каждый выбирает индивидуально, принимая за это ответственность.
- В большинстве визионерских картин старших уровней предполагалось сохранение не только ценностей зеленого уровня, но и конкретных механизмов. Поэтому эти представления должны быть пересмотрены с учетом результатов исследований, и не только в части конструкции организаций, но и в части организации сообщества в целом, а также в части мышления отдельного человека, поскольку все аспекты должны быть взаимно согласованы.
- Переосмысление касается не только спиральной динамики и всех остальных уровневых теорий - Уилбера, Кук-Гройтер, Торберта и других, поскольку между их уровнями построены соответствий, и изменения одной теории требуют изменений в других. Когда такое переосмысление будет изложено систематично, мы увидим новую картину, а пока - надо учитывать результаты исследований в рамках конкретных рассуждений.
- Такое переосмысление представлений - нормальный процесс развития теории, оно вовсе не доказывает их несостоятельности, поскольку основные представления о ценностях - подтверждены.
В заключении отмечу, что сами авторы уровневых теорий - внутри собственной концепции развития, а не во внешней позиции. Они не видят (не могут видеть) всей полноты картины, а смотрят из текущей точки на прошлое - аналитически, а на будущее - визионерски. И как только в реальном мире произошел шаг развития, позволяющий проанализировать и детализировать то будущее, которое лишь конструировалось визионерами, точка настоящего - смещается, и визионерскую картину надо корректировать. Смутность границ выше зеленого в книге по Спиральной динамике - очень отчетливо видна, как и зеленая позиция самого Фредерика Лалу в его книге. Теперь, благодаря результатам исследований, представления о будущем могут быть уточнены и детализированы, и в этом - принципиальное значение исследований Фредерика Лалу.
2018-08-05: Догматичный зеленый вместо выхода в желтый (Спиральная динамика)
Идея этой статьи возникла как рефлексия обсуждения нескольких недавних постах группы Спиральная динамика (здесь и здесь), однако в ней рассматривается общая логика перехода с зеленого на желтый уровень в Спиральной динамике. Именно этот переход сейчас является достаточно актуальным, и именно с ним связаны проблемы, возникающие в обсуждениях, и поэтмоу я решил разобрать его отдельно.
2018-08-04: Спиральная динамика в работах Грейвза
В комментариях к посту в группе Спиральная динамика была развернута большая дискуссия о соотношении Спиральной динамики с исследованиями и публикациями самого Клера Грейвза, на которого Дон Бек и Крис Кован ссылаются в своей книге как на основной источник. Поскольку тема - важная и интересная, то я выношу обсуждение в отдельный пост. Тезисы.
- Хорошее представление о взглядах самого Грейвза в достаточно завершенной форме дают его работы http://clarewgraves.com/articles_content/1981_handout/1981_summary.pdf (1981) и http://clarewgraves.com/articles_content/1970/welfare.html (1970), опубликованные на его мемориальном сайте http://ClarewGraves.com/ Обе работы - были представлены научному сообществу.
- В обоих работах сформулировано понятие уровня, как целостной конструкции, описывающей чувства, мотивацию, этику и ценности. Именно для этих уровней Дон Бек и Крис Кован в своей книге ввели отдельный термин "value mem" или vMem.
- Переходу между уровнями соответствует качественный скачок, этот переход не является гладким и непрерывным.
- В работе 1980 года описано 7 уровней, в более ранней - 8 уровней. Уровни имеют буквенную, а не цветовую кодификацию. Содержание описания уровней близко к описанию уровней Спиральной динамики.
Таким образом, можно уверенно утверждать, что Спиральная динамика действительно базируется на исследованиях Грейвза, который именно таким образом вводил понятия уровней и примерно так выделял сами уровни. Это подвергалось существенному сомнению в обсуждениях.
Далее, Грейвз с каждым уровнем связывает, с одной стороны, определенные решения экзистенциальных проблем, а с другой - нейропсихологические характеристики человека. Что именно имеется ввиду под нейропсихологическими характеристиками - до конца неясно. Но я предполагаю, что речь идет о концептуальной сложности мышления. Это роднит уровни Грейвза с уровнями Пиаже, который как раз прослеживал усложнение концептуального мышления у детей в процессе развития, и эти уровни Пиаже более-менее соответствуют начальным уровням Грейвза.
Соотнесение Спиральной динамики с интегральным подходом Уилбера и развитие в эту сторону, в целом, на мой взгляд, продолжает эту традицию. Хотя, возможно, сам Грейвз делал это несколько иным образом, нельзя утверждать, что ученики "пошли в другую сторону".
На этом у меня - все. Готов к обсуждениям (но отвечаю не быстро).
2018-07-29: Запад и Россия - разные пути к одному глобальному результату
Марина Симонова написала большой проблемный пост в FB, размышляя о восприятии ценностей Agile в России и целесообразности его продвижения. В ответе у меня получилось проявить разницу движения к новому миру в России и на Западе. И я хочу унести это к себе на сайт, потому что старые посты FB найти практически невозможно, а текст представляет интерес. Пост комментировал не только я - смотрите другие мнения.
Пост Марины. Аджайл. Розовый единорог и суровый Российский бизнес.В последнее время я работаю с Топ-менеджерами и все глубже вхожу в окружение собственников крупного и среднего бизнеса. Все чаще выступаю на закрытых бизнес клубах. С каждым днем понимаю, как со своим Аджайлом, желанием изменить качество сервиса в России, лозунгами про ценность для клиента и счастье на работе я улетела далеко от Российской реальности.
Каждый раз, попадая в новое бизнес сообщество, где люди называют Аджайл Агилом, я слезаю со своего розового единорога и пытаюсь понять язык, ценности Российского бизнеса. Иногда, мне кажется, что я попала в суровые 90-е, где правит жесткий авторитет руководителя, сотрудники все идиоты, а клиенты тупые и не знают, что хотят. Мой розовый единорог, пасется рядом и ждет, когда я сяду на него и мы поскачем обратно к нашим клиентам, котрые верят в необходимость изменений и культуру Аджайл. Но я слишком сильно хочу «причинить добро» Российскому бизнесу, поэтому не спешу уезжать :-) Я начинаю рассказывать, как строят бизнес по ценностям, на доверии к людям, на культуре, где Босс - это клиент, я рассказываю про уровень вовлеченности счастливых сотрудников в бизнес задачи. В эти моменты я смотрю на глаза владельцев бизнеса с оборотом в сотни миллионов рублей и понимаю, что там появляется интерес и что-то отзывается. А иногда, я вижу, что на меня смотрят как на милого инопланетянина :-)
Как вы думаете, нужно ли идти против ветра и делать все, чтобы изменить культуру Российского бизнеса? Нужно ли рассказывать, что можно вести бизнес по другому? Или лучше работать с теми, кто уже знает что такое Анджал и не пытаться изменить мир? :-)
Мой комментарий. У тебя же самой был кейс завода по производству стройматериалов, когда топы из 90-х, тем не менее, явно откликались на ценности Agile, а главное - на то, как он меняет людей. И это - не единично. Все - многопланово. Комплексную картину дает Спиральная динамика, при этом лучше работать не в терминах уровней, по которым поднимаемся, а в терминах звучащих струн, потому что в России, в результате становления СССР, а затем его распада СССР, поступательное развитие было очень причудливо изменено.
Смотри, на Западе произошел достаточно массовый выход из оранжевого на зеленый. Но при этом на зеленом есть системная проблема с производительностью-результативностью, что хорошо показано у Лалу, и в масштабах стран денег на всех не хватает. Негативный результат был (вроде) описан сначала у Кампанеллы в его Городе солнца и практике воплощения во Флоренции, а недавно - у Зиновьева в Глобальном человейнике. Позитивный - требует выхода на желтый. На этот процесс накладывается еще то, что зеленое движение начинают использовать в своих целях оранжевые менеджеры и возникает псевдоустойчивая конструкция на границе оранжевого и зеленого (есть версия, что в Google сейчас именно так).
В России логика была другой. Целевая картина советского общества было зелено-желтая, местами бирюзовая. Но при этом оранжевый был жестко заблокирован, предполагалось достижение ее синими методами. А это - невозможно по экономике, что было показано Мизесом еще в 1922 (книга "Социализм"). И получился тупик застоя. Потом блокировка была снята, было построение капитализма, и при этом четко было заявлено, что прежняя идеология - это утопичные розовые сопли. Люди поверили, и взяли за образец даже не западные учебники, а знакомый с детства образец - "Незнайка на Луне". Кстати, есть версия, что именно поэтому не сложилось многопартийной системы - в Незнайке нет партий, а без образца - не получилось :) Ну так вот, когда рассказываешь про Agile-ценности, то отзываются именно те отброшенные в 90-е зелено-желтые струны, даже у молодых - потому что советская культура активно их транслировала, а мультфильмы, фильмы и книги советского периода читаются достаточно активно, в том числе в детстве. И, раз это возможно - возникает желание попробовать. А у кого-то - не отзывается. Или в их картине мира это по-прежнему - невозможно, и отказ от этого означает необходимость существенной переоценки прошлой жизни, что процесс не быстрый.
В общем, с моей точки зрения, все это - не "против ветра". В эту сторону есть движение, относительно мощное, и его сила будет нарастать. Но при этом движение все-таки не быстрое, и рассказывая широко, практически работать стоит с теми, кто уже готов, не пытаясь насильственно подтолкнуть и ускорить тех, кто медленно разворачивается или не готов развернуться.
2018-07-26: Разделение рисков и успеха бизнеса для разных уровней Спиральной динамики
Обсуждение бирюзовых организаций и уровней Спиральной динамики применительно к организации бизнеса требует понимания, как именно на разных уровнях переосмысливаются основные понятия, требуемые в бизнесе, и в результате происходит изменение культуры организации. В своих докладах и статьях я рассказываю, как изменяется понятие ответственности, включения в коллектив, взаимоотношений с заказчиком и завершения проекта, посмотреть это можно в статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. А в этой статье я остановлюсь на том, как на разных уровнях представляется еще два важных аспекта бизнеса — разделение рисков бизнеса и разделение успеха, связанное с получаемым вознаграждением.
Фиолетовые компании — маленький бизнес своих людей в непонятном и потенциально враждебном окружении. Успех — на всех, но не равно, а по старшинству и авторитету — старейшины выделяют надлежащую долю, а риски — ну, что ж, это всегда можно случиться надо вместе защищаться и спасаться. И такое восприятие может быть у сотрудников как правильный порядок даже при работе в больших компаниях, бывают попытки построить маленький автономный отдел с такими правилами, и сетования на то, что как-то это плохо получается.
В красных компаниях все следуют за лидером, который ведет компанию к успеху и победе. И, естественно, получает все плоды этого успеха и волен делиться ими, как полагает нужным — и такой порядок все принимают как должное. А рисков — просто не существует, лидер не может вести в неверном направлении и ошибаться. Вернее, есть риск встретиться на пути с сильными врагами, которые победят компанию силой или хитростью и коварством. Не существует рисков, связанных с неопределенностью и неверными решениями лидера просто не может быть.
Синие компании устроены правильно, действуют по регламентам, в которых каждому определена справедливая доля вознаграждения в случае успеха. А сам успех — гарантирован хорошим планированием, в котором учтены все риски, и потому результат обязательно будет достигнут. Синий уровень — коллективный, и сотрудники таких компаний с подозрением относятся и к сильным лидерам, которые претендуют на участие в успехе, потому что именно они были во главе, и к предпринимателям, которые увидели и реализовали какие-то возможности и тоже хотят свою долю успеха. Они полагают, что и те и другие — просто выполняли свои служебные обязанности, так за что им какое-то особое большое вознаграждение? И это — источник конфликтов, если компания имеет смешанную структуру. И бесчисленных холиваров в соцсетях: надо ли хвалить сотрудников за хорошую работу, ведь он и так получает за это зарплату — типичный пример.
Оранжевый уровень — удачное предпринимательство, успех которого основан на знании истинного устройства мира, умение найти в нем точки приложения сил и получить большой эффект от небольшого воздействия. На этом уровне все люди делятся на две категории: предприниматели — те, кто понимают устройство мира и способны эти точки воздействия найти, и все остальные, кто способен только исполнять знакомые задачи. Все остальные, исполнительная машина — из синего уровня, предприниматели нанимают их, те работают за зарплату, и делают свое дело, но не несут никаких рисков. И, естественно, не должны претендовать на разделение успеха. Успех делится предпринимателями, и не поровну, а как договорились, или как кто кого перехитрил. И риски — так же. Потому что предприниматель ведь никогда не выкладывает полную картину мира, он показывает то, что нужно для деятельности. Это не значит, что он действует вообще без правил — но он понимает правила общества, в котором действует, как часть устройства мира, включая не только правила, но и дырки в них. И считает вправе самостоятельно решать, какие правила он будет соблюдать, а где пойдет на риск нарушения.
И вот здесь следует остановиться и подробнее рассмотреть конфликт, который часто возникает в инновационных бизнесах между ученым, изобретателем или программистом, который придумал и разрабатывает идею продукта, и предпринимателем, который этот продукт продвигает и продает, а часто и организует производство как менеджер. Очень часто это конфликт между синим и оранжевым уровнями, и стороны принципиально не понимают друг друга. Ученый полагает, что предприниматель просто выполняет свою работу — продает, заключает контракты, организует работу. И в этом нет ничего сложного, обычная профессиональная деятельность. Он бы и сам смог, если бы выучился, но у него — другая профессия. Главное — предприниматель-менеджер не делает же ничего принципиально нового, все описано в учебниках, надо их исполнять, какие такие риски и идеи? Вот он сам — другое дело, он придумал принципиально новую идею, аналогов — нет или они сильно уступают, и делает на ее основе замечательный продукт, который, естественно, завоюет мир — как и положено всем замечательным продуктам. В свою очередь, предприниматель тут знает, что придумать идею — не главное, главное — ее продать, и организовать уверенное производство. Что по процедурам это успешно не делается, это очень во многом вопрос личных умений, способностей рассчитать риски и вести переговоры. И видит полную неспособность ученого это все сделать, видит, что тот не соблюдает сроки и нарушает обещания, что новый инновационный продукт оказывается вовсе не столь работоспособным, как обещано и не готов к сроку. И потому, когда речь идет о разделении успеха, то каждый из участников претендует на главную долю, потому что он оценивает свой вклад как главный, а за партнером знает длинный список нарушенных ожиданий. И то же срабатывает при неудачах, каждый полагает, что в неудаче большая часть вины — на другом, и каждый прав, если смотреть с его уровня ценностей. А стартап, новое дело — это ведь смесь успехов и локальных неудач и трудностей завершения очередного этапа. На которых разваливаются многие успешные тандемы, потому что каждый еще и склонен переоценивать свою способность довести дело до результата без другого.
Этот конфликт я наблюдал несколько раз в реальной жизни, и он — тяжелый. Кстати, в свое время про компанию CUSTIS, где я до сих пор работаю, один человек с удивлением отозвался: «Очень интересная компания. У вас столько физтехов, и вы до сих пор вместе. Обычно при успехе такие компании разваливаются на выяснении, кто из участников круче». Для решения очень важно признать за другим его вклад, и понять его логику решений, мыслить на его уровень. А это, если рассматривать с точки зрения Спиральной динамики, требует от участников подняться даже не на зеленый, а на желтый уровень. Не обязательно осознано — достаточно в своей интуитивной картине мира. Но подняться. О желтом уровне я поговорю позже, а пока — про зеленый.
Зеленый уровень отрицает риски. Он постулирует, что если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них — обязательно получится. Плохих людей — просто не надо звать, но вообще плохие — редкость, гораздо чаще встречаются просто не понимающие, им надо объяснить — и они присоединятся. Успех — можно делить поровну, можно — по потребностям, и это не слишком важно, потому что успеха обязательно будет много, так устроен мир, еще раз: если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них — обязательно получится. Рано или поздно, так или иначе. И с последней оговоркой это не выглядит так уж утопично, особенно в современном мире. И основной вопрос в том, как быть, если на пути к успеху все-таки встречается слишком много трудностей, и он оказывается дальше, чем ожидался. Если при этом у людей продолжает звучать зеленая струна, говорящая о том, что это — бывает, и что всяк может устать или не рассчитать силы и остановиться, но тогда уж и доли общего успеха потом не получить — то ок. Но часть начинают звучать струны предыдущих уровней, Спиральная динамика говорит о том, что они просыпаются в период трудностей. И в этом случае возникает диссонанс. Потому что они требуют выделения справедливой доли за пройденную часть пути на синем, а на оранжевом — еще и признания вклада в виде идей и действий, которые позволили дойти до текущего момента. И вот если конечного, ожидаемого феерического успеха еще нет, но текущий, более скромный — есть, то люди эту долю хотят получить здесь и сейчас, не вкладывая далее эти средства в движение по пути. И в этом месте может быть серьезный конфликт.
Желтый уровень. Он признает, что люди — разные, у каждого свои способности и свои потребности в вознаграждении. И на нем команда людей, дополняющих друг друга и объединенных общей целью идет к успеху. Принимая и разделяя риски, и заранее понимая, зачем этот успех нужен каждому из членов команды. И как его делить, но не в том смысле, что резать на кусочки, как на предыдущих уровнях, а в смысле разделять и переживать совместно. И то же относится к рискам. И на этом пути еще и уважается свобода воли и изменчивость самих людей. Признается право не только устать, но и измениться и решить пойти другим путем. Однако, при этом надо выполнить текущие обещания и изменить контракт. Поэтому все контракты и обещания — срочные, и для них есть процедуры, позволяющие их изменить или расторгнуть, которые тоже были известны заранее, и которые были приняты. Собственно, такая форма называется на юридическом языке неоклассическим реляционным (отношенческим) контрактом. Она предназначена для контрактов в условиях неопределенности, когда признается, что мы не можем оговорить в контракте все условия заранее, зато можем заложить в контракты процедуры, позволяющие с этим неопределенностями работать. А желтый уровень признает, что область действия таких контрактов — вся жизнь, потому что она полна неожиданностей и сюрпризов, а сами люди — меняются и преподносят сюрпризы друг другу, и это — рабочая ситуация. И в этом мире можно и нужно пускаться в совместные предприятия для достижения цели, и достигать их.
Это — достаточно сильная смена восприятия и рисков и успеха. В этом ничего удивительного, потому что на этом уровне меняется и бизнес в целом: ведь прибыль и экономика превращается из целевой функции в ограничение деятельности. А это означает, что граница между коммерческими и некоммерческими организациями, между бизнесом, хобби и другой деятельностью размывается или вообще исчезает. Для меня эта концепция достаточно очевидна, поэтому я не знаю, насколько ее получилось понятно описать. И тут я готов отвечать на вопросы. И я подчеркну, что для меня это — не утопичная концепция неопределенного будущего, что она достаточно активно реализуется в мире, и чем дальше — тем больше таких компаний и организаций. За ней не просто будущее, за ней — ближайшее и обозримое будущее, и уже сейчас почти любой может при желании найти себе такую компанию. В IT — точно, но не только в IT.
И, наконец, бирюзовый уровень. О нем писать сложно. Про устройство организаций желтого уровня есть исследование Фредерика Лалу, книга которого «Открывая организации будущего» (мой конспект) — именно про желтый уровень Спиральной динамики, которому в оригинале соответствовал цвет teal, а не turquoise, коллизию сделал переводчик. А бирюзовый уровень никто не исследовал, хотя прототипы, на мой взгляд, уже формируются — можно смотреть на некоторые крупные open source проекты в IT, поддерживаемые сообществами, на такие массовые движения, как живые города, на сообщество соавторов википедии, и на многое другое. Если обобщать, то внутри действует множество инициатив, каждая из которых оформляется желтой командой, самостоятельно работает со своими рисками и успехом, но при этом, ощущая себя частью более широкого сообщества, делится успехом и с другими участниками, и помогает им в случае рисков и сложностей. Пока это сильно неформально, потому что существующие механизмы фиксации договоренностей не могут эффективно поддерживаться при высокой динамике изменений, особенно в случае сильно отложенного успеха, и вклада большого числа участников, и потому жизнь идет неформальна. Но тут нам должны помочь технологии блокчейн и смарт-контрактов, которые, думаю, сильно повлияют на устройство мира в этой части.
И в заключении — схема, краткая сводка написанного по уровням.
2018-07-22: Библиотека Стаса Фомина - 55 конференций, 2000+ докладов
Поздравляя меня с днем рождения, Стас Фомин (Stas Fomin) напомнил про записи моих докладов, которые на http://0x1.tv/Категория:Максим_Цепков А я хочу напомнить всем: Стас - это человек, который в одиночку умеет снимать конференции и делает это с 2008 года. В его библиотеке записей http://0x1.tv/ сейчас 55 конференций и более 2000 докладов от полутора тысяч докладчиков. Это - уникальный сборник ценных материалов. И Стас, по-сути, сделал запись конференции с публикацией этих записей стандартом качества для IT-конференции, когда это начиналось - это была крутая инновация, профессиональная запись стоила больших денег и труда, это было дорого, а Стас придумал технологию (описана в http://wiki.4intra.net/Efficient-eduvideo-course), смог показать, что это можно делать дешево, на бытовых видеокамерах, и этим сейчас пользуется не только он сам. А записи сейчас делают и выкладывают многие конференции, одни - бесплатно, другие - за символическую плату, это можно увидеть в докладах на моем сайте http://mtsepkov.org/Talks. Но многие пишут только видео с камеры, а технология еще и записывает экран - это очень важно, когда в докладе идет livecoding или демонстрируют скриншоты. И библиотека Стаса остается самой репрезентативной, и там есть записи многих новых специализированных конференций. Смотрите!
Я хотел сделать репост того, что написал Стас (https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1834407233282889), но мы не смогли побороть права FB. Поэтому - отдельный пост благодарности Стасу.
2018-07-04: в Essence Архитектура - часть системы, а не требований
Пост FB
С подачи Анатолий Левенчук (Anatoly Levenchuk) открыл для себя, что OMG Essence относит Архитектуру к альфе Software System, а не к альфе Requirements, как я думал ранее. Я, конечно, знал что у Software System есть состояние Architecture Selected, но это ж не означает, что сама архитектура - только в системе. А вот все остальное в стандарте явно не зафиксировано, только приведено в примерах. На схеме в 9.7.5.2 Alpha Containment в систему включены подальфы: Архитектура, Компоненты и Тесты. В 9.3.3.5 LevelOfDetail приведены уровни подробности для архитектуры: эскиз, который называют sketch; формальная модель; и аннотированная модель, готовая для кодогенерации...
Получается, что отличие альф в IT, зафиксированное в Essence, от альф системной инженерии - гораздо сильнее, чем я полагал раньше. То, что код в IT относится к системе, а в системной инженерии - к ее описанию - я знал, и Анатолий сам об этом явно писал в учебнике (я читал первую версию). А вот что Архитектуру авторы тоже относят к системе, при чем со всеми моделями, как это следует из описания детализации - для меня новость. Впрочем, это ж примеры в стандарте, так что полного согласия у авторов, скорее, тоже нет...
Эту разницу надо знать и удерживать, потому что курс системной инженерии Анатолия для продвинутого уровня IT-шников - очень полезен, но с мировым сообществом надо общаться на его языке - а Essence, говорят, массово начали учить в университетах (не у нас), так что распространяться он будет.
Важное дополнение - вынесено из комментариев.
Почему важно удерживать разницу? Потому что вместе с Essence есть Practice library, где в его формализме описано очень много методов работы и практик, и это не говоря о карточках чек-листов по состояниям. И если мы меняем границу альф, то мы не можем использовать всю эту библиотеку.
В Essence все логично: Requirements - это Solution как черный ящик, а Software System - Solution как прозрачный ящик. И в этой логике архитектура - там. А вот в логике системной инженерии Описание системы - это Инженерное решение как идеальный объект, а Воплощение системы - Инженерное решение как физический объект. И это - разные границы.
2018-07-02: Спиральная динамика, девушки и болельщики
Пару дней назад дал развернутый комментарий на FB по использованию Спиральной динамики. Сохраню его здесь как пример применения Спиральной динамики для анализа социальных процессов - а то на FB старые тексты не найдешь...
Пост-вопрос Друзья, подскажите, пожалуйста, что происходит? На каком это уровне?ЧМ 2018 породил много шуток из серии "русские девушки + иностранцы = дети Мундиаля" Много грязи. Люди смакуют эту мысль с разных сторон. Мужчины пишут про "шлюх", женщины пишут про "скучных русских мужчин"
Да, есть естественные процессы. Да, весело. Да, дети могут быть. Да, будет ещё и много иностранных слов в нашем языке.
Но вот откуда берётся взаимное уничижение? Или мне всё это только кажется?
Как этот феномен можно разложить по СД?
Мой ответ. Если посмотреть со стороны Спиральной динамики, то для начала надо понимать место и образ семьи и секса на разных уровнях: патриархальная семья на фиолетовом, женщина-добыча или спутница героя на красном, традиционная семья на синем, семья и секс как средство достижения успеха и построения карьеры на оранжевом, сексуальная революция хиппи на зеленом и дополняющие, относительно устойчивые союзы мужчины и женщины на желтом. Об этом у меня есть пара статей, опубликованных на портале Эрос и Космос (на моем сайте - ссылки http://mtsepkov.org/FamilyEvol)
Теперь разбираем ситуации. Девушка синего уровня, выходящая на предприимчивый оранжевый пользуется случаем, чтобы найти себе мужчину-мужа. Дальше зависит от того, кого она найдет: это может быть выходящий с зеленого на желтый, уставший от временных связей и ищущий долговременного союза - ей повезло. А может быть сторонник свободного секса без обязательств с зеленого уровня или предприимчивый оранжевый, пользующийся случаем - тогда, скорее, не повезло. А может быть такой же синий, который не смог найти спутницу, разделяющую традиционные ценности у себя (там все-таки расшатывание идет давно), тогда - снова повезло. Или наоборот, герой-фанат, который считает, что все женщины должны на него вешаться. Но при этом в ходе взаимодействия могут зазвучать и струны других уровней, сценарий вовсе не предопределен.
Это был один случай, потому что девушки ведь тоже разные. Могут быть оранжевые, которые вполне согласны просто воспользоваться удобным случаем и заработать денег, и, может, эффективные связи, используя болельщиков, или сторонницы свободной любви без границ, которые хотят воплотить теорию в практику, или вышедшие с фиолетового на красный будущие звезды, желающие подчинить мир и пользующиеся временным обилием мужчин. И для каждой из них - рассмотреть взаимодействие с разными мужчинами, получится матрица. И, примерно зная состав населения по уровнем у нас и у них, да еще делая поправку на тех кто приехал оттуда на футбол, и вышел у нас знакомиться с болельщиками - можно понять, какие клетки матрицы будут больше заполнены.
А дальше - вводим третью фигуру наблюдателя, который смотрит на происходящее и оценивает со своего уровня. Возмущаясь разрушением традиционных семейных ценностей синего уровня, или приветствуя всеобщее единение без особой заботы о последствиях с либерально-зеленого. И так далее. При этом наблюдатель ниже зеленого уровня будет обращать внимание на возмущающие его клетки матрицы, считая позитивные незначительными - отсюда и грязь.
Примерно так, если интересно подробнее, например, рассмотреть какие-то из клеток матрицы взаимодействия - спрашивайте.
- Екатерина Филатова Только один момент не поняла " считая позитивные незначительным - отсюда и грязь" )
- Максим Цепков Ну, когда синий наблюдатель смотрит на эту матрицу, он знает, в том числе из истории, что из подобных знакомств могут рождаться вполне крепкие семьи, в разобранном мной примере взаимодействия 2 варианта из 5 могли кончиться именно этим, и статистически я бы не оценил их как редкие. Но он пренебрегает этими вариантом, акцентируя внимания на тех, которые его возмущают - что девушки ищут связей для выгоды, что секс предшествует свадьбе и так далее. И он пишет негативный пост, а не взвешенный разбор ситуации. И, думаю, права Anna Ivanova, которая в своем комментарии предположила в наблюдателях фиолетовую позицию, которая оценивает все негативно - чужие люди забирают девушек из племени.
В посте - много других, самых разных комментариев, если тема (вдруг) интересует - читайте и комментируйте там.
[ Иерархический вид ]Комментарии
Эта статья была опубликована на сайте клуба Как делать (пост на FB)
Пост Марка Розина со ссылкой на отзыв
Да, про модель - в материалах встречи были подробности. Это модель team performance model (TPM) Дрекслера - Сиббета. Информации много, по-русски и по-английски.
Отзыв о встрече на FB
Запомню ссылки на доклады из отчета на сайте OBS
Выступление Павла Рабиновича: http://agileineducation.ru/agiledays-2018-pavel-rabinovich-proekty-menyayushhie-shkolu-agile-transformaciya/ - анонс на их сайте видео выступления https://youtu.be/amBTrWVh3FY
Сохраню здесь. В переписке на FB участников живых городов, Александр Адамчик процитировал:
Я быстро не нашел, где я это писал публично, это могло быть в переписке или обсуждениях на FB, но это - очень хорошие формулировки. Поэтому я сохраняю.
И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.
Продолжение того же треда.
Екатерина Филатова Максим Цепков так "для чего?" ... Это не про то, что она описывает, а какие именно задачи решает наилучшим образом... "Описывает характер взаимодействия разных уровней" - возможно, я чего-то упустила. Как СД описывает это? По поводу пункта 4 и 5 (как его следствия) есть версия, что это иллюзия. В России подавали Agile с СД, как кашу с сахаром (одна легенда поддержала другую)... Поясню, почему у меня есть такой вопрос.
Максим Цепков Екатерина Филатова Я полагал достаточно очевидным, что если модель описывает ценности, то с ее помощью можно решать весь спектр задач, которые с ними связаны: понимания других людей, предсказания их действий и реакций, выстраивания коммуникации и взаимодействия. И именно в этом для меня ценность: одна модель позволяет решать большое количество задач, а не какую-то одну задачу, при этом решения получаются согласованными между собой. Поэтому и сравнивать с другими моделями я буду не по одной задаче, а по совокупности.
Теперь буду выписывать эти задачи списком, включая индивидуальный уровень, на котором модель спиральной динамики тоже эффективна.
1. По нескольким маркерам во взаимодействии ты определяешь уровень другого человека (или основные звучащие у него струны), и после этого знаешь, как выстраивать коммуникации по всему спектру деловых взаимодействий, потому что понимаешь, какой смысл он будет вкладывать в такие понятия, как ответственность, успешная сдача проекта, хорошее взаимодействие в коллективе, сотрудничество и так далее. Характер взаимодействия разных уровней очень легко выводится из модели, потмоу что ты знаешь, что думает один уровень про mindset другого, какие между ними возможны трения и непонимания. Для этого, правда, собственный уровень должен быть высоким.
2. По принятому характеру действий в компании, куда ты пришел на работу, или которая является внешним контрагентом ты понимаешь культуру компании (об этом есть работы Марка Розина), и, как следствие, характер ожидаемого взаимодействия, и возможный характер отношений, например, возможно ли партнерство, или отношения ограничатся рамкой заказчик-подрядчик.
3. Первые два - комбинируются друг с другом: зная звучащие струны у человека и в его компании, ты понимаешь, что человек думает о порядках своей компании, и это дает дополнительные возможности взаимодействия.
4. При изменениях компаний, включая внедрения новых управленческих практик, особенно таких как Agile - связанных с ценностями - ты, зная культуру компании, понимаешь, что именно и как будет воспринято отдельными сотрудниками и компанией в целом, и каким будет внедрение Agile.
Взаимосвязь Спиральной динамики и Agile - не иллюзия, а реальный факт, подтверждаемый практикой. Мой опыт Agile - практически с его появления в России, с 2007 года, и эту связь я увидел еще при первом знакомстве со Спиральной динамикой, и рассказывал о своих выводах на Agile-конференциях и других IT-конференциях, и она подтверждается Agile-коучами и многое объясняет в результатах внедрения Agile.
Можно внедрять Agile-методы процедурно, можно - с ценностной трансформацией, это будут разные внедрения и разные результаты, и Спиральная динамика дает хорошую предсказательную модель для этого. У меня есть отдельный слайд, показывающий развитие Agile с точки зрения Спиральной динамики, и нисходящую ветвь - результаты внедрения без ценностной трансформации, и его содержание соответствует практически наблюдаемым кейсам. Можно это обсудить отдельно. При этом я знаю, что профессиональные Agile-коучи комплект из Agile и Спиральной динамики обычно не продают, однако Спиральная динамика служит как модель работы с ценностями.
5. На основе модели Спиральной динамики можно проводить сопоставление между текущей культурой компании, и той культурой, которую требует преодоление стоящих перед компанией вызовов и, при не соответствии, принимать решение о культурной трансформации, либо о смене целей.
6. Модель Спиральной динамики дает ориентацию на уровне развития мира в целом, в том числе - отдельных стран, регионов, отраслей. Потому что все тренды развития позиционируются в рамках этой модели, а значит можно предполагать о скорости их развития, а так же делать заключения об из распространении и приемлемости в конкретных социальных группах, отраслях и странах, сопоставляя культурные характеристики тренда с культурой сообществ людей.
7. И, возвращаясь на индивидуальный масштаб, модель Спиральной динамики хорошо применима не только в рабочих отношениях, но и в личных, поскольку понятия семьи, дружбы и другие тоже переосмысливаются на каждом уровне, а уровень хорошо определяется по маркерам.
Это - список, который я написал быстро. Можно его расширять, конкретизировать - он не исчерпывающий и не окончательный.
И по поводу высказанных сомнений относительно определения уровня человека. Понятно, что маркеры могут противоречить, потому что мы видели не человека, а маску или ситуативное поведение, и определяя уровень мы получаем лишь гипотезу. Гипотеза - это лучше, чем ничего, и с гипотезой можно работать через уточняющие вопросы, проявления в разных взаимодействиях. В том-то и дело, что за счет цельности цМема он проявляется во всех аспектах поведения и коммуникации, это видно достаточно быстро.
Что касается того, насколько легко провести синий в оранжевый - у Грейвза студенты в исследованиях за пару месяцев меняли уровень за счет групповых обсуждений или знакомства с авторитетами, без усиленной работы. Тут вопрос готовности человека к изменениям и правильных проблематизирующих вопросов и объяснений. Другой вопрос - нужно ли нам проводить другого в оранжевый? Нет же самостоятельной ценности в развитии по уровням, и вообще, развитие - дело добровольное, а не навязываемое. С человеком можно взаимодействовать, исходя из его уровня.
Возможно, я не на все ответил, или есть какие-то вопросы - спрашивайте, давайте обсуждать. Но сразу скажу про качество решений задач: оно, конечно, не идеально. Но все перечисленные задачи модель Спиральной динамики позволяет решать. А сомнения "а мы же не сможем хорошо решить эту задачу" - не интересны, интересен позитив: "а вот эта модель позволяет решить задачу лучше по тому-то и по тому-то". Управление
Екатерина Филатова Максим Цепков спасибо за развернутые комментарии. Я ценю ваше время и уважаю ваше видение. Уточню, что эджайл я иллюзией не называла. Но они появились, продвигая друг друга. Новые методы работы подкрепили новым видением. Это круче, чем появление должности HR на рынке, когда начальник отдела кадров просто не знал, что это такое и что от него вообще хотят. "Кого развивать? Марьиванну штоль?"
Теперь о СД. Это моё восхищение продвигаторам и развиваторам СД.
Если вам доводилось общаться с людьми, кто читал/слышал/знает о СД (лСД))) то могли заметить, что они занимаются типированием себя и других. Чаще всего они оказываются где-то между зелёным и бирюзовым, иногда соглашаясь на желтый. После чего они со "своего возвышенного цМема" дают характеристики другим лСД (особенно коучи грешат), находят проявления красного, проседание синего, выпиющий оранжевый и зелень по вкусу . Выходит очень интересная картинка) Совершенно синий цМем, говорит оранжевому, что тот красен) Вот такой винегрет получается ...
Это повод развивать СД до того уровня, когда иллюзиям ясности не останется места.
Максим Цепков Екатерина Филатова Про Agile и СД - понял. Два года назад к этом добавились бирюзовые организации, и сейчас в IT постепенно идет освоение их практик, с встраиванием в Agile-методы - они хорошо дополняют друг друга, а Спиральная динамика замыкает картину.
Про типирование себя и других - согласен. Именно поэтому я прошел тест по СД в самом начале, когда только начал знакомиться - чтобы получить не искаженную картину на входе. В общем, и у других есть возможность пройти тест, а когда занимаются культурной трансформацией компаний, то там точно используют тесты, да еще и оценку 360. Замечу, что между зеленым и бирюзовым - именно желтый, поэтому я не совсем понимаю, как на него можно соглашаться "иногда".
Но этот процесс - с типированием себя и других, о котором вы пишете - он ведь вполне объясним с точки зрения самой модели Спиральной динамики: она показывает фильтры и объем восприятия, присущий и доступный каждому уровню, и можно очень хорошо увидеть, как именно будут восприниматься следующие уровни с каждого из уровней, проявления каких предыдущих уровней человек будет замечать. Последние обсуждения в постах сообщества хорошо это показывают.
И вот здесь дело не столько в развитии СД, сколько в развитии самого человека. Потому что возможность оценить себя тестом - она есть, но мало оценить, надо еще и принять для себя эти результаты, что сложнее.
При этом те, кто использует Спиральную динамику профессионально для трансформации компаний - они не обязательно тянут на старшие уровни, это невозможно и ненужно. Я слышал ряд кейсов о том. как в больших компаниях выстраивали синюю культуру правил. Марк Розин в прошлом году на ПИР рассказывал про трансформацию РосАтома по пути красный - синий - оранжевый - зеленый, каждый совершившийся переход занял 7 лет, последний не так давно начался и продолжается, при этом еще остались "хвосты", которые они знают, а целью является все-таки не культурная трансформация, а адекватность корпорации стоящим бизнес-задачам.
Вынесу из комментариев.
Анатолий Баляев цМем это гипотеза. Гипотеза об одном из возможных свойств жизни смысловых пространств. Это некий центр притяжения смыслов, которые "рядом" с каждым из описанных цМемов "окрашиваются", т.е. приобретают уникальное значение. Например, темы "свободы", "любви", "бизнеса" и пр. превращаются в совершенно непохожие друг на друга смыслы, будучи проинтерпретированы с красного, синего или оранжевого цМемов. Таким образом, каждый цМем это набор особых фильтров, "окрашивающих" любую входящую информацию в характерные для себя формы, описанные как свойства цМема в Спиральной динамике. цМемы могут дополнять друг-друга, внося в смыслы сложность совместного влияния, бороться друг с другом, превращаться по мере развития в цМемы более сложного устройства или деградировать к менее сложному, сталкиваясь с непреодолимыми условиями жизни или внутренними трудностями.
Максим Цепков Это, конечно, не о том, о чем спрашивает Александр - о происхождении и объективном существовании цМемов. Но это - точная и развернутая формулировка о том, что цМем из себя представляет. А это - важнее происхождения. Не очень важно, откуда гипотеза появилась. важно, о чем она говорит и как работает. Если, конечно, гипотеза работает. цМемы Спиральной динамики - работают хорошо.
Анатолий Баляев Максим Цепков я не думаю, что люди в обозримом будущем будут способны изучать свойства сознания объективно, чтобы уйти от понятия "гипотеза" относительно любой модели работы сознания. Поведение изучать объективно мы можем. Сознание едва ли. Но СД это шикарная гипотеза, в ней "что-то есть" ))
Максим Цепков Да, с этим согласен - про сознание сейчас все - лишь гипотезы разной степени подтвержденности. При этом Спиральная динамика - одна из самых работающих гипотез, и в этом - ее ценность.
Екатерина Филатова Максим Цепков "одна из самых работающих гипотез" для чего? В каких ситуациях она наиболее эффективна?
Максим Цепков Екатерина Филатова Как это для чего Спиральная динамика "одна из самых работающих гипотез"? Для того, для чего она предназначена - для работы с ценностями индивидуумов и коллективов. Преимущества модели.
Для меня в модель Спиральной динамики очень хорошо легла логика развития Agile, при этом модель пришлось ее несколько доработать (это в 2014 было). Однако, книга Лалу позднее подтвердила мои гипотезы как верные.
А еще она хорошо сопрягается с моделями классического менеджмента и моделью Адизеса. А та логика, из которой вырастает зеленый и желтый уровни соответствуют факторам, зафиксированным в Друкером как вызовы менеджмента 21 века. А также в наблюдаемые изменения mindset поколения соцсетей - книга написана ранее появления этого феномена. И все это укладывается в общую картину развития человечества в волнах Тоффлера.
Все остальные модели, с моей точки зрения, слабее, иногда - кратно по совокупности этих характеристик.
Татьяна, опыт развертывания Agile в IT, которому уже 15+ лет говорит о том, что он развертывается в унаследованных классических структурах. Включая IT-отделы крупных корпораций - Сазерленд, Андерсон, Книберг и многие другие работали в таких условиях, и есть множество других примеров, и у нас и на Западе. И я согласен, что мы тут действительно не сильно отличаемся от западных стран, есть культурные особенности, но они в каждой стране есть. Да, необходимо предпринимать специальные меры, обеспечивая сопряжение с внешним миром, но практики выстраивания такого сопряжения - успешно наработаны.
Наследие строй культуры, особенно образовательной - сказывается, но она - тоже изменяется, и тоже глобально - соцсети ее очень сильно сдвигают, предоставляя альтернативные школьным паттерны поведения.
Готовность к изменениям того, кто готов, не означает успеха предприятия. Аджайл как mindset, философия и культура, не может успешно развернуться в тех же структурах, которые унаследованы от прошлого, наполовину им созданы и по-прежнему охраняют статус-кво до аджайла. Кроме структур, есть еще мощнейший культурный фон, в первую очередь образовательный, со школой из 19 века, и дело тут не в ваших и наших, это глобально. Стремление построить аджайл в одной, отдельно взятой команде/организации, неминуемо находится в противоречии с окружением, - мы уже строили коммунизм в одной отдельно взятой стране. Что делать? - вопрос тоже из классиков. Это о личном моральном выборе, о времени и о том, как скоро сработает не столько просветительство "против ветра", но другие, более широкомасштабные изменения, без которых не может обойтись ни Запад, ни Восток. В этом смысле большой разницы не вижу, идем все вместе туда же.
Запомню анонсы статьи на FB - везде идет обсуждение
Основной пост: В обсуждениях часто всплывает тема про справедливые и несправедливые, правильные и неправильные способы вознаграждения за работу. Например, Андрей Мирошниченко недавно спрашивал, правильно ли благодарить людей за хорошую работу - ведь они и так получают за нее зарплату. А в IT-стартапах очень часто возникают конфликты между разработчиком-архитектором, придумавшим и делающим новый продукт и менеджером-предпринимателем, который организует продвижение, продажи и вообще строит компанию: каждый считает, что именно его заслуга - главная, а другой - просто делает свое дело. Различные ответы на эти вопросы - часть более общих ценностных фреймов, и их многое проясняется, если рассмотреть их с точки зрения Спиральной динамики - что я сделал в своей новой статье http://mtsepkov.org/SuccessAndRisk-SD Читайте, будем обсуждать.
Репост в группе Бирюзовые организации: Люди, которые собираются в бирюзовые организации или хотят про них узнать имеют самый разный предшествующий опыт и потому разные струны Спиральной динамики звучат у них с разной силой. Эта тема часто возникает в обсуждении в моя новая статья - о том, как правильно разделять успех бизнеса и его риски с точки зрения разных уровней Спиральной динамики.
Репост в группе Спиральная динамика: Моя новая статья - про правильное разделение успехов и рисков бизнеса с точки зрения разных уровней Спиральной динамики
Мой коммент У всего этого есть один важный аспект, касающийся современного менеджмента. Фредерик Лалу, рассказывая про бирюзовые организации будущего делает отдельный акцент на сохранение целостности человека в таких организациях, противопоставляя их традиционным корпорациям, обязывающим сотрудника играть регламентированную роль, устраняя пространство личной свободы. Так вот, тут речь не идет о том, что я-играющий-роль жертвую своей целостностью, потому что я это делаю временно, в коммуникации и другой деятельности, фокусируясь на своем проекте.
Подобно тому как в беседе с друзьями мы берем определенную интересную тему и обсуждаем ее, а потом - переходим к другой, и такая фокусировка делает разговор более насыщенным и концентрированным, чем свободный перескок по всем темам сразу. Но чтобы так делать, надо уметь видеть фокусировку разговора, его текущую тему, его историю и многое другое. И при этом ты не обязан принимать участие в любом разговоре, однако конструктивное поведение состоит в том, что ты не разрушаешь чужую беседу потому, что тема тебе не интересна. Так и здесь: надо видеть позицию себя-играющего-эту-роль вместе с другими своими позициями, различать их, уметь фокусироваться, и при этом - сохранять целостность и целесообразность деятельности для себя, не допуская чрезмерного разрыва между ролью и самим собой.
Это все было в обсуждениях, но в посте я забыл написать. Исправляюсь.
Сохраняю из обсуждения.
Анатолий Левенчук Вот мой базовый текст на эту тему: https://ailev.livejournal.com/1409122.html
С момента написания этого текста были выполнено несколько работ по созданию модели личности, учитывающие цепочку воля-актёр-стейкхолдер, хотя особо подробно этот вопрос стейкхолдерского мастерства там не разбирался.
У меня эта тема создания курса стейкхолдерского мастерства в планах, но вот не прямо сейчас. Так сказать, "удавливаю мультитаскинг" )))
А в докладе https://ailev.livejournal.com/1425622.html Анатолий дает свою схему личности, в посте есть ссылки на презентацию и видео.
Я эти посты читал, там все правильно, включая баланс между жестким исполнением роли и импровизацией. Но, возможно, пора помимо классических театральных практик для обучения подтягивать практики, которые уже неявно кристаллизуются у тех, кто активно играет в ролевые и компьютерные игры - исследовать и рефлексировать их, а затем - использовать. Потому что все-таки раньше обучение всегда базировалось на способностях, все равно, лидерских или актерских, массовым оно не было. А в RPG играют массово. Правда, я не знаю, занимается ли кто такими исследованиями.
Вспомнил, что у Димы была еще одна важная тема - про коллективное мышление. Если мы сравним мышление группы, оцениваемое по результату, то есть по принимаемым решением, с мышлением отдельных индивидуумов, находящихся в этой группе, то возможны три варианта:
Дима, следуя за кем-то из авторов, предлагает называть эти три варианта командой, группой и стадом соответственно, но мне кажется, что такие коннотации, во-первых, противоречат другим определениям команды и ее отличию от группы, которых есть достаточно много, а во-вторых, несут эмоциональную окраску квалификации, а не показывают суть.
К сожалению, конкретных механизмов принятия решений, обеспечивающих синергию или препятствующих принятию не лучших решений раскрыто не было. Понятно, что многие механизмы коллективного обсуждения, такие как мозговой штурм, нацелены на синергию принятия решений. А многие техники фасилитации и процедуры ведения обсуждений призваны воспрепятствовать принятию не лучших вариантов. В частности, так устроены процедуры и механизмы принятия решений в холакратии: в них заложен ряд препятствий для выбора не лучших решений, и обсуждения, нацеленные на совместную выработку лучшего решения.
В целом на уровне практик и отдельных исследований известно довольно много, но целостной модели пока не выработано. Как я понимаю, замысел дизайн-мышления был именно в этом, но попытка не удалась.
Отчет о выступлении Блог:Максима Цепкова/2018-03-03: Прочитал лекцию в ВШЭ СПб, сама лекция Agile-HSE-2018
Пост очень перекликается с затронутой темой. Речь о том, что Дон Бек и Кен Уилбер начали осознавать относительную не продуктивность зеленого уровня и необходимость идти дальше. Что очень хорошо. Я сохраню тут ссылку для себя, возможно, потом сделаю новый пост.
Постом поделился Марк Кукушкин. В комментариях - небольшое обсуждение.
Oleg Klimenko Вот, кстати, Марк, Вы на своём мастер-классе по Корпоративным Культурам отнесли СД к одной из многих типологий. А большинство апологетов СД претендует на нечто большее - практически на нечто космического масштаба (в том числе в этом тексте). Можете прокомментировать?
Марк Кукушкин Олег! Типологически это типологическая модель :)
Максим Цепков Все-таки типологически это - не типологическая, а уровневая модель - в которой помимо типов еще задано направление движения между ними. Такая как пирамида Маслоу, стадии Пиаже, жизненный цикл корпорации Адизеса и многие другие.
Про космический масштаб - это очень относительно. Просто у этой модели очень большой спектр применений - человек, организация, страна, человечество в целом. Но это - за счет того, что предметом модели являются ценности, принципы и способы кооперации в человеческой деятельности, а этот предмет как раз проявляется в любой коллективной деятельности - что дает весь спектр масштабов применения. У других аналогичных моделей предмет - уже.
Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.
Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.
Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.
Русский перевод тоже доступен только в архиве.
И далее в ветке
Дмитрий Цыганков Maxim Tsepkov > авторы пишут о возврате под контроль России (российского государства) доходов от нефтегазовой отрасли, которые на момент ухода Ельцина находились в руках иностранных компаний.
Насколько понимаю, именно таким образом была развалена нефтегазовая отрасль Венесуэлы: https://en.m.wikipedia.org/wiki/History_of_the_Venezuelan_oil_industry "foreign companies acquired vast tracts of territory ... by 1928 Venezuela became the world's leading oil exporter ... Popular resentment of the foreign oil companies was ... evident ... the new Hydrocarbons Law of 1943. This new law was the first major political step taken toward gaining more government control over its oil industry. Under the new law, the government took 50% of profits ... In August 1971, under the presidency of Rafael Caldera, a law was passed that nationalized the country's natural gas industry ... The country officially nationalized its oil industry on 1 January 1976 ... PDVSA has not demonstrated any capability to bring new oil fields onstream since nationalizing heavy oil projects in the Orinoco Petroleum Belt formerly operated by international oil companies ExxonMobil, ConocoPhillips, Chevron and Total. Chávez’s policies damaged Venezuela's oil industry due to lack of investment, corruption and cash shortages"
Ну и соответственно, смотрим, где теперь Венесуэла. Я бы сказал, Россия по происходящим событиям аналогична Венесуэле между 1971 и 1976. Полный коллапс индустрии вследствие ухода международного капитала занял лет 40 с момента национализации. В России пока полной национализации не случилось - лет 5-10 можно накинуть. Отсчитываем 50 лет, смотрим, что получится. Конечно, мало кто будет обвинять Путина в том, что случится через 50 лет.
Максим Цепков Дмитрий Цыганков (Dmitry Tsygankov), я не готов тут обсуждать фактуру Венесуэлы, потому что требуется достаточно детальное исследование с учетом международных факторов, а также детальное восстановление логики происходящего в самой Венесуэле. Для меня очевидно, что статья в википедии не может быть аргументом, потому что она предлагает объяснение из господствующей экономической модели неолиберализма и свободного рынка (что вполне естественно), а именно эта модель является предметом критики, и не только у китайцев, и есть много свидетельств, что она - неверна. Китайцы делают сильное утверждение: есть много случаев, когда страны критиковали за отступление от этой теории, но нет ни одного случая, когда страна бы добилась успеха, следуя ей - хотя многие пытались.
И китайцы говорят не о тотальном, однородном подходе, при котором рынок "все урегулирует", а о необходимости взвешенной и дифференцированной политике с учетом конкретной ситуации в отрасли. В одни капиталы следует привлекать, в других - ограничивать. И примерно формулируют принципы.
Обсуждение
Vladimir Fedorov Мне так показалось (с первого взгляда или нет..) но тема книги - спор между Листом и всеми остальными, а Путин и Ко является лишь красивым примером для этой полемики?
Максим Цепков Нет. Тем более, что Лист - это 19 век, а с тех пор многое изменилось. Предмет книги - реальное исследование экономической политики России, которая, с точки зрения авторов, системно не укладывается в теорию неолиберализма (которая является основной, в том числе при принятии решений в Китае, и при этом имеет системные недостатки), и попытки обобщить конкретные кейсы, чтобы их можно было применить и в других ситуациях. Авторы утверждают, что кейсы - не ситуативны, а укладываются в систему. И представляют ее как метод рационализма (он же - неоконсерватизм). А Лист - это просто один из теоретических истоков, из которых можно черпать вдохновение и логику рассуждения, наряду со Столыпиным, Макиавелли и многими другими. Просто в 19 веке был первый акт глобализации.
Vladimir Fedorov Maxim Tsepkov спасибо за ответ!
Обсуждение
Андрей Степенко Макс, не понятно, что он исправил? Надежда на "инвестиционный климат" никуда не делась. Монетарная политика Центробанка как основной механизм. Удушение денежной массы чтобы не было инфляции... Ибо это ужас ужас. Но цены поднимаются на бензин и все с ним растет. Это основные мантры - не поменялись. В чем же политэкономия? Передать деньги все в Москву и отобрать их у регионов? Когда в районном центре не могут убирать мусор, потому что у них бюджет на год 600 тысяч рублей на асе.. Но воробьеву отчитаться что передали проблему "в район". А то что там денег нет все знают но молчат. Это политэкономия? :) Или что зимняя вишня сгорела а прокуратура говорит, что очень высокий чиновник отменил проверку и не можем сказать кто. Рационализм позитивизм и ещё тыщу измов, но четкого понимания не замечено. В чем суть предметно?
Максим Цепков Если кратко, то авторы пишут о возврате под контроль России (российского государства) доходов от нефтегазовой отрасли, которые на момент ухода Ельцина находились в руках иностранных компаний. Ряд историй, достаточно известных, с равноудалением олигархов (Березовский, Ходорковский), возвратом Сахалин-2 и других рассмотрены с точки зрения экономических последствий, и это как раз - примеры неоконсерватизма. Помимо этого как пример рассмотрена политика в автомобильной отрасли. И ряд других.
И дальше они ссылаются на ряд макроэкономических показателей, показывающих рост экономики России. И в особую заслугу авторы ставят то, что темы роста доходов населения превышали темпы роста экономики - что, по их мнению, свидетельствует как раз о возврате прибыли от экономики внутрь государства, с направлением их населению в целом, а не отдельным группам олигархов.
Максим Цепков Разбирать большое количество твоих реплик по конкретным фактам я не буду - потому что в данном случае я представляю интересную точку зрения авторов книги, которую во многом считаю справедливой, и которая точно заслуживает внимание как взгляд со стороны.
Обсуждение
Дмитрий Цыганков Максим, в России никогда не было никакого либерализма. Нечего даже "исправлять".
Практически полностью социализированные образование и здравоохранение, отсутствие права на самооборону, трудовой кодекс, унаследованный со времён СССР, криминализация наркотиков, жёсткая денежная политика в сочетании с высоким уровнем инфляции, немаленькие налоги, всяческие инспекции и проверки на каждом шагу. Отсутствие каких-либо гарантий прав собственности - то в силу общей тенденции тырить и портить, то в силу отжатия собственности государством или бандами.
Очень любопытно, что приведен пример Германии - поскольку Хайек написал книжку про то, как подъем социализма и создание сильного государства в Германии с неизбежностью привели к известным событиям в первой половине двадцатого века.
Целостной теории, связывающей микроэкономику и макроэкономику, создано быть не может. Экономика - слишком сложная система, чтобы поместиться в одной голове. Если некому талантливому человеку удалось создать одну-единственную успешную компанию - это уже можно рассматривать как чудо.
Есть только общее правило, что самоуверенное силовое вмешательство в деловые отношения взрослых людей (а) преступно, и (б) почти всегда имеет серьезные негативные непредвиденные последствия. Это, собственно, та самая идея, лежащая в основе классического либерализма.
Максим Цепков Дима, они пишут о неолиберализме как о способе реформе экономики, по которой проводилась приватизация, реформы Гайдара, Чубайса и так далее в 90-е. Это - конкретная экономическая конструкция, и она действительно воплощалась в жизнь. В результате к концу 90-х основные прибыли от нефтегазовой и ряда других отраслей были под контролем иностранного капитала и олигархов, которые их выводили из страны.
Дмитрий Цыганков Сравнивая то, что происходит тут, в США, с тем, что происходит в России, я вижу, что в России отсутствует разделение на "республиканцев" и "демократов" - отсутствует по той причине, что в сознании усредненного россиянина укрепились худшие (наименее либеральные, наиболее авторитарные) идеи обоих партий.
В этом плане, Путин - не причина, а симптом. Авторитарное сознание - авторитарный правитель. Я, к сожалению, не вижу, как что-то может измениться с уходом Путина.
По поводу вывода иностранного капитала из страны - ну да, выводили, потому что не доверяли системе, людям и власти.
Как показывает практика, правильно делали, что выводили. Новый капитал в страну не придёт, пока к нему такое отношение.
Дмитрий Цыганков Реформы 90-х были, кстати, весьма успешны - если учесть, что альтернативой был бы путь Венесуэлы.
Реформы были не настолько обширные, чтобы называть то, что получилось, либерализмом, и, конечно, наворовано в процессе было немало - но даже несмотря на это, результат неплох.
Максим Цепков Ну, про Венесуэлу - надо экономическую фактуру сравнивать, которая под политикой, это сложно. И вообще оценивать нереализовавшиеся сценарии - дело сложное и неблагодарное. Тут у авторов конструкция достаточно простая: реформы реализовывали такой-то концепт (изложен в Вашингтонском консенсусе), получилось такое-то состояние (на момент ухода Ельцина). Дальше пришел Путин, концепт стал другим, прошли такой-то путь. состояние такое-то. И дальше они детально этот иной концепт разбирают, на предмет извлечения уроков.
А по поводу того, что происходит в России - да, двухпартийной системы тут нет, все сильно по-другому. Но при этом в последние годы конструкция складывается достаточно интересная, основанная на инициативе конкретных людей "по площади", и готовности власти сотрудничать с этими инициативными людьми, которые могут быть и в госструктурах, и в свободном предпринимательстве, и просто представлять "инициативу масс", точнее, инициативу отдельных лиц и команд. Тут у меня есть самые разные примеры. Этот вектор развития мне очень нравится. Но пока это - лишь вектор развития, говорить о результате как о построенной конструкции - рано.
Обсуждение в группе GosAgile
Дмитрий Синяев > у которых получилось достичь успеха в экономическом развитии. Включая Россию при Путине >
Каких экономических успехов достигла Россия при Путине? Каких экономических успехов достигла Россия благодаря неоконсерватизму?
Максим Цепков Если кратко, то авторы пишут о возврате под контроль России (российского государства) доходов от нефтегазовой отрасли, которые на момент ухода Ельцина находились в руках иностранных компаний. Ряд историй, достаточно известных, с равноудалением олигархов (Березовский, Ходорковский), возвратом Сахалин-2 и других рассмотрены с точки зрения экономических последствий, и это как раз - примеры неоконсерватизма. Помимо этого как пример рассмотрена политика в автомобильной отрасли. И ряд других.
А кроме этого - ряд макроэкономических показателей, показывающих рост экономики России. И в особую заслугу авторы ставят то, что темы роста доходов населения превышали темпы роста экономики - что, по их мнению, свидетельствует как раз о возврате прибыли от экономики внутрь государства, с направлением их населению в целом, а не отдельным группам олигархов.
В комментах к посту на FB развернулась интересное обсуждение про Agile, бирюзовые организации, живые организации и многое другое, утащу сюда.
Александр Горник В чем отличие с твоей точки зрения Agile от Бирюзы?
Максим Цепков Отличие - по происхождению, там разные наборы практик-паттернов. придуманные и обобщенные разными людьми. И они друг друга дополняют.
В Agile-методах (Scrum, Kanban) очень много вещей, про которые написаны "команда должна договориться". И когда их писали, полагали, что договориться, в общем-то просто. Практика IT-компаний (и не только их) показывает, что не слишком просто, и о конкретных архитектурном дизайне можно долго холиварить. Практики бирюзовых организаций по разделению ответственности и эффективным совещаниям показывают, как именно эффективно договариваться. Это - первое.
Второе - Agile-манифест декларировал рамочные ценности (работающий софт, сотрудничество и др.) которые в целом созвучны большинству IT-шников и могут служить основой объединения. Но дальше есть вопрос их конкретизации для компании, и здесь подходы эволюционной цели показывают, как с этим работать.
Oleg Klimenko Максим Цепков т.е., по 1-му пункту усматривается, что бирюза - это про методы фасилитации? Кстати, ещё есть часто используемый термин "Живые" компании... тут в чм сходство/отличие?
Максим Цепков Oleg Klimenko Нет, бирюзовые организации - это не только про методы фасилитации (хотя она там входит). Там сложные принципы и механизмы разделения ответственности и принятия решений, и форматы и регламенты совещаний, обеспечивающие эффективное принятие решений. Это очень отчетливо выражено в Холакратии, Брайан Робертсон в своей книге даже пишет, что роль фасилитатора в холакратии можно считать "антифасилитатором" в традиционном смысле. потому что его задача - не чтобы все высказались, приняли участие и т.п., а в том, чтобы обсуждение было эффективно и как можно быстрее привело к принятию решений, а высказывания были только по делу. Понятно, что тут определенный перегиб, но он - актуален.
Oleg Klimenko Максим Цепков ну так "фасилитация" - это про "облегчение" в принятии решения. И нигде не сказано, что для этого нужно прослушать всех.
Максим Цепков А про живые организации - у Лалу и не только у него есть метафора "организация как живой организм", органично эволюционирует и перестраивается, а не конструируется по жестким лекалам, в отличие от жестких организаций индустриального общества, и цель ее тоже эволюционно изменяется, вырабатываясь совместно, автономия команды уподобляется автономии клетки. То есть такое более широкое понятие, у него нет держателя бренда - и потому оно очень удобно, может трактоваться очень по разному. А, с другой стороны, перекликается с многими другими терминами - живые города, живые деревни... Все это - в противовес бездумному механицизму индустриальной эпохи.
Максим Цепков Oleg Klimenko Не сказано. что нужно послушать всех, и потому в холакратии позицию так и назвали - фасилитатор. Но в практике фасилитаторов вот это "обязательно высказаться всем" - очень сильно, потому что оно актуально, когда надо что-то фасилитировать в иерархических структурах: там фасилитаторов часто зовут в ситуации, когда у руководства решений нет, и надо побудить людей высказываться. В новых же компаниях проблемы, что все молчат - часто не существует. надо именно эффективно проводить обсуждения, и это - другие практики. В общем, обычные нюансы.
Oleg Klimenko Максим Цепков подумалось: акула и плесень - тоже Живые организмы, блин. Плесень, зараза, вообще очень живуча, как и тараканы. Засим не нравится мне определение Лалу, Как говориться: Платон мне друг, но...
Максим Цепков Oleg Klimenko Это не Лалу, это - глобальный тренд, начался. наверное, в 1980-х, хотя можно и раньше проследить "города убивают все жизнь", а ностальгия по сельским пасторалям у французской аристократии - это вообще от Людовика XIV. Экология, дети - цветы жизни, и прочее ми-ми-ми :) Но при этом раньше это было в ностальгирующе-обороняющейся позиции, а сейчас роли поменялись, экологичность - наступает в массовом сознании. И бирюзовые организации - "внутри".
Максим Цепков Мне, кстати, этот глобальный тренд зеленой экологии тоже не нравится, но он - есть и его надо учитывать. Лалу тренд, скорее, нравится.
Но вот с переходом к адаптивной самоорганизации организаций вместо проектирования и построения по чертежам - я согласен.
Oleg Klimenko Максим Цепков Вот, кстати, какое-нибудь органическое земледелие vs. высокотехнологичные подходы с применением ГМО - Вы за каких будете? За красных али за белых? :) Что из этого эволюционно?
Oleg Klimenko Максим Цепков так что в плане "живости" мне больше симпатичны критерии, предлагаемые моей любимой Теорией Самодетерминации. Если у вас организация (или город, если хотите, или страна) сконструирована так, люди, там работающие (или живущие) движимы в первую очередь внутренней (автономной) мотивацией - то организация "живая" (ибо люди внутри - живые). А ежели ваша организация или страна сконструирована так, что люди там отчуждены и движимы внешними (контролирумыми) факторами - то у вас тухляк. И тут, кстати, что интересно - та же самая геймификация (т.е. когда нравится сам процесс работы) имеет бОльший вес для автономной мотивации, нежели пресловутая "эволюционная" цель, которая идёт сразу после геймификации.
Максим Цепков Про живость организаций - очень правильно, я согласен. В целом это с Лалу соотносится. А вот с геймификацией - надо различать механизмы. Потому что может быть открытая конструкция, когда игра является коммуникативным дополнением, а может быть - вовлекающая с учетом психологии, которая присуща многим компьютерным играм. и при этом - скрывающая суть.
А про земледелие - если органическое это то, которое без удобрений и экологически чистое - то хрень это. ГМО и другие высокие технологии - это в целом правильно, хотя понятно, что надо проверять и подходить тщательнее (как с лекарствами и много чем). При этом вообще нынешняя истерия против ГМО во многом поддерживается грантами от производителей химических удобрений, а также всяких ядов от вредителей, которые не хотят терять свой рынок, поэтому объективность этих исследований - сомнительна. Но тут еще есть политическо-экономический аспект, связанный с тем, что многие ГМО-виды не репродуктивны, а производство этих семян держат конкретные организации, что влечет различные риски при их применении - и всегда нужен план-Б на этот случай.
Oleg Klimenko Максим Цепков ну я термин "геймификация" употребил, потому что он у Вас по тексту был. Более точная формулировка - это когда деятельность нравится человеку сама по себе, т.е. воспринимается как игра. Тут, правда, меня всегда мучает вопрос: Том Сойер, организовавший процесс покраски забора так, что это стало всем в кайф - он ведь сам был мотивирован отнюдь не добродетелью :)
Максим Цепков Oleg Klimenko Ну да, с Томом Сойером очень характерный пример: он для вовлечения применил геймификацию, а сам был мотивирован иначе. Именно поэтому и надо на каждый кейс смотреть глубже.
Тем более, что сейчас это поставлено на технологическую основу - применяют те технологии, которые используются при разработке компьютерных игр для вовлечения игроков, там очень много о механизмах вовлечения узнали.
Прочитал. Мой отзыв о книге Блог:Максима Цепкова/2018-05-12: Политэкономия Владимира Путина - делюсь впечатлениями
А в конце первого дня мы с Ирой Суровой зажигали на танцполе. Как обычно, была afterparty, группа играла хорошую музыку. И вот удивляюсь я на молодежь: кроме нас были еще две девушки и все. И полный зал сидел. Кто-то активно общался за столами, это понятно. Но куча народа глазела на пустой танцпол и о чем-то думала. О чем? О том, что это все - в прошедшей молодости и уже не для них? Вместо того, чтобы получить удовольствие...
P.S. Весь альбом https://www.facebook.com/pg/analystdays/photos/?tab=album&album_id=1782390681799275
Запомню ссылку на мою фотку с конференции
Кстати, сам конгресс у логистиков организован офигенно! Сочетание выступлений, панельный дискуссий и разнообразных активностей даёт ощущение приключения и праздника! Это прекрасно!
К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.
Пост в ЖЖ скопирован на сайт, чтобы был под рукой IT-источники знаний о мышлении. Обсуждение выносить не буду, хотя его там много и есть интересные аспекты.
Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.
Навел фокус - Блог:Максима Цепкова/2018-01-09: Схемы, которыми я мыслю. Изменений немного.
Пост на FB - чтобы найти
Доклад станислава Сажина на сайте конференции, там же видео.
Официальный отчет, в котором выложены видео и презентации https://habrahabr.ru/company/raiffeisenbank/blog/342890/
Николай Жук в своем комменте на FB приводит очень интересную ссылку на картинку и статьи с иным представлением спирали развития в AQAL. Правда, сайт доступен лишь в архиве: http://web.archive.org/web/20071111220833/www.thewiseturtle.com/aqalspiral.html картинка и http://web.archive.org/web/20071111112411/http://www.thewiseturtle.com:80/spiralgrowth.html - статья
Из обсуждения поста на FB
Igor Kleiner Cтранно что люди не спрашивают о исследованиях доказавших валидность и полезность идей. А спрашивают о спекуляционных книгах. Это как читать мысли гомеопата о том почему гомеопатия работает, вместо того чтобы прочесть клинический испытания и их результат или даже метаанализ
Максим Цепков Igor Kleiner Это вы считаете эти книги спекуляционными. А люди, кстати, спрашивают не о книгах, они спрашивают о качественной информации по теме, чтобы составить самостоятельное мнение. При этом да, их не слишком интересуют доказанные исследования. Потому что на нынешнем уровне развития социальные науки (в широком смысле - все что о людях и организациях) не могут представить социальному инженеру (технологу, проектирующему и работающему с организациями и другими социальными системами) достаточных оснований для его работы, покрывающих значительную часть интересующих их вопросов. Эмпирические эвристики оказываются гораздо более эффективными.
История Спиральной динамики достаточно характерна: Грейвз много лет вел исследования, публиковал результаты (какие мог получить по критериям научной строгости) в профильных научных изданиях, но поле исследований и практики было много шире. А Бек и Кован опубликовали книгу по всему полу исследований представив эмпирическую теорию в том виде, в котором она была получена. И вот социальному инженеру книга Бека и Кована интересна, потому что дает целостное представление в широкой области, а опубликованные исследования Грейвза - не слишком в силу их фрагментарности, ведь доказать получилось далеко не все.
Отзыв Анны Синаторовой
Бирюзовые организации - это вообще возможно?
Вот основной вопрос, который вчера звучал под разными углами, на встрече Knowledge Office. Что лично меня вдохновило. В Минске в теме спиральной динамики и бирюзовых организаций есть движение, есть люди, которые в эту тему углубляются и исследуют. Можно долго спорить о том, насколько это рабочий инструмент, а не очередной модный тренд... Факт есть факт: переход к обществу третьей волны неизбежно ведет к необходимости быть еще более гибкими.
На встрече Максим Цепков очень концентрированно сделал обзор спиральной динамики с акцентом на бирюзовые организации. Было очень ценно!
Максим сделал исторический экскурс в тему. И среди двух масштабных трендов современности в теме бирюзовых организаций назвал методологию Philipp Guzenuk "Счастье в деятельности" и Сергея и Виктории Бехтеревых "Бизнес со смыслом".
Счастлива быть в команде проекта "Счастье в деятельности" и вносить вклад в развитие белорусских компаний!
Андрей Мирошниченко, спасибо за очень продуктивную встречу!
Отзыв о лекции и фото Knowledge Office
Вчера у нас был Максим Цепков. Он представлял свою задачу: как, при сохранении бирюзовости, бирюзовым командам кооперироваться для работы с разного рода, не обязательно бирюзовыми, клиентами.
Чтобы у нас был общий словарь мы попросили Максима сделать краткое введение в тему. И это была лучшая лекция на тему бирюзовой организации! Так получилось, что Максим вписал эту тему в гораздо более масштабный и глобальный контекст экономических, гуманитарных, социальных и инфраструктрных трансформаций в мире. И тогда эта достаточно узкая тема приобрела совсем другой смысл.
Причем у Андрей Мирошниченко с одной стороны сложилось понимание того, что служит основанием для выделения организаций разного типа (3 техноуклада: 1. Естественное разделение труда, 2. Технологическое разделение труда, 3. Предел технологического разделения труда и совмещение функций в новой организации рабочего процесса), а с другой он прям увидел, почему у него появляется такое чувство дискомфорта от работы в традиционных красных организациях.
Вообще такой подход Максима к раскрытию темы бирюзовой организации это, как говорят ученые, сам по себе значимый вклад в науку.
А затем мы разбирали задачу, которую Максим поставил перед нами. Для кого-то она показалась тривиальной, если ее решать подходами красной организации, однако, очевидно, что нетривиальной эта задача становиться при необходимости сохранения бирюзового подхода.
Мы, конечно, предложили и свой вариант решения, который по сути является механизмом функционирования Minsk Knowledge Office.
В общем, получилось крайне интересное событие.
Максим уже написал свои впечатления о нем, мы уже разместили его в нашей ленте раньше. Там есть презентация Максима. Позже мы разместим видео встречи.
Для истории: публикация статьи на FB
Кстати, о сроках подготовки в обсуждении моего поста организаторы рассказали тайминг: 31.07 - идея, 14.08 - запуск сайта, 9.09 - конференция.
Материалы - доступны, видео ожидается
Наталья Луговкина поделилась второй статьей у себя в FB, сохраняю ссылку
Мой пост на FB со ссылкой вызвал много репостов и хороших оценок.
Репост Дмитрия Римана: Очень точно пойманные итоги Фестиваля ПИР-2017 от одного из профессионалов в сфере Agile и гибких методологий управления бизнесом. Очень приятно, что именно нашим с ГК "Бизнес-гарант" (с Илья Руднев и Вероника Стрелец) кейсом иллюстрирована самая яркая по итогам мероприятия тенденция - наступление эры "третьей волны" по Элвину Тоффлеру и переход от индустриального общества к обществу самореализации. Всем, кто хочет воплощать будущее в настоящем!
Пост Юлии Рублевской: Прекрасный пост Максима Цепкова о конференции Пир 2017.Я до сих пор под впечатлением от этого яркого события, перерабатываю информацию и инсайты. Впечатлило!
Пост на FB вызвал много репостов.
Пост Павла Юняева: "схема реально работает, позволяет видеть определенные аспекты мира. А пока ее не нарисовали - ты этого не видишь" -- вот это вот золотые слова!
Вынесено из комментариев на FB
Елена Климова: ... "синтез" на составляющей "я" не убедительно)
Максим Цепков: Эта часть схемы еще требует доработки. В Спиральной динамике за зеленым идет желтый уровень, и там действительно происходит синтез, во-первых, личной самореализации с результативностью деятельности, а, во-вторых, синтез и синергия в команде на основе взаимного дополнения и по компетенциям и по направлениям личной самореализации участников. А дальше идет бирюзовый уровень на составляющей "мы", когда этот паттерн синтеза распространяется на глобально-сетевую структуру в масштабах всего мира. Но поскольку эти уровни еще интенсивно строятся, то они не слишком отрефлексирвоаны в исследованиях. По желтому есть исследования Фредерика Лалу, а по бирюзовому - ничего нет, хотя прото-организованности уже появляются.
Иван Дубровин Заставляет задуматься статья. Макс, отличный труд
Алексей Пименов И все же Agile != Business Agility и наоборот
Дмитрий Безуглый Да Да И ни то ни другое != Методология ;) Просто Бренд ,)
Алексей Пименов ну Business Agility - это скорее диагноз :)
Алексей Пименов например у компании Zara бизнес считается очень гибким. Сколько там Agile- команд? возможно 0.
Максим Цепков Да, Agile != Business Agility. Agile, вернее конкретная конфигурация практик (метод) - это способ организации, который может обеспечить Business Agility. То есть внутренняя конструкция, обеспечивающая требуемую внешнюю функцию. При этом есть другие способы обеспечить Business Agility, и, наоборот, Agile -практики могут применяться для того, чтобы решить другие проблемы, например, закрыть недостаток квалифицированных кадров (в IT начиналось именно с этого), или сделать компанию привлекательной для поколения соцсетей. Но для этого нужны другие конфигурации Agile, и есть иные (не Agile) способы. чтобы это обеспечить. Но вот за рамки традиционного менеджмента надо будет выходить по-любому, а Agile сейчас является наиболее зрелым среди альтернатив, и единственный апробирован в областях с сильной технической составляющей и большой сложностью.
Дмитрий Безуглый Полностью согласен , тольтко нужно не забывать что Agile в ИТ ложится в дополнение к системному / кибернетическому мышлению , а не вместо :)
Максим Цепков Дима, это вообще очень интересный вопрос. Я вот смотрю на нынешние темпы развития web-фреймворков, и их, местами, весьма эклектичное наполнение, и понимаю, что системное представление в таком темпе - фиг получишь, люди работают с калейдоскопом, мозаикой. И - успешно работают, ну точно не хуже, чем во времена гораздо медленнее развивавшихся фреймворков предыдущего поколения. При этом в общении с некоторыми из тех, кто рассказывает, в том числе на конференции - видишь у них клиповое, а не системно-научное мышление. Хотя они - успешные практики-разработчики. Я как версию в комментариях к лекциям Щедровицкого выдвинул гипотезу, что основой третьей промышленной революции будет клиповое, а не научное мышление. Он ответил. что с этим не согласен, у него другая точка зрения. Исследований на эту тему - практически нет, а вопрос - интересный.
Обсуждения статьи на FB, выношу оттуда часть комментариев
В чем-то вы правы - игрофикация предполагает, что руководство создает (вернее, заказывает) игровой контекст в котором живут остальные сотрудники. Но при этом они не обязательно становятся классическими X-исполнителями. Наоборот, поскольку контекст создается так, чтобы вовлечь все типы людей, то там предусматривается возможность выбора различных путей к достижению цели, самоопределение. Во всяком случае, в некоторых кейсах было так.
С другой стороны, Agile тоже часто применяют в исполнительском варианте, когда область творчества и самоопределения ограничивается выбором конкретных инструментов, подходящих для решения задачи и помощи внутри команды в случае проблем. Что нельзя считать полноценной Y-работой.
Большое спасибо за ссылки. Про дополненную реальность на производстве я слышал,но что этим занялся Google - нет. А книжку посмотрю.
Наверное, в Agil больше свободы воли и творчества, а игрофикация нацелена на более эффективное исполнение типовых операций. Если Семлер и Лалу описывают чисто гуманитарные подходы, и трактуют развитие как рост культуры взаимодействия (продвинутый Y менеджмент), то реал RPG с дополненной реальностью это продвинутый X менеджмент. https://habrahabr.ru/post/324150/ https://geektimes.ru/post/291261/ или забавная книжка https://lit-era.com/book/level-up-b9784
Дмитрий Кудрявцев в своем репосте посетовал на отсутствие хорошего описания СМД-методологии в современном формате, например, аналогичном описанию XML. И раскрывая свою мысль дал много ссылок на описания Archimate, не только самого стандарта, но и конкретных кейсов.
На Соколовских чтениях выступил. Страница доклада Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)
Для истории - пост в FB
На FB пошло обсуждение сохраняю ссылку.
Замечательно можно.
А выживание заканчивается на бежевом. Уже на фиолетовом у тебя есть свое племя, ты не один.
Можно ли говорить о счастье на красном/синем витках? Это все еще уровни выживания/диктата.
Сохраняю ссылки.
А еще статья вызвала большой пост Алексея Пименова, в котором тоже идет интересное обсуждение. Я, пожалуй, скопирую сюда сам пост и мои ответы на мысли поста, но там много других веток.
Если есть Agile вне IT, то должен существовать Agile в IT. А его не существует! Парадокс? А вполне! Сейчас объясню.
Да, Agile родился в компаниях с сильной IT составляющей, без которой не может существовать бизнес. Но он возник для чего? Все таки практики, которые за последние 20 лет возникли - это больше к инженерной культуре. Да: возникновение этих практик спровоцировано вызовами организациям, которые бросались через использование таких вещей как Scrum, но.... не это важно!
Важно то, что Agile - это вывод на прямую коммуникацию тех "кому надо" (бизнес) и тех кто может это сделать (в нашем случае IT) ради глобальной цели: короткий TTM или TTD. И вот ради осуществления этой прямой коммуникации и приходится трансформироваться и бизнесу и производству.
А вот представьте как выглядит в глазах обывательского руководителя весь наш "Agile в IT". А выглядит это так: пусть там IT-шники что-то там у себя поделают и будет нам счастье. Вот такое поведение обычно ни к чему хорошему не приводит (пример нужен? да запросто: весь IT департамент поделился на Scrum-команды, а владельцами продуктов стали руководители отделов. Офигеть! Всем Scrum, мы теперь Agile. А по факту: ни команда ни PO не понимают реальных бизнес приоритетов. PO является лишней прослойкой между бизнесом и командой. Никакие HADI циклы не работают, чтобы создать нужный продукт) А такое можно натворить и не только в IT подразделениях. Так можно и в маркетинге устроить псевдо Agile и много где. Я на этот счет больше предпочитаю использовать термины "Производственный Agile" и "Непроизводственный Agile". Первый явно связан с созданием продуктов и процессов или их совершенствованием (не важно IT или нет: у меня были команды из маркетологов, актуариев, продавцов и юристов которые делали страховые продукты. Были команды из сейлов, клиентского сервиса, финансистов и логистов которые оптимизировали процесс работы с клиентом от продажи до отгрузки товара). А под непроизводственным Agile я понимаю использование Agile в обеспечивающих подразделениях, которые напрямую не лежат на цепочке создания ценности.
Поэтому ребята и девчонки, аккуратней в терминах: люди вас могут понять неверно и это убьет напрочь наши светлые идеи!
Мои ответы. (1) Алексей Пименов, а помнишь лет пять назад было довольно много докладов о том, как применять Agile (тогда Scrum преимущественно был), если заказчик не готов, и люди рассказывали, как делали у себя proxy PO, который получался как firewall, изолирующий команду, а вовсе не прокси :)
Сейчас это ушло, но вообще корни в том, как люди мыслят организацию деятельности - через команды создания ценности, или через функциональные отделы, собранный в цепочку. И пока IT-проект будет выделяться из Проекта модернизации компании как отдельный, с отдельной рабочей группой, а не общей - и IT разработка будет отдельно. с четкой границей, которую не пробьешь, до ценности для потребителя - не дотянешься - независимо от применяемых методов. Сейчас понимание необходимости команд создания ценностей приходит, и цифровизация бизнеса оставляет все меньше шансов на автономность IT - так что это уходит.
(2) Продолжаю, следующая мысль. Деление Agile в IT и за пределами IT-отрасли - это деление на область. где проработаны не только процессные, но и технические (инженерные) практики,- это в IT, и область, где они не проработаны. По мере их проработки будут возникать другие отраслевые варианты Agile. Мне тут Сергей Рогачев (Sergey Rogachev) в комменте хорошую ссылку прислал на статью Evan Leybourn «Domain of Agility» на эту тему https://habrahabr.ru/company/scrumtrek/blog/320158/ ты. наверное, читал, но в комментах к посту она уместна.
(3) И третье. Про производственный и не-производственный Agile. Я тут вспомнил старую схему Минцберга "Структура в кулаке" (в докладе на встрече Agile вне IT в декабре, на AgileDays тоже говорить буду) о структуре организации. Производство и не-производство, с моей точки зрения, заметает только 2.5 сегмента из 5, а надо про все 5 говорить. Но в целом - мысль очень правильная, в эту сторону надо развивать методологию.
Большое обсуждение на FB в группе Agile вне IT и в моем репосте. Сергей Рогачев дал ссылку на интересную перевод статьи Evan Leybourn «Domain of Agility», он различает Process Agility и Technical Agility, Примерно об этом говорю я в интервью. Автор еще выделяет Business Agility как отдельный концепт.
Публикация на facebook
В группе Бирюзовые организации возникло интересное обсуждение публикации с Ириной Матвеевой про различные подходы к конфликтам - Гарвардская школа, Амина Нолан.
В ходе обсуждения я понял вот какую вещь: может быть долгосрочная совместная деятельность, не связанная общей целью - партнерство или другое сотрудничество. Когда отдельные субъекты понимают, что дополняют друг друга в каких-то конкретных проектах, и выбирают другого партнером для их осуществления просто как знакомого по прошлому опыту. Но общая цель при этом возникает только на конкретный проект.
А еще я понял, что семья бывает как общая деятельность со своим целеполаганием, а бывает как партнерство, и во втором случае брак - просто понятное внешнему миру юридическое оформление, в то время как супруги рассматривают отношения как временное сотрудничество. И тут возможен конфликт, когда один хочет семью как общую деятельность, а другой - лишь как временное партнерство.
Почти презентация, зато с задачами и упражнениями
Видео и презентации выложены очень оперативно в группе UX Spb
Видео
Статья выложена у меня на сайте Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета
Публикация на FB, думаю, будет обсуждение и сохраняю ссылку.
После передачи на FB было обсуждение с Юрием Ященко, принес ли Agile что-то новое по отношению к традиционному менеджменту и проектному подходу, и что именно. Нельзя сказать, что участники убедили друг друга, но содержание стоит того, чтобы его сохранить - что я и делаю. Там два трека, но с некоторого момента комментарии шли параллельно.
Yuri Yaschenko Очень здорово, что проектные команды разработчиком программного обеспечения создают для себя оптимизированные методологии. Только вряд ли это нужно канонизировать. Ничего революционного и инновационного в Манифесте нет, просто его видимо не понимают правильно. Я уже об этом как то писал. И внедрение ИТ , совершенно не означает изменение менеджмента! Кроме того, слова, что agile - это отрицание старого...! Ну зачем так? Эпоху управления проектами делить на до scrum, и после не скромно кажется мне!
Yuri Yaschenko Все принципы agile - манифеста , просто пересказ отдельных принципов системы качества, и управления проектами! И никогда ИТ архитектор не ходит впереди процессного!
Запись видео
Из отзывов ведущих
Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.
Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn
Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.
На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.
Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.
При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.
Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.
И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.
Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:
1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.
2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.
3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.
И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?
Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.
Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.
Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.
Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.
А теперь - Дракон.
Правда, мои ссылки Дмитрия не устроили, и там пошел разбор на тему качества и доказательности различных ссылок. Кому интересно - читайте, начиная отсюда
Для себя сохраню следующий собственный коммент
Печальный для сторонников классического проектного метода факт состоит в том, что проект разработки HelthCare.gov - государственный проект и он велся по тем методикам проектного управления, которые были приняты в США как стандарт. Там на эту тему есть регулирование. И блистательно провалился. И, более того, по результатам разбора и анализа этого кейса администрацией президента было принято решение не просто наказать виновных или изменить нормы, а создать отдельную организацию, не связанную с предыдущими, которая должна была построить новые нормы ведения IT-проектов. основанные на Agile. И именно этим она занималась как основной деятельностью, заодно работая по конкретным проектам.
Таким образом, провал ранее принятых стандартов проектного подхода был зафиксирован делом, а не словом.
Максим Цепков Про внедрение методологий подход классики (RUP, PMBOK) и Agile тоже кардинально отличается. Классика говорит - возьмите исчерпывающий многостраничный guide, вычеркните ненужное и используйте. Agile говорит другое - возьмите простой метод "из коробки" - Scrum, Kanban, внедрите "как есть", а потом - запустить совершенствование, точки, где это происходит процессно встроены в метод (ретро). При совершенствовании - используйте набор практик как готовый, а не подходит - придумывайте свое. Но при этом есть иерархия сверху-вниз, от ценностей и принципов к конкретным практикам, и трассировку надо сохранять.
В инновационности и романтике надо разбираться более конкретно - потому что в чем-то она есть, а в чем-то - нет. XP и Scrum появились 15 лет назад, но при этом продолжают развиваться, а применение Scrum вне IT, что сейчас делают - является определенной инновацией. То есть надо работать прагматично.
А те, кто продает серебряные пули и светлое будущее - они были, есть и будут, и будут продавать все новое, вернее, все КАК новое. Их породил маркетинг начала 20 века. Это не проблема Agile, это особенность развития современного мира. А он - таков как есть, другого у нас нет, живем в этом.
И да, продолжаем беседу!
Елена Верещага Максим Цепков , спасибо! Как всегда - детально и обстоятельно.
Позже соберусь - и тоже приведу примеры.. А сейчас за неимением времени отвечу коротко.
В моем понимании "чистых методологий" не существует - ни Agile, ни RUP не внедряется в чистом виде - а "пилится под себя". То, что развитие состоит в том, что отрицаются некие предыдущие подходы - да, в этом собственно оно и состоит. Но никогда я не видела внедрение какой-то методологии "из коробки". А всякие попытки сохранить "чистоту подхода" как раз и приводят с высокой вероятностью к провалу. Однако соглашусь с Вами, что есть ключевые принципы - и их надо придерживаться - ради чего это и затевается (нужно понимать - какая проблема прежнего подхода решается и за счет чего). Вот тут как раз хотелось бы остановиться подробнее. Но не в этот раз ))
И в чем, мне кажется, мы с Вами сходимся, но как бы с разных сторон - это в том, что во многом все зависит от специалистов, применяющих метод, нежели от самой методологии. В хороших руках любая методология будет "жить". Проблемы провалов связаны как правило, не с методом ведения проекта - а как оно делается.
Долгосрочное планирование - всегда сложность и искусство. Проблема в том, что многие с криками "у нас Agile" на это забивают. Действительно - зачем, раз так сложно? Проще с шашками.
И поймите - я не против Agile. Я за! )) Я прекрасно вижу ограничения того же RUP. Там есть хорошие идеи и в этом есть развитие. НО! Меня коробит, когда это романтизируется, охватывается ореолом "инновационности" и преподносится как "серебряная пуля". К тому же он вовсе не в-новинку - об eXtreme Programming заговорили (а кое-где и внедрили, правда те еще приколы были) более 10 лет назад...
В любом случае - продолжаем беседу... Обменяться живым опытом (как + , так и -) всегда интересно! ))
Максим Цепков Елена Верещага Отвечаю по пунктам, как обещал.
1. Про Agile и PMBOK я уже написал в своем комментарии, они противопоставлены логикой развития, и тем, что для нас целое - Agile, втянувший лучшие практики классического подхода, или наоборот, классические подход, втянувший (с моей точки зрения - лишь попытавшийся) втянуть лучшие практики Agile. Для меня Agile и классика - это разные mindset, конструкции устройства мира. При этом я понимаю и могу рассуждать в обоих, но Agile считаю следующим этапом развития.
2. Долгосрочное планирование является проблемным независимо от Agile, про это есть множество исследований. И интеграционное взаимодействие тоже. Так что "а у нас Agile" - это просто очередная причина. Если смотреть глубоко, то Agile утверждает следующее: (а) долгосрочное планирование не должно быть фетишем; (б) трезво оценивайте свою способность к реалистичному планированию. И дальше как практический способ - держите product backlog на том горизонте, на котором можете, на коротком горизонте (1-3 месяца) он должен быть конкретным и пригодным для детального планирования спринта, а на длинном (полгода и более) - достаточно детальным для представлений о развитии продукта. Сроки - ориентировочные. В обучение Product Owner'а это входит (правда, я проходил тренинг Jeff Patton, он гуру, говорят, все бывает по-разному).
Что касается интеграции. в том числе от разных подрядчиков. то как только Заказчик жестко требует 2-3 недельного периода выпуска обновлений на пром, подрядчикам просто некуда деваться от налаживания интеграционного тестирования. На эту тему есть характерный кейс Ростехнадзора (там подрядчик у 17 подсистем был один, но команды разные). Классический выпуск приводил к тому, что после релиза раз в полгода комплекс 1-2 месяца приводили в чувство, а трехнедельные релизы это устранили. Кейсу уже 4 года, Заказчик счастлив. Подробности можно посмотреть http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 (рассказывала Марина Макарчук, она - Заказчик).
Подводя итоги: трудности есть, но они не в методах, а в головах. Метод как раз жестко нацелен на то, чтобы проблемы были решены, ты не можешь выдать DoD "мы внедрили метод", не решив эти проблемы.
3. Я тут посмотрел автора поглубже. Если пойти на сайт компании, где автор - CEO, то компания ПРОДАЕТ Agile и DevOps крупным заказчикам. Либо автор продает то, во что не верит, либо журналист исказил его мысли до неузнаваемости. И получается. что к статье нельзя относиться, как к мнению эксперта. При этом, помимо CEO в компании два человека "старой школы"...
Конечно, Agile проще внедрять в маленьких компаниях, но это - вообще тривиальная мысль. Что, скажите, сложнее делать в маленьких компаниях. чем в больших? Разве что вести себя деструктивно и насаждать бюрократию :) Так что эта мысль не стоит большой статьи. Автор-то при этом ничего не пишет про то, как в больших компаниях это делать. А за развитие Agile тут наработаны практики и методы, например, SAF.
Xто касается "инноваций раде инноваций", то мы тут недавно обсуждали это дело, и возникла гипотеза, похожая на правду, что ряд менеджеров внедряет новое как приобретает новые гаджеты - все надо попробовать. При этом еще есть исследования, которые показывают. что регулярные изменения для компаний в целом очень полезны :)
4. Continuous Integration, на мой взгляд, must уже 10+ лет (хотя я понимаю, что есть реликты), с delivery сильно сложнее. Тем не менее, есть крупные компании (например, badoo), где это реально применяется. Есть много разных практик, как это делать, в том числе для разных сложных проектов. Включая DWH, такие рассказы я тоже слышал. Фишка в том, что при непрерывной поставки мы делаем малый квант изменений, который проверить и даже исправить гораздо проще, чем большой. И в некоторых компаниях именно так и делают. Если интересно, можно обсуждать уже технические задачи, опыт организации обновлений при том, что работа идет с большими массивами данных у меня есть.
5. Неправильно выстроенные процессы и отсутствие головы у тех, кто их выстраивал приводят к большим проблемам независимо от того, по какой методологии это все делается. А крики про то, что нельзя оперировать сроками больше 2 недель свидетельствуют лишь о незнании предмета кричащими.
На самом деле, в Agile есть довольно много практик работы с требованиями. Userstory с планированием релизов по MVP. Use case, как альтернативный вариант, при чем он не так давно был довольно интересно адаптирован Якобсоном для гибкого планирования (UseCase 2.0). Domain Driven Design для корпоративной разработки. Сложная архитектурная работа в SAF.
B при этом есть отдельные практики. касающиеся того. как предотвратить необоснованные метания, но сохранить требуемую гибкость. Ведь основная-то проблем - именно в тоем, что характерный временной лаг изменений бизнеса во многих областях - 2-4 недели. И IT должно успевать, иначе оно становится ограничением для бизнеса. Такой сейчас мир.
Елена Верещага Максим, спасибо за интересную дискуссию! Буду ждать Ваших детальных комментариев. А "свою историю" про Agile я напишу позже - уже видимо, послезавтра ))
Максим Цепков Елена, я очень рад, что мои комменты вызвали такой отклик. По пунктам, которые вы затронули в комментарии, я отвечу детально (только уже завтра), потому что их интересно разобрать конкретно. Но если говорить в общем, то у нас различается взгляд на логику развития ведения IT-проектов, которая породила Agile.
В Вашей логике Agile - преимущественно организационные практики (хотя не только они), которые родились как развитие проектных практик PMBOK и по мере вызревания были в него втянуты.
С моей точки зрения, Agile возник наоборот, как резкое отрицание PMBOK и вообще процессного подхода (который достаточно ярко проявился в RUP). Отрицание начал еще Том ДеМарко в 1987 "Человеческий фактор", и оно очень ярко выражено в первой редакции книги Бека Extreme Programming и Agile-манифесте, который как раз декларирует иные ценности. Далее он развивался, порождая собственные способы IT-разработки (Scrum - первый массово успешный из них), в том числе, используя ранее наработанные практики как источник идей, но сильно адаптируя их к собственным ценностям - в соответствии с диалектикой развития "тезис-антитезис-синтез". А когда успех стал очевиден - пошел еще обратный вектор.
При этом ряд людей восприняли Agile в конструкции ярко выраженного отрицания классического подхода и до сих пор это высказывают, возражая против синтеза.
Характерно, что наши различия во взглядах, как я вижу, больше касаются именно представлений о логике развития, а вовсе не взгляда на идеальное представление об IT-разработке, которое у нас обоих синтетично включает множество практик.
И еще один содержательный тред комментариев Елена Верещага 25-28.12 (перенесено позже)
Максим, спасибо за столь подробный ответ на мой комментарий.
Признаюсь я несколько “утонула” в том объеме информации, которую Вы вытащили на поверхность данного контекста ))
Прежде всего, хочу сказать, что при углублении в тему - вижу довольно много общих точек соприкосновения - мысли, что Вы излагаете, мне также созвучны. И в этом права также Екатерина, которая заметила, что часто мы по-разному понимаем нечто или напротив - разными словами называем одно и то же.
Какие высказанные Вами идеи мне созвучны:
Далее под этим комментом я напишу еще несколько мыслей - в продолжение
С некоторыми суждениями я готова поспорить:
Максим, в любом случае, спасибо за Ваше неравнодушие, а также за стимуляцию лично моего развития в теме - Вы подняли достаточно большой пласт информации, куда стоит посмотреть.
Было бы интересно продолжить разговор предметно - разбирая конкретную практику из арсенала Agile и где она хорошо применяется, какие могут быть проблемы и почему.
Также замечу, что мы похоже, вышли за пределы круга Agile - все-таки не все *DD имеют к нему непосредственное отношение. По кр.мере, для меня эта связь на данный момент не очевидна.
Мой ответ Понятно. Просто сравнение Agile с религией я слышал от многих с негативными коннотациями - как тотальную догматичность мышления его сторонников. Догматичные сторонники, конечно, тоже встречаются. как у любой идеи, но их немного. Но к подобным сравнениям я поэтому отношусь настороженно. А мы с Вами действительно во многом говорим об одном и том же. И рад, что понравилась метафора.
Екатерина Филатова Максим Цепков теперь поняла. Мне свойственно иронизровать. Иногда это приводит в замешательство. Религия - это метафора. Сам по себе "эджайл" не инструмент. Инструменты внутри этой красивой коробочки, как 10 заповедей внутри религии.. мы опять же говорим об одном и том же, но под разным углом. Мне метафора про карнавальную ночь понравилась. Она иллюстрирует эджайл.
Мой ответ Я это говорю чтобы побудить и автора комментария и, главное, читателей разобраться в Agile глубже, а не поверхностно отвергнуть непривычное.
Agile - это не религия. Это набор ценностей, позволяющих сотрудничать с миром и приносить ему пользу, и набор методов, способов и инструментов, позволяющих это сделать - первоначально в области IT, но сейчас это расширяется. Познакомившись с ними и начав применять можно работать лучше. Естественно, выбирая конкретные инструменты из большого набора, подходящие для конкретной задачи.
Екатерина Филатова Максим Цепков )) у меня дилемма)) вы говорите справедливо, но я не понимаю, зачем вы это говорите. Всё правда.
Мой ответ Если б люди добирались до ценностей манифеста (которых 4) и принципов (их еще 12)... У очень многих цепочка рассуждений обрывается гораздо раньше: "непривычное -> много говорят -> фуфло" или "непривычное -> много говорят -> не для меня -> рационализируем". А потом другие читают подобную рационализацию, как в приведенной выше статье и получают подтверждение своей оценке. То есть срабатывает стереотип, отвергая непривычное. В принципе, хороший стереотип, позволяющий быстро принимать решения, особенно в современном мире.заполненном рекламой и информационным шумом. Только надо уметь во-время от него отказываться, чтобы не оказаться в прошлом. И начинать разбираться самому. А это было тяжело во все времена, люди часто глухи к новому. И, что интересно, даже реакция Грефа, который поглубже посмотрев на Agile почувствовал себя лузером(!) стереотипы многих людей не пробивает. Они ж лучше знают :) Вот так.
Так что правда - она есть, но не все включают ум, чтобы до нее докопаться.
Продолжение обсуждения в комментариях на FB. Для меня много ценного, различные точки зрения. Сохраняю и для себя и для других читателей.
Комментарий Екатерина Филатова Все разговоры и непонимание происходит из-за того, что каждый по-своему видит Agile... Кто-то знает, что это манифест с 4-мя пунктами, а кто-то видит в этом целый инструмент. На сколько я понимаю, Agile - это религия) Люди знают, что убивать опасно, но им нужны были 10 заповедей. Мы все давно работаем по agile и вот только сейчас узнаём, как этот зверь называется)) (я про себя) теперь могу форсить, рассказывая "невеждам" про "Эджайл" )) Предполагаю, что ваши различия во мнениях имеют общую правду в корне, в глубине души.
Елена
Максим, больше всего вокруг шумихи про Agile мне не нравится высокий эмоциональный тон дискуссии - в духе "кто не с нами - тот против нас". Вот и Вы не правы, утверждая, что автор говорит о неприменимости Agile к крупным компаниям, просто расставляет некоторые акценты - на что стоит обратить внимание.
Да и признаюсь, меня бы эта история не зацепила, если бы воочую не наблюдала провалы многих проектов и инициатив в ИТ (в основном, крупных компаний), связанных именно с "внедрением Agile".
Автор говорит о вполне конкретных вещах - необходимости интеграционного и регрессионого тестирования, об архитектурной целостности системы и т.п.
Там, где Agile внедряется - это как правило компромисс и микс, а не ортодоксальное отрицание накопленного опыта.
Методологии приходят и уходят, а инженерные практики остаются. На голом энтузиазме далеко не уедешь...
Как я знаю, многие ИТ специалисты, наевшись "гибких практик" ищут компании, где можно просто достойно делать свое дело, не гоняясь за всякими безумными нововведениями ради "красного словца" людей, которые делают на этом имя... Вопрос - правда, какое и для кого...
Мой ответ Дискуссии вокруг Agile могут быть с разным эмоциональным накалом, в зависимости от позиции участвующих. Так же как и все остальные дискуссии. Что касается данной статьи, то я указал на конкретные проблемы у автора приведенной статьи с пониманием темы и владением материалом. При том, что он позиционирует себя в качестве эксперта. Автор, с моей точки зрения, не расставляет акценты, а явно говорит о слабой применимости Agile. При том что в ряде крупных компаний он успешно используется. А статистика говорит о сравнительной успешности Agile-проектов. Провалы внедрения Agile, о которых я тоже знаю, связаны как раз со слабым профессионализмом тех, кто этим занимался. И это характерно не только для Agile, а для многих эффективных инструментов, ставших модными из-за своей эффективности - их пытаются внедрить не разобравшись.
И я отдельно хочу подчеркнуть, что Agile - это вовсе не энтузиазм, а как раз набор организационных и инженерных практик, которых в нем много. Включая интеграционное и регрессионное тестирование, которое автор почему-то выносит за пределы Agile. Ряд из практик Agile я перечислил, отвечая выше Екатерине Филатовой. И да, эти практики работают.
А еще было конструктивное обсуждение с Екатериной Филатовой, с интересными ссылками на ролики.
Вопрос Екатерины подскажите, пожалуйста, где можно прочитать про принципы agile в более прикладном варианте? какая у него автоматизация, механизмы взаимодействия. Аллегория мне понятно - хотелось бы про механику прочитать (у меня IT проект)
Мой ответ тут вопрос сложный, в том смысле что ответ - очень объемный. Agile - это зонтичная конструкция, зонтиком являются ценности и принципы, сформулированные в Agile Manifesto http://agilemanifesto.org (там есть вариант на русском). Под этим зонтиком собираются многие методы, наиболее известные из которых - Scrum и Kanban, есть еще их комбинация Scrumban, Lean и другие. Про Scrum надо читать Сазерленда "Scrum - революционный метод управления проектами", хорошая для ознакомления (но старая, это надо учитывать) книга Книберга "Скрам из окопов" (Scrum from the Trenches), про Lean - "Lean Software Development" Мэри Поппендик. При этом, если говорить про IT-проекты, то к организационным методам надо добавлять технические - DDD, FDD, TDD, BDD, Continuous Integration и Continuous Delivery и многие другие. Автоматизируется все это в любом современном таск-трекере - Jira, TFS, есть специализированные инструменты для ведения досок, коллективной работы и много других. Потому что Agile в IT на западе - просто стандарт. При этом какие именно методы применять - сильно зависит от специфики вашего проекта. Для разных проектов подходят разные методы. Если Вы расскажете, я могу посоветовать подробнее. Можно здесь или в переписке.
Екатерина Про скрам и иже с ними знакома давно, а вот про DDD и прочими "DD" пока не понимаю их расшифровки) Про Agile нашла уже занятное видео, которое отвечает на мой вопрос. может быть будет интересно - делюсь. видео Про DDD можете расшифровку дать?
Еще видео
Мой ответ Первый ролик посмотрел, там понятная организационная конструкция в целом в рамках Agile (при условии, что механизмы, применяемые лидерами профессии и главой племени им соответствуют). Но пока эта конструкция - без организации процессов внутри, в рамках нее можно запускать Scrum или Kanban или другой вариант процесса, в зависимости от характера потока задач. Расшифровка xDD - Domain Driven Design, Feature Driven Development, Test Driven Development, Behavior Driven Development. И это далеко не полный список. А еще есть детальные практики, например. эталонный Scrum предполагает использование user story, однако они могут быть заменены на use case, если это уместно.
Второй ролик - это Книберг, один из мировых гуру, в переводе Вольфсона, который один из экспертов-практиков у нас. По книге Книберга я в 2008 знакомился с Scrum, а позднее - был на его тренинге. В ролике - классный ликбез и основы для знакомства с Agile. И от этого можно отталкиваться.
Мой ответ
Я тоже практик и занимаюсь реальным делом ежедневно. Коучингом и тренингами занимаются другие. Впрочем, у них - тоже реальное дело. А еще я вижу историю развития Agile и проектного менеджмента, и их взаимодействие. Так вот, в приведенной Еленой статье видно отсутствие владения фактическим материалом человеком, который полагает себя экспертом. И приписывание Agile тех недостатков, которыми он не обладает. Автор почему-то уверен, что практики тестирования в Agile отсутствуют. При этом все провалы из-за поставки некачественного ПО списывает на использование Agile-методов, не потрудившись разобраться. Особо ярким примером выступает история ObamaCare, проблемы с которой автор приписывает методологии Agile, в то время как проект велся именно по классической методологии проектного управления. А провал его осенью 2013 инициировал создание весной 2014 отдельного US Digital Service в аппарате президента, которое начало вводить нормы Agile для ведения IT-проекта и разбираться конкретно с проблемами проекта сайта страховок. Подробности можно прочитать https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov и https://www.usds.gov/story
Далее, именно значительные успехи Agile, которые было невозможно игнорировать привели к тому, что держатели PMBOK были вынуждены включить эти практики в версию PMBOK-4 в 2008. Получилась эклектика. Впрочем, развитие идет, и стандарты подтягиваются вслед за практикой. А практика развивается в рамках Agile. При этом накопленный опыт прошлого - осмысляется и включается. Хотя держатели старых стандартов пытаются представить процесс другим образом - дескать, это Agile - лишь один из инструментов. Так что нет никакой панацеи. Есть разнообразно развивающееся, создающее практики новое - Agile, и есть старое, традиционное которое на это новое заглядывает и передовые практики оттуда забирает когда игнорировать становится невозможно. Нормальная эволюция.
Обсуждение в группе Бирюзовые организации продолжается.
Коммент Igor Panyuta Поддерживаю мнение Елены Верещаги. Во-первых, она практик и занимается реальным делом ежедневно. В вопросах IT её мнение для меня входит в пятёрку самых интересных. Наблюдаем ещё один пример перманентного конфликта между тем, кто делает и тем, кто учит. Воистину – “Кто умеет - тот делает, кто не умеет — тот учит” (Бернард Шоу). Подозрение вызывает уже сам по себе факт очередной активной шумихи. На этот раз это AGILE. Начинаешь разбираться и понимаешь, что по сути это один из инструментов в УП (Управлении Проектами) или PM (Product Management). Этих инструментов существует десятки и сотни. Почему вдруг один из них вдруг стал панацеей от всех бед? Это как если слесарь вдруг будет утверждать, что рожковый ключ на “17” самый главный и универсальный инструмент. И много он таким инструментом наработает? PM занимается не только IT. Круг использования инструментов PM достаточно широк и в бизнесе, и в быту. Во всех случаях инструментарий решения вопросов свой. Не представляю, как можно один единственный объявлять самым-самым? Если вернуться к аллегории со слесарем, то самыми универсальными инструментами являются молоток и зубило, древние и проверенные. Профессионализм связан со знанием как можно большего количества инструментов. Предлагать AGILE как универсальный инструмент? На все случаи жизни? Смешно, Максим. На мой взгляд, приведенная Еленой статья более объективная и взвешенная, упоминаются как достоинства, так и недостатки, ограничения AGILE. Доверия к приведенным фактам выше, чем к эмоциональным восторгам и опровержениям. Метафора с “Карнавальной ночью”? Всё это весело в кино или пока это тебя не касается лично в реальной жизни. А когда останавливается бизнес, останавливается денежный поток – это близко к катастрофе, а репутационные потери посчитать невозможно. Мой личный успешный опыт решения проблем в реализации проектов связан с высокой квалификацией исполнителей и здравомыслием, и никак не связан со знанием инструментария PM. ;-)
Мое дополнение. Кстати, на той же AgileKitchen был интересный рассказ Марины Макарчук из Ростехнадзора - о том. что они уже два года перешли на Agile с 3-недельной поставкой релизов для своего основного комплеска из 17 подсистем. Чем избавились от конкретной боли. когда после очередного полугодового релиза всех подсистем 1-2 месяца шло утаптывание их интеграции в боевой конфигурации - при том, что установленные законом 2-недельные сроки для обработки Ростехнадзором обращений других организаций никто не отменял. Теперь все нормально. Правда, чтобы убедить подрядчика, который бsk сторонником классического подхода и уверял, что "Agile не работает" в таких проектах потребовалась эскалация до замминистра. Так вот, Agile работает.
Мой ответ
Пруфы - легко. Тем более, что они есть в моем отчете с AgileKitchen http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 Презентация Асхата http://www.slideshare.net/ScrumTrek/agile-55075828 История HealthCare.gov в вики https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov, история US Digital Service на их сайте https://www.usds.gov/story
Из них видно, что фейл проекта произошел при запуске осенью 2013 года. Отдельные подрядчики могли работать как угодно, но в целом проект велся по классической водопадной технологии. Для меня достаточным признаком является обнаружение проблем с регистрацией практически перед запуском. Что означает отсутствие интеграционного тестирования, а возможно и вообще практики continuous integration в рамках проекта, и отсутствие итеративных поставок конечного продукта. То есть базовых практик Agile. Не говоря о многократном возрастании стоимости.
И поскольку облажались все регулирующие структуры, в которых, по-видимому, сидели апологеты проектного метода, то после этого фейла, в 2014, Обама организовал в составе аппарата Белого дома US Digital Service. Который занялся не только разработкой норм на ведение проектов, но и практической реанимацией HealthCare.gov.
А политика - она поверх этих технических фейлов наворачивалась, это производная. Как не валили проект в сенате, бюджет подрядчики освоили, шутка ли 1.7 млрд $ за сайт, пусть со сложным бэк-эндом.
Коммент Дмитрий Синяев А пруфы привести сможете?
Просто обзор заметок по данной теме лично у меня сформировал следующее мнение (возможно ошибочное) 1. Когда при запуске начались проблемы, ряд СМИ написал, мол обгадились из-за того, что не использовали "современные подходы", то же New Yorker писал что вот Agile, Scrum.
Только вот потом другие порталы писали, что подрядчики по проекту (их было несколько), в частности, те кто пилил front-end и back-end использовали Agile. И что проблема глубже, а использование agile еще не гарантирует, что вы на проекте не обгадитесь.
ИМХО журналисты которые первыми написали, зарабатывали себе очков на неудачном запуске, не особо вникая в детали.
2. Что касается "послужила причиной перехода" - это тоже как-то не вяжется например с тем, что проекты по разработке ПО с использованием Agile реализовывались в 2012 году в FBI. А проблемный запуск Obamacare был в 2013 году. ИМХО параллельные активности, но консультанты Agile считают по-своему.
3. Для проекта, КМК, намного критичнее было, то что его республиканцы сливали, в сенате, в верховном суде и всячески вставляли палки в колеса, это в итоге привело к тому, что в 2014 году была проблема с согласованием бюджета.
4. Сейчас Трамп прикроет всю эту программу и тогда это будут просто выкинутые деньги на ветер, и будет не важно Waterfall, Agile или магия вуду использовались на проекте.
Историю про приписывание провала ObamaCare методологии Agile в статье на которую сослалась Елена Верещагина рассказал в группе GosAgile, которая началась чуть больше года назад с AgileKitchen в Аппарате правительства, на которой Асхат рассказывал, что провал сайта медицинских страховок инициировал как раз обязательное применение Agile вIT-проектах для государства в Штатах.
Ссылка на пост FB - репосты и обсуждения в комментах.
И мой ответ.
Елена, к сожалению, статья тиражирует много ложных мифов. И, более того, пытается подкрепить их ложными фактами. Первое - о том, что Agile подходит только маленьким компаниям. Реально Agile подходит и большим компаниям, хотя с его внедрением есть определенные сложности (о которых я писал). Более того, Microsoft и IBM внедряют у себя Agile-подходы уже несколько лет. При чем начали это делать именно потому, что лишились лучших выпускников - они уходили в небольшие стартапы за той свободой самореализации и отсутствием регулирования, которое дает Agile. Далее, успех проектов по Agile в IT выше, чем успех проектов, сделанных в классической методологии. Хотя цифры для сложных проектов - невелики. При этом достигается кратно дешевле. Подробности можно посмотреть, например, в докладе Джефа Сазерленда на SECR-2011 (видео и презентация опубликованы) и в других источниках.
Один из известнейших провалов классической методологии - отсрочка запуска уже построенного нового Денверского аэропорта на полтора года (!) из-за того, что не смогли запустить софт управления доставкой багажа. И неудача американской системы страхования, на которую ссылается автор статьи - это тоже провал классического подхода, а не Agile. Ген.подрядчиком вроде был IBM, а разработка обошлась 1.7 млрд $, так что провал был впечатляющим. И именно после него Обама озверел и потребовал принять Agile-методологию как обязательную для ведения ИТ-проектов с для государства в штатах. Так что дело обстоит ровно наоборот, чем пытается представить автор статьи. Что касается классического проектного подхода, то о его провале говорит то, что начиная с 6 версии PMBoK авторы пытаются включить в стандарт Agile-подход. Получается печальная эклектика. Вот так.
Так что Agile не страшен, и за ним - будущее.
Сохраняю из комментариев facebook.
Елена Верещагина: Эх... не так страшен Agile, как эйфория вокруг него... https://vc.ru/p/agile-victims
С большим уважением отношусь к автору поста. Но не могу не заметить о странности противопоставления Agile и "всему остальному" опыту, накопленному в проектном управлении.
Успех того или иного проекта определяется, на мой взгляд, не сколько методологией, сколько профессионализмом участников, понятными целями и сыгранной командой. Разве не так?
Facebook выдал в воспоминаниях фотку с конференции
Войдите, чтобы комментировать.