Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте
Now: Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии - СМД
Now: Process and Case Management - совмещай и властвуй!
Now: Действуй опираясь на ценности - Спиральная динамика и бирюзовые организации
|
Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через регистрацию на сайте или OpenID. При желании, вы можете размещать здесь свои материалы по тематике сайта. MaksWiki содержит 720 статей IT-тематики. | |
|
Последний пост блога 2025-12-21: Александр Бындю «Карта гипотез-2» - метод стал зрелой технологией Вышла вторая книга Александра Бындю «Карта гипотез». Если первая книга, о которой я писал почти год назад, описывала новый метод, то сейчас метод превратился в зрелую, отчужденную от автора и широко применяемую технологию. А ясное и снабженное множеством примеров изложение позволяет читателю сразу начать применение. Такая книга очень радует, потому что карта гипотез, с моей точки зрения, прорывной метод проведения стратегических сессий. А также для других случаев рационального выбора пути, принятия решения в условиях неопределенности. Такие решения мы принимаем не только при разработке стратегий, а гораздо чаще. В основе метода — формат гипотезы, связывающей цели с задачами: если мы сделаем А (и Б), то субъект <так-то> изменит поведение, потому что действие А на него повлияет <таким образом> (объяснение). Изобретение этого формата, на мой взгляд, сопоставимо с придуманным Майком Коном форматом user story из трех частей (роль, действие, цель). А вокруг этого ядра развернута работа с целями, субъектами, проведение анализа, визуализация и много других практик. Я читал книгу еще летом, на этапе подготовке и написал Саше свои замечания и предложения, а также отзыв, который в печатном виде будет на обратной стороне. И я хочу поделиться своим мнением подробнее. Это будет не пересказ книги, а мысли на тему развития метода и его применения. Сила методаНо сначала – о том, почему я считаю метод карты гипотез прорывом? Потому что он фиксирует один из основных проблем при формулировании гипотезы: связь проблемы с гипотезой. Очень часто ее не предъявляют, говорят «вот, есть проблема» (например, пользователи мало покупают такой-то товар или мало покупают на нашем сайте), и дальше сразу предлагают решение «давайте сделаем такую-то фичу», или «давайте проведем такую-то рекламную компанию», которое призвано проблему решить. А вот почему оно ее решит – не формулируют. Ну ясно же: фича будет клевая, а реклама – завлекательная, мы же хорошо придумали, значит проблема будет решена. Поэтому можно сразу начинать действовать. Саша очень четко сформулировал: решение любой проблемы означает изменения в поведении каких-то людей, на которых мы не можем повлиять прямым образом, например, мы не можем приказать людям покупать наш товар. И мы должны описать людей, чье поведение хотим изменить и в рассуждении построить логическую связь, показать, каким образом наше решение косвенно повлияет на них так, что они изменят свое поведение. Для этого и служит формат гипотезы: если мы сделаем А (и Б), то субъект <так-то> изменит поведение, потому что действие А на него повлияет <таким образом> (объяснение). Гипотеза формулируется, затем обсуждается. Структурное описание позволяет вести аргументированное обсуждение и проводить проверки, а не ограничиваться формальными высказываниями. Гипотеза по формату требует писать обосновывать, почему задачи приведут к цели, а не писать абы что. И только после того, как стейкхолдеры согласились, с описанием стоит начинать действовать. А в случае сомнений – еще и проверить это рассуждение каким-либо способом. Или, еще лучше – предложить несколько гипотез, и выбрать наиболее перспективные. Описание – ядро метода, оно было и в первой книге. А во второй метод сильно развился по площади: работа с целями, субъектами, гипотезами и задачами. Цель надо снабжать метриками, которые дифференцированы: различаются основные, показывающие продвижение к цели, и балансирующие, выступающие ограничениями (например, провести рекламу с привлечением такого-то количества клиентов, уложившись в такой-то бюджет). Метрики обеспечивают проверку результата гипотезы после реализации. И, дополнительно, структурируют ее обоснование: в описании гипотезы логично сформулировать как то, что мы делаем, повлияет на них через изменение поведения субъектов. А еще в книге для карты гипотез дана опора на многие базовые подходы, например, на СМД-методологию Г.П. Щедровицкого. В одной из глав хорошо описывается различие естественного и искусственного движения систем. В целом метод превратился в технологию, оброс примерами, и стал широко доступен. О запросах на анализЯ хочу отметить, что карта гипотез – уже сильно больше чем инструмент для создания стратегии на сессии и дальнейшего ведения стратегии. Саша об этом пишет, но все-таки фокус именно на стратегические сохраняется, и местами это мешает. Например, для работы на сессии важно, чтобы весь анализ был проведен заранее, до оценки гипотез, а если над карту непрерывно обновляют, помещая на нее очередные гипотезы, то нет проблемы, что при работе с гипотезой обнаружили недостаток анализа: пошли и сделали его, записали в текущую задачу, указав гипотезу. Так что я не могу признать ошибкой помещение запросов на анализ на карту гипотез, хотя Саша пишет об этом. Вполне нормальная ситуация, когда есть ряд гипотез, которым явно не хватает данных для принятия решения, а сильных обоснованных гипотез нет, и нам надо выбрать – в каком направлении исследовать, потому что сделать анализ по площади не хватает сил. Конечно, есть опасность уйти в аналитический паралич, и заполнить всю карту такими гипотезами, это неверно, но кусочек-то – можно. Таким образом, само создание гипотез для какой-то цели тоже может быть частью карты. Саша пишет о том, что руководитель перед постановкой цели всегда должен придумать гипотезы. Для сложных целей в технологичных областях это может быть недостижимо, может требоваться участие специалистов. Другое дело, что пока для цели нет гипотез, она не может быть принята, так как может оказаться не реалистичной. И эти ситуации обязательно различать. В больших компаниях всегда есть какие-то исследования, нацеленные на то, чтобы сделать новые продукты, и там может быть очень низкая определенность, наметки, которые еще не могут быть предпринимательскими ставками на успех продукта, однако направления кажутся перспективными просто потому, что туда еще не ходили. Например, вышла новая технология или фреймворк и хорошо бы пока глянуть. Или хорошо бы посмотреть на тот смежный рынок, нас там сейчас нет совсем, и мы о нем ничего не знаем. При этом должны быть идеи, которые фокусируют этот анализ, но там, наверное, другой формат. Возможно, такие гипотезы должны быть в другом формате. В любом случае, если карту гипотез использовать как инструмент для ведения стратегии на всех уровнях, исследовательская часть должна быть. Отмечу, что если мы помещаем запросы на анализ на карту гипотез, то фильтр по ценностям может срабатывать многократно: сначала мы анализируем цели, потому что не к любой цели надо идти, а потом – способы, потому что не любой способ может быть приемлемым. А вообще фильтр по целям может проявиться как балансирующая метрика. Например, требование «не потерять более 10% персонала» может быть прагматичной метрикой, обеспечивающей устойчивость компании, а может быть ценностным требованием. Карта гипотез и OKRКстати, на мой взгляд, карта гипотез не только может быть основным методом создания стратегии, но и встраиваться в существующие методы, например, в OKR. В OKR отсутствие связи между целями и задачами – распространенная проблема, а формат гипотезы ее лечит. Саша в книги много критикует OKR, но, на мой взгляд, речь идет про ту версию, в которую OKR часто превращается в корпорациях – без амбициозных целей, или в варианте, когда цели просто умножены на 1.5, чтобы достичь их на 70%, как требует внутреннее положение. Вообще исторически было два метода управления по целям OKR от Интел и Google с амбициозными целями и MBO от Друкера. И MBO был распространен, его знали и внедряли консультанты, но он как раз про цели типа «выполнить план, а лучше перевыполнить на 3%». И когда OKR взлетел на бренде Google, то многие консультанты быстро переобулись, но продают как раз старое. В любом случае, если в компании, особенно крупной, OKR внедрен, то зачеркнуть его непросто, так что можно с помощью карты гипотез его дополнить, и развивать дальше. Как я уже писал, карта гипотез – не только про создание стратегии, но и про любой выбор пути в условиях неопределенности. Но, мне кажется, есть еще важный вариант применения: если вам кажется, что компания идет куда-то не туда, то можно построить карту гипотез ретроспективно по фактическому движению понять, куда же она идет на самом деле и кто ее туда ведет. Если же говорить о развитии метода, то в примерах совсем нет цели типа «уменьшить затраты», для которых нет очевидных способов выполнения. Для таких целей, субъекты, вероятно, будут внутренними. Казалось бы, таким субъектам всегда можно приказать, однако те, кто сталкивался с сопротивлением изменениям в больших бюрократических структурах знают, что это не так. И в ситуации, когда прямые распоряжения не работают, надо придумывать косвенные способы влияния и экспериментировать с ними. На этом я завершу свой отзыв. |
Я в сетиhttp://www.facebook.com/mtsepkov http://www.linkedin.com/in/mtsepkov http://www.slideshare.net/mtsepkov/ e_mail M.Tsepkov@custis.ru
|
Обо мнеМоя основная работа — проектирование корпоративных и банковских систем. Я верю, что автоматизация открывает новые возможности развития, поэтому создавая ИТ-системы мы открываем путь прогрессу и делаем мир лучше. Я делаю это, работая главным архитектором дирекции развития решений компании CUSTIS. Я верю в эффективность командной работы и профессиональных сообществ, вхожу в программные комитеты конференций SECR и AnalystDays, и открыт к общению с коллегами по ИТ на различных площадках и в соц.сетях. А еще я люблю путешествовать, об этом и о других идеях вне профессиональной деятельности я пишу в своем ЖЖ. |
Блоги друзей |
