Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте — различия между версиями

Конспекты добавляются по готовности
В Max: пост-1, Пост-2. В Tg: Пост-1, Пост-2 

Общие впечатления по горячим следам

По свежим следам подвожу итоги услышанного на #festpir. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – бизнес как искусство, она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, старая онтология, организовывашая бизнес и мир в целом перестает работать, а новая еще не сформирована. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил Аркадий Цукер, и у меня был пост сразу после выступления, не буду повторяться.

Марк Розин фиксирует эту же тему иначе: меняется философия жизни. Он назвал это переходом от философии альпиниста покорения вершин, к философии серфинга, скольжения по волнам (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление Гарретта Джонсона. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество, он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут надо быть достойным партнером ИИ, чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого развивать свой интеллект тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была русская модель управления. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – Дэвид Хендерсон-Стюарт рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление Анны Бруссер из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а моя презентация – уже на сайте. И там же много других материалов по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

Русская модель управления

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка русской модели управления как основы для обучения менеджменту для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

• Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
• Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения.
  

• Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
• Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
• Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Тут есть тонкость: дело в том, что не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри «Успех без стратегии» Марка Розина: способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или моем конспекте. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей, Модели ценностей – продолжение, Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие и Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер.

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности Громовой-Терентьевой, двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть мой отзыв.

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью. ## Сергей Мясоедов. Русская модель управления

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – пересборка всех учебников по гуманитарным наукам. Он с группой переписывает учебник по менеджменту. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. Что такое – русская модель мышления? Ответ. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

• Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
• Приоритет правды и справедливости выше духа законы. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
• Взаимное доверие. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
• Готовность к рывку. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: русский – тот, кто думает на русском.

• Легкость заимствованием
• Широкий семантический спектр
• Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

• Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
• Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
• Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна модель потенциала, а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что теоретическая модель плохо работает. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что все три составляющих растут, включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

• На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
• На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
• На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом ориентация на задачу, способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть большая статья .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть модель GAIN: общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от гибких команд, которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и работают без периода разгона, времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

• Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
• В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
• Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
• Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
• Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

GAIN во временных командах собирается в работе. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

Еще обо мне…
Мои доклады
Мои статьи
Мои схемы