Изменения

Очередная конференция [https://teamleadconf.ru/moscow/2024 '''TeamleadConf'''] принесла любопытное наблюдение: в ряде корпораций сейчас отказываются от функциональной организации и переходят к кроссфункциональным командам. Об этом говорили в нескольких TechTalks и докладах, как о большом прогрессе. Называют это продуктовым подходом, но это лишь брендинг. Потому что реальный продуктовый подход — это когда команда не только ведет разработку, но и сама определяет стратегию и тактику развития продукта, придумывает новые фичи и проверяет их на пользователях, а также держит экономику. А здесь фичи заказывают снаружи, а экономика, в лучшем случае, ограничивается затратной частью — чтобы более-менее попадать в оценки. Так что реально речь идет именно о кроссфункциональных командах, за которые Agile-методы топят уже более 20 лет. Конечно, это — позитивное изменение. Но вот зачем было строить плохо работающие функциональные конструкции по учебникам 30-летней давности?

Александр показывал канвас, на котором можно работать со стратегими стратегического стратегами, прорабатывать стратегическое лидерства. И не только с ними, на нем можно работать с личным развитием и другими вопросами: канвас задает карту, между сегментами которой можно перемещаться при рассмотрении вопроса.

Регулярный менеджмент до 2000 включал делегирование, решение проблем, управление коммуникацией, плановые встречи и так далее. Добавилось: servant leadership, создание условий для самоорганизации, устранение препятствий, развитие компетенций, работа с клиентами и заинтереснованными заинтересованными лицами. Аналогично, стратегический менеджмент до 2000 года включал оргструктуру, процессы и регламенты, удержание смысла, создание ценности, инвестиции и прибыль, управление изменениями. Расширение — такое же, что как раз показывает, страние стирание грани между ними.

Я тут хочу сделать важное замечание. Классический взгляд исходит из того, что обязательно должен быть главный — менеджер. И когда он смотрит на Agile-команду, он тоже ищет в ней менеджера, как бы он не назывался. Собственно, замена скрам-мастера на тимлида — это именно такая трансформация. В классическом скраме в команде нет менеджера и product owner работает со свей командой по одним вопросам, scrum master — по другим, а команда — самоорагнизует самоорганизует свою работу. Постановка целей, удержание смысла, изменение способа работы через ретро — это все коллективные действия. А что касается sevant servant leadership, то эта концепция придумана, чтобы совместить концепт единоличного менеджера с новыми идеяеми идеями о равенстве и совместной деятельности, дать смысл для менеджеров в этом мире. И, как таковая, она в значительной мере находится в мире идей, в верхней области схемы, а не материальном мире.

'''Мотивация много работать'''. Можно ее проводить индивидуально, с челвоекомчеловеком, опираясь на его собственные желания. Это пряммой прямой путь слева из верхнего квадрата в нижний. Александр Залезник говорит, что лидер — тот, кто умеет преобразовывать чувства и желания других в мотивацию.

Но можно идти косвенно, через правые квадраты, создание среды. Концепт: чтобы человек много работал, он должен много потреблять — и ему придется работать, чтобы обеспечить потребление. Реализация концепт дает современное общество потребления, где каждый много потребляет, и где каждое продвижение человека должно сопровождаться ростом этого потребления, чтобы он не стал работать меньше. Концепт прорабатывали Уайтхед, Шумпетер, Кейнс, Кондратьев, сделали это 100 лет назад. Я тут сильно сомневаюсь: Шумпетер, Контратьев и Кейнс работали над экономичекими экономическими моделями, а не над идеологическим концептом общества потребления. И это — существенно разное.

* Реализуем изменения — правыый правый нижний

Но есть проблема, связанная с фрагментацией, целостно понимать все квадраты канваса — тяжело, часто не хватает каких-то элементов и шансов довсти довести изменения до успеха — мало.

* Слева внизу — Навыковый тренинг Навыковые тренинги и менторинг

Итак, левый нижний квадрант, обучение и подготовка, навыковый тренинг навыковые тренинги и менторинг. Преимущественно обучает действовать по регламентам и правилам. Важно: если вы хотите обучиться чему-то, например, стать мастером или руководителем, то надо находиться рефлексивно не только по поводу своей моей деятельности, и по поводу деятельности того, кем хотите стать. Джон Дюи говорил «Мы учимся не из опыта, а из рефлексии своего опыта».

А на массовом обучении рефлексию некому проводить. Поэтому появляется вместо конструктивной рефлексии появляется грусть и сожаление: надо было делать НЕ так. Пока нас накрывает грусть — обучиться невозможно. Поэтому тренеры борются с грустью, обучающие мероприятия превращаются в развлекательные, дают полозжительные положительные эмоции, а вот результат такого образования — так себе.

За рамками — мотивация участников к изменениям. Тут цитата из Кейнса: «Когда меняются факты. я меняю свою точку зрения. А вы?» И засада тут связана с недовольством, вызывающим гнев: рукоуводители руководители недовольны исполнителями, не умеют восприниать воспринимать обратную связь, а исполнители недовольны руководством. которое, к тому же, позвало консультанта, который «вообще не в теме», и сопротивляются изменениям. Консультант меж двух огней фокусируется на генерации идей, а не на их исполнении. или пытается провести изменения в собственных интересах, чтобы стать партнером.

Замечу, что очень часто говорят про страх изменений, это устойчивое выражение. А Александр эти части изменил: страх связан с квадратом личностного роста и связан с возможной потерей лица, а с изменениями организации связан гнев. Может быть, такое разделение оправдано, а может быть надо разбираться дитальнеедетальнее, говорить о многомеррном многомерном пространстве, а не укладывать все в 4 квадрата.

И правый верхний квадрат — технологии мышления. Создание нового, изобретательство, предприниательствопредпринимательство, выработка стратегий. И тут важно не оторваться от реальности операционной деятельности, а она за рамками рассмотрения.

Целосная Целостная сборка для траектории развития.* Нарашщиваю Наращиваю средства — левый нижний

Есть эксперимент. Обезьянка. Научили доставать бананы из ящика и вернули в стаю. Учится ли стая? Зависит от статуса. Учатся только у высокоранговых. А низкоранговую гоняют как источник бананов. Приматы обучаются только у тех, кто стоит выше по лестнице. Опыт нижних игнорируется или их использут используют для поручений.

Как устроены эти механизмы? Есть два центра, которые вносят сильный вклад в регулирование наше поведение. Первый — миндалина — центр сильных эмоций. Она же оценивает социальные связи и там расположены зеркальные нейроны. Миндалина повреждается стрессом, стрессоустойчивосать — стрессоустойчивость — часть лидера.

Зеракльные Зеракальные нейроны. Мозг считывает состояние другого человека в коммуникации и интерпретирует — скука, интерес и так далее. Когда мы считываем влиятельного — меняется наше поведение. н видит это изменение — и идет реакция.

Второй центр — Хабенула. Проверяет, если вероятность — не 100 %, то: ты ходил, там может быть больно, ты облажаешься — тебя съедят. Хабенула боится, когда есть социальный элемент: я предложу, они ен не поддержат. Нам надо преодолевать, и насоклько насколько эффективно делаешь — тем больше лидер.

Я тут хочу сделать важное замечание. Миндалина и Хабенула не реализуют встроенных алгоритмов, их нейроны тоже обучаются. Механизмы обучения, к которым в ходе эволюции природа перешла на млеопитающих млекопитающих от инстинктов и рефлексов, требуют, чтобы ребенок следовал за взрослым — на этом построено обучение. И ребенок должен определять: за кем следовать, и этому он тоже обучается: есть следование за родителями, а вот следовать ли за другими детьми, своего или старшего возраста, или другими взрослыми — он определяет самостоятельно, и есть возрастные динамики, связанные с тренировкой этого механизма. Включая переходный возраст, подростковый период 12-14 лет, когда закладываются убеждения. На этом эффекте, кстати, построена теория поколений, Анна говорила об этом в одном из предыдущих выступлений: подростки выбирают своих кумиров в этом возрасте, влияние родителей не велико, и потому следующее поколение отличается от предыдущего. Но дальше конкретную теорию построили на анализе однорожной однородной социальной группы мамериканских американских менеджеров и произвольно распространили на всех, поэтому теория реально плохо применима. А если брать сильно дифференциированные дифференцированные общества в эпоху революций и общественного переустройства, как было в России в 90-е и 2000-е, то поколение получается неоднородным.

Итак, ребенок тренирует нейронную сеть, у кого стоит учиться, у кого — нет. А еще — кому надо подчиняться, а кому — нет. И это — разные вещи, которые исследователи часто произвольно объединяют в слово «статус». Это легко видно по школам: дети к разным учителям относятся сильно по-разному, и с точки зрения авторитета, и по подчинению, и между ними и учителями выстраивается сложная система, не сводимая к одному измерению статусом. Государство предпринимает специальные меры для поддержания формлаьной формальной системы статусов, которая ему выгодна, к тому, чтобы все одинаково оцениваи оценивали героев литературы и фильмов и так далее. Сила влияния этого процесса зависит от силы конкретного государства. И этот социальный процесс, если мы ведем исследования механизмов нейрофизиологии, надо отделять. То есть смотреть проявления на разных социальных группах и в разных обществах и культурах. А в тех кейсах, которые далее приводила Анна, это не разделено, они относятся к конкретной американской культуре, да еще, я предполагаю, к относительно узкой группе американских менеджеров. Для которых статусы — линейны, и они на все смотрят именно таким образом. Поэтому, когда они смотрят на традицию восточных монахов, то они видят, что там монахи меряются скромностью, как менеджеры меряются айфонами и ролексами. Это было в ответах Анны, и, думаю, почерпнуто из исследований. А жизнь — богаче, и для понимания, что в нас из нейрофизиологии, а что — определено социумом, надо разделять. Только тогда можно делать перенос прикладных результатов между культурами.

Возращаюсь Возвращаюсь к докладу. Итак, кейсы. В каждом — несколько формулировок для самооценки и баллы лидераствалидерства. Это записано пунктиром, презентации скоро опубликуют, детали лучше смотреть там.

Есть эксперимент с мышкой. У них статус — через драки, и они тоже оценивают вероятности. Если мышку подсодить подсадить к сильной альфе — она забьется в угол. Но можно предварительно посадить к слабым, она полезет драться, и если это повторить 6 раз, чтобы были победы, а потом подсадить к альфе — будут победы. Кстати, я думаю, что этот эксперимет эксперимент ясно показывает: обезъянку обезьянку из первого эксперимента могли научить не только открывать хитрый ящик, но и способу изменить свой статус через это преимущество, провести тренинг личностного роста. Но — не сделали.

'''Авторизация результата'''. Это методе получения уверенности, был как краткое упражнение. Анна много раз рассказывала о нем, потому что он прост и эффективен. У меня есть описание, собранное по ее докладам [https://vc.ru/hr/1018029 Механизмы драйва и мотивации]. А сам метод из 4 пунктов.

На мой взгляд, этот кейс наиболее подвержен влиянию той культуры, на которой проводили исследования. Известный американский афорищзм афоризм «победитель получает все» — он из этой культуры, и там такой способ представляется справедливым. А вот в японской и китайской культуре более распространена концепция справедливой длолидоли, и от лидера ждут такого поведения. В России — по всякому, потому как нынешнее общество сильно неоднородно по своим идеалам, в компаниях и командах разные идеалы смешиваются. Хотя какая-то часть уже осознает необходимость культурного выравнивания, и на входе проверяет соответствие. А справедливое деление вознаграждения — одна из существенных составляющих. Только не надо забывать, что в корпоративном мире распространено двеомыслие, разрыв между декларациями и фактическим положением дел.

Рыбки-гальяны, которые послужили формой крекеров, плывут стаями, одна куда все остальнеостальные. В стае не интересно, но не страшно. И находится рыбка, которой интересно и не страшно — и отплывает. Но вдруг понимает: «я одна, меня съедят» — и возвращается в стаю. Но находятся сумасшедшие, которые не возвращаются — и стая разделяется. Впрочем, на мой взгляд, это антропоморфизация, потому что у рыб нет эмоций, у них поведение управлется управляется рефлексами и инстинктами, а эмоции появляются у млекопитающих.

У человека любопытство и отсутствие страха соответствет соответствует ситуации, когда много дофамина и мало кортизола, это видно по миндалине и хабенуле. Как это проявляется в поведении? Более спокоен, не боится неопределенности будущего, берет ответственность, есть план и уверенность в нем. Лидер видит дальше и может защитить. И это — иллюзия: раз сделал для себя — надеемся, что для нас тоже сделает.

Отмечу, это сильно зависит от культуры. В культуре силы, которай которая хорошо описана в легендах и мифах Древней Греции герою часто наплевать на спутников, он совершает подвиг. В более рациональных культурах сотрудники — ценный ресурс для достижения цели, и о нем надо заботиться. Но встречается отношение как к расходуемому ресурсу: люди — что дрова, от дождя укрыл, но когда потребовалось — кинул в костер. Заранее, конечно, об этом не говорят. А есть те, кто реально относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к материалу. И хорошо бы это представлять.

Смысл и цели деятельности важны, без него мозгу неприятно, возникает неопределенность. А без разговора люди не поймут. И чем важнее держать его в jarect? там фокусе, тем чаще надо говорить, потому что активация нейронов держится примерно 6 часов, именно такое время смысл будет в активном контексте и будет влиять на принимаемые решения «по умолчанию», не требуя специального вспоминания.

Вождей отличают статусные аксессуары — можно потратить ресурсы на всякую хрень. У каждой социальной среды аксессуары свои. А еще суровый, а не любезный взгляд, недовольство окружающими. Впрочем, тут тоже проявляется влияние социальной среды при воспитании: если родители с придыханием смотрели на какие-то аксессауары аксессуары как признаки сильного челоекачеловека, то дети тоже будут их искать, хотя набор статусных аксессуаров он может и сменить. А вот если родителям было реально, и они это явно транслировали, что так поступают лишь глупые гламурные особи, у которых других достоинств нет, и ржали над этим, то детям тоже будет безразлично. В России таких не мало, это наследство советского периода, хотя там тоже отношение к аксессуарам было разным. А вот американское общество — очень статусное, и даже при игре в хиппи важно купить прикид в правильном и дорогом магазине. Отсюда продвижение брендовых рваных джинсов, а пару лет — и рваных коготок от Gucci.

Кейс-6. Пришли на совещание, нужно предложить классную идею. Как сядете? Лидера отличает большое пространство, открытая поза, медленно и плавно двигаться. А еще есть нетривиальная штука. Правую половину поля зрения человек видят левым полушарием, рационально, а левую — правым, эмоционально, далее картинки совмещаются. И это можно учитывать, располагаясь в том поле, на реакцию которого ты рассчитываешь, а оппонента помещая в противоположное. Впрочем, по-моему, тут требуется прояснение, потому что представление, что левое полушарие связано с рациональным мышлением, а правое с эмоциями — опровергнуто, сама Анна рассказывала, что за эмоции отвечает внутренний котик, лимбическая система, расположенная под корой, а полушария отвечают за мышление. Хотя, исследования говорят, что разница все равно есть, но другая: левое отвечает за иерархию концепций и абстракций, в нем расположены речевые центры. , а правое — за многобразные многообразные ассоциативные связи.

Как сделать себе мозг виятельного влиятельного человека.

В заключении хочу дать ссулку ссылку на сборник конспектов разных выступлений Анны Обуховой, а также других спикеров по темам, связанным с психологией и нейрофизиологией: [[Анна Обухова и другие про нейрофизиологию в работе]].

Это был рассказ про формат Just Talks, который был сделан «между делом», но привел ко многим позитивным сдвигам. Доклад — часть трека Knowledge Conf посвященного темам управления знаниями. Как я писал, со следующего года онтико планирует выделить этот трек и еще ряд тем в отдешльные отдельные однодневные конференции.

JustTalks. В пятницу 3 спикера по 15 минут под пиво. Для организации первого — просто подошла к знакомым коллегам. И не было задачи обучения, идея — просто веселиться. Поэтмоу Поэтому три принципа.

И когда почувствовала, что проект — больше чем развличениеразвлечение, влияет на компанию — он стал больше, чем митап.

* Проблемы с донесением информаици информаиции и обучением

А еще она привлекала новичков на выступления. Они пока не в курсе культуры, «так принято» — и они делают. И быстро интегрируются в культуру. Я тцт тут отмечу, что не только интегрируются, они ее делают и действительно становится принято выступать.

3. Донесение информации. Задача: донести знание про апельсин из А в Б. Все концентрируются на А и апельсине: как я расскажу то, что знаю. А релаьный реальный вопрос про апельсин и Б — надо загрузить в голову, чтобы разобрался.

* Сложно говорить на языке бизнеса — на продуктовом демо. Экспериментировали миллион раз: перевернутый класс и так далее. Попытка написать техническую сложнсть сложность просто — тяжело.

Как изменилось? Мы стали чаще задавать вопрос «Зачем?», например, зачем проводим демо? Оказывается, что у всех разные мнения: отчет, обучающая встреча… То есть люди не договорились. А реально — демо для команды продаж, чтобы они лучше продавали лучше. И тогда следующий вопрос: как демо должно измениь изменить команду продаж? Правда, тут же появляется еще один — а мы отвечаем за головы других людей?

Это сложно. Но мощно прокачикаетпрокачивает.

Из обидноготого, что не случилось* изменение Изменение культуры сложно посчитать* хотели поплнять Хотели пополнять базу знаний — не получается, люди рассказывают про другое* с С сеньорами и руководителями — по-прежнему сложно. Хотя они выступают.

Это доклад о конкретном фреймворке, который сложился у Алены для управления проектами, выполняемые сборными командами сотрудников, работающих по совмещению. На мой взгляд, получился хороший легкий фреймворк, которым можно пользоваться. Тем более, что Алена хорошо расскрыла раскрыла внутреннюю логику. А если представлять его место в других методологиях, то можно и обогощать обогащать другими элементами при необходимости — ведь фреймворк должен соответствовать тем проектам, а проекты у всех разные. Об этом я напишу в конце.

Получается общее информационное поле. Но просто сказать после этого «поехали» — не достаточно, надо реально стартовать работы. А то приходишь — а оказывается, что все заняты другими делами. Почему? Потому что делают те проекты, по которыем которым создается информационное давление — на статусах, от менеджеров и так далее.

'''3. Ценности и принципы'''. Нужна мотивация и понимание, в чем смысл — это отдельные блоки. Они зависят от проекта. Но еще есть принципы — верхнеуровневые праивлаправила, которыми мы руководствуемся. Они определяют как поступать правилами, что держать в фокусе внимания. И не просто записать, а реально применять. Для этого надо приземлять принципы через паттерны и антипаттерны.

'''Поддержка'''. Атмосфера, к которой не чувствует брошенным с проблемипроблемами, не боится быть осмеянным или обруганным. Это не значит, что он решит за команду — но он поддержит, поможет и направит.

Да, в конце был вопрос про инветоровинвесторов, разные фонды. Ответ: по факту их нет. Они появились с предложениямИ, когда компания стала успешно развиваться, и их деньги, по сути не нужны. А когда были реальные трудности и не хватало финансирования из возможностей был только банковский кредит.

В большой компании всегда зависишь от людей и их решений — от тех, кто вверху, и от тех, кто внизу — тоже. В своей компании ты сам должен все решать. С одной стороны, за этим и шел, когда делал компанию. Но, с другой, в найме, когда есть проблемы — можно поделиться с руководителем. И это, как бы, прозрачность, а не не перекладка ответственности, и прозрачность — нужна, скрывать проблемы — плохо. Но по факту сущесвтенную существенную часть отвественности ответственности ты при этом отдаешь.

А еще становишься прагматичным. Пять лет назад он собеседовался: два собеседования, тестовое задание, он реально вложился. А в итоге не взяли, потому что в интерфейсе несколько элементов сделал не по макетам — а там требовался кастомный элемент. Ему казалось, что они — придираются. Сейчас для него важно, чтобы выглядело как ожидается. Впрочем, на мой взгляд тут важно раскрыть тему. Потмоу Потому как если кастомынй элемент удваивает стоимость разработки и поддержки, то в чем прагматика? Требования дизайна должны быть реально обоснованы, а не просто картинка, бездумное выполнение которой. в общим-то, частный случай подхода «ты начальник — я дурак».

Еще история. Собеседовали бэкенд. Кандидат топил, но не агрессивно, за DDD. На вопрос о минусах — просто надо уметь готовить. И его не взяли, потмоу потому что риск, что вместо обсуждения проблем они будут обсуждать DDD — насколько правильно его применять, что он будет постоянно его проталкивать. И такое же отношение к людям, который топят за чистую архитектуру, типизированные языки, брокеры сообщений вне контекста конкретной проблемы. В больших компаниях — много таких холиваров. Аннотации, архитектура, брокеры сообщений. Вообще, а не по месту.

Когда у тебя небольшая команда, тебе нужно быть эффективным. Найм — дорого. Три месяца закрытие позиции, три месяца испытательный срок, стоимость — 6 окладов рекрутера, база кандидата 500-600к, CRM рекрутеру не дешевая. Еще собеседование, это 2 часа. если с фидбэком. Увольнение после испытательного срока — еще более дорогая штука. Выходное пособие, сроки, замена нового. Поэтому контрофер так эффективен — компания не хочет нести риски. Они допустили 5-7 ошибок, наняв неправильного человека — и это релаьные реальные затраты.

И это научило серьезнее относится к планированию задач. Потому как у кого-то нет права на ошибку, а у кого-то всегда обстоятельства. В найме — не было личных обязательнства обязательства по срокам. Он искренне стремился, и предупреждал, но не более. Сейчас он очень чувствует, что бизнесу нужны астрономические реалистичные сроки. И надо поток запросов обрабатыатьобрабатывать. Приоритеты и оценка. Рефакторинг и смена фреймворка — этим можно пренебречь, заработать, и потом делать.