Блог:Максима Цепкова

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

Профессиональный блог Максима Цепкова.

Ранее был на http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq и http://softwarepeople.ru/, затем на сайте компании http://lib.custis.ru/Blog-mtsepkov, а с 19.05.2014 переехал сюда.

Сейчас все посты из старых блогов скопированы на мой сайт, при этом восстановлены посты, утраченные при закрытии портала SoftwarePeople. Полный список статей можно посмотреть в оглавлении блога.

Я в соцсетях

http://www.facebook.com/mtsepkov
http://www.linkedin.com/in/mtsepkov
https://twitter.com/mtsepkov

У меня есть личный телеграм-канал https://t.me/mtsepkov

И личный ЖЖ http://maksiq.livejournal.com, там путешествия и другие мысли вне ИТ.

Последние посты


2019-04-22: Тарский. Семантическая теория истины и основания семантики

На прошедшей «Прикладное системное мышление» (мой отчет) школы системного менеджмента Анатолия Левенчука Прапион Медведева в своем докладе поставила вопрос о создании онтологии для описания онтологий, или, как минимум, онтики для описания онтик. На мою реплику, что такая онтика должна быть рефлексивна, то есть подходить для описания себя самой, мне вернули, что «так не работает», в при подробном обсуждении в перерыве Прапион порекомендовала статью Тарского «Семантическая теория истины и основания семантики» — она «совсем короткая, и там все это хорошо раскрыто». Впрочем, кратко мы все равно обсудили, основная претензия в том, что самоописываемые языки неизбежно оказываются противоречивыми, простейший пример — парадокс лжеца, возможность в языке утверждения «Данное предложение ложно», а всерьез это обосновано у Геделя. Меня эта противоречивость не смущает, потому что онтики у нас — для описания мира, а мир — противоречив по той самой теореме Геделя.

Но статью я прочитал, и рекомендую ее тем, кто еще не читал. Она действительно короткая. И посвящена конструированию идеальных объектов, отражающих мир, чем, собственно, и занимаются IT-аналитики, проектируя софт, менеджеры, проектируя и конструируя бизнес-процессы, а также многие другие в современном мире. Поэтому статья стоит читать не как теорию, а в практическом залоге. Таков был фокус моего прочтения, в постоянном сопоставлении со своими моделями как языками. И это позволило мне прояснить и обогатить собственные представления. И именно результаты этого сопоставления изложены дальше, это — не конспект статьи, а переосмысление с точки зрения современных моделей и, как следствие, в современных терминах. Вопросы на понимание и детализацию — приветствуются. А вот заявления о том, что я что-то сопоставил неверно — не интересны. Потому что я сопоставлял со своими моделями мира. Я с удовольствием познакомлюсь с альтернативные сопоставлениями, которые вы сделаете со своей системой моделей, но от наличия альтернатив мои сопоставления неверными не станут :)

А для начала хочу заметить, что онтологи сейчас находятся в гораздо более выгодном представлении с точки зрения практической проверки своих гипотез на практике. В IT есть объектно-ориентированный подход, и еще несколько парадигм программирования, которые позволяют воплотить заложенные в онтологию идеи и проверить практическую работоспособность. А если готовых парадигм для реализации не хватает — всегда можно сделать свою. Правда, те, кто занимается онтологиями как-то не очень стремятся настолько плотно связать свою теорию с практикой :) Предпочитают рассуждения, иногда ставят задачу логической верификации, а вот до валидации, сверки с реальным миром дело не доходит.

Кстати, Тарский в первых разделах своей статьи, когда ставит вопрос о предмете (определении) истины, формулирует различия валидации, сверке с реальным миром и верификации как внутренней непротиворечивости, хотя и не употребляет этих терминов. Но далее работает именно с верификацией.

Основной фокус статьи Тарского, после введения в разделе 6 языков с точно описанной структурой, сформулирован в разделе 8. В ней формулируется понятие семантически замкнутого языка, который «в дополнение к своим выражениям содержит также имена этих выражений и семантические термины, например, термин истинно, относящийся к предложениям этого языка. Мы допускаем также, что все предложения, задающие адекватное употребление этого термина, могут быть сформулированы в нашем языке.», и предположение, «что в этом языке действуют обычные законы логики».

И в этом месте у меня вопрос: а как устроены мои модели — те, которые я строю для объяснения мира и при проектировании IT-систем? Главное, что я не считаю необходимым — это требование полноты «все предложения, задающие адекватное употребление этого термина, могут быть сформулированы в нашем языке». Модель не обязана давать все суждения о предмете моделирования, она его упрощает. Кроме того, для меня неважно требование строгой логики, в том смысле, что если модель дает альтернативные и противоречащие друг другу решения, выбор между которыми делают вне этой модели — тоже нормально. Обычно выбор делает человек, но сейчас уже есть варианты, когда выбор делает искусственный интеллект, например, в виде обученной нейронной сети.

Почему такой отказ я считаю разумным? Отказ от строгой логики обусловлен моделированием социотехнических систем, а значит и социальные, они — частный случай социотехнических. В состав этих систем входит человек, а его поведение противоречиво и логике не подчиняется, это доказано многочисленными экспериментами. А если мы берем в человеке только рациональное, как это попробовала взять экономика в своей модели рационального экономического агента, то получается теория, которая не соответствует реальному миру.

А требование полноты модели по опыту это требование сильно усложняет язык моделирования, делая его слабо пригодным для коммуникации с широким кругом лиц, да и с самим собой — путаешься в сложности. Важно, чтобы это упрощение не касалось существенных аспектов, однако особые случаи всегда принимаются как должное.

Тарский же считает требования полноты и логики существенными, и делает попытку решить поставленную проблему истинны по-другому. Он конструирует язык для некоторой области, а затем переходит в метаязык, который есть расширения языка, содержит все имена и суждения, и дополнительно позволяет говорить об истинности самого языка. Но вот выносить суждения об истинности всех суждений метаязыка в нем нельзя, для этого нежен метаязык следующего уровня, и так далее, до бесконечности. Примерно таким образом, от частных к обобщениям и строятся модели в программировании и развиваются языки программирования. И там есть интересный момент совмещения разных парадигм, то есть разных проработанных и непротиворечивых систем правил. Это можно наблюдать и исследовать, рефлексируя историю развития языков программирования и моделирования.

А вот аналитик-архитектор, задача которого проектировать информационные системы, отражающие мир и встраивающиеся в него, действует по--другому. У него есть многообразие мира, описываемое всеобъемлюще во всей полноте, то есть естественный язык, и есть текущая архитектура — формальный язык, который всегда неполон, а часто и противоречив, потому что обычно содержит несколько способов решить задачу, но приводящие к разным результатам-ответам. И еще есть множество мостиков-расширений для особых случаев между ними для особых случаев. А еще, поверх этого — множественность ограниченных контекстов DDD со своими онтиками и своими взаимоотношениями между ними. Потому что мир — сложнее модели, и некоторые частные случаи, важные для решаемых задач нам надо в свою систему включить. Собственно, это различие в задачах и методе их решения и обуславливает разное отношение к моделям.

Возвращаясь к задаче построения онтологии для онтологий или онтики для онтик, с которой началось обсуждение. По-моему, статья Тарского как раз показывает, что ее точно надо ставить с созданием рефлексивной самоописываемой онтологии, то есть так, чтобы саму онтологию онтологий тоже можно было описать в языке описания онтологий. Метаязык тут не выход, потому что создать язык, позволяющий описать все онтологии кроме себя самой — точно невозможно. Потому что ограничения будут связаны с какими-то свойствами языка, а значит исключать не одну онтологию, а целый класс. Например, все противоречивые онтологии. И можно уверенно предположить, что исключенных онтологий будет больше, чем описываемых. И потому надо или смириться с этим и ставить скромную задачу онтологии для описания класса онтологий, в которую сама онтология онтологий почему-либо не входит (и явно указать — почему), или действительно ставить задачу создания общей онтологии онтологий, которая будет самоописываемой, и при этом противоречивой и/или неполной, и, скорее всего, с более сложной логикой, нежели обычная формальная.

Отмечу, что самоописываемый язык описания онтологий будет еще интересной и прекрасной эстетической конструкцией, и его создание интересно и увлекательно само по себе. Но я уверен, что и практически он будет достаточно эффективен. У меня в свое время был опыт решения частной задачи — создания формализма описания объектов и методов для реализации ООП внутри базы данных, а не снаружи. И получилось создать как раз рефлексивную конструкцию, описывающую, в том числе, собственные метаданные таким образом, чтобы с ними можно было работать через общие пакеты работы с данными, и в реализации не было частных случаев. Результат успешно работает уже полтора десятка лет в десятке разных крупных проектов. И в IT это — не уникально, начиная от учебной задачи программы, которая распечатывает свой текст, и включая С-компилятор, написанный на языке C.


2019-04-14: Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги

Статья на портале SpiralDynamics.ru

На AgileDays и после нее на других конференциях, и просто в частных обсуждениях с самыми разными людьми получилось очень четко сформулировать суть происходящих изменений в социуме. Сейчас меняется социальный контракт между сотрудником и организацией. Раньше социальный договор говорил, что сотрудник выполняет свои должностные обязанности на рабочем месте, а компания — это оплачивает. Хорошо выполняет — хорошо оплачивает, плохо — добивается выполнения разными способами. Новый договор говорит, что сотрудник искренне и эффективно работает на цели компании, а компания обеспечивает ему счастье на работе и деньги для жизни. Заметим, что повышение взаимных обязательств произошло с обоих сторон: раньше искренняя и эффективная работа на цели компании для всех сотрудников была не обязательна, считалось, что достаточно выполнения предусмотренных регламентами обязанностей. Но и счастье на работе не предоставлялось, для этого были семья, хобби и другие активности. Это не значит, что конкретных компаний, которые стремились дать счастье, не существовало, или не было людей, которые получали на работе счастье. Конечно, были. Но это не входило в социальный договор, не предполагалось по умолчанию, а было дополнительным бонусом, счастливым случаем: «мне повезло с моей работой». А сейчас это становится требованием «по умолчанию», и если компания счастья на работе не может обеспечить, то от компании ожидают минимум двухкратная компенсация. Минимум двухкратная, а не 20-30 % к рынку.

Почему так происходит, какие вызовы несет новая промышленная революция, ведущая нас в цифровой мир и делающая изменения социального контракта неизбежным можно прочитать в моих предыдущих статьях «Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции» и «Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?», а здесь я хочу сосредоточиться на самом процессе изменений.

Что означает, что социальный контракт «меняется сейчас»? Это означает, что есть не только желание сотрудников получать на работе счастье, это означает, что и со стороны компаний есть желание новому контракту соответствовать, и есть предложения рабочих мест, на которых счастье на работе входит в условия тем или иным образом. Конечно, этот процесс идет неравномерно в разных отраслях. В IT новый социальный контракт уже стал стандартом. Так работают не только отдельные передовые компании, которые начали двигаться в эту сторону, а большинство (я бы сказал, что более 2/3). Его приняли и крупные отраслевые компании, и консервативные окологосударственные корпорации, и даже когда разговариваешь про IT-отделы в традиционных производственных компаниях, то топы говорят, что да, в IT у нас все по-новому, это понятно и не может быть иначе. Это, конечно, не исключает отдельных организаций, устроенных по-старому, но их, скорее, уже можно рассматривать как частные случаи, такие реликты прошлого. Более того, сейчас те компании, которые раньше вступили на этот путь и обеспечили сотрудникам свободный график, плюшки на рабочем месте и другие хорошие условия труда приходится перестраиваться за лидерами, работая именно со счастьем сотрудников. Потому что сотрудники этого требуют, голосуя ногами там, где не получается. Александр Горник в своем выступлении на AgileDays очень четко это выразил «Новый контракт гласит, что компания должна обеспечить счастье сотрудникам на работе. Не стесняйтесь требовать от компании свою часть контракта.» В общем, то, люди и не стесняются.

Если мы посмотрим на другие отрасли, то вслед за IT новый контракт идет в организацию НИОКР. Вообще в институтах и других подразделениях социальный контракт отличался от того, что было «по умолчанию». Всегда была относительная свобода и условия труда, но при этом могли платить невысокие зарплаты, потому что повезло людям с местом работы, нет там регламентов. А там, где были жесткая работа на результат и регламенты — были зарплаты. А теперь, по новому контракту, должны быть и свободные условия и высокие зарплаты одновременно. И это — не простой процесс, если подразделения возглавляют люди «старой школы», то они искренне не понимают, почему молодые не хотят оставаться на интересной работе, приносящей удовлетворение, с приемлемой зарплатой и уходят. А очень просто — потому что есть места, где драйв от интересной работы будет сочетаться с высокой зарплатой. Потому что там управляющие компаниями и корпорациями сильно нуждаются в инновациях, понимают происходящее и создают адекватные условия. Это — тренд нескольких лет, на AgileDays, Agile Business и других видно, как перестраиваются НИОКР-подразделения разработки новых продуктов в Северстали, концерне Калашникова, СИБУР и многих других организациях. И как они перестают быть изолированными подразделениями, цепочку создания продукта теперь необходимо очень быстро протянуть до выхода продукта на рынок, а значит эти изменения затрагивают производство.

Но изменяется не только НИОКР. Изменяются команды топов, а главное — изменяется работа ИТР — инженерно-технических работников и среднего менеджмента. Потому что производство цифрового мира должно стать быстро изменяться, быть гибким, и при этом сохранять эффективность. Это не могут обеспечить подходы регулярного менеджмента. А потому делают ставку на Kanban для управление цепочкой создания ценности в его IT-варианте, ориентированной на большую долю умственного, а не физического труда. Kanban стартует от существующей организации процесса и ролей, и меняет их эволюционно, однако он приносит ряд ценностей, и, прежде всего, ценность прозрачности для организации процесса, которые приводят к принципиальным изменениям культуры организации. А еще используют Scrum для ведения проектов изменений, смотрят на практики самоорганизации, которые дают холакратия и социократия, смотрят на практики бирюзовых организаций и Collab для организации взаимодействия. И это все непосредственно соприкасается с производством, а местами даже его затрагивает, потому что для гибкого производства необходимо, чтобы рабочие осваивали смежные специальности, из них образовывались кросс-функциональные команды, способные справится с вариативным потоком работ в условиях постоянного вывода новых продуктов. Об этом был хороший доклад на AgileDays «Канбан на литейном заводе» Нурмагомеда Джафарова (смотри мой отчет), и он — не единственный. Этот поток изменений распространяется сверху и от потребности в гибкости.

А параллельно идет другой поток изменений, связанных с организацией, основанной на доверии. Оказывается, такой способ позволяет демонтировать многие контролирующие системы регулярного менеджмента, давая реальный выигрыш в стоимости процессов. Детали хорошо рассказывает Валерий Разгуляев из ВкусВилл. А еще такой подход позволяет лучше ориентироваться на интересы клиентов, потому что взаимодействующий с ним сотрудник начинает работать на его интересы, а не на исполнение регламента. И это создает другую атмосферу в коллективе. И тут много примеров в самых разных отраслях, и большой интерес к этому со стороны самых разных бизнесов, что хорошо показывают форум «Бизнес со смыслом» и движение «Счастье в деятельности».

Да, в других отраслях пока нельзя говорить о том, что новый контракт стал стандартом. Он есть в некоторых организациях, но таких организаций становится все больше, и, думаю, через три-пять лет уже во многих отраслях и областях деятельности их будет большинство. Конечно, у этого процесса есть объективные трудности. Дело в том, что обеспечить счастье сотрудникам и при этом сохранить эффективность процесса производства — непростая задача, требующая принципиальной перестройки управления. Собственно, на этом лет 20-30 назад обломался западный мир: он просто вынес производства, хорошо организованные с помощью регулярного менеджмента в Мексику, Китай и другие страны третьего мира. И в результате креативную часть деятельности смог подпитывать рентой оттуда, не сильно заботясь об ее эффективности и поменяв социальный договор. Но сейчас ситуация меняется, потенциал этого варианта исчерпан, и возвращать производство надо будет уже с новым социальным контрактом. Впрочем, это исследование выходит за рамки статьи.

В IT уже наработаны уверенные способы, как это сделать, именно поэтому новый контракт стал стандартом — много компаний не просто готовы попробовать его выполнить, они умеют так работать. В других отраслях эта работа носит экспериментальный характер. Но экспериментов — много, они — успешны, а результаты активно распространяются, потому что открытость и сотрудничество — одна из новых ценностей и она реально работает. Поэтому для многих задач и во многих областях можно не изобретать что-то свое, а использовать готовое. И по мере освоения компаниями новых способов работы предложение таких рабочих мест будет возрастать и это будет оказывать все большее давление на другие отрасли через рынок персонала. При этом давление через рынок персонала — межотраслевое, особенно в части молодых сотрудников, потому что дефицитный рынок персонала в IT приводит к тому, что IT готово взять и научить всех инициативных студентов, независимо от профессии. Да, есть определенный ценз в части инициативности человека и готовности учиться, и еще в части базовых навыков мышления, но над этим тоже работают, и есть существенные продвижения, такие как программа второго бакалавриата школы системного менеджмента Анатолия Левенчука (смотри мой отчет, там ссылки).

А по мере изменений в школьном образовании, распространении там eduScrum и других современных подходов давление со стороны рынка персонала будет только увеличиваться. И одновременно с этим будет повышаться готовность сотрудников работать в новых условиях, требующих инициативы и непрерывного обучения. Может показаться, что это — дело далекого будущего, и образование меняется медленно. Но это — не так, динамика изменений за последние три года, которые — качественные, если сначала речь шла об отдельных школах, то теперь в Москве их не один десяток, интересующиеся могут обратиться к группе eduScrum Russia на FB. Да, это 1 % от числа московских школ, но пару лет назад было-то всего 1-2. При этом на нормативном уровне это не только не запрещено, но и является способом соответствовать новым образовательным стандартам, то есть дает преимущество. Потому вполне возможен экспоненциальный рост таких школ. А новые подходы внедряются, прежде всего, в старших классах, поэтому на рынок персонала процесс повлияет очень быстро.

Пожалуй, на этом я закончу свой пост. Нет, еще краткие выводы. Организаций, готовых предложить счастье на работе в сочетании с хорошими деньгами в обмен на искреннюю и эффективную работу будет все больше. Они будут очень разные, и предлагать свои варианты счастья, что вполне естественно — эти деньги одинаковы, а счастье — разнообразно, и каждый сможет найти свою организацию. И те люди, которые сейчас хорошо работают в старой парадигме исполнения тщательного регламентов тоже найдут свое место — потому что исполнительные и ответственные сотрудники будут становиться все большим дефицитом, да и сейчас их немного. «Счастье для всех и пусть никто не уйдет обиженным» звучит утопично, но через несколько лет мы сможем это увидеть.

2019-04-06: Собрал отчеты по февральским WIAD и TeamLeadConf

В конце февраля подряд прошли две конференции 23.02 World Information Architecture Day (#WIAD) в Петербурге и 25-26.02 #TeamLeadConf в Москве. Обе - интересные и содержательные, и с обоих я вел репортаж на facebook. Потом была интенсивная подготовка к #KnowledgeConf, другие конференции и дела, а вот теперь я собрал эти посты в отчеты, потому что в ленте они утонут, а там много было интересного. Думаю, что тем, кто тогда читал мои репортажи эти отчету тоже будет интересно посмотреть. А кто не читал - может составить себе представление о конференциях, или вспомнить, что там было.

→ продолжить чтение…

2019-04-03: Конференция Прикладное системное мышление

В субботу был на конференции "Прикладное системное мышление", которую проводит школа Системного менеджмента Анатолия Левенчука. Репортаж не получается: wifi нет, а мой мобильный инет был медленный. Может, и хорошо, что не получился, потому что доклады были очень информационно-насыщенные, и я мог сосредоточиться на содержании. У Анатолия был большой пост с анонсом содержания.

Открывалась конференция докладом Анатолия Левенчука, в котором был анонс новой концепции их школы системного менеджмента как второго-альтернативного бакалавриата, дающего базовые дисциплины, затем было нескjлько докладов, в которых представлены онтики, созданные в школе при разработке базовых дисциплин, о постановке обучения, и доклады о конкретных проектах в разных отраслях с применением системного мышления или других мыслительных практик, и о развитии мышления, об инструментах моделирования. Кстати об инструментах стоит отметить, что в большинстве случаев пробовали использовать Enterprise Architect, и ни в одном случае он не взлетел. Реально работает связка из диаграмм на салфетках (досках, флипчартах, просто листах бумаги), которые затем переводятся в confluence.

Презентации и видео большинства докладов конференции будут опубликованы, но некоторые доклады были без записи по просьбе автора. А дальше - мой обзор докладов. А Анатолий уже написал свой отзыв о конференции со ссылками на открытые презентации и на канал, где будет видео (но я свой писал втемную, не читая отзыв Анатолия).

→ продолжить чтение…

2019-03-29: воспоминание с AgileDays-2013 - смотрим логику развития

FB напомнил о посте, который я сделал пять лет назад по время AgileDays-2013: "#AgileDays - конференция разочарованных". Подробности есть в самом посте, и, более глубоко, в отчете http://mtsepkov.org/AgileDays-2013_-_между_скрамом_и_будущим Ключевые слова: "люди, которые хотят успешного процесса без приложения головы - поняли-таки, scrum его не дает... Да, у тех, кто голову прикладывают - все хорошо, хотя и непросто..."

Интересно вспомнить об этом сейчас, и посмотреть эволюцию. Agile тогда ушел в яму разочарования по Гартнеровской hype-curve. И это продолжалось в 2014-2015, а в отчете 2016 - произошел разворот к новым ожиданиям, пошел новый импульс развития http://mtsepkov.org/AgileDays-2016 Импульс был, отчасти, искусственный, потому что в январе 2016 Греф рассказал на Гайдаровском форуме, что делает ставку на Agile, будущее там. И с тех пор продолжается уверенное развитие, AgileDays-2019 это уверенно показывает http://mtsepkov.org/AgileDays-2019

Кому интересны подробности, можно посмотреть в моих отчетах. Три ссылки - выше, можно увидеть, нажав на ссылочку "О других конференциях" в этих отчетах - я был на всех конференциях с 2009, пропустив только 2010. Кстати, именно тогда, в в 2013 впервые пошел восходящий тренд игрофикации, об этом тоже можно прочесть в отчете.

2019-03-27: Спектр тем современного управления знаниями

Lana Novikova написала обзор докладов будущей #KnowledgeConf. Он интересен не только как повод задуматься о посещении конференции, но и тем, что дает достаточно широкое представление о спектре тем, которые скрываются за общим названием "Управление знаниями", так что, на мой взгляд, его стоит прочитать, он ценен не только как анонс конференции.

А на конференцию - приходите, она 26.04. Я в ПК слушал созвоны по докладам, которые вошли в программу, и они очень ценные и интересные, и мне жаль многие из тех, которые туда не попали, но, возможно, они прозвучат на будущих конференциях.

2019-03-26: AgileDays - много содержания и инсайтов

AgileDays-2019 была очень насыщены по содержанию. Я, как обычно, вел репортаж online, и по ощущениям - процент докладов, для которых я выкладывал плотный конспект, а не краткое резюме сильно превышала другие конференции. А сейчас я хочу не только собрать эти посты в единый отчет, но и поделиться инсайтами, полученными мной на конференции.

Потому будут конспекты и посты с докладов, в которых было много концептов и много практики. И тут уместно отметить призыв Бориса Вольфсона на открытии (мой пост): "Не верьте, что вам будут рассказывать эти два дня я и другие спикеры, относитесь с полным недоверием. А в понедельник придите на работу и проверьте на практике :)"

И, читая отчет, помните, что из 5 треков конференции я на каждом слоте слушал только один доклад. И пропустил много интересного, про часть я даже знаю, например, мне на самой конференции говорили, что Виталий Король из SEMrush реально зажег. И наверняка было много достойного, так что будем ждать записи. Презентации, кстати, уже доступны.

И еще надо отметить, что на конференции было много общения, можно было поговорить с докладчиками о своих проблемах и вопросах, можно было обсудить свои кейсы с другими участниками и послушать их, а можно было обсудить кейсы в Agile-клинике, в которой был канбанолог, скраммолог, продуктолог agile-акушер и много других. И Асхат Уразбаев, которого на открытии назвали "agile-пенсионер" как главный врач-консультант. А еще можно было сделать селфи с картонными фигурами гуру аджайла и с медведем. Впрочем, активный нетворкинг, открытая обстановка и атмосфера сотрудничества всегда характерны для AgileDays, как и для других современных конференций.

→ продолжить чтение…

2019-03-20: ПИР Сибирь - пространство открытых коммуникаций

Три дня 15-17.03.2019 был на ПИР Сибирь в Новосибирске. ПИР — это серия конференций Практики и Развитие, на которую я езжу уже три года в Москве (отчеты 2016, 2017, 2018), а сейчас поехал в первый раз в Новосибирск. На ПИР собираются тренеры, коучи, HR, бизнес и другие самые разные люди. Но они не продают друг другу услуги, а делятся практиками. Хотя нотки продаж тоже звучат, в одних выступлениях больше, в других — меньше, но в целом эта струна не слишком сильная. Это сопоставимо, например, с AgileDays в IT — там тоже много тренеров и коучей, но при этом царит атмосфера обмена кейсами и практиками. А еще на конференции идет активное общение и рождаются совместные проекты, сотрудничество и это — очень важная составляющая.

Тут стоит сказать про формат. ПИР проходит за городом в доме отдыха, в Новосибирске была Сосновка и там создается пространство коммуникации. При этом треть участников — спикеры, думаю, примерно 120+ из 400, и это — очень большая часть. И еще многие участники связаны между собой работой, проектами, учились друг у друга, а поскольку общение происходит компаниями, то дистанция очень короткая, и возникает много новых знакомств. Знакомствам способствует и проведение за городом, в доме отдыха — после программы конференции идут активные ночные посиделки, с разговорами и песнями под гитару, до 2-5 ночи. Сама программа при этом начинается в 9 утра после завтрака в 8 и, для желающих, утренней разминки танцами или йогой с 7, и заканчивается около 21:30 с перерывами на обед и на ужин, и после нее еще есть культурная часть примерно до 23. Кстати, в первый вечер в культурной части был потрясающий моноспектакль Светланы Галкиной «Оскар и Розовая дама», это было неожиданно и завораживающе, и требовало размышлений, спектакль — серьезный. Во второй день — фильм Николая Данна о людях, меняющих свои города. И даже на вечеринке после закрытия помимо фуршета, дискотеки и общения была замечательная организация всех участников в хор, которое сразу вывело из обычного сдержанного состояния, сняло усталость и дало драйв. Кстати, именно этой культурной и ночной программой ПИРы отличаются от хороших IT-конференций, на которых качественное коммуникационное пространство тоже возникает. Отмечу, кстати, что на ПИР Сибирь относительно много участников и спикеров из IT, в отличие от московского ПИР. И не только из Новосибирска, но и из других городов и я встретил несколько хороших знакомых по IT-конференциям.

Сама программа организована в часовые слоты с перерывами, которые дают достаточно много времени для выступлений, и двумя пленарными слотами утром и после обеда. При этом утром на пленарных слотах несколько выступающих с коротким сфокусированным выступлением у каждого, а после обеда — формат круглого стола, питча с обсуждением какой-то темы. Программы пленаров частично формируются непосредственно в ходе конференции и заранее неизвестны, иногда даже специально держат интригу. Во второй день на питче ведущие тренеры не только рассказывали о подходах к работе, но и открыто назвали свои цены и подходы к их образованию, и это был разговор о деньгах, не простой и для спикеров и для участников, потому что одно дело — знать что известный или раскрученный или популярный тренер получает больше тебя, а совсем другое услышать конкретную сумму за тренинговый день, да еще услышать о структуре труда, отдыха и разных активностей в его рабочем расписании. Но — очень полезный. Питч — записывался, и если эта запись будет опубликована, то будет очень интересно. А в третий день питч был о социальном предпринимательстве и люди, которые этим занимаются рассказывали свои истории.

PIRS-2019-scr.jpg

Как легко догадаться, чтобы при часовых слотах дать слово 120+ выступающим необходимо много треков. Их и было много — 11, с очень разным содержанием. Конечно, на ведущих IT-конференциях их даже больше, например, на Highload осенью было 19 треков при 3000 участников, да на Codefest в Новосибирске через полторы недели будет 11 треков и тоже почти 3000 человек.

Но на ПИР гораздо больший спектр представленных тем. Базовые компетенции построения речи и сторителлинга, многочисленные коммуникационные навыки для организации команды и для продаж, другие техники работы с командой, подходы классического менеджмента, эволюция менеджмента современные самоуправляемые организации, спиральная динамика, фасилитация и игротехники для коммуникации и выбора своего пути, трек мышления и родительский трек для тех, кого заботит образование и воспитание детей — это ведь тоже разные техники soft skill, и многое другое. Широта тематики — естественна, потому что разные участники и их компании находятся на разных фазах и траекториях развития, стоят перед различными проблемами, и потому приходят на конференцию за разным. Я сам рассказывал про Эволюцию технологий управления и про собственную сборку СМД-методологии для организации мышления, а еще, совершенно неожиданно, выступил в последний день на пленарном слоте с 15-минутной версией своего доклада про эволюцию управления, показав современную карту выбора управления для организаций.

Темой этого ПИР как раз был выбор: Управление выбором и выбор управления. И выбору учили не только в выступлениях, но и на практике, потмоу что широкая тематика заставляет сделать выбор на каждом слоте между 11 треками, а многочисленные ночные активности и открытое пространство коммуникаций заставляют делать выбор между сном, общением и программой конференции, соизмеряя свои силы. И, заодно, оценить собственную энергетику. Я хочу отметить, что у меня вполне получается, узнав о выступлении на пленаре после ужина накануне, послушать последний слот, потом быстренько подготовить презентацию и дальше активно общаться и петь песни под гитару до полпятого, а в 9, позавтракав, быть готовым на пленаре слушать и выступать, и это при том, что накануне тоже общались до двух или трех ночи после полного дня выступлений. Хотя нельзя сказать, чтобы такая нагрузка давалась с легкостью. Но это — тоже часть необходимых современных компетенций — вести мониторинг своего состояния и дозировать нагрузку, поддерживая при этом себя в хорошей форме.

Для того, чтобы участники могли сознательно сделать выбор выступлений, утром, после пленара, есть отдельный слот, на котором спикеры дня представляют свои выступления по 30 секунд. И это учит спикера кратко себя презентовать, но при этом дает возможность прямого обращения к участникам, которые смогут осознанно сделать выбор выступления. Кстати, это — хорошая техника, надо подумать о переносе ее на другие конференции, особенно с большим количеством треков.

Обзора доклада в этот раз не будет. Крупных инсайтов у меня не было, но на многих докладах я детализировал и дополнял свою картину мира, соотнося ее с тем, о чем рассказывал докладчик. Многие доклады шли в активной коммуникации между спикером и залом, и это позволяло открыть новые грани обсуждаемых вопросов.

А вместо докладов я поразмышляю про сказку «Три поросенка». Сказка вспомнилась, потому что метафора трех поросят используется в тренингах и звучала в выступлениях: «Подумайте, с кем из поросят вы бы себя отождестивли? Наверное, с Наф-Нафом. Я тоже, и я вам расскажу, что нам, Наф-Нафам стоит знать мире и как себя вести…». Но ведь эта сказка не только про успешного Наф-Нафа, она еще про личный выбор каждого из трех поросят. Вернее, минимум про два выбора: выбор баланса между свободным временем для развлечений и работой по постройке дома ради будущего, и про выбор образа будущего, который каждый из них сделал, строя свой собственный дом. При этом каждый из них был достаточно автономен, чтобы свой образ будущего реализовать.

Так вот, современный подход — не в том, чтобы автономно строить собственный дом, а в совместной работе, потому что при этом дом строится быстрее, и остается гораздо больше времени для других, более интересных дел. Но при этом надо не убедить всех построить тот дом, который хочешь именно ты, а синтезировать образ дома, который понравится всем. Именно это, на мой взгляд, не смогли сделать поросята в сказке, а вовсе не организовать совместную работу из-за отсутствия менеджерских компетенций. И сейчас есть эффективные технологии получения таких таких решений, при котором все в выигрыше при сохранении собственной автономии. При этом сам выбор осуществляется не между альтернативами в полярности или дихотомии, и даже не поиском баланса между ними, а диалектическим синтезом противоположностей: выбор между работой и игрой решается превращением игры в работу или работы в игру, выбор между разными образами будущего — построением синтетического образа.

Ну и уже после этого наступает такт коллективного осуществления этого будущего, и тоже не под единоличным руководством по утвержденному плану, а совместно и сохранением инициативы участников, но при этом с артефактами и метриками, удерживающими целостность и показывающими продвижение к цели. Так что три поросенка быстро бы построили композитный дом с личным пространством каждому и общим для всех, быстрее, чем каждый строил для себя. И, возможно. волк, увидев их совместную работу, задумался бы про изменение собственного будущего, а не тратил его на бессмысленную в этих условиях охоту. Ну а если нет — его ждала бы та же печальная судьба, что в сказке, потому что задач непременного спасания от самого себя и собственных тараканов в голове в современном мире разумные люди не ставят. Помочь в пути обычно готовы, но выбор каждый делает сам.

На этом, я закончу рассказ про ПИР Сибирь-2019, добавив еще скрайбинг части выступлений. И громадное спасибо Галине Лабковской и Лине Стрыгиной за то, что позвали выступить, организаторам #ПирСибирь Елене Ступиной и Елене Томилко и Марку Кукушкину за организацию всей замечательной серии ПИР. И всем участникам за интересные доклады, прекрасное общение, а также за вечерние и ночные песни с гитарой. И до новых встреч!

PIRS-2019-scr1.jpg PIRS-2019-scr2.jpg

2019-03-13: Анатолий Левенчук. Утопия визуального мышления

Прочитал книгу Анатолия Левенчука «Утопия визуального мышления» (на ridero, на litres, пост Анатолия о книге со ссылками ). Основной тезис в том, что надежды на прорыв в мышлении за счет многочисленных визуальных техник — быстрого коллективного рисования схем и картинок на флипчартах, скрайбинга и многих других, которым сейчас интенсивно обучают, в том числе в в составе таких сильных движений как design thinking — это утопия. И серьезным мыслящим людям, заинтересованным в достижении существенных мыслительных результатов, то есть создании и реализации сложных концептов и систем в реальном мире, технических, социальных и социотехнических, например, больших успешно развивающихся компаний, имеет смысл понимать утопичность серебряной пули визуального мышления, и на него не рассчитывать, а использовать для мышления весь спектр методов, включая визуальные в том ограниченной области где они уместны. При этом Левенчук понимает (и пишет об этом), что одной книгой мощную привлекательную утопию не поборешь, но тут у него позиция эксперта: я предупредил, а дальше можете заблуждаться и огребать последствия, если вам такой путь нравится.

Но для меня книга интересна вовсе не этим сообщением. В IT оно не слишком актуально, эйфория по поводу визуальных языков, на мой взгляд, прошла, но необходимость концептуальных и эффективность визуальных представлений, различных схем — вполне осознается профессионалами. Мне в этой книге ценно, что обосновывая этот тезис, Анатолий развертывает концептуальную картину устройства мышления и показывает много аспектов его устройства на хорошем уровне подробности. Картина эта — не бесспорна и пунктирна, но при этом достаточно детальна и многообразна, чтобы можно было на нее опираться, соотносить с собственной и углублять свою до этого уровня подробности, разбираясь в различиях, если представленное кажется не адекватным устройству мира или не удобным для оперирования.

Из презентации https://ailev.livejournal.com/1429949.html
Из презентации https://ailev.livejournal.com/1429949.html

В основе концептуальной картины лежит схема «Спектр формальности мышления», задающей шкалу животное — интуиция — схемоид — схема — калькулятор, на котором изображены характерные профили дикаря, гуманитария, технаря-ботана с разными пиками, и идеальный профиль мудреца, объединяющего все виды мышления. Утверждается, что левая часть шкалы соответствует быстрому мышлению Каннемана, а правая — медленному. Схема развертывается в текстовое описание на 10 страниц и это как раз, по Левенчуку, пример правильного баланс между визуальным представлением и тестами.

Отмечу, что весь спектр на схеме соответствует человеческому мышлению: хотя левый край называется «животное», подразумевается та часть мышления человека, которая у него унаследована от животных у кошек и собак, дельфинов и обезъян тоже есть мышление, и в у человека эта составляющая тоже присутствует. А еще «животное» и «интуиция» на схеме не означает бессознательного, об этом у Анатолия есть отдельная «Принципиальная схема киберличности», на которой выделены эти составляющие. Детально взаимосвязь схем в книге не разобрана.

На спектре мышления специально выделена разница между схемоидами — неформальными (полуформальными), интуитивно построенными эскизами и строгими схемами. И специально акцентировано внимание, что умение вести рассуждения на эскизах — отдельная и важная компетенция, которая часто отсутствует у технарей. Тут я полностью согласен. Технари, разработчики или архитекторы очень часто полагают, что эскиз надо сначала превратить в строгую схему, а уже потом можно обсуждать на нем детали. Однако, превращение в строгую схему, во-первых, требует времени и сил, а во-вторых, в процессе этого как раз принимается множество конкретных решений по детализации, идет процесс мышления. При этом ты работаешь с одним из аспектов полного представления, выражаемый данной схемой-схемоидом. А потом оказывается, что получившаяся детализация не соответствует реальному миру, или противоречит другим аспектам, представленным другими эскизами или текстами. Поэтмоу важно вести рассуждения, проверять полноту, то есть отражение существенных моментов, и непротиворечивость не только на строгих формальных схемах, но и на схемоидах, заведомо нарисованных интуитивно, в условиях неполной информации и в нестрогой нотации. Кстати, нестрогая интуитивно-понимаемая нотация — это не оксюморон. Некоторые люди умеют рисовать интуитивные эскизы, соблюдая неформальную нотацию, в то время как другие используют значки и линии, показавшиеся ситуативно подходящими или эстетически уместными, и это превращает схемоиды в неформальные картинки или наброски, в которых знаки не несут дополнительной смысловой нагрузки, одинаковые знаки могут означать разное, а различные — одинаковое. Что ведет к неверному пониманию, искажению смыслов.

Отмечу, кстати, что по картинка, визуальный образ гораздо легче и быстрее позиционируется в спектре формальности мышления — в отличие от текста. Наверное, потому, что она быстрее схватывается и переводится в пространство смыслов, быстрее оценивается. И интуитивно ясно, есть за ней концепт, стоит разбираться дальше и читать поясняющий текст, или можно его пролистать и вообще закрыть книгу. А вот текст для этого надо структурировать, после чего периодически убеждаешься, что мысль, если и была у автора в голове, когда он начинал писать, где-то по дороге растворилась. И вспоминаешь ответ Винни-Пуха на вопрос «А какой в этом смысл?» — «Не знаю. Когда я начинал говорить он точно был, но куда-то исчез.» (цитата по памяти).

Но пояснения все равно нужны. Картинку со спектром я видел в презентациях и более коротких текстах Анатолия, но в 10 страницах пояснений в книге — очень много содержания. И это — пример баланса. Другим примером хорошего баланса Анатолий полагает свой учебник по системной инженерии: 107 картинок на 400 страниц. Анатолий пишет, что когда начинал — пробовал часть ее делать в картиночном стиле (комикс-style). Результат: стоимость изготовления и изменений (развития) возрастает многократно, эффективность усвоения — чуть превышает то, что для текстов (эксперимент был на студентах). Но для меня это — не совсем честный эксперимент, если говорить именно о мышлении, потмоу что лишь означает, что для визуального представления нет эффективных инструментов работы с ним, ориентированных на быстрое внесение изменений. А еще я думаю, что позиционирование на шкале формальности мышления гораздо важнее различия между текстовым и визуальным представлениями, которые распределены по всему спектру.

Принципиальным тезисом об устройстве мышления для меня является утверждение, что мышление происходит в пространстве смыслов, которое амодально и синестезийно, и при этом скрыто, не рефлексируемо. Модальность появляется в момент проявления смыслов в сознании, и она может быть различной — визуальной, аудиальной (текстовой) или композитной, включающей телесную и другие чувственные компоненты. Тезис о том, что рациональное мышление завязано на языка, его структуру Анатолий полагает опровергнутым современным развитием лингвистики, особенно в ее компьютерном варианте работы с текстами natural language processing, и обосновывает это со ссылками. Важное отличие визуального мышления от текста в том, что текст всегда разворачивается последовательно во времени, в то время как визуальный образ схватывается одномоментно. Впрочем, еще есть фильмы, в том числе фильмы в голове — я слышал нескольких людей, которые говорили, что часто именно так мыслят. И есть средство для эффективной запаковки смыслов в мультфильмы для коммуникации — Объясняшки, Сергей Гевлич ставил перед собой задачу сделать такой софт, чтобы отрисовка мультика занимала столько же, сколько обдумывание и написание хорошего текста, пару часов. Столько же не получилось, но сравнимо — вполне. Впрочем, в книге у Анатолия этого нет, я тут отвлекся. А что Анатолий обращает внимание — так это на то, что хотя текст воспринимается в коммуникации или чтении последовательно, в голове он упаковывается структурно в смыслы, которые существуют одновременно. Кстати, чтение — коммуникация с отсутствующим, и в этом его великая сила. Даже если ты читаешь свои тексты, то тебя — прошлого, материализовавшего эти смыслы — уже нет. Я, кстати, регулярно читаю свои старые тексты как новые мысли :)

Критику визуального мышления Анатолий распространяет не только на разные картинки, эскизы и иллюстрации, но и на визуальные языки и средства редактирования в IT и системной инженерии. Несмотря на их популярность и наглядность получаемых схем, Анатолий утверждает, что визуально можно изобразить объекты ограниченной сложности, а существенно сложные объекты представляются в виде структурных текстовых описаний, подобно коду. С текстом, в отличие от изображений, можно нормально работать коллективно в системах контроля версий. Как подтверждение идут ссылки на эволюцию языков и инструментов, на применение в сложных проектах, а также на эволюцию Archimate: он стартовал как графический язык, но к третьей версии появилась текстовая нотация, а графическая стала лишь одной из возможных.

Я считаю, что логика тут все-таки не в устройстве мышления, а в инструментах поддержки. И, возможно, Archimate как раз указывает на композитный путь: хранение и работа с версиями в текстовом виде, поскольку это обеспечивает использование существующих средств контроля версий, в сочетании с визуальным редактированием. Потому что раньше была жесткая дихотомия текстовое-графическое, и даже когда в инструментах делали текстовое представление, все равно не заботились о хорошем совмещении со средствами контроля версий, включая понимание текстового представления человеком, ведь сложные конфликты разрешаются вручную. И, кстати, неизвестно, набрал бы Archimate имеющуюся популярность, пусть весьма скромную, без графической составляющей. По-моему, нет.

В завершении хочу выразить сожаление, что от представленного в книге глубокого теоретического представления не намечено даже тропинок к практике. Какие есть ориентиры для баланса между картинками и текстами? Стоит ли удерживать позиционирование в спектре формального мышления, как его определять для разных коммуникаций и мыслительных процессов? Есть ли идеи, как научить/побудить технарей работать со схемоидами в условиях неопределенности, достаточно ли для этого прокачки гуманитарного мышления, или нужно что-то иное, обеспечивающее синтез? Как писать хорошо структурированные и быстро воспринимаемые тексты, относящиеся к схемоидам и схемам с спектре мышления, а не к зоне интуитивного понимания? И, кстати, художественная литература — она где, преимущественно в зоне интуитивного понимания, или хорошая относится к схемоидам? Но, понятно, что это пока — первый текст, так что думаю, эта нитка размышлений будет развиваться.

P.S. В посте на FB с этим отзывом - интересное обсуждение.


2019-02-25: Разговор о самоопределении - подкаст подлодка

Команда подкаста Подлодка выбрала в качестве темы юбилейного сотого выпуска тему профессионального самоопределения и пригласила меня в качестве гостя для обсуждения по мотивам моих докладов о профессиональном самоопределении на TeamLeadConf и #comaqa.

Пост на FB Podlodka #100 – Как строить свой профессиональный путь

Выбор темы для сотого выпуска — это настоящий вызов. Мы уже давно не айосный подкаст, нас слушают не только разработчики, и в целом, бэкграуд и контекст у всех очень разный. Но всех нас объединяет одно — желание развиваться и двигаться вперед. За сто выпусков мы успели обсудить разные роли: говорили о том, какого быть тим-лидом, архитектором, хед-оф-мобайл и даже СЕО. Но как намечать вехи своего будущего и двигаться к намеченной цели? А как при этом соблюсти баланс между вашими интересами и интересами компании? Иначе говоря, как строить свой профессиональный путь? Об этом мы поговорили с IT-архитектором и бизнес-аналитиком Максим Цепков (Maxim Tsepkov)

Содержание и ссылки: http://podlodka.tilda.ws/100
SoundCloud: https://bit.ly/2Xlk172
iTunes: https://apple.co/2IzmyqU

2019-02-20: ТочкаСборки - интерактив продолжается

ТочкаСборки2019-02-photo.jpg

В воскресенье 17.02 прошла #ТочкаСборки. На открытии, соотнеся количество участников с размерами зала я написал: #ТочкаСборки опять открыла новый формат - стендап-конференция. Это была шутка, все-таки люди сидели. Но формат реально интересный и уникальный. Сейчас был второй раз, первый опыт - в сентябре. Организаторы конференции в процессе подготовки, взаимодействуя с потенциальными участниками и сообществом аналитиков выясняют интересные темы и спикеров по ним, а потом объединяют всех спикеров по одной теме в 1.5 часовые слоты, в ходе которых обязателен интерактив и активное взаимодействие с участниками, предлагая соорганизоваться и фасилитируя их соорганизацию по необходимости - потому что бывает, когда на одном слоте встречаются спикеры, ранее не знакомые между собой. В результате на ряде слотов 3-5 спикеров, и устроено все это сильно по-разному. Что и интересно.

Кстати, в комментариях к упомянутому выше моему посту Анна Абрамова написала, что готова поделиться со всеми желающими подробностями про организацию конференции в таком формате. Желающие появились, и, возможно, это будет в форме вебинара. Так что если интересно - записывайтесь. Правда, формат имеет ограничения - в зале не должно более 50 человек, иначе реального интерактива получить сложно и возможно только с очень опытными докладчиками.

А теперь о содержании (пост на FB). К сожалению, три слота из четырех я участвовал как спикер - на сессии обмена опытом с экспертами у Ольги Самариной, потом с Ириной Матвеевой вел сессию по экспресс-оценке проекта, а в конце - дебаты с Алексеем Васильевым по работе во стейкхолдерами. В промежутке была, по отзывам участников, очень крутая сессия по управлению аналитическим временем, но я туда не попал, потому что зал был переполнен. Вместо этого я слушал и вносил свою лепту в дебаты Анны Абрамовой с Артемом Митропольским по ролям пользователей. Там тоже было интересно, зал активно включался, рассказывая разные сложные проблемные кейсы, управления ролями и варианты решений.

ТочкаСборки2019-02-tm.jpg

В управлении временем у аналитиков, как мне рассказала Ирина Сурова, одна из ведущих сессии, основная проблема связана с переключением контекста между задачами и проектами - все живут в условиях участия во многих потоках работ. Интересно, что рекомендовали на сессии, кто был - поделитесь. А я делюсь одним из плакатов, которые были на сессии. Хотя для меня проблема ограничено актуальна - я умею быстро переключать контексты, и умею выделять слоты времени, при которых не принимаю прерывания. И оба навыка - прокачиваются, есть проблема - решаешь :)

В целом, возможно, это близко пересекается с тем, о чем мы говорили в дебатах с Алексеем Васильевым. Потому что от вопроса взаимодействия со стейкхолдерами мы очень быстро перешли к вопросу прямого или косвенного управления стейкхолдерами проектов и стейкхолдерами твоей жизни. И дальше - к вопросу целеполагания и самоопределения, потому что без этого для управления нет ориентиров.

ТочкаСборки2019-02-sth.jpg

В обсуждении Алексей привел очень крутую схему деления деятельности на потоки работ трех видов: поток производства, когда ты делаешь одну задачу, поток управления, когда ты планируешь и принимаешь решения, что делать дальше, и поток рефлексии, в котором ты оцениваешь сделанное и соотносишь с поставленными целями. При этом потоков каждого типа - много, потому что человек вовлечен во много проектов и других деятельностей. А соотнесение между ними - сложное, потому что в потоке управления ты принимаешь решения, касающиеся сразу нескольких проектов - они конкурируют за ресурсы, а в потоках рефлексии учитываешь, что каждый проект продвигает к наборам целей, как минимум - личным и целям команды. При этом. поскольку деятельность - коллективна, то все эти потоки еще и надо синхронизировать с теми людьми, с которыми в эту деятельность вовлечен. Но главное - каждый вид потока требует своего типа мышления, их необходимо различать, уметь переключаться между ними и развивать каждый из типов.

Отмечу, что организовывал трек дебатов Алексей Федоров, и дебатов в смысле обсуждения конкурирующих точек зрения не получилось, а получилось взаимное продолжение и обогащение мыслей спикеров. И содержание, на мой взгляд, гораздо более ценное, чем если бы каждый из спикеров делал независимый доклад, хотя, быть может, и не столь структурированное.

И в заключении подведу итоги по сессии экспресс-концепции проекта. Тем более, что мы с Ириной не уложились в тайминг, и поэтому завершение было скомкано. Сначала о формате. Мы старались четко написать, что не будет классического рецепта "делай раз-два-три" с пошаговыми инструкциями, а будет коллективная работа. Но часть участников все-таки ждала именно пошаговой инструкции, и была разочарована. При этом я не могу сказать, что инструкций не было совсем. Наоборот, я задал ожидаемый формат результата работы:

  1. Описать бизнес-цели проекта в формате решаемых проблем или достигаемых возможностей
  2. Описать принципиальную конструкцию проекта
  3. Выделить первый этап проекта внедрения ценного для пользователей функционала, занимающий не более 1/3 от общего

И, рассказывая это, приводил примеры на двух кейсах. Кстати, замечу, что первый этап в меньше 1/3 от общего скоупа - потому что по правилу Парето самыми важными являются только 20%, с первого раза мы все, конечно, не угадаем, но при такой нарезке на этапы важное будет все-таки сделано.

В результате выбора участников выиграл проект ДоДо-пиццы по оценке системы обратной связи клиентов. Они собирают оценки заказов в приложении, и пиццерии на эти оценки реагируют, работают с проблемами и компенсируют урон клиентам, а задача состоит в том, чтобы получать систему оценки в целом. Отмечу, что было много интересных проектов-кандидатов, например, обработка накопленной статистики по запускам ракет или движению поездов, поддержка развития спортсменов и другие.

В результате работы было получено девять различных концепций, со своим скоупом решаемых бизнес-проблем, принципиальной конструкцией решения и этапами - от каждой из 8 групп, и одна - от меня как эксперта. На создание концепции группам было отведено минут 20 после сессии вопросов заказчикам проекта, а на представление выделялось 1 минут, а в 90 секунд уложились все. Ряд концепций заказчики оценили как интересные. По моим оценкам, практически все варианты представлены в таком состоянии, что их можно дальше за 2-3 часа довести до списка задач с экспертной оценкой трудоемкости, и еще за столько же - упаковать в финальный документ, предварительное предложение по проекту. И я хочу сказать, что именно эта создаваемая за день-два концепция и есть реальная концепция проекта, а вовсе не то, что под этим подразумевают во многих материалах, предполагающих долгое всеобъемлющее исследование и проектирование. И моим замыслом было показать возможность такой работы участникам. Так что я в целом удовлетворен тем, как оно получилось и результатами работы групп, а если бы мы уложились в тайминг - был бы удовлетворен еще больше. Спасибо участникам и Ирине Матвеевой за модерацию.

На этом - закончу. Было еще 12 слотов, на которых я не был, включая мастер-класс по сторителлингу от Сергея Гевлича, создателя объясняшек (http://xplainto.me) и по визуальному моделированию от Григория Печенкина на основе его нотации visic (http://visic.info) и много другого. В этот раз была запись, и, думаю, ее опубликуют. Хотя при такой интерактивной работе в записи далеко не все можно будет увидеть.

2019-02-20: Управление знаниями - расшифровка доклада

В предверии предстоящей KnowledgeConf на хабре опубликована расшифровка моего доклада по управлению знаниями в IT на прошлогодней TeamLeadConf (Пост на FB)

2019-02-16: про теневой тоталитарный зеленый (Спиральная динамика)

Статья Таты Олейник о людях-снежинках (других, не тех, что у Макса Дорофеева) и ее же пост на FB с отзывами на статью.

На мой взгляд, очень четко описана теневая сторона зеленого уровня Спиральной динамики, приводящая к тоталитарному неприятию инакомыслия и делающего его очень похожим на замкнувшийся фиолетовый, отторгающий все чужое - просто чужое определяется не отсутствием родственных связей и принадлежности к племени, а иными мыслями.

Свободой слова "Я не согласен ни с одним словом, которое вы говорите, но готов умереть за ваше право это говорить" (интерпретация Вольтера) здесь и не пахнет, вместо них - противоположный тезис "Ваши слова нарушают мой комфорт, извольте молчать!"

2019-02-14: О книге Спиральная динамика на практике

Публикация на сайте spiraldynamics.ru Пост на FB
SpiralDynamicInPracticeBook.jpg

С большим удовлетворением прочитал книгу Дона Бека с группой авторов-последователей «Спиральная динамика на практике». Основное содержание для меня — это представление о том, как изменилась, достроилась модель Спиральной динамике за прошедшие 20+ лет со времени предыдущей книги, и, в частности, как прояснилось содержание старших уровней.

Я увидел, что все те полагания об устройстве старших уровней, которые я сделал, прочитав первую книгу в 2013 году и сопоставив модель с практикой развития Agile-менеджмента и эволюции культуры сотрудников в IT. Отмечу, что я сделал эти полагания не в силу какого-то особого прозрения, просто я был знаком с материалом IT-отрасли, в которой, в силу ее особенностей, регулярный менеджмент в сине-оранжевом варианте исчерпал себя раньше, чем в других отраслях, что на рубеже 21 века вызвало появление зелено-желтого Agile.

→ продолжить чтение…

2019-02-10: Анатолий Баляев опубликовал тест по Спиральной динамике

Анатолий Баляев опубликовал для публичного использования разработанный им тест по Спиральной динамике https://test.spiraldynamics.ru/. Помимо силы звучания отдельных уровней можно увидеть еще ряд индивидуальных характеристик, этим тест выгодно отличается от аналогов.

Я его прошел, формулировки вопросов мне показались качественными, хотя в негативной части с сортировкой получалось не очевидно и приходилось подглядывать на первую страницу с инструкцией по заполнению, открыв ее в другом окне. Но, думаю, это будет совершенствоваться, а может, это моя личная особенность. Мой результат не принципиально отличается от полученного в 2013 на jobeq.net http://mtsepkov.org/MySDtest-jobEQ (тогда это было бесплатно), но я узнал свои дополнительные характеристики, это интересно.

Так что рекомендую всем интересующимся - пользуйтесь!

2019-01-13: Просветленность и разнообразие людей

Публикация на портале Спиральная динамика Пост в FB

Недавно был интересный разговор про развитие людей и достижение просветления, и в результате у меня получилось сформулировать одну важную и парадоксальную вещь: если мы признаем, что все люди - разные, каждый развивается своим путем и достигает того счастья, которое ему нужно и которое он выбрал, то концепция достижения просветления и связанного с этим всеобъемлющего понимания становится очень сомнительной.

PeopleEvolSingle.jpg
PeopleEvolMulty.jpg

Этот тезис хорошо иллюстрируют схемы справа. Если мы возьмем классическую уровневую концепцию развития, в которой каждый уровень включает в себя предыдущий, то получается первая схема. На ней по мере подъема по ступеням развития каждый следующий уровень обязательно включает в себя предыдущий целиком, становится совершенным и, дальше мы легко можем построить идеальный образ просветленного - человека максимального уровня. Пусть не абсолютно максимального, картина может предполагать бесконечное число уровней, но максимально известного сейчас. И вполне логичным будет предположение, что некоторое количество людей достаточно приближаются к такому состоянию.

Однако, заметим, что такая схема говорит, что все люди, на самом деле, одинаковы и развиваются в одной системе координат. А вот отразить на схеме, что люди - различны, то получается совсем другая конструкция. Это изображено на второй схеме, и там видно, что развития разных людей идет по разным векторам, получаются вложенные овалы. Развитие вариативно, со светло-синего уровня мы можем нарастить основную специализацию, расширив область до темно-синего, а можем захватить соседний лепесток, этот путь показан зеленым. А вот обязательная областей вложенность по мере развития - исчезает.

И на этой схеме существование просветленных, то есть совершенных людей, которые поняли все возможные области, подобно изображенному желтым пунктиром, уже представляется весьма сомнительным. Тем более, что схеме изображено только два направления, но, естественно, их множество, и, более того, вместо овалов правильно использовать многолучевые звездочки, потому что никто не говорил, что доминирующее направление у человека единственное. И интуитивно ясно, что никто не способен объять необъятное и быть совершенным по всем направлениям. Тем более это сомнительно потому, что и стартовые условия, и скорость продвижения по разным направлениям определяются индивидуальными особенностями человека, закладываемые генетически или в раннем возрасте, об этом есть много исследований. В каждом человеке природой заложены сильные и слабые стороны, и свое развитие и свою деятельность стоит строить с их учетом, так чтобы сильные стороны проявлялись, а слабые - не мешали.

Почему же, однако, первая схема является гораздо более популярной? Во-первых, потому что она проще. А, во-вторых, потому что признание того, что все люди разные и каждому нужно свое счастье и свой путь в жизни сделано относительно недавно. Спиральная динамика говорит, что это - открытие желтого уровня, который еще только-только входит в сознание общества. И далеко не все следствия этого открытия осознанны. В частности, не осознанно то, чему посвящена данная реплика: похоже, признание многообразия людей отменяет концепт просветленного человека. Что не означает отсутствия в мире людей, хорошо понимающих его устройство и умеющих жить из этого понимания. Просто получается, что их понимание все равно частично, и не имеет такого всеобщего значения, как в случае первой схемы.

P.S. Все цвета на схемах - условны и не имеют отношения к цветам Спиральной динамики.


2019-01-12: Идеи бирюзовых организаций распространяются!

Мою статью «Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?», опубликованную перед Новым годом на портале Эрос и Космос, опубликовали на портале информационного агентства «Национальные интересы» Интересно, эта публикация просто немного раздует хайп, или будет способствовать пониманию образа будущего?

2019-01-04: осенние конференции ушедшего года - SQAdays, AnalystDays, Точка сборки

Новогодние каникулы - не только время праздновать новый год, но и пауза между делами прошлого года и делами будущего. И это - повод завершить незавершенное. А из незавершенного у меня остались отчеты об осенних AnalystDays и SQAdays - с самих конференций я вел трансляции в ленте facebook, но если не собрать эти посты, то они так в ленте и пропадут. Ну и заодно это повод вспомнить о коференциях в целом. А еще сейчас видео докладов с обоих конференций уже выложено и можно смотреть и те доклады, о которых я пишу, и все остальные - на конференциях было по три трека, и я не мог быть на всех одновременно.

→ продолжить чтение…

2018-12-26: опубликована моя статья Бирюзовые организации: хайп или образ будущего

На портале интегрального сообщества Эрос и Космос опубликована моя статья Бирюзовые организации - хайп или образ будущего? Реально статья - именно о том, какие есть образы будущего и не только для организаций, но и для общества в целом. Евгений Пустошкин, готовя публикацию замечательно иллюстрировал многобукв исходного текста, в результате статья легко читается. Читайте, высказывайтесь, буду рад мнениям.

2018-12-23: Менеджмент как преодоление онтопрактического разрыва деятельности

Несколько недель назад у меня появилось новое понимание - взгляд на деятельность компаний как на преодоление онтопрактического разрыва. При этом менеджмент можно рассматривать как набор методов и практик, которые позволяют это сделать. В этой статье я тезисно фиксирую то, что получилось в результате. Это не закончено, но уже включает в себя слишком много букв, чтобы сделать отсечку.

  1. В организации существует онтопрактический разрыв, который известен и описан в различных формах
    1. Разрыв между стратегическими целями и работой на их достижение и операционной работой, обеспечивающей регулярной функционирование
    2. Разрыв между предпринимателями, придумывающие новые продукты и пути освоения новых рынков и сотрудниками, продающими известные продукты на известных рынках
    3. Этот разрыв носит онтопрактический характер: стратегия, новые продукты и рынки, возможности организации описываются онтологически как некоторые идеальные объекты, а операционная работа, функционирование организации представляет собой повседневную практику, которую сотрудники получают преимущественно в деятельностных знаниях о повторяющихся операциях.
    4. Поэтому рядовые сотрудники организации и менеджеры, обеспечивающие функционирование с трудом могут воспринять идеи стратегов и топов - в их мышлении нет соответствующих объектов и, более того, у им не хватает навыков мышления в идеальных онтологических конструкциях.
    5. Идея онтопрактического разрыва была почепнута мной лет пять или шесть назад у Бориса Марковича Островского, ученика Г.П. Щедровицкого, и я хочу здесь поблагодарить его. Но проросла она как такое комплексное понимание только сейчас.
    6. Развивая тезис можно сказать, что деятельность любой организации заключается в преодолении онтопрактического разрыва или нескольких.
  2. В начале 20 века в работах Ганта, Тейлора, практике Форда, и далее в работах Деминга, Друкера и других, было реализовано преодоление онтопрактического разрыва за счет работы технологов и конструкторов организационной деятельности.
    1. До этого разрыв преодолевался исключительно за счет поиска руководителем способных помощников и руководителей следующего уровня и индивидуальной работы с ними, а эти работы работы дали технологию преодоления.
    2. Операционная деятельность была описана онтологически, посредством диаграмм Ганта, описания бизнес-процессов, разработки показателей деятельности. Онтопрактический разрыв был превращен в онтологический.
    3. За счет этого относительно узкая группа технологов и организаторов деятельности конструировала деятельность организации,обеспечивающую реализацию стратегических целей и предпринимательских идей и возможностей. Этих людей было сильно меньше, чем операционных руководителей. Разрыв преодолевался за счет того, отдельные люди владели обоими онтологиями и за счет включения в рабочую группу людей, владеющих обоими онтологиями. Часто стратег-предприниматель в достаточной мере совмещал в себе эту позицию с позицией технолога. В том числе на деятельности достаточно большого масштаба - Форд совмещал обе позиции.
    4. Применение этого метода требовала от менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, освоения онтологии для описания операционной деятельности, так как технологи и организаторы выдавали результаты конструирования именно в этих терминах и понятиях. Однако, поскольку эти идеальные объекты имели якоря и прототипы в повседневной деятельности, то освоение таких онтологий было значительно легче, чем работа с идеальными объектами стратегов и предпринимателей, не имевших привязки к практике.
    5. Многочисленные школы и курсы менеджмента решали именно эту задачу - научить операционных менеджеров, руководителей групп и ведущих специалистов работе с онтологическими описаниями операционной деятельности в необходимом объеме. А развитие теории регулярного менеджмента было посвящено созданию таких объектов для различных типов и отраслей деятельности. Современные process management, project management и case management в значительной мере решают именно эту задачу.
    6. Отдельно следует отметить системную инженерию - технологию управления большими проектами создания сложных технических сооружений, таких как атомные станции или нефтедобывающие морские платформы. В рамках этих проектов цели обычно относительно понятны и заданы, сложным является способ их достижения, особенно с учетом экономических ограничений на стоимость конечного продукта. Именно такими проектами занимается системная инженерия, координируя деятельность разных специалистов высокой компетенции на этапе проектирования деятельности. При этом сама целевая деятельность, однако, носит относительно простой и регулярный характер, и хорошо описывается в онтологиях описания операционной деятельности - эксплуатация атомной станции или функционирующей нефтедобывающей платформы - регулярный процесс.
  3. Проблемы регулярного менеджмента
    1. Методы регулярного менеджмента как средство преодоление онтопрактического разрыва были эффективны для больших масштабов деятельности. При этом преодоление онтологического разрыва между онтологиями уровня стратегических целей и предпринимательских идей и онтологией уровня описания функционирования организации не было технологизировано, а решалось за счет индивидуальных компетенций организаторов производства в индивидуальной и коллективной мыслительной работе с применением существенно различных онтологий. Это - сложная и редкая компетенция, хотя встречаются люди, которые могут снять этот разрыв даже на большом масштабе деятельности, как сделал Форд. Но при этом освоение его способа производства автомобилей даже другими американскими компаниями потребовало более 10 лет, хотя он не скрывал своего метода, а наоборот, организовывал обучение.
    2. Вторая проблема состоит в том, что метод требует относительно несложной онтологии для описания операционной деятельности. Поэтому case management - ветвь регулярного менеджмента для сложных областей, работа в которых связана с высокой личной компетенцией в социальных областях, в частности для здравоохранения или судебной деятельности, появился достаточно поздно и развивается не слишком хорошо. Системная инженерия в социальных областях функционирования работает плохо. А таких областей становится все больше.
    3. Третья проблема состоит в том, что метод требует относительно стабильной онтологии для описания операционной деятельности. Если отрасль быстро развивается, появляются постоянно новые методы работы, то задача перестройки онтологии, требующая осмысления и обобщения деятельности не успевает быть выполнена в темпе времени. Фактически, в современном мире исчезает различие между Run и Change процессами, вернее, темп Change становится сопоставимым с темпом Run, и потому нельзя описать Run как стабильную конструкцию.
  4. Лидерство - следующий шаг в преодолении онтопрактического разрыва, для тех областей, в которых простое и стабильное онтологическое описание функционирования невозможен. Оно основано на обучении операционных руководителей практикам целеполагания и движения к цели, благодаря которым они смогут соотносить свои повседневные действия в операционной работе с поставленными целями и корректировать движение.
    1. Лидерство потребовало формализовать и построить модель для целеполагания. Первые подходы были сделаны еще в рамках регулярного менеджмента: MBO - Друкер в 1954, OKR - Andy Grove в 1970-х, SMART-цели - George Doran в 1981. Однако, практика показала, что рационализация целей в показатели - работает плохо. Причина как раз в том, что такое преобразование игнорирует наличие онтопрактического разрыва деятельности, постулируя возможность связывания через показатели объектов различных онтологий. Показатели либо оказывались чуждыми операционной деятельности и воспринимались ее руководителями формально и манипулятивно, особенно если с ними связывают KPI зарплаты, либо не обеспечивали реального продвижения к стратегическим целям и предпринимательского использования возможностей мира на уровне вовлеченных руководителей.
    2. Лидерство как практика потребовало построения достаточно детальных моделей мотивации деятельности, учитывающих реальное многообразие людей. Первые модели мотивации - пирамида Маслоу (1940-е), X-исполнители и Y-предприниматели МакГрегора (1960-е) были хороши как первые приближения, но не более того. Без этих моделей оказалось невозможным качественно передать цели большому количеству вовлеченных в деятельность людей, руководители не могли довести до них цели.
    3. Таким образом, лидерство построено на том, что система целей и ориентация на возможности для бизнеса транслируется на широкие круги руководителей организации, которые начинают удерживать онтопрактический разрыв в своей деятельности. По сути, выполняется возврат к практике, существовавшей до эпохи регулярного менеджмента, когда этот разрыв и удерживался руководителями и организаторами деятельности. Однако, при этом поставлена технология обучения руководителей моделям и практикам лидерства, эта задача решается относительно регулярным образом, а не исключительно на индивидуальных компетенциях и способностях конкретных руководителей (что не отменяет их важности).
    4. Отдельно следует отметить, что OKR (Objective Key Results) в 2000-х был принят и адаптирован в Google. Цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты, ставя соответствующий KPI. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
    5. Лидерство как концепт не отменяет регулярный менеджмент, а лишь осознает его ограниченность, предполагая при этом его применения там, где это уместно. Однако, практически имеется следующая проблема. Основные концепты и онтологические конструкции лидерства относительно просты, потому что развивается это движение относительно недавно. А развитые концепты регулярного менеджмента, такие как системная инженерия или теория ограничений - сложны. И потому у руководителей есть соблазн не изучать эти сложные концепты, а обойтись без них. Насколько это получается зависит, прежде всего, от самой области: если речь идет о массовой деятельности, хорошо проработанной в регулярном менеджменте и продолжающей, в силу каких-то условий, оставаться относительно стабильной - то будет хуже. А если речь идет об областях с высокой социальной составляющей деятельности, высокой динамикой, а так же областях с дефицитом компетентных сотрудников, то может получиться не хуже из-зи ограниченной применимости в них регулярного менеджмента.
  5. Бирюзовые организации - еще один шаг продвижения в том же направлении, что и лидерство. Их практики рассчитаны на контекст бизнеса, при котором онтопрактический разрыв между стратегией, целеполаганием и возможностями с одной стороны и операционной деятельностью с другой удерживают все сотрудники организации, а не только руководители.
    1. Их развитие имеет мощный драйвер осмысленности деятельности. Он работает двунаправленно, от потребностей бизнеса к команде и от сотрудников команды к бизнесу.
    2. С одной стороны, современный бизнес, в котором регулярные операции поддержаны автоматизацией, все больше и больше смещается от task work к knowledge work, начинает носить характер НИОКР, а не производства, и цифровизация еще больше ускоряет этот процесс. А для knowledge work непосредственный исполнитель должен принимать принципиальные решения, соотнося возможные последствия и риски с достижением целей, об этом писал to Питер Друкер. Для чего ему необходимо знание и понимание целей, и не только локальных по масштабу целей текущего квартала, а стратегических целей и предполагаемой траектории их достижения, потому что результаты проверки текущих гипотез могут привести к необходимости переосмысления траектории движения, потому что может оказаться, что один-два шага-то сделать можно, но дальше - точно тупик, стена ограничений уже проявилась. И если сотрудник это зафиксирует, то он сможет инициировать процесс поиска альтернативной траектории. А нет - так мы сначала полгода-год будем идти в тупик. Так что бизнес требует понимания целей большинством сотрудников и соотнесения с ними при принятии текущих операционных решений, вместо каскадирования и редкой синхронизации.
    3. С другой стороны, возрастание квалификации сотрудников ведет к выходу их из зоны выполнения рабочих операций просто для зарабатывания денег, а переводит к отношению к работе как к средству самореализации и собственного развития. А самореализация и развитие как раз и заключается в том, что ты решаешь те задачи, которые раньше не мог или не умел решать, достигаешь новое, то есть в своей деятельности преодолеваешь онтопрактический разрыв. А значит, сотрудник должен явно соучаствовать в преодолении того онтопрактического разрыва, над которым работает компания в целом. Понятно, что при этом деятельность - коллективна, у каждого - своя зона ответственности и специализация, свой вклад в общее дело. Но для осмысленности деятельности необходимо представлять себе позиционирование своего вклада как часть общего дела, понимать надсистему онтопрактического разрыва, в который ты встраиваешься.
    4. Заметим, что это - не отменяет высоких зарплат, сотрудники хотят и считают правильным получать "по рынку", при этом рынок персонала становится все более дефицитным, а не профицитным, в IT это видно очень хорошо. Но сотрудники при этом выбирают компанию и проект в зависимости от целей проекта, своего потенциального вклада в него и возможностей собственного развития. Значимость разных факторов у всех различна, одним важна величина онтопрактического разрыва, который компания преодолевает своим проектом, для других - важнее собственное развитие, шаг вперед в своих способностях преодолевать онтопрактический разрыв и так далее.
  6. Может показаться, что лидерство и бирюзовые организации возвращают конструкции прямой передачи целей от руководителей и драйверов деятельности к ее участникам, отменяя, таким образом, техноструктуру организации бизнес-процессов и возвращая конструкцию к тому, что было до появления регулярного менеджмента. Но это не так. Во-первых, как отмечено выше, регулярный менеджмент не отменяется, а лишь фиксируются его ограничения. Во-вторых, оказывается, что эффективная и коммуникация и трансляция целей, фасилитация их взаимного согласования требует организации и компетенций, и именно это - работа с soft skill - становится предметом новой инфраструктуры. По сути soft skill становятся core компетенциями, а не optional. HR в широком смысле, включающем работу с мотивацией и развитием сотрудников, обучение и многое другое меняет свое место в организации и превращается из инфраструктуры в техноструктуру (по Минцбергу). А дефицитность рынка персонала требует включения процессов его поиска в операционные процессы, он становится ограничением операционной деятельности, и потому не может больше рассматриваться как инфраструктура.
  7. Agile представляет собой альтернативный способ работы с онтопрактическим разрывом в специфических условиях IT-отрасли. принципиальное отличие в том, что преодоление разрыва идет не сверху, от стратегов и дальних целевых горизонтов, а наоборот, снизу, от деятельности.
    1. Особенность IT-разработки состоит в том, что oна представляет собой НИОКР, а не производство. Подробнее о том, почему IT-разработка - НИОКР можно прочитать в статье Ривза (Reeves) (1992, перевод).
    2. Классическая организация исследований сложилась в 19 веке в Германии в виде исследовательского университета, интегрированного с производственными компаниями, в то время - химическими и электрическими, и далее была распространена по всему миру.
    3. При этом исследования, включая доведение технологий до высокого уровня использования вынесены за рамки производства и организуется отдельно, потмоу что в противном случае нельзя обеспечить предсказуемость результатов. Для этого в NASA, и смежных отраслях была разработана методика оценки зрелости технологий - TRL. И при проектировании новых самолетов Боинг, например, разрешает использование технологий со зрелостью не менее 8 баллов из 10.
    4. В IT практически используются технологии 3-5 уровня TRL, это сейчас отчетливо видно на мобильной разработке, но раньше такая практика тоже была распространена - потенциальный эффект использования новых технических средств для бизнеса кратно превышает возможные потери от реализации технологических рисков. И это потребовало нового способа организации деятельности. Потребность усугубилась с появлением персоналок, применение которых в компаниях сделало возможным широкою автоматизацию бизнеса и одновременно вызвало кратный рост потребности в разработке, не обеспеченный кадрами. Старая система подготовки IT, основанная на высшем образовании, не могла обеспечить нужную мощность подготовки специалистов. На постсоветском пространстве это было компенсировано одновременным развалом оборонки, который привел к появлению в IT специалистов, а на Западе такого резерва не было. И там в 1990-е - 2000-е сформировался Agile как способ решения этой проблемы.
    5. Особенностью онтопрактического разрыва в IT-разработке того времени является то, что описание целевой системы деятельности, которая автоматизируется, можно сформулировать в терминах онтологии регулярного менеджмента, которая относительно проста по сравнению с технологической онтологией описания самого IT. Поэтому IT-разработчики осваивали эту онтологию, и брали на себя коммуникацию с бизнесом. Это хорошо можно видеть на примерах inhouse работы IT в крупных компаниях - до сих пор во многих из них разработчики непосредственно общаются с бизнесом и дальше воплощают их идеи в меру своего понимания. И уже внутри развились специализации бизнес-аналитиков, задачей которых было понимать бизнес.
    6. Agile-манифест, принципы Agile и конкретные методы (Scrum, Kanban) обеспечивают формирование коммуникационной среды, которая требует частого общения разработчиков с бизнесом и получения обратной связи, что в результате позволяет разработчикам осваивать онтологию бизнеса и закрывать онтопрактический разрыв внутри IT.
    7. И эти механизмы позволяют проверять гипотезы и корректировать траекторию движения в деятельности не только при наличии стейкхолдеров, способных оценить результат, но и в случае разработки продуктов и сервисов для массовой аудитории, просто обратная связь получается не за счет оценки стейкхолдерами на демо, а за счет экспериментов на группах целевой аудитории.
    8. В целом выполнялось преобразование онтопрактический разрыв автоматизируемой деятельности в наведение онтологического моста между онтологией целевой деятельности и онтологией IT, затем воплощение IT-объектов в материале и включение их в практику автоматизируемой деятельности, где они практически заменяли существенную часть регламентов. По мере развития IT произошел переход от автоматизации известного процесса к созданию нового, то есть проектированию новой социо-технической системы и ее воплощению в деятельности людей и информационных систем. IT-шники стали играть роль технологов в схеме регулярного менеджмента, и этот процесс развивается, цифровая трансформация организаций существенно его ускоряет.
    9. При этом IT постепенно дотягиваются целевых и стратегических горизонтов деятельности, и расширяют онтологию описания IT-проектов так, чтобы можно было говорить об этих вещах. В частности, OMG Essence включает в себя работу с Opportunity, включая стратегирование, и Stakeholder, Archimate motivation model включает в себя описание различных интересов стейкхолдеров относительно проекта и так далее. Однако, на настоящий момент все эти конструкции являются достаточно сложными, чтобы можно было утверждать, что они позволяют преодолеть онтологический разрыв между онтологией целеполагания топов и стратегов компании и онтологией IT-проектов.
    10. Закрытие онтопрактического разрыва идет и по направлению к пользователям IT-продуктов, через практики User eXperience (UX). Если раньше использование софта в своей деятельности предполагало изучение инструкций и регламентов, то теперь предполагается интуитивно-понятный интерфейс, который сам поведет пользователя в его деятельности.
    11. А в будущем - включение в эту конструкцию субъектов ИИ, обеспечивающих коммуникацию, обучение и управление деятельностью в сотрудничестве с человеком...
  8. Все написанное выше представляло собой структурную картину в статике. А интересно посмотреть на картину деятельности на полном жизненном цикле. Почти три года назад у меня родилась схема описания деятельности. Есть подозрение, что схема подлежит принципиальному переосмыслению, поскольку в ней преодоление разрыва разнесено по времени, и явно отделены этапы замысливания и проектирования деятельности от ее функционирования, а написанное выше означает объединение этих фаз. Но это - тема следующего такта размышлений.
« новейшие ‹ 20 более новых старейшие »