Блог:Максима Цепкова
[ Иерархический вид ]Комментарии
Андрей, основная дискуссия идет в fb у Максима - там почитайте, если тема Вам интересна. (ссылку туда тоже не могу скинуть)
Не совсем понятно, Александр, с кем и о каком СД Вы дискутируете, поэтому воздержусь от советов нечто гуглить и разбираться с этим салатом. )))
СД это модель, которые ВСЕ ложны, только один из языков , и он НЕ приспособлен для адресованния экзистенциальных проблем, поднятых Максимом. Есть пересечения по проблематике, но в целом нет. А привел я уникальные культурные коды, красные тряпки для любого мистика и догматика - можете погуглить Октограмму. Т.е. формально вопрос (как я его понял)- как можно определить и изобразить Просветленного человека в формате диаграмм и в привязке СД. Мой ответ - как цветок, в центре круг (причем до-красного уровня - лучше солнечный), и вокруг разные лепестки разных цветов. И картинка цветка с демонстрацией. Гораздо правильнее кстати измерять биоритмы, гормоны, уровни окситоцинов и эндорфинов и т.п. Подозреваю что паттерны будут общие. Как то так.
Конфликты и разделение свой-чужой было всегда и есть. В папуа Новой гвинее до сих пор высок шанс словить стрелу при нарушении границ. А про богословов я молчу вообще - у них работа такая, как у журналистов, пытааются объяснить комментариями, т.е. усложняя вместо того чтобы упрощать. Я пытался в церкви купить молитвослов (мне давал приятель 70 го года) - там по сути перевод Отче Наш и Символа Веры на человеческий язык. Я подвесил продавщицу в церкви этим вопросом - то мне советовали книги для детей, то книги со старославянским написанием. В итоге через 10 минут смогли подобрать 2 книги, в которых есть что то похожее. Я просил 2 молитвы всего - одна универсальная (В Отче Наш нет ничего христианского по факту) + одна чисто Христианская (Символ Веры). И они так поются в храме, 90 % людей их не понимают. Столы ломятся от книг. ЗАЧЕМ??? Когда я крестил пельмяшку, то был единственным из 20 людей (обвешанных иконами и в платочке) кто заботал Символ Веры (что для меня это такое, я ж теорфиз сдавал).Ну вот пандиты они и есть пандиты, тут я с Ошо согласен.
Скорее просветленные люди готовы делиться своим мироощущением (ютуб - песня -Ляпис - Я верю)), но не всегда они хотят учить всех и вся - только тех, кто готов -(ютуб -БГ человек из кемерова) - вот пример. Более того, специально забираются сильно далеко, чтобы люди их просто так не нашли. По ОШО пандиты (ученые богословы) всегда глупые люди (гуглится довольно просто). Я согласен и с Борис Борисычем и с Михалком и с ОШО, но я бы не сказал, что например, музыканты или поэты именно учат, слово не очень удачное, но лучшего наверное нет, да. Они жгут сердца людей, да. Но научи дурака Богу молиться - он лоб расшибет.
Александр, Вы оперируете геометрической терминологией (упростили, масштабировали-из лексикона двухмерности), что не уместно в объёме данной полемики.Как мудро пишет Максим, всё просто только на первый взгляд и это так же необходимая для познания широкими слоями "простота", но религия сложнее, единобожие намного сложнее. На столько, на сколько сложнее принятие четвёртого измерения нами, живущими в трёхмерном мире. Народы делают, как Вы пишете, "выбор" только в том видимом им объёме, которого достаточно для для их мозга, его развитости на тот или иной момент времени. Т.е. имеет смысл полемизировать, если Вы принимаете позицию, что мы, в XXI веке, только лишь исследуем, анализируем и с помощью спиральной динамики пытаемся подобраться к объёму. Объёму нам ведомому только в сотой доли процента (трёхмерному осознанию всего-то лет 500-700), объёму, понять который человеку будет дано только в будущем, только выйдя из осей ХYZ.
Александр - Прикольно - движок позволяет чужие комменты править (я не буду конечно этого делать)
Ничего страшного, это в правах удаление выключено для обычных пользователей по умолчанию. А движок - вполне современный и развивается. Википедия на нем успешно живет. Так что менять его я точно не буду.
Отдельные сообщения у Будды или Христа были простыми, но вся совокупность, картина мира была сложной и многогранной. Просветленность предполагает понимание устройства мира и передачу этого понимания ученикам. При этом - глубокое, многогранное и всеобъемлющее понимание.
Христианство и мусульманство - это комплексное учение о правильной жизни в этом мире. Это с точки зрения современных культурологов (и то не всех) они упрощали политеистическое учение. А с точки зрения богословов ключевые концепции вовсе не в этом. Что касается национальной идентичности, то в период становление обоих религий их просто не было, национальная идентичность как идея появились в 16-17 веках, а местами - в 18-19-20.
Радость есть у самых разных людей. Но под просветленным обычно понимают того, кто учит других, и при этом не просто учит чему-нибудь, а, обладая пониманием устройства мира, учит этому устройству. Во всяком случае, я вижу именно такое употребление этого слова, и в данном посте говорю именно об этом.
"По мере фокусировки на основном проекте семьи — рождении и воспитании детей, — будет происходить уже осознанная работа на желтом уровне и дальнейшее движение к бирюзовому во взаимодействии с новыми структурами образования." - самый спорный, на мой взгляд, пункт пересборок. Ибо самый базовый и самый мистический. Свыше показаны человечеству примеры "запрета", тормоза на размножение в истории нескольких тысячелетий и сотен поколений. Так что оптимистичная, на Ваш Максим взгляд, история не есть единственно верная из возможных историй. Хочется быть позитивистом, но здесь именно, в этом прогнозе мне предпочтительней осторожность. Моё предложение иметь выборку нескольких социальных уровней по этническому, социокультурному или территориальному признаку чтобы анализировать "пересборку семейного уклада", поскольку в этом вопросе однозначно присутствует функция фильтра и "за бортом" процессов останется колоссальное количество населения планеты.
--Прошу прощения, движок при повторном нажатии дублирует комменты а удалить нельзя. Надо переезжать на новый движок, only in English this time.
Откуда вообще взялось заблуждение, что просветлённые люди должны иметь много знаний или умений? Те же Будда или Христос несли часто очень простые сообщения. Ключевая концепция Христианства и Мусульманства- упрощение политеистического учения к единому Богу независимо от условий проживания. Последователи Христа взяли иудейскую традицию, упростили её и мастшабировали макимсально широко. Это имело и огромное интегрирующее значение (единоверие) так и огромное разрушающее значение (т.к. местные Боги были заточены под конкретные условия жизни определенного социума и в условиях неизменных условий проживания откат к единому общему Богу значил просто потерю национальной идентичности). И каждый народ делал для себя выбор что важнее - быть интегрированым в мировое пространство или сохранить национальную и культурную идентичность.
Просветленный человек на мой взгляд - не тот кто достиг максимального уровня скиллов. Этот тот у кого в сердце радость. Вот как на этой картинке 
. Это и является признаком. Мы считаем что цветы очень красивы, но 2 одинаковых цветков не найти. Или как снежинки или звездочки, их тоже не бывает одинаковых, как здесь- 
. Но людям нравится симметрия или какая то гармония.
Максим, я думаю Ваш пост на фейсбуке прочитает больше людей, чем новость на портале Национальные интересы. Госсектор в России прогнил почти также как и ритейл, есть конечно и талантливые люди и хорошие тренды, но в общей массе... Хотя очень хотелось бы ошибаться.
Продублирую сюда свои комментарии с фейсбука по требованиям к организациям будущего -
1) Образ поведения в организациях будущего должен быть естественным для высших приматов. В этом смысле очень интересна книга Франса де Вааля ¨Истоки морали¨ (это мой второй любимый автор после Лалу), в которой убедительно доказывается что основы культуры, социальных и моральных норм человека почти ничем не отличаются от культуры и социальных норм бонобо и шимпанзе, да и с другими групповыми млекопитающими имеет много общего. И в этом смысле бесконечные философские дискуссии и сомнительные психологические модели, я надеюсь, должны уступить место биологическому пониманию нашего истинного единения с природой и почему мы такие, какие есть и не должны этого стесняться. И образ жизни бонобо, в частности, как раз свидетельствует о том, что не обязательно быть такими агрессивными (даже по сравнению с шимпанзе) , многие конфликты можно решать вполне мирным путем. Т.е описание красного уровня необходио расширять, опираясь на ценности высших приматов и обогащая новейшими антропологическими и психологическими исследованиями.
2) Организации будущего должны обеспечивать высокую репутацию участникам сообщества.Также важен ценностный сдвиг, хорошо описанный Сергеем Шнуровым в телеграмм канале - как именно сегодня меряется успех? В чем текущий конфликт ? Деньги - уже нет, статус, известность, аудитория - да, но не всегда. Если они дутые, то человек становится посмещищем и объектом для высмеивания, типа Милонова - всем ли нужна такая популярность? А как тут не вспомнить Дюшана и Мандзони? Сейчас возможно универсальная валюта успеха - это лайки и подписчики, но для всех думающих людей очевидно что они тоже имеют веса, как их сравнивать и в чём, и главное нужно ли? Как измерять пресловутую карму? Поэтому лучше инвестировать в умение, измеримые труды а не в раскрутку и балабольство. И организации будущего также должны дать ответ, как человек может выделиться, прокачать свой скилл, заработать большую карму и подписчиков работая на более светлую организацию и НЕ прикладывая дополнительных усилий на раскрутку, просто занимаясь любимым делом и оставаясь хорошим человеком. При этом человек может любить разные отрасли и одновременно участвовать в разных организациях, зарабатывая опыт в каждом из них.
3) Организации будущего должны своим существованием поддерживать моральное поведение при сохранении конкуренции. Прослеживается очень четкий тренд на платные подписки как основную форму оплаты, что в некотором смысле универсализиурет и монетизирует лайки-подписки, что возможно и должно быть одной из условий перехода к новым формам общественной жизни. Потеря лайков= потеря репутации = потеря денег = в итоге прекращение существования. Это в частности, значит, что организации должны в том числе очень сильно переживать за свою репутацию, как в маленьком городке где все друг друга знают а не как на базаре в мегаполисе где можно обмануть в надежде на лоха. Конечно паразитирующие формы типа фейковых отзывов или накруток и модерации комментов могут немного притормозить этот процессс, но в целом он будет двигаться. И возможно приведет к отмене денег как таковых в перспективе. В отличии от жажды денег, по моему наблюдению, во-первых жажда успеха более моральна, а во-вторых более утоляема лайками и комментами, а значит полезна для человечества.
4) Организации будущего должны быть кросс-национальными. Особняком стоит Китай с его конкретными планами введения измеримой кармы, своей криптовалютой и прочими особенностями. Пока такой путь лично меня больше пугает при всех экономических и технологических успехах Поднебесной. Тут всегда будет проблема ограниченности эмпатии - свою собаку человеку будет всегда жалко больше чем голодающих в Бангладеше, это нормально, но национальные, языковые и расовые барьеры должны быть хорошо проницаемы. Почему бы этот пост не покомментировать ведущим визионерам бирюзовых организаций? Они просто еще не выучили гугл транслейт с русского 8) (Хотя возможно верно и обратное, может быть стоит уже как минимум значимые работы переводить на английский - как и если будет запрос) - Have you tried to publish your thoughts in English speaking groups?
Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...
Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!
https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/otkryivaya-organizaczii-budushhego-illyustrirovannoe-puteshestvie - иллюстрированное издание для менеджеров и детей 8)
Даниэль Канеман "Думай медленно, решай быстро" (он с одной "н"). Там многое про то, что человек принимает решения вовсе не из рациональных соображений, и так же о том, что интуиция неверно работает со статистикой и других когнитивных искажениях. Еще можно просто смотреть и читать про когнитивные искажения https://ru.wikipedia.org/wiki/Список_когнитивных_искажений
Подскажите пожалуйста, о какой книге вы говорите, когда пишете об "Ошибках мышления" Каннемана? Не нашла у него такой книги, зато есть у других авторов
В развитие темы.
- http://www.cruxcatalyst.com/2013/09/26/spiral-dynamics-a-way-of-understanding-human-nature/ - изложение теории, в статье много ссылок на другие сайты с материалами, в частности, на сайт Грейвза
- http://www.clarewgraves.com/source_content/WSP_cc_edit.html Статья на сайте Клера Грейвза, начинается изложением истории исследований. Выступление Грейвза в 1971 записал William Lee, в 1998 Кован дополнил на семинаре, опубликовано в 2002
Да, про модель - в материалах встречи были подробности. Это модель team performance model (TPM) Дрекслера - Сиббета. Информации много, по-русски и по-английски.
Запомню ссылки на доклады из отчета на сайте OBS
- Александр Адамчик https://youtu.be/ieHBxhSGX8E
- Борис Юшенков про бирюзовые городские сообщества https://youtu.be/oF1Y3HZJGfE
Выступление Павла Рабиновича: http://agileineducation.ru/agiledays-2018-pavel-rabinovich-proekty-menyayushhie-shkolu-agile-transformaciya/ - анонс на их сайте видео выступления https://youtu.be/amBTrWVh3FY
Сохраню здесь. В переписке на FB участников живых городов, Александр Адамчик процитировал:
Выскажу свою позицию по поводу управленческой парадигмы, в которой я нахожусь. Расскажу на примере принятия совместных решений.
Взял у Максима Цепкова объяснение разницы между зелёным и жёлтым уровнем по спиральной динамике. Взял потому что, на мой взгляд очень доходчиво описана разница. И то, что написано про желтый, очень сильно похоже, на то, какую культуру я пытаюсь взращивать в разных проектах. В Живых Городах такая культура, на мой взгляд, создаётся априори, в силу разности людей, их взглядов и местоположений.
«На зеленом принятие решений идет через общее согласие, консенсус, который по-возможности еще и должен учесть особые мнения каждого. Этот способ очень долгий и дорогой. На желтом работают механизмы персональной ответственности, общее согласие - не требуется, но необходимо лишь всех информировать о своих планах и решать конфликты, возникающие когда планы одного нарушают планы другого.
На зеленом люди объединяются ради общей цели и согласуют между собой различные интерпретации этой цели, мнения по ее поводу, и совместно вырабатывают решения по пути движения к цели. На желтом за каждым признается право на личную интерпретацию цели и определение способа продвижения, требуется лишь, чтобы твои действия не причиняли вреда, и не вели от цели (в этом случае инициируется управляемый конфликт).
То есть ценности совместного движения к цели и учета мнения каждого - сохраняются, а вот организационные механизмы принятия решений и достижения согласия - меняются.»
Если находиться в этой парадигме, в которой, по моему мнению, находиться большинство активных участников Живых Городов, то создавать какие-то конкретные правила на все случаи жизни не требуется. Просто каждый, кто хочет, проявляет активность в общем пространстве, и если кому-то его активность откликается, то он присоединяется. Если нет, то не нет. Это может показаться хаосом и неорганизованностью, но как известно из физики, хаос - это порядок более высокого уровня.
Я это все говорю не к тому, что ничего не надо делать. Каждому надо делать, то, что приносит ему осмысленность бытия, то что он любит, и будет делать даже если не будет денег и сподвижников. И если эта деятельность совпадает с потоком времени и эволюции, то там точно будет энергия, которая в конечном счёте привлечёт и людей и деньги. Я в это верю, чего и всем желаю.
Я быстро не нашел, где я это писал публично, это могло быть в переписке или обсуждениях на FB, но это - очень хорошие формулировки. Поэтому я сохраняю.
И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.
Продолжение того же треда.
Екатерина Филатова Максим Цепков так "для чего?" ... Это не про то, что она описывает, а какие именно задачи решает наилучшим образом... "Описывает характер взаимодействия разных уровней" - возможно, я чего-то упустила. Как СД описывает это? По поводу пункта 4 и 5 (как его следствия) есть версия, что это иллюзия. В России подавали Agile с СД, как кашу с сахаром (одна легенда поддержала другую)... Поясню, почему у меня есть такой вопрос.
- Модель эффективна в заданных пределах, потому что она модель.
- Между тем модель СД претендует на большое обобщение. Она как "подорожник" - помогает, только к месту приложи.
- При сужении модели до индивидуума она теряет эффективность. Например, мы знаем, что человек проявляет себя определенным образом. Является ли это он/ его маска/ ситуативное проявление? СД на эти вопросы не ответит. А самое печальное, что даже если мы определяем синий цМем, то провести его в оранжевый - это слишком большой вызов.
Максим Цепков Екатерина Филатова Я полагал достаточно очевидным, что если модель описывает ценности, то с ее помощью можно решать весь спектр задач, которые с ними связаны: понимания других людей, предсказания их действий и реакций, выстраивания коммуникации и взаимодействия. И именно в этом для меня ценность: одна модель позволяет решать большое количество задач, а не какую-то одну задачу, при этом решения получаются согласованными между собой. Поэтому и сравнивать с другими моделями я буду не по одной задаче, а по совокупности.
Теперь буду выписывать эти задачи списком, включая индивидуальный уровень, на котором модель спиральной динамики тоже эффективна.
1. По нескольким маркерам во взаимодействии ты определяешь уровень другого человека (или основные звучащие у него струны), и после этого знаешь, как выстраивать коммуникации по всему спектру деловых взаимодействий, потому что понимаешь, какой смысл он будет вкладывать в такие понятия, как ответственность, успешная сдача проекта, хорошее взаимодействие в коллективе, сотрудничество и так далее. Характер взаимодействия разных уровней очень легко выводится из модели, потмоу что ты знаешь, что думает один уровень про mindset другого, какие между ними возможны трения и непонимания. Для этого, правда, собственный уровень должен быть высоким.
2. По принятому характеру действий в компании, куда ты пришел на работу, или которая является внешним контрагентом ты понимаешь культуру компании (об этом есть работы Марка Розина), и, как следствие, характер ожидаемого взаимодействия, и возможный характер отношений, например, возможно ли партнерство, или отношения ограничатся рамкой заказчик-подрядчик.
3. Первые два - комбинируются друг с другом: зная звучащие струны у человека и в его компании, ты понимаешь, что человек думает о порядках своей компании, и это дает дополнительные возможности взаимодействия.
4. При изменениях компаний, включая внедрения новых управленческих практик, особенно таких как Agile - связанных с ценностями - ты, зная культуру компании, понимаешь, что именно и как будет воспринято отдельными сотрудниками и компанией в целом, и каким будет внедрение Agile.
Взаимосвязь Спиральной динамики и Agile - не иллюзия, а реальный факт, подтверждаемый практикой. Мой опыт Agile - практически с его появления в России, с 2007 года, и эту связь я увидел еще при первом знакомстве со Спиральной динамикой, и рассказывал о своих выводах на Agile-конференциях и других IT-конференциях, и она подтверждается Agile-коучами и многое объясняет в результатах внедрения Agile.
Можно внедрять Agile-методы процедурно, можно - с ценностной трансформацией, это будут разные внедрения и разные результаты, и Спиральная динамика дает хорошую предсказательную модель для этого. У меня есть отдельный слайд, показывающий развитие Agile с точки зрения Спиральной динамики, и нисходящую ветвь - результаты внедрения без ценностной трансформации, и его содержание соответствует практически наблюдаемым кейсам. Можно это обсудить отдельно. При этом я знаю, что профессиональные Agile-коучи комплект из Agile и Спиральной динамики обычно не продают, однако Спиральная динамика служит как модель работы с ценностями.
5. На основе модели Спиральной динамики можно проводить сопоставление между текущей культурой компании, и той культурой, которую требует преодоление стоящих перед компанией вызовов и, при не соответствии, принимать решение о культурной трансформации, либо о смене целей.
6. Модель Спиральной динамики дает ориентацию на уровне развития мира в целом, в том числе - отдельных стран, регионов, отраслей. Потому что все тренды развития позиционируются в рамках этой модели, а значит можно предполагать о скорости их развития, а так же делать заключения об из распространении и приемлемости в конкретных социальных группах, отраслях и странах, сопоставляя культурные характеристики тренда с культурой сообществ людей.
7. И, возвращаясь на индивидуальный масштаб, модель Спиральной динамики хорошо применима не только в рабочих отношениях, но и в личных, поскольку понятия семьи, дружбы и другие тоже переосмысливаются на каждом уровне, а уровень хорошо определяется по маркерам.
Это - список, который я написал быстро. Можно его расширять, конкретизировать - он не исчерпывающий и не окончательный.
И по поводу высказанных сомнений относительно определения уровня человека. Понятно, что маркеры могут противоречить, потому что мы видели не человека, а маску или ситуативное поведение, и определяя уровень мы получаем лишь гипотезу. Гипотеза - это лучше, чем ничего, и с гипотезой можно работать через уточняющие вопросы, проявления в разных взаимодействиях. В том-то и дело, что за счет цельности цМема он проявляется во всех аспектах поведения и коммуникации, это видно достаточно быстро.
Что касается того, насколько легко провести синий в оранжевый - у Грейвза студенты в исследованиях за пару месяцев меняли уровень за счет групповых обсуждений или знакомства с авторитетами, без усиленной работы. Тут вопрос готовности человека к изменениям и правильных проблематизирующих вопросов и объяснений. Другой вопрос - нужно ли нам проводить другого в оранжевый? Нет же самостоятельной ценности в развитии по уровням, и вообще, развитие - дело добровольное, а не навязываемое. С человеком можно взаимодействовать, исходя из его уровня.
Возможно, я не на все ответил, или есть какие-то вопросы - спрашивайте, давайте обсуждать. Но сразу скажу про качество решений задач: оно, конечно, не идеально. Но все перечисленные задачи модель Спиральной динамики позволяет решать. А сомнения "а мы же не сможем хорошо решить эту задачу" - не интересны, интересен позитив: "а вот эта модель позволяет решить задачу лучше по тому-то и по тому-то". Управление
Екатерина Филатова Максим Цепков спасибо за развернутые комментарии. Я ценю ваше время и уважаю ваше видение. Уточню, что эджайл я иллюзией не называла. Но они появились, продвигая друг друга. Новые методы работы подкрепили новым видением. Это круче, чем появление должности HR на рынке, когда начальник отдела кадров просто не знал, что это такое и что от него вообще хотят. "Кого развивать? Марьиванну штоль?"
Теперь о СД. Это моё восхищение продвигаторам и развиваторам СД.
Если вам доводилось общаться с людьми, кто читал/слышал/знает о СД (лСД))) то могли заметить, что они занимаются типированием себя и других. Чаще всего они оказываются где-то между зелёным и бирюзовым, иногда соглашаясь на желтый. После чего они со "своего возвышенного цМема" дают характеристики другим лСД (особенно коучи грешат), находят проявления красного, проседание синего, выпиющий оранжевый и зелень по вкусу . Выходит очень интересная картинка) Совершенно синий цМем, говорит оранжевому, что тот красен) Вот такой винегрет получается ...
Это повод развивать СД до того уровня, когда иллюзиям ясности не останется места.
Максим Цепков Екатерина Филатова Про Agile и СД - понял. Два года назад к этом добавились бирюзовые организации, и сейчас в IT постепенно идет освоение их практик, с встраиванием в Agile-методы - они хорошо дополняют друг друга, а Спиральная динамика замыкает картину.
Про типирование себя и других - согласен. Именно поэтому я прошел тест по СД в самом начале, когда только начал знакомиться - чтобы получить не искаженную картину на входе. В общем, и у других есть возможность пройти тест, а когда занимаются культурной трансформацией компаний, то там точно используют тесты, да еще и оценку 360. Замечу, что между зеленым и бирюзовым - именно желтый, поэтому я не совсем понимаю, как на него можно соглашаться "иногда".
Но этот процесс - с типированием себя и других, о котором вы пишете - он ведь вполне объясним с точки зрения самой модели Спиральной динамики: она показывает фильтры и объем восприятия, присущий и доступный каждому уровню, и можно очень хорошо увидеть, как именно будут восприниматься следующие уровни с каждого из уровней, проявления каких предыдущих уровней человек будет замечать. Последние обсуждения в постах сообщества хорошо это показывают.
И вот здесь дело не столько в развитии СД, сколько в развитии самого человека. Потому что возможность оценить себя тестом - она есть, но мало оценить, надо еще и принять для себя эти результаты, что сложнее.
При этом те, кто использует Спиральную динамику профессионально для трансформации компаний - они не обязательно тянут на старшие уровни, это невозможно и ненужно. Я слышал ряд кейсов о том. как в больших компаниях выстраивали синюю культуру правил. Марк Розин в прошлом году на ПИР рассказывал про трансформацию РосАтома по пути красный - синий - оранжевый - зеленый, каждый совершившийся переход занял 7 лет, последний не так давно начался и продолжается, при этом еще остались "хвосты", которые они знают, а целью является все-таки не культурная трансформация, а адекватность корпорации стоящим бизнес-задачам.
Вынесу из комментариев.
Анатолий Баляев цМем это гипотеза. Гипотеза об одном из возможных свойств жизни смысловых пространств. Это некий центр притяжения смыслов, которые "рядом" с каждым из описанных цМемов "окрашиваются", т.е. приобретают уникальное значение. Например, темы "свободы", "любви", "бизнеса" и пр. превращаются в совершенно непохожие друг на друга смыслы, будучи проинтерпретированы с красного, синего или оранжевого цМемов. Таким образом, каждый цМем это набор особых фильтров, "окрашивающих" любую входящую информацию в характерные для себя формы, описанные как свойства цМема в Спиральной динамике. цМемы могут дополнять друг-друга, внося в смыслы сложность совместного влияния, бороться друг с другом, превращаться по мере развития в цМемы более сложного устройства или деградировать к менее сложному, сталкиваясь с непреодолимыми условиями жизни или внутренними трудностями.
Максим Цепков Это, конечно, не о том, о чем спрашивает Александр - о происхождении и объективном существовании цМемов. Но это - точная и развернутая формулировка о том, что цМем из себя представляет. А это - важнее происхождения. Не очень важно, откуда гипотеза появилась. важно, о чем она говорит и как работает. Если, конечно, гипотеза работает. цМемы Спиральной динамики - работают хорошо.
Анатолий Баляев Максим Цепков я не думаю, что люди в обозримом будущем будут способны изучать свойства сознания объективно, чтобы уйти от понятия "гипотеза" относительно любой модели работы сознания. Поведение изучать объективно мы можем. Сознание едва ли. Но СД это шикарная гипотеза, в ней "что-то есть" ))
Максим Цепков Да, с этим согласен - про сознание сейчас все - лишь гипотезы разной степени подтвержденности. При этом Спиральная динамика - одна из самых работающих гипотез, и в этом - ее ценность.
Екатерина Филатова Максим Цепков "одна из самых работающих гипотез" для чего? В каких ситуациях она наиболее эффективна?
Максим Цепков Екатерина Филатова Как это для чего Спиральная динамика "одна из самых работающих гипотез"? Для того, для чего она предназначена - для работы с ценностями индивидуумов и коллективов. Преимущества модели.
- Описывает ценности, мотивацию поведения, характер взаимодействия разных уровней;
- Описывает логику развития, а не статику;
- достаточно конкретная и детальная, это - модель, а не общие рассуждения;
- Работает на всех масштабах индивид - группа - компания или сообщество - страна - человечество;
- Хорошее соответствие реальности и предсказательная сила.
Для меня в модель Спиральной динамики очень хорошо легла логика развития Agile, при этом модель пришлось ее несколько доработать (это в 2014 было). Однако, книга Лалу позднее подтвердила мои гипотезы как верные.
А еще она хорошо сопрягается с моделями классического менеджмента и моделью Адизеса. А та логика, из которой вырастает зеленый и желтый уровни соответствуют факторам, зафиксированным в Друкером как вызовы менеджмента 21 века. А также в наблюдаемые изменения mindset поколения соцсетей - книга написана ранее появления этого феномена. И все это укладывается в общую картину развития человечества в волнах Тоффлера.
Все остальные модели, с моей точки зрения, слабее, иногда - кратно по совокупности этих характеристик.
Татьяна, опыт развертывания Agile в IT, которому уже 15+ лет говорит о том, что он развертывается в унаследованных классических структурах. Включая IT-отделы крупных корпораций - Сазерленд, Андерсон, Книберг и многие другие работали в таких условиях, и есть множество других примеров, и у нас и на Западе. И я согласен, что мы тут действительно не сильно отличаемся от западных стран, есть культурные особенности, но они в каждой стране есть. Да, необходимо предпринимать специальные меры, обеспечивая сопряжение с внешним миром, но практики выстраивания такого сопряжения - успешно наработаны.
Наследие строй культуры, особенно образовательной - сказывается, но она - тоже изменяется, и тоже глобально - соцсети ее очень сильно сдвигают, предоставляя альтернативные школьным паттерны поведения.
Готовность к изменениям того, кто готов, не означает успеха предприятия. Аджайл как mindset, философия и культура, не может успешно развернуться в тех же структурах, которые унаследованы от прошлого, наполовину им созданы и по-прежнему охраняют статус-кво до аджайла. Кроме структур, есть еще мощнейший культурный фон, в первую очередь образовательный, со школой из 19 века, и дело тут не в ваших и наших, это глобально. Стремление построить аджайл в одной, отдельно взятой команде/организации, неминуемо находится в противоречии с окружением, - мы уже строили коммунизм в одной отдельно взятой стране. Что делать? - вопрос тоже из классиков. Это о личном моральном выборе, о времени и о том, как скоро сработает не столько просветительство "против ветра", но другие, более широкомасштабные изменения, без которых не может обойтись ни Запад, ни Восток. В этом смысле большой разницы не вижу, идем все вместе туда же.
Запомню анонсы статьи на FB - везде идет обсуждение
Основной пост: В обсуждениях часто всплывает тема про справедливые и несправедливые, правильные и неправильные способы вознаграждения за работу. Например, Андрей Мирошниченко недавно спрашивал, правильно ли благодарить людей за хорошую работу - ведь они и так получают за нее зарплату. А в IT-стартапах очень часто возникают конфликты между разработчиком-архитектором, придумавшим и делающим новый продукт и менеджером-предпринимателем, который организует продвижение, продажи и вообще строит компанию: каждый считает, что именно его заслуга - главная, а другой - просто делает свое дело. Различные ответы на эти вопросы - часть более общих ценностных фреймов, и их многое проясняется, если рассмотреть их с точки зрения Спиральной динамики - что я сделал в своей новой статье http://mtsepkov.org/SuccessAndRisk-SD Читайте, будем обсуждать.
Репост в группе Бирюзовые организации: Люди, которые собираются в бирюзовые организации или хотят про них узнать имеют самый разный предшествующий опыт и потому разные струны Спиральной динамики звучат у них с разной силой. Эта тема часто возникает в обсуждении в моя новая статья - о том, как правильно разделять успех бизнеса и его риски с точки зрения разных уровней Спиральной динамики.
Репост в группе Спиральная динамика: Моя новая статья - про правильное разделение успехов и рисков бизнеса с точки зрения разных уровней Спиральной динамики
Мой коммент У всего этого есть один важный аспект, касающийся современного менеджмента. Фредерик Лалу, рассказывая про бирюзовые организации будущего делает отдельный акцент на сохранение целостности человека в таких организациях, противопоставляя их традиционным корпорациям, обязывающим сотрудника играть регламентированную роль, устраняя пространство личной свободы. Так вот, тут речь не идет о том, что я-играющий-роль жертвую своей целостностью, потому что я это делаю временно, в коммуникации и другой деятельности, фокусируясь на своем проекте.
Подобно тому как в беседе с друзьями мы берем определенную интересную тему и обсуждаем ее, а потом - переходим к другой, и такая фокусировка делает разговор более насыщенным и концентрированным, чем свободный перескок по всем темам сразу. Но чтобы так делать, надо уметь видеть фокусировку разговора, его текущую тему, его историю и многое другое. И при этом ты не обязан принимать участие в любом разговоре, однако конструктивное поведение состоит в том, что ты не разрушаешь чужую беседу потому, что тема тебе не интересна. Так и здесь: надо видеть позицию себя-играющего-эту-роль вместе с другими своими позициями, различать их, уметь фокусироваться, и при этом - сохранять целостность и целесообразность деятельности для себя, не допуская чрезмерного разрыва между ролью и самим собой.
Это все было в обсуждениях, но в посте я забыл написать. Исправляюсь.
Сохраняю из обсуждения.
Анатолий Левенчук Вот мой базовый текст на эту тему: https://ailev.livejournal.com/1409122.html
С момента написания этого текста были выполнено несколько работ по созданию модели личности, учитывающие цепочку воля-актёр-стейкхолдер, хотя особо подробно этот вопрос стейкхолдерского мастерства там не разбирался.
У меня эта тема создания курса стейкхолдерского мастерства в планах, но вот не прямо сейчас. Так сказать, "удавливаю мультитаскинг" )))
А в докладе https://ailev.livejournal.com/1425622.html Анатолий дает свою схему личности, в посте есть ссылки на презентацию и видео.
Я эти посты читал, там все правильно, включая баланс между жестким исполнением роли и импровизацией. Но, возможно, пора помимо классических театральных практик для обучения подтягивать практики, которые уже неявно кристаллизуются у тех, кто активно играет в ролевые и компьютерные игры - исследовать и рефлексировать их, а затем - использовать. Потому что все-таки раньше обучение всегда базировалось на способностях, все равно, лидерских или актерских, массовым оно не было. А в RPG играют массово. Правда, я не знаю, занимается ли кто такими исследованиями.
Вспомнил, что у Димы была еще одна важная тема - про коллективное мышление. Если мы сравним мышление группы, оцениваемое по результату, то есть по принимаемым решением, с мышлением отдельных индивидуумов, находящихся в этой группе, то возможны три варианта:
- синергия, когда коллективное решение оказывается лучше индивидуальных за счет совместного мышления;
- выбор лучшего из индивидуально предлагаемых решений в ходе обсуждения;
- выбор далеко не лучшего решения, либо с отбрасыванием высказываемых в ходе обсуждения хороших вариантов по разным причинам, либо с механизмами, которые вообще препятствуют их высказыванию.
Дима, следуя за кем-то из авторов, предлагает называть эти три варианта командой, группой и стадом соответственно, но мне кажется, что такие коннотации, во-первых, противоречат другим определениям команды и ее отличию от группы, которых есть достаточно много, а во-вторых, несут эмоциональную окраску квалификации, а не показывают суть.
К сожалению, конкретных механизмов принятия решений, обеспечивающих синергию или препятствующих принятию не лучших решений раскрыто не было. Понятно, что многие механизмы коллективного обсуждения, такие как мозговой штурм, нацелены на синергию принятия решений. А многие техники фасилитации и процедуры ведения обсуждений призваны воспрепятствовать принятию не лучших вариантов. В частности, так устроены процедуры и механизмы принятия решений в холакратии: в них заложен ряд препятствий для выбора не лучших решений, и обсуждения, нацеленные на совместную выработку лучшего решения.
В целом на уровне практик и отдельных исследований известно довольно много, но целостной модели пока не выработано. Как я понимаю, замысел дизайн-мышления был именно в этом, но попытка не удалась.
Отчет о выступлении Блог:Максима Цепкова/2018-03-03: Прочитал лекцию в ВШЭ СПб, сама лекция Agile-HSE-2018
Пост очень перекликается с затронутой темой. Речь о том, что Дон Бек и Кен Уилбер начали осознавать относительную не продуктивность зеленого уровня и необходимость идти дальше. Что очень хорошо. Я сохраню тут ссылку для себя, возможно, потом сделаю новый пост.
Постом поделился Марк Кукушкин. В комментариях - небольшое обсуждение.
Oleg Klimenko Вот, кстати, Марк, Вы на своём мастер-классе по Корпоративным Культурам отнесли СД к одной из многих типологий. А большинство апологетов СД претендует на нечто большее - практически на нечто космического масштаба (в том числе в этом тексте). Можете прокомментировать?
Марк Кукушкин Олег! Типологически это типологическая модель :)
Максим Цепков Все-таки типологически это - не типологическая, а уровневая модель - в которой помимо типов еще задано направление движения между ними. Такая как пирамида Маслоу, стадии Пиаже, жизненный цикл корпорации Адизеса и многие другие.
Про космический масштаб - это очень относительно. Просто у этой модели очень большой спектр применений - человек, организация, страна, человечество в целом. Но это - за счет того, что предметом модели являются ценности, принципы и способы кооперации в человеческой деятельности, а этот предмет как раз проявляется в любой коллективной деятельности - что дает весь спектр масштабов применения. У других аналогичных моделей предмет - уже.
Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.
Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.
Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.
Русский перевод тоже доступен только в архиве.
Дмитрий Цыганков Maxim Tsepkov > авторы пишут о возврате под контроль России (российского государства) доходов от нефтегазовой отрасли, которые на момент ухода Ельцина находились в руках иностранных компаний.
Насколько понимаю, именно таким образом была развалена нефтегазовая отрасль Венесуэлы: https://en.m.wikipedia.org/wiki/History_of_the_Venezuelan_oil_industry "foreign companies acquired vast tracts of territory ... by 1928 Venezuela became the world's leading oil exporter ... Popular resentment of the foreign oil companies was ... evident ... the new Hydrocarbons Law of 1943. This new law was the first major political step taken toward gaining more government control over its oil industry. Under the new law, the government took 50% of profits ... In August 1971, under the presidency of Rafael Caldera, a law was passed that nationalized the country's natural gas industry ... The country officially nationalized its oil industry on 1 January 1976 ... PDVSA has not demonstrated any capability to bring new oil fields onstream since nationalizing heavy oil projects in the Orinoco Petroleum Belt formerly operated by international oil companies ExxonMobil, ConocoPhillips, Chevron and Total. Chávez’s policies damaged Venezuela's oil industry due to lack of investment, corruption and cash shortages"
Ну и соответственно, смотрим, где теперь Венесуэла. Я бы сказал, Россия по происходящим событиям аналогична Венесуэле между 1971 и 1976. Полный коллапс индустрии вследствие ухода международного капитала занял лет 40 с момента национализации. В России пока полной национализации не случилось - лет 5-10 можно накинуть. Отсчитываем 50 лет, смотрим, что получится. Конечно, мало кто будет обвинять Путина в том, что случится через 50 лет.
Максим Цепков Дмитрий Цыганков (Dmitry Tsygankov), я не готов тут обсуждать фактуру Венесуэлы, потому что требуется достаточно детальное исследование с учетом международных факторов, а также детальное восстановление логики происходящего в самой Венесуэле. Для меня очевидно, что статья в википедии не может быть аргументом, потому что она предлагает объяснение из господствующей экономической модели неолиберализма и свободного рынка (что вполне естественно), а именно эта модель является предметом критики, и не только у китайцев, и есть много свидетельств, что она - неверна. Китайцы делают сильное утверждение: есть много случаев, когда страны критиковали за отступление от этой теории, но нет ни одного случая, когда страна бы добилась успеха, следуя ей - хотя многие пытались.
И китайцы говорят не о тотальном, однородном подходе, при котором рынок "все урегулирует", а о необходимости взвешенной и дифференцированной политике с учетом конкретной ситуации в отрасли. В одни капиталы следует привлекать, в других - ограничивать. И примерно формулируют принципы.
Vladimir Fedorov Мне так показалось (с первого взгляда или нет..) но тема книги - спор между Листом и всеми остальными, а Путин и Ко является лишь красивым примером для этой полемики?
Максим Цепков Нет. Тем более, что Лист - это 19 век, а с тех пор многое изменилось. Предмет книги - реальное исследование экономической политики России, которая, с точки зрения авторов, системно не укладывается в теорию неолиберализма (которая является основной, в том числе при принятии решений в Китае, и при этом имеет системные недостатки), и попытки обобщить конкретные кейсы, чтобы их можно было применить и в других ситуациях. Авторы утверждают, что кейсы - не ситуативны, а укладываются в систему. И представляют ее как метод рационализма (он же - неоконсерватизм). А Лист - это просто один из теоретических истоков, из которых можно черпать вдохновение и логику рассуждения, наряду со Столыпиным, Макиавелли и многими другими. Просто в 19 веке был первый акт глобализации.
Vladimir Fedorov Maxim Tsepkov спасибо за ответ!
Андрей Степенко Макс, не понятно, что он исправил? Надежда на "инвестиционный климат" никуда не делась. Монетарная политика Центробанка как основной механизм. Удушение денежной массы чтобы не было инфляции... Ибо это ужас ужас. Но цены поднимаются на бензин и все с ним растет. Это основные мантры - не поменялись. В чем же политэкономия? Передать деньги все в Москву и отобрать их у регионов? Когда в районном центре не могут убирать мусор, потому что у них бюджет на год 600 тысяч рублей на асе.. Но воробьеву отчитаться что передали проблему "в район". А то что там денег нет все знают но молчат. Это политэкономия? :) Или что зимняя вишня сгорела а прокуратура говорит, что очень высокий чиновник отменил проверку и не можем сказать кто. Рационализм позитивизм и ещё тыщу измов, но четкого понимания не замечено. В чем суть предметно?
Максим Цепков Если кратко, то авторы пишут о возврате под контроль России (российского государства) доходов от нефтегазовой отрасли, которые на момент ухода Ельцина находились в руках иностранных компаний. Ряд историй, достаточно известных, с равноудалением олигархов (Березовский, Ходорковский), возвратом Сахалин-2 и других рассмотрены с точки зрения экономических последствий, и это как раз - примеры неоконсерватизма. Помимо этого как пример рассмотрена политика в автомобильной отрасли. И ряд других.
И дальше они ссылаются на ряд макроэкономических показателей, показывающих рост экономики России. И в особую заслугу авторы ставят то, что темы роста доходов населения превышали темпы роста экономики - что, по их мнению, свидетельствует как раз о возврате прибыли от экономики внутрь государства, с направлением их населению в целом, а не отдельным группам олигархов.
Максим Цепков Разбирать большое количество твоих реплик по конкретным фактам я не буду - потому что в данном случае я представляю интересную точку зрения авторов книги, которую во многом считаю справедливой, и которая точно заслуживает внимание как взгляд со стороны.
Дмитрий Цыганков Максим, в России никогда не было никакого либерализма. Нечего даже "исправлять".
Практически полностью социализированные образование и здравоохранение, отсутствие права на самооборону, трудовой кодекс, унаследованный со времён СССР, криминализация наркотиков, жёсткая денежная политика в сочетании с высоким уровнем инфляции, немаленькие налоги, всяческие инспекции и проверки на каждом шагу. Отсутствие каких-либо гарантий прав собственности - то в силу общей тенденции тырить и портить, то в силу отжатия собственности государством или бандами.
Очень любопытно, что приведен пример Германии - поскольку Хайек написал книжку про то, как подъем социализма и создание сильного государства в Германии с неизбежностью привели к известным событиям в первой половине двадцатого века.
Целостной теории, связывающей микроэкономику и макроэкономику, создано быть не может. Экономика - слишком сложная система, чтобы поместиться в одной голове. Если некому талантливому человеку удалось создать одну-единственную успешную компанию - это уже можно рассматривать как чудо.
Есть только общее правило, что самоуверенное силовое вмешательство в деловые отношения взрослых людей (а) преступно, и (б) почти всегда имеет серьезные негативные непредвиденные последствия. Это, собственно, та самая идея, лежащая в основе классического либерализма.
Максим Цепков Дима, они пишут о неолиберализме как о способе реформе экономики, по которой проводилась приватизация, реформы Гайдара, Чубайса и так далее в 90-е. Это - конкретная экономическая конструкция, и она действительно воплощалась в жизнь. В результате к концу 90-х основные прибыли от нефтегазовой и ряда других отраслей были под контролем иностранного капитала и олигархов, которые их выводили из страны.
Дмитрий Цыганков Сравнивая то, что происходит тут, в США, с тем, что происходит в России, я вижу, что в России отсутствует разделение на "республиканцев" и "демократов" - отсутствует по той причине, что в сознании усредненного россиянина укрепились худшие (наименее либеральные, наиболее авторитарные) идеи обоих партий.
В этом плане, Путин - не причина, а симптом. Авторитарное сознание - авторитарный правитель. Я, к сожалению, не вижу, как что-то может измениться с уходом Путина.
По поводу вывода иностранного капитала из страны - ну да, выводили, потому что не доверяли системе, людям и власти.
Как показывает практика, правильно делали, что выводили. Новый капитал в страну не придёт, пока к нему такое отношение.
Дмитрий Цыганков Реформы 90-х были, кстати, весьма успешны - если учесть, что альтернативой был бы путь Венесуэлы.
Реформы были не настолько обширные, чтобы называть то, что получилось, либерализмом, и, конечно, наворовано в процессе было немало - но даже несмотря на это, результат неплох.
Максим Цепков Ну, про Венесуэлу - надо экономическую фактуру сравнивать, которая под политикой, это сложно. И вообще оценивать нереализовавшиеся сценарии - дело сложное и неблагодарное. Тут у авторов конструкция достаточно простая: реформы реализовывали такой-то концепт (изложен в Вашингтонском консенсусе), получилось такое-то состояние (на момент ухода Ельцина). Дальше пришел Путин, концепт стал другим, прошли такой-то путь. состояние такое-то. И дальше они детально этот иной концепт разбирают, на предмет извлечения уроков.
А по поводу того, что происходит в России - да, двухпартийной системы тут нет, все сильно по-другому. Но при этом в последние годы конструкция складывается достаточно интересная, основанная на инициативе конкретных людей "по площади", и готовности власти сотрудничать с этими инициативными людьми, которые могут быть и в госструктурах, и в свободном предпринимательстве, и просто представлять "инициативу масс", точнее, инициативу отдельных лиц и команд. Тут у меня есть самые разные примеры. Этот вектор развития мне очень нравится. Но пока это - лишь вектор развития, говорить о результате как о построенной конструкции - рано.
Дмитрий Синяев > у которых получилось достичь успеха в экономическом развитии. Включая Россию при Путине >
Каких экономических успехов достигла Россия при Путине? Каких экономических успехов достигла Россия благодаря неоконсерватизму?
Максим Цепков Если кратко, то авторы пишут о возврате под контроль России (российского государства) доходов от нефтегазовой отрасли, которые на момент ухода Ельцина находились в руках иностранных компаний. Ряд историй, достаточно известных, с равноудалением олигархов (Березовский, Ходорковский), возвратом Сахалин-2 и других рассмотрены с точки зрения экономических последствий, и это как раз - примеры неоконсерватизма. Помимо этого как пример рассмотрена политика в автомобильной отрасли. И ряд других.
А кроме этого - ряд макроэкономических показателей, показывающих рост экономики России. И в особую заслугу авторы ставят то, что темы роста доходов населения превышали темпы роста экономики - что, по их мнению, свидетельствует как раз о возврате прибыли от экономики внутрь государства, с направлением их населению в целом, а не отдельным группам олигархов.
В комментах к посту на FB развернулась интересное обсуждение про Agile, бирюзовые организации, живые организации и многое другое, утащу сюда.
Александр Горник В чем отличие с твоей точки зрения Agile от Бирюзы?
Максим Цепков Отличие - по происхождению, там разные наборы практик-паттернов. придуманные и обобщенные разными людьми. И они друг друга дополняют.
В Agile-методах (Scrum, Kanban) очень много вещей, про которые написаны "команда должна договориться". И когда их писали, полагали, что договориться, в общем-то просто. Практика IT-компаний (и не только их) показывает, что не слишком просто, и о конкретных архитектурном дизайне можно долго холиварить. Практики бирюзовых организаций по разделению ответственности и эффективным совещаниям показывают, как именно эффективно договариваться. Это - первое.
Второе - Agile-манифест декларировал рамочные ценности (работающий софт, сотрудничество и др.) которые в целом созвучны большинству IT-шников и могут служить основой объединения. Но дальше есть вопрос их конкретизации для компании, и здесь подходы эволюционной цели показывают, как с этим работать.
Oleg Klimenko Максим Цепков т.е., по 1-му пункту усматривается, что бирюза - это про методы фасилитации? Кстати, ещё есть часто используемый термин "Живые" компании... тут в чм сходство/отличие?
Максим Цепков Oleg Klimenko Нет, бирюзовые организации - это не только про методы фасилитации (хотя она там входит). Там сложные принципы и механизмы разделения ответственности и принятия решений, и форматы и регламенты совещаний, обеспечивающие эффективное принятие решений. Это очень отчетливо выражено в Холакратии, Брайан Робертсон в своей книге даже пишет, что роль фасилитатора в холакратии можно считать "антифасилитатором" в традиционном смысле. потому что его задача - не чтобы все высказались, приняли участие и т.п., а в том, чтобы обсуждение было эффективно и как можно быстрее привело к принятию решений, а высказывания были только по делу. Понятно, что тут определенный перегиб, но он - актуален.
Oleg Klimenko Максим Цепков ну так "фасилитация" - это про "облегчение" в принятии решения. И нигде не сказано, что для этого нужно прослушать всех.
Максим Цепков А про живые организации - у Лалу и не только у него есть метафора "организация как живой организм", органично эволюционирует и перестраивается, а не конструируется по жестким лекалам, в отличие от жестких организаций индустриального общества, и цель ее тоже эволюционно изменяется, вырабатываясь совместно, автономия команды уподобляется автономии клетки. То есть такое более широкое понятие, у него нет держателя бренда - и потому оно очень удобно, может трактоваться очень по разному. А, с другой стороны, перекликается с многими другими терминами - живые города, живые деревни... Все это - в противовес бездумному механицизму индустриальной эпохи.
Максим Цепков Oleg Klimenko Не сказано. что нужно послушать всех, и потому в холакратии позицию так и назвали - фасилитатор. Но в практике фасилитаторов вот это "обязательно высказаться всем" - очень сильно, потому что оно актуально, когда надо что-то фасилитировать в иерархических структурах: там фасилитаторов часто зовут в ситуации, когда у руководства решений нет, и надо побудить людей высказываться. В новых же компаниях проблемы, что все молчат - часто не существует. надо именно эффективно проводить обсуждения, и это - другие практики. В общем, обычные нюансы.
Oleg Klimenko Максим Цепков подумалось: акула и плесень - тоже Живые организмы, блин. Плесень, зараза, вообще очень живуча, как и тараканы. Засим не нравится мне определение Лалу, Как говориться: Платон мне друг, но...
Максим Цепков Oleg Klimenko Это не Лалу, это - глобальный тренд, начался. наверное, в 1980-х, хотя можно и раньше проследить "города убивают все жизнь", а ностальгия по сельским пасторалям у французской аристократии - это вообще от Людовика XIV. Экология, дети - цветы жизни, и прочее ми-ми-ми :) Но при этом раньше это было в ностальгирующе-обороняющейся позиции, а сейчас роли поменялись, экологичность - наступает в массовом сознании. И бирюзовые организации - "внутри".
Максим Цепков Мне, кстати, этот глобальный тренд зеленой экологии тоже не нравится, но он - есть и его надо учитывать. Лалу тренд, скорее, нравится.
Но вот с переходом к адаптивной самоорганизации организаций вместо проектирования и построения по чертежам - я согласен.
Oleg Klimenko Максим Цепков Вот, кстати, какое-нибудь органическое земледелие vs. высокотехнологичные подходы с применением ГМО - Вы за каких будете? За красных али за белых? :) Что из этого эволюционно?
Oleg Klimenko Максим Цепков так что в плане "живости" мне больше симпатичны критерии, предлагаемые моей любимой Теорией Самодетерминации. Если у вас организация (или город, если хотите, или страна) сконструирована так, люди, там работающие (или живущие) движимы в первую очередь внутренней (автономной) мотивацией - то организация "живая" (ибо люди внутри - живые). А ежели ваша организация или страна сконструирована так, что люди там отчуждены и движимы внешними (контролирумыми) факторами - то у вас тухляк. И тут, кстати, что интересно - та же самая геймификация (т.е. когда нравится сам процесс работы) имеет бОльший вес для автономной мотивации, нежели пресловутая "эволюционная" цель, которая идёт сразу после геймификации.
Максим Цепков Про живость организаций - очень правильно, я согласен. В целом это с Лалу соотносится. А вот с геймификацией - надо различать механизмы. Потому что может быть открытая конструкция, когда игра является коммуникативным дополнением, а может быть - вовлекающая с учетом психологии, которая присуща многим компьютерным играм. и при этом - скрывающая суть.
А про земледелие - если органическое это то, которое без удобрений и экологически чистое - то хрень это. ГМО и другие высокие технологии - это в целом правильно, хотя понятно, что надо проверять и подходить тщательнее (как с лекарствами и много чем). При этом вообще нынешняя истерия против ГМО во многом поддерживается грантами от производителей химических удобрений, а также всяких ядов от вредителей, которые не хотят терять свой рынок, поэтому объективность этих исследований - сомнительна. Но тут еще есть политическо-экономический аспект, связанный с тем, что многие ГМО-виды не репродуктивны, а производство этих семян держат конкретные организации, что влечет различные риски при их применении - и всегда нужен план-Б на этот случай.
Oleg Klimenko Максим Цепков ну я термин "геймификация" употребил, потому что он у Вас по тексту был. Более точная формулировка - это когда деятельность нравится человеку сама по себе, т.е. воспринимается как игра. Тут, правда, меня всегда мучает вопрос: Том Сойер, организовавший процесс покраски забора так, что это стало всем в кайф - он ведь сам был мотивирован отнюдь не добродетелью :)
Максим Цепков Oleg Klimenko Ну да, с Томом Сойером очень характерный пример: он для вовлечения применил геймификацию, а сам был мотивирован иначе. Именно поэтому и надо на каждый кейс смотреть глубже.
Тем более, что сейчас это поставлено на технологическую основу - применяют те технологии, которые используются при разработке компьютерных игр для вовлечения игроков, там очень много о механизмах вовлечения узнали.
Прочитал. Мой отзыв о книге Блог:Максима Цепкова/2018-05-12: Политэкономия Владимира Путина - делюсь впечатлениями
А в конце первого дня мы с Ирой Суровой зажигали на танцполе. Как обычно, была afterparty, группа играла хорошую музыку. И вот удивляюсь я на молодежь: кроме нас были еще две девушки и все. И полный зал сидел. Кто-то активно общался за столами, это понятно. Но куча народа глазела на пустой танцпол и о чем-то думала. О чем? О том, что это все - в прошедшей молодости и уже не для них? Вместо того, чтобы получить удовольствие...
P.S. Весь альбом https://www.facebook.com/pg/analystdays/photos/?tab=album&album_id=1782390681799275
Кстати, сам конгресс у логистиков организован офигенно! Сочетание выступлений, панельный дискуссий и разнообразных активностей даёт ощущение приключения и праздника! Это прекрасно!
К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.
Пост в ЖЖ скопирован на сайт, чтобы был под рукой IT-источники знаний о мышлении. Обсуждение выносить не буду, хотя его там много и есть интересные аспекты.
Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.
Официальный отчет, в котором выложены видео и презентации https://habrahabr.ru/company/raiffeisenbank/blog/342890/
Николай Жук в своем комменте на FB приводит очень интересную ссылку на картинку и статьи с иным представлением спирали развития в AQAL. Правда, сайт доступен лишь в архиве: http://web.archive.org/web/20071111220833/www.thewiseturtle.com/aqalspiral.html картинка и http://web.archive.org/web/20071111112411/http://www.thewiseturtle.com:80/spiralgrowth.html - статья
Из обсуждения поста на FB
Igor Kleiner Cтранно что люди не спрашивают о исследованиях доказавших валидность и полезность идей. А спрашивают о спекуляционных книгах. Это как читать мысли гомеопата о том почему гомеопатия работает, вместо того чтобы прочесть клинический испытания и их результат или даже метаанализ
Максим Цепков Igor Kleiner Это вы считаете эти книги спекуляционными. А люди, кстати, спрашивают не о книгах, они спрашивают о качественной информации по теме, чтобы составить самостоятельное мнение. При этом да, их не слишком интересуют доказанные исследования. Потому что на нынешнем уровне развития социальные науки (в широком смысле - все что о людях и организациях) не могут представить социальному инженеру (технологу, проектирующему и работающему с организациями и другими социальными системами) достаточных оснований для его работы, покрывающих значительную часть интересующих их вопросов. Эмпирические эвристики оказываются гораздо более эффективными.
История Спиральной динамики достаточно характерна: Грейвз много лет вел исследования, публиковал результаты (какие мог получить по критериям научной строгости) в профильных научных изданиях, но поле исследований и практики было много шире. А Бек и Кован опубликовали книгу по всему полу исследований представив эмпирическую теорию в том виде, в котором она была получена. И вот социальному инженеру книга Бека и Кована интересна, потому что дает целостное представление в широкой области, а опубликованные исследования Грейвза - не слишком в силу их фрагментарности, ведь доказать получилось далеко не все.
Бирюзовые организации - это вообще возможно?
Вот основной вопрос, который вчера звучал под разными углами, на встрече Knowledge Office. Что лично меня вдохновило. В Минске в теме спиральной динамики и бирюзовых организаций есть движение, есть люди, которые в эту тему углубляются и исследуют. Можно долго спорить о том, насколько это рабочий инструмент, а не очередной модный тренд... Факт есть факт: переход к обществу третьей волны неизбежно ведет к необходимости быть еще более гибкими.
На встрече Максим Цепков очень концентрированно сделал обзор спиральной динамики с акцентом на бирюзовые организации. Было очень ценно!
Максим сделал исторический экскурс в тему. И среди двух масштабных трендов современности в теме бирюзовых организаций назвал методологию Philipp Guzenuk "Счастье в деятельности" и Сергея и Виктории Бехтеревых "Бизнес со смыслом".
Счастлива быть в команде проекта "Счастье в деятельности" и вносить вклад в развитие белорусских компаний!
Андрей Мирошниченко, спасибо за очень продуктивную встречу!
Отзыв о лекции и фото Knowledge Office
Вчера у нас был Максим Цепков. Он представлял свою задачу: как, при сохранении бирюзовости, бирюзовым командам кооперироваться для работы с разного рода, не обязательно бирюзовыми, клиентами.
Чтобы у нас был общий словарь мы попросили Максима сделать краткое введение в тему. И это была лучшая лекция на тему бирюзовой организации! Так получилось, что Максим вписал эту тему в гораздо более масштабный и глобальный контекст экономических, гуманитарных, социальных и инфраструктрных трансформаций в мире. И тогда эта достаточно узкая тема приобрела совсем другой смысл.
Причем у Андрей Мирошниченко с одной стороны сложилось понимание того, что служит основанием для выделения организаций разного типа (3 техноуклада: 1. Естественное разделение труда, 2. Технологическое разделение труда, 3. Предел технологического разделения труда и совмещение функций в новой организации рабочего процесса), а с другой он прям увидел, почему у него появляется такое чувство дискомфорта от работы в традиционных красных организациях.
Вообще такой подход Максима к раскрытию темы бирюзовой организации это, как говорят ученые, сам по себе значимый вклад в науку.
А затем мы разбирали задачу, которую Максим поставил перед нами. Для кого-то она показалась тривиальной, если ее решать подходами красной организации, однако, очевидно, что нетривиальной эта задача становиться при необходимости сохранения бирюзового подхода.
Мы, конечно, предложили и свой вариант решения, который по сути является механизмом функционирования Minsk Knowledge Office.
В общем, получилось крайне интересное событие.
Максим уже написал свои впечатления о нем, мы уже разместили его в нашей ленте раньше. Там есть презентация Максима. Позже мы разместим видео встречи.
Кстати, о сроках подготовки в обсуждении моего поста организаторы рассказали тайминг: 31.07 - идея, 14.08 - запуск сайта, 9.09 - конференция.
Мой пост на FB со ссылкой вызвал много репостов и хороших оценок.
Репост Дмитрия Римана: Очень точно пойманные итоги Фестиваля ПИР-2017 от одного из профессионалов в сфере Agile и гибких методологий управления бизнесом. Очень приятно, что именно нашим с ГК "Бизнес-гарант" (с Илья Руднев и Вероника Стрелец) кейсом иллюстрирована самая яркая по итогам мероприятия тенденция - наступление эры "третьей волны" по Элвину Тоффлеру и переход от индустриального общества к обществу самореализации. Всем, кто хочет воплощать будущее в настоящем!
- Павел Неверов: Уверен в этом, Дмитрий? Все 100% населения мира в этот тренд попадут?
- Дмитрий Риман: Конечно, нет. Это как эффект Facebook, лента настраивается на твои интересы, и кажется, что Мир такой. Просто радует, что есть тенденция. Это не рост с 5% до 20%, и даже не с 1% до 10%, скорее, с 0.01% до 0.1%. Но почему бы и малому не радоваться 😊 Тем более, мы и правда хорошую работу в БГ сделали...
Пост Юлии Рублевской: Прекрасный пост Максима Цепкова о конференции Пир 2017.Я до сих пор под впечатлением от этого яркого события, перерабатываю информацию и инсайты. Впечатлило!
Пост на FB вызвал много репостов.
Пост Павла Юняева: "схема реально работает, позволяет видеть определенные аспекты мира. А пока ее не нарисовали - ты этого не видишь" -- вот это вот золотые слова!
Вынесено из комментариев на FB
Елена Климова: ... "синтез" на составляющей "я" не убедительно)
Максим Цепков: Эта часть схемы еще требует доработки. В Спиральной динамике за зеленым идет желтый уровень, и там действительно происходит синтез, во-первых, личной самореализации с результативностью деятельности, а, во-вторых, синтез и синергия в команде на основе взаимного дополнения и по компетенциям и по направлениям личной самореализации участников. А дальше идет бирюзовый уровень на составляющей "мы", когда этот паттерн синтеза распространяется на глобально-сетевую структуру в масштабах всего мира. Но поскольку эти уровни еще интенсивно строятся, то они не слишком отрефлексирвоаны в исследованиях. По желтому есть исследования Фредерика Лалу, а по бирюзовому - ничего нет, хотя прото-организованности уже появляются.
Алексей Пименов И все же Agile != Business Agility и наоборот
Дмитрий Безуглый Да Да И ни то ни другое != Методология ;) Просто Бренд ,)
Алексей Пименов ну Business Agility - это скорее диагноз :)
Алексей Пименов например у компании Zara бизнес считается очень гибким. Сколько там Agile- команд? возможно 0.
Максим Цепков Да, Agile != Business Agility. Agile, вернее конкретная конфигурация практик (метод) - это способ организации, который может обеспечить Business Agility. То есть внутренняя конструкция, обеспечивающая требуемую внешнюю функцию. При этом есть другие способы обеспечить Business Agility, и, наоборот, Agile -практики могут применяться для того, чтобы решить другие проблемы, например, закрыть недостаток квалифицированных кадров (в IT начиналось именно с этого), или сделать компанию привлекательной для поколения соцсетей. Но для этого нужны другие конфигурации Agile, и есть иные (не Agile) способы. чтобы это обеспечить. Но вот за рамки традиционного менеджмента надо будет выходить по-любому, а Agile сейчас является наиболее зрелым среди альтернатив, и единственный апробирован в областях с сильной технической составляющей и большой сложностью.
Дмитрий Безуглый Полностью согласен , тольтко нужно не забывать что Agile в ИТ ложится в дополнение к системному / кибернетическому мышлению , а не вместо :)
Максим Цепков Дима, это вообще очень интересный вопрос. Я вот смотрю на нынешние темпы развития web-фреймворков, и их, местами, весьма эклектичное наполнение, и понимаю, что системное представление в таком темпе - фиг получишь, люди работают с калейдоскопом, мозаикой. И - успешно работают, ну точно не хуже, чем во времена гораздо медленнее развивавшихся фреймворков предыдущего поколения. При этом в общении с некоторыми из тех, кто рассказывает, в том числе на конференции - видишь у них клиповое, а не системно-научное мышление. Хотя они - успешные практики-разработчики. Я как версию в комментариях к лекциям Щедровицкого выдвинул гипотезу, что основой третьей промышленной революции будет клиповое, а не научное мышление. Он ответил. что с этим не согласен, у него другая точка зрения. Исследований на эту тему - практически нет, а вопрос - интересный.
В чем-то вы правы - игрофикация предполагает, что руководство создает (вернее, заказывает) игровой контекст в котором живут остальные сотрудники. Но при этом они не обязательно становятся классическими X-исполнителями. Наоборот, поскольку контекст создается так, чтобы вовлечь все типы людей, то там предусматривается возможность выбора различных путей к достижению цели, самоопределение. Во всяком случае, в некоторых кейсах было так.
С другой стороны, Agile тоже часто применяют в исполнительском варианте, когда область творчества и самоопределения ограничивается выбором конкретных инструментов, подходящих для решения задачи и помощи внутри команды в случае проблем. Что нельзя считать полноценной Y-работой.
Большое спасибо за ссылки. Про дополненную реальность на производстве я слышал,но что этим занялся Google - нет. А книжку посмотрю.
Наверное, в Agil больше свободы воли и творчества, а игрофикация нацелена на более эффективное исполнение типовых операций. Если Семлер и Лалу описывают чисто гуманитарные подходы, и трактуют развитие как рост культуры взаимодействия (продвинутый Y менеджмент), то реал RPG с дополненной реальностью это продвинутый X менеджмент. https://habrahabr.ru/post/324150/ https://geektimes.ru/post/291261/ или забавная книжка https://lit-era.com/book/level-up-b9784
Дмитрий Кудрявцев в своем репосте посетовал на отсутствие хорошего описания СМД-методологии в современном формате, например, аналогичном описанию XML. И раскрывая свою мысль дал много ссылок на описания Archimate, не только самого стандарта, но и конкретных кейсов.
На Соколовских чтениях выступил. Страница доклада Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)
Замечательно можно.
- Красный уровень. Геракл, очистив авгиевы конюшни - счастлив. И в других подвигах тоже, и счастливы, что важно, его спутники. Если в современном мире - можно посмотреть на любую компанию с харизматичным руководителем, когда они завершают проект.
- Синий уровень. Церковь, которая строит вечное царство божие на земле. Каждый - знает свое место и участвует в движении. И счастлив по сопричастности в ежедневном труде. Описано многократно и есть в жизни. Но не только церковь. Знаменитый ответ дворника на американском космодроме на вопрос "Что ты делаешь?" - "Я помогаю запускать космические корабли" - тоже с синего уровня. Во многих корпорациях нет отчетливых харизматических лидеров, особенно если основатели отошли от дел, есть люди на своем месте, которые движутся к понятной цели. И государственная машина тоже часто звучит на синей струне, многие чиновники искренне трудятся на благо города или своего учреждения. Все это не исключает потери целеполагания и вырождения синей организации. Но я говорю о позитивных примерах.
А выживание заканчивается на бежевом. Уже на фиолетовом у тебя есть свое племя, ты не один.
Сохраняю ссылки.
- Dan Rawsthorne. Scrum: the Big Picture доклад на сайте конференции, презентация, видео не сохранилось :(
- Джеф Сазерленд доклад на сайте, там есть ссылки на презентацию и видео.
А еще статья вызвала большой пост Алексея Пименова, в котором тоже идет интересное обсуждение. Я, пожалуй, скопирую сюда сам пост и мои ответы на мысли поста, но там много других веток.
Если есть Agile вне IT, то должен существовать Agile в IT. А его не существует! Парадокс? А вполне! Сейчас объясню.
Да, Agile родился в компаниях с сильной IT составляющей, без которой не может существовать бизнес. Но он возник для чего? Все таки практики, которые за последние 20 лет возникли - это больше к инженерной культуре. Да: возникновение этих практик спровоцировано вызовами организациям, которые бросались через использование таких вещей как Scrum, но.... не это важно!
Важно то, что Agile - это вывод на прямую коммуникацию тех "кому надо" (бизнес) и тех кто может это сделать (в нашем случае IT) ради глобальной цели: короткий TTM или TTD. И вот ради осуществления этой прямой коммуникации и приходится трансформироваться и бизнесу и производству.
А вот представьте как выглядит в глазах обывательского руководителя весь наш "Agile в IT". А выглядит это так: пусть там IT-шники что-то там у себя поделают и будет нам счастье. Вот такое поведение обычно ни к чему хорошему не приводит (пример нужен? да запросто: весь IT департамент поделился на Scrum-команды, а владельцами продуктов стали руководители отделов. Офигеть! Всем Scrum, мы теперь Agile. А по факту: ни команда ни PO не понимают реальных бизнес приоритетов. PO является лишней прослойкой между бизнесом и командой. Никакие HADI циклы не работают, чтобы создать нужный продукт) А такое можно натворить и не только в IT подразделениях. Так можно и в маркетинге устроить псевдо Agile и много где. Я на этот счет больше предпочитаю использовать термины "Производственный Agile" и "Непроизводственный Agile". Первый явно связан с созданием продуктов и процессов или их совершенствованием (не важно IT или нет: у меня были команды из маркетологов, актуариев, продавцов и юристов которые делали страховые продукты. Были команды из сейлов, клиентского сервиса, финансистов и логистов которые оптимизировали процесс работы с клиентом от продажи до отгрузки товара). А под непроизводственным Agile я понимаю использование Agile в обеспечивающих подразделениях, которые напрямую не лежат на цепочке создания ценности.
Поэтому ребята и девчонки, аккуратней в терминах: люди вас могут понять неверно и это убьет напрочь наши светлые идеи!
Мои ответы. (1) Алексей Пименов, а помнишь лет пять назад было довольно много докладов о том, как применять Agile (тогда Scrum преимущественно был), если заказчик не готов, и люди рассказывали, как делали у себя proxy PO, который получался как firewall, изолирующий команду, а вовсе не прокси :)
Сейчас это ушло, но вообще корни в том, как люди мыслят организацию деятельности - через команды создания ценности, или через функциональные отделы, собранный в цепочку. И пока IT-проект будет выделяться из Проекта модернизации компании как отдельный, с отдельной рабочей группой, а не общей - и IT разработка будет отдельно. с четкой границей, которую не пробьешь, до ценности для потребителя - не дотянешься - независимо от применяемых методов. Сейчас понимание необходимости команд создания ценностей приходит, и цифровизация бизнеса оставляет все меньше шансов на автономность IT - так что это уходит.
(2) Продолжаю, следующая мысль. Деление Agile в IT и за пределами IT-отрасли - это деление на область. где проработаны не только процессные, но и технические (инженерные) практики,- это в IT, и область, где они не проработаны. По мере их проработки будут возникать другие отраслевые варианты Agile. Мне тут Сергей Рогачев (Sergey Rogachev) в комменте хорошую ссылку прислал на статью Evan Leybourn «Domain of Agility» на эту тему https://habrahabr.ru/company/scrumtrek/blog/320158/ ты. наверное, читал, но в комментах к посту она уместна.
(3) И третье. Про производственный и не-производственный Agile. Я тут вспомнил старую схему Минцберга "Структура в кулаке" (в докладе на встрече Agile вне IT в декабре, на AgileDays тоже говорить буду) о структуре организации. Производство и не-производство, с моей точки зрения, заметает только 2.5 сегмента из 5, а надо про все 5 говорить. Но в целом - мысль очень правильная, в эту сторону надо развивать методологию.
Большое обсуждение на FB в группе Agile вне IT и в моем репосте. Сергей Рогачев дал ссылку на интересную перевод статьи Evan Leybourn «Domain of Agility», он различает Process Agility и Technical Agility, Примерно об этом говорю я в интервью. Автор еще выделяет Business Agility как отдельный концепт.
В группе Бирюзовые организации возникло интересное обсуждение публикации с Ириной Матвеевой про различные подходы к конфликтам - Гарвардская школа, Амина Нолан.
В ходе обсуждения я понял вот какую вещь: может быть долгосрочная совместная деятельность, не связанная общей целью - партнерство или другое сотрудничество. Когда отдельные субъекты понимают, что дополняют друг друга в каких-то конкретных проектах, и выбирают другого партнером для их осуществления просто как знакомого по прошлому опыту. Но общая цель при этом возникает только на конкретный проект.
А еще я понял, что семья бывает как общая деятельность со своим целеполаганием, а бывает как партнерство, и во втором случае брак - просто понятное внешнему миру юридическое оформление, в то время как супруги рассматривают отношения как временное сотрудничество. И тут возможен конфликт, когда один хочет семью как общую деятельность, а другой - лишь как временное партнерство.
Видео и презентации выложены очень оперативно в группе UX Spb
Статья выложена у меня на сайте Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета
После передачи на FB было обсуждение с Юрием Ященко, принес ли Agile что-то новое по отношению к традиционному менеджменту и проектному подходу, и что именно. Нельзя сказать, что участники убедили друг друга, но содержание стоит того, чтобы его сохранить - что я и делаю. Там два трека, но с некоторого момента комментарии шли параллельно.
Yuri Yaschenko Очень здорово, что проектные команды разработчиком программного обеспечения создают для себя оптимизированные методологии. Только вряд ли это нужно канонизировать. Ничего революционного и инновационного в Манифесте нет, просто его видимо не понимают правильно. Я уже об этом как то писал. И внедрение ИТ , совершенно не означает изменение менеджмента! Кроме того, слова, что agile - это отрицание старого...! Ну зачем так? Эпоху управления проектами делить на до scrum, и после не скромно кажется мне!
- Вадим Овечкин Там вроде же говорилось, что agile большевизм это не хорошо
- Максим Цепков Юрий, вы почитайте первую редакцию книги Кента Бека про Экстремальное программирование. Там - революция, протест против классического подхода и RUP. И она передает дух Agile. В поздних редакциях Бек смягчил многое - но тогда Agile уже окреп и стал зрелым. И это - естественная диалектика развития. Но чтобы разбираться в нынешнем состоянии надо понимать логику развития, знать историю - которая была именно такой.
- Внедрение IT - не означает изменение менеджмента. Я говорил про другое: бизнес развивается, и перед менеджментом встают новые вызовы, на которые классический менеджмент не знает ответов. Об этом можно читать у классиков - Питер Друкер "Вызовы 21 века", но начинал об этом он писать в 1980-х, в каждой книге глава "вызовы менеджмента будущего". В IT эти вызовы пришли самыми первыми. Чем IT отличается - тоже классика, Том Демарко "Человеческий фактор", 1987. Agile - ответ на эти вызовы, и это - реально альтернативная версия менеджмента. Сейчас он идет в другие отрасли.
- Yuri Yaschenko Я прокомментировал начало! Это очень важно! Нужно обязательно, считаю, разобрать сущность Манифеста
- Yuri Yaschenko Я ни разу не видел данного обсуждения! А это, на мой взгляд, с высокой вероятностью ,может внести ясность значительную...
- Максим Цепков Юрий, кладешь рядом PMBOK 2-3 версий вместе с RUP с одной стороны, и Agile Манифест с другой. Принципиальная разница для меня - очевидна. PMBOK-5 попробовал в себя инкорпорировать Agile, не называя его явно - получилась жуткая эклектика. Если для Вас это про одно и то же - значит у нас сильно разные картины мира.
- А сущность манифеста за 16 лет разобрана, обсуждена и оттранслирована многократно, в том числе авторами манифеста. Читайте.
- Yuri Yaschenko Максим Цепков я очень давно работаю в процессной системе управления с практикой управления проектами, и это в крупных нефтегазовых проектах (программах). Всвязи с чем, понимаю любые интерпретации , можно сказать, с полуслова! При этом признаю виденье каждого, но не возведённые в Канон! Максим, в Ваших словах о Манифесте вижу значительную вероятность не всестороннего, интегрированного понимания! Считаю, что это нужно обсуждать глубоко, и всесторонне!
- Yuri Yaschenko Максим Цепков так может быть причина в том, что Свод знаний.... нужно глубже понять?
- Yuri Yaschenko Но даже вопрос то не в этом! Разве можно принципы управления проектами разработки программного обеспечения возводить в ранг Канонов управления проектами вообще!
- Yuri Yaschenko К примеру первый из четырёх: Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов! Люди это ресурсы любого процесса, а их взаимодействие - есть сам процесс, без инструментов управления взаимодействия не обеспечить! В системе целеполагание перспектива развития персонала является базовой, от неё зависит качество процессов, а от их эффективности лояльность заказчика! В управлении проектами это область управления ожиданиями заинтересованных лиц (людей), и область управления качеством проекта.... могу продолжать.
- Yuri Yaschenko Второй: Работающий продукт важнее исчерпывающей документации! Карта местности, не есть местность! Матрица качества проекта, используемая в управлении - все перекрывает! Но ведь Ее нужно уметь использовать!
- Yuri Yaschenko О третьем и четвёртом: сотрудничество с заказчиком и готовность к изменениям тоже можно кратко - это все области управления проектом! Те же ожидания заинтересованных лиц и всеобъемлющее управление изменениями по всем областям! Извиняюсь за банальности!
- Максим Цепков Юрий, работа со стейкхолдерами и управление их ожиданиями появилась в PMBOK версии 5 - это 2013 год. И это - догоняющее развитие стандарта, отстающее на полтора десятилетия, вслед за успехами Agile, которые к этому времени уже невозможно игнорировать.
- А первый принцип про Людей и взаимодействие до сих пор не понят в классическом проектном управлении, он принципиально не может быть там отражен. Потому что люди - это НЕ ресурсы, а их взаимодействие - НЕ процесс. Сведение людей к ресурсу - принципиальное упрощение в рамках традиционного менеджмента. Которое было справедливо для индустриального общества, и перестает работать в нынешнем обществе. И, что интересно, классики менеджмента это понимали, я опять отсылаю Вас к Питеру : Друкеру.
- Yuri Yaschenko А Я Вас ещё и к Демингу! Я говорю о начале - первой половине 20 века -Возрождении в менеджменте понятия Качество! А труды П. Дракера являются для меня настольными. И работаю Я в реальных системах управления всю свою жизнь!
- Максим Цепков Юрий, я совершенно не ставлю под сомнение Ваш опыт работы в реальных системах управления. Просто он относится к системам управления индустриального общества. Которые были сформулированы в начале 20 века Гантом и Фордом, а потом продолжены Демингом и Друкером. И сейчас это перестает быть актуальным, мир меняется. Друкер в своих книгах с 1980-х писал о вызовах менеджмента будущего, в которых объяснял - что именно меняется в индустрии и несет новые вызовы, с которыми существующие практики не смогут справляться, и почему именно они не смогут. Это хорошо сформулировано в Энциклопедии менеджмента, которую под его руководством делали как компиляцию его же трудов в начале 21 века. А несколько раньше, в 2001 он счел этот вопрос важным и посвятил отдельную книгу "Вызовы 21 века". Я ее не буду пересказывать, потому что у него - лучше написано. И сейчас эти вызовы - уже пришли.
- Yuri Yaschenko Максим Цепков Максим, вызовы то пришли, только мало кто из может принять! Как в песне Машины времени: " и лишь тогда вдруг понял Я , как нас вокруг осталось мало!"
- Yuri Yaschenko Имена Друкера и Деминга, всуе упоминают многие, только на практике не признают, и не руководствуются их знаниями! И это печально! Примитивизм не есть хорошо! Это напоминает произведение , кажется Толстой, - Кысь, в котором, в послеядерной Москве, Вождь, как будто бы изобретает и приносит выжившим инновации - коромысло, и др.!
- Максим Цепков Примитивизм - это плохо и печально. Равно как и слепое преклонение перед авторитетами. Кто ж с этим будет спорить? Но я не слишком понимаю, какое отношение это имеет к нашей дискуссии. Потому что мои ссылки на Друкера - на конкретные книги и тезисы, которые он высказывает в аргументацию моего мнения. Это не упоминание всуе.
- И если Вам кажется, что Agile похож на откровения вождя, подглядывающего в книги по менеджменту и выдающего их за свои открытия, то Вы ошибаетесь. И именно с помощью Agile IT принял и успешно ответил на вызовы современного мира, дав новую ветвь менеджмента.
- Yuri Yaschenko Я совершенно не против успешного использования методов в проектах IT. Это так здорово! Только не стоит возводить это в ранг всеобщей революции для всех проектов!
- Максим Цепков Это я, может, излишне пропитался современным духом евангелизма нового. Но с другой стороны, в IT - революция совершилась. Более сложные проекты - это системная инженерия: атомные станции, нефтяные платформы, космические проекты. Левенчук говорит, что она забирает методы IT с отставанием на 10 лет. Поэтому решил не ждать, и переносит туда OMG Essence, который в IT является следующим шагом - и делает это при поддержке и в коммуникации с INCOSE.
- Yuri Yaschenko Для любой революции важна революционная ситуация! А что до IT, то это сегодня моно вид деятельности, находящийся в постоянном рев. движении, кто же против. Только инновации, это не исключительное качество и тенденция IT. Удачи Вам!
Yuri Yaschenko Все принципы agile - манифеста , просто пересказ отдельных принципов системы качества, и управления проектами! И никогда ИТ архитектор не ходит впереди процессного!
- Максим Цепков Юрий, это - не не так. В 2001 году, а это - год принятия Agile Manifesto, процессное управление так же находилось в стадии формирования, PMI был создан в 1996, а PMBOK существовал только во второй версии. Я не читал ту 2 версию, но третью версию 2004 года я читал. И принципы Agile Manifesto не являются ее пересказом.
- Если мы говорим про систему управления качеством, то необходимо пояснить, что именно Вы имеете ввиду. Потому что есть ITIL, который относится именно к качеству IT-проектов, и его первые версии датируются теми же годами.
- Процессные архитекторы, естественно, появились раньше, начиная еще с начала 20 века, Ганта. Но это не имеет отношения к проектному управлению, развитие которого, как раз было инициировано развитием IT. Так что эти вещи не надо смешивать.
- Yuri Yaschenko Качество это СМК
- Yuri Yaschenko Проект - это особый вид бизнес процесса, только не моно, а межфункциональный! Отрицать это, значит отрицать системность!
- Максим Цепков Если СМК это системы менеджмента качества, они же Quality management system или Total quality management, то это все как раз следы уходящей эпохи индустриального общества. которые интенсивно развивались в 1980-1990 (можно смотреть историю стандартов). И их адаптация в IT - это RUP и ITIL. Которые НЕ работают, эта попытка провалилась, чему свидетельство и статистика и многочисленные провалы проектов. Если бы она была успешной, Agile бы не возник, просто в нем не было нужды. Agile сформулировал исчерпывающий список принципов - и ими ограничился. А еще - принципиально поменял подход к выбору средств их достижения.
- Максим Цепков А проект - это не особый вид бизнес-процесса. Потому что бизнес-процессы строятся как повторяемые конструкции деятельности, обеспечивающие стабильный результат известным способом, а проекты предназначены для достижения уникального, ранее не создаваемого результата. Process management и Project management - разные научные дисциплины со своими стандартами, и своими организациями, которые ими занимаются. И все это - части менеджмента как дисциплины об управлении. При чем здесь системность - я не понимаю. Как раз она состоит в том, чтобы не смешивать различные вещи, а различать их.
- Yuri Yaschenko Agile - проекты разработки программного обеспечения. Я уже повторяюсь. Уходящая эпоха - это источник, и при том не повторимый, знаний! Просто ими нужно делать, и научиться пользоваться на практике. Я искренне желаю Вам принять это, а не отрицать.
- Yuri Yaschenko Максим Цепков Вот, в том числе, по этому управление проектами и не может нормально внедряться. Проект - это именно особый вид бизнес- процесса! Притом всегда, он носит характер инновационный! В P2M это прямо в наименовании!
- Максим Цепков Так я и не отрицаю, что надо пользоваться старыми знаниями. в этом я с Вами совершенно согласен. Я просто говорю, что в соответствии с законами диалектического развития (сформулированными уже несколько эпох назад), начавшись с отрицания, Agile по мере становления перешел к синтезу, инкорпорированию в себя практик прошлого с их адаптацией к новым условиям. И делает это вполне успешно, если замерять по лидерам. Хотя некоторые конкретные люди из мира Agile этого до конца не осознают, и продолжают ограничиваться отрицанием - но это надо разъяснять.
- Максим Цепков Yuri Yaschenko Все-таки, про проект как особый вид бизнес-процесса, можно ссылочки на понятийный аппарат? Потому что я сейчас еще раз бегло посмотрел спектр понятий и историю и это подтверждает мое впечатление про две разные дисциплины, одна из которых занимается организацией процессов предприятия и их оптимизацией, а другая - организацией управления проектами. При этом внутри проектов тоже выделяются процессы, однако в это понятие вкладывается несколько другой смысл.
- Yuri Yaschenko Максим, я Вас понимаю очень хорошо! Практика большая. А Вы посмотрите на любой Бизнес, как на систему компонентов, коими являются монофункциональные виды деятельности. Деятельность можно рассмотреть либо как бизнес- процесс, либо как сумму бизнес- процессов. Но в любом Бизнесе есть невидимая часть деятельности - межфункциональная. Она приглашает огромное количество человеческих ресурсов! Проекты из этой группы. Игнорировать это вредно для эффективности деятельности! Попробуйте разложить всю деятельность бизнеса как систему на 100% компонентов. В комментариях сложно все рассказать!
- Yuri Yaschenko По поводу процесса(деятельности)- это по сущности взаимодействие всех ресурсов. В том числе человеческих. И как не странно бы это слышалось, человеческий ресурс тоже имеет полезный срок использования. И при этом является самым не уважаемым! Причина - в его способности выживать, и воспроизводиться!!! Увы как не странно, но это реальность!
- Максим Цепков Юрий, в известном мне понятийном аппарате далеко не любую деятельность можно рассмотреть как процесс или сумму процессов. Через процессы описывается та деятельность, которую можно разложить на последовательность операций, возможно с ветвлениями, приводящих к результату. Для чего, в частности, созданы BPM-диаграммы. C организацией процессов работает process management. Реализация проектов не сводится к процессам, хотя и включает их, ввиду инновационной составляющей в проектах, и с ней работает project management. А еще есть case management, когда есть нормирование деятельности по результату, а не про процессам, однако определенные стадии и приемы могут быть выделены - так работают врачи, юристы и еще ряд отраслей, и с этим способом работает дисциплина case management. Это все - разные виды менеджмента. А еще есть деятельность, которую не получается описать регулярным образом, как прозрачный ящик, в ней мы можем говорить о бизнес-функциях, описываемых как черный ящик.
- А люди - они могут быть рассматриваться как ресурс для организации процесса, а могут рассматриваться принципиально по-другому, как активные самоорганизующиеся субъекты (агенты), достигающие собственных целей в кооперативной работе. И именно таким образом их рассматривает Agile.
- Вадим Овечкин: однин из самых интересных эфиров про #аgile - Agile-трансформация
- Олег Смирнов: согласен, очень интересный эфир получился!
Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.
Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn
Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.
На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.
Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.
При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.
Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.
И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.
Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:
1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.
2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.
3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.
И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?
Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.
Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.
Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.
Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.
А теперь - Дракон.
Войдите, чтобы комментировать.
2019-02-25: Разговор о самоопределении - подкаст подлодка
Команда подкаста Подлодка выбрала в качестве темы юбилейного сотого выпуска тему профессионального самоопределения и пригласила меня в качестве гостя для обсуждения по мотивам моих докладов о профессиональном самоопределении на TeamLeadConf и #comaqa.
Пост на FB Podlodka #100 – Как строить свой профессиональный путь
Выбор темы для сотого выпуска — это настоящий вызов. Мы уже давно не айосный подкаст, нас слушают не только разработчики, и в целом, бэкграуд и контекст у всех очень разный. Но всех нас объединяет одно — желание развиваться и двигаться вперед. За сто выпусков мы успели обсудить разные роли: говорили о том, какого быть тим-лидом, архитектором, хед-оф-мобайл и даже СЕО. Но как намечать вехи своего будущего и двигаться к намеченной цели? А как при этом соблюсти баланс между вашими интересами и интересами компании? Иначе говоря, как строить свой профессиональный путь? Об этом мы поговорили с IT-архитектором и бизнес-аналитиком Максим Цепков (Maxim Tsepkov)
Содержание и ссылки: http://podlodka.tilda.ws/100 SoundCloud: https://bit.ly/2Xlk172 iTunes: https://apple.co/2IzmyqU
2019-02-20: ТочкаСборки - интерактив продолжается
В воскресенье 17.02 прошла #ТочкаСборки (программа на FB). На открытии, соотнеся количество участников с размерами зала я написал: #ТочкаСборки опять открыла новый формат - стендап-конференция. Это была шутка, все-таки люди сидели. Но формат реально интересный и уникальный. Сейчас был второй раз, первый опыт - в сентябре. Организаторы конференции в процессе подготовки, взаимодействуя с потенциальными участниками и сообществом аналитиков выясняют интересные темы и спикеров по ним, а потом объединяют всех спикеров по одной теме в 1.5 часовые слоты, в ходе которых обязателен интерактив и активное взаимодействие с участниками, предлагая соорганизоваться и фасилитируя их соорганизацию по необходимости - потому что бывает, когда на одном слоте встречаются спикеры, ранее не знакомые между собой. В результате на ряде слотов 3-5 спикеров, и устроено все это сильно по-разному. Что и интересно.
Кстати, в комментариях к упомянутому выше моему посту Анна Абрамова написала, что готова поделиться со всеми желающими подробностями про организацию конференции в таком формате. Желающие появились, и, возможно, это будет в форме вебинара. Так что если интересно - записывайтесь. Правда, формат имеет ограничения - в зале не должно более 50 человек, иначе реального интерактива получить сложно и возможно только с очень опытными докладчиками.
А теперь о содержании (пост на FB). К сожалению, три слота из четырех я участвовал как спикер - на сессии обмена опытом с экспертами у Ольги Самариной, потом с Ириной Матвеевой вел сессию по экспресс-оценке проекта, а в конце - дебаты с Алексеем Васильевым по работе во стейкхолдерами. В промежутке была, по отзывам участников, очень крутая сессия по управлению аналитическим временем, но я туда не попал, потому что зал был переполнен. Вместо этого я слушал и вносил свою лепту в дебаты Анны Абрамовой с Артемом Митропольским по ролям пользователей. Там тоже было интересно, зал активно включался, рассказывая разные сложные проблемные кейсы, управления ролями и варианты решений.
В управлении временем у аналитиков, как мне рассказала Ирина Сурова, одна из ведущих сессии, основная проблема связана с переключением контекста между задачами и проектами - все живут в условиях участия во многих потоках работ. Интересно, что рекомендовали на сессии, кто был - поделитесь. А я делюсь одним из плакатов, которые были на сессии. Хотя для меня проблема ограничено актуальна - я умею быстро переключать контексты, и умею выделять слоты времени, при которых не принимаю прерывания. И оба навыка - прокачиваются, есть проблема - решаешь :)
В целом, возможно, это близко пересекается с тем, о чем мы говорили в дебатах с Алексеем Васильевым. Потому что от вопроса взаимодействия со стейкхолдерами мы очень быстро перешли к вопросу прямого или косвенного управления стейкхолдерами проектов и стейкхолдерами твоей жизни. И дальше - к вопросу целеполагания и самоопределения, потому что без этого для управления нет ориентиров.
В обсуждении Алексей привел очень крутую схему деления деятельности на потоки работ трех видов: поток производства, когда ты делаешь одну задачу, поток управления, когда ты планируешь и принимаешь решения, что делать дальше, и поток рефлексии, в котором ты оцениваешь сделанное и соотносишь с поставленными целями. При этом потоков каждого типа - много, потому что человек вовлечен во много проектов и других деятельностей. А соотнесение между ними - сложное, потому что в потоке управления ты принимаешь решения, касающиеся сразу нескольких проектов - они конкурируют за ресурсы, а в потоках рефлексии учитываешь, что каждый проект продвигает к наборам целей, как минимум - личным и целям команды. При этом. поскольку деятельность - коллективна, то все эти потоки еще и надо синхронизировать с теми людьми, с которыми в эту деятельность вовлечен. Но главное - каждый вид потока требует своего типа мышления, их необходимо различать, уметь переключаться между ними и развивать каждый из типов.
Отмечу, что организовывал трек дебатов Алексей Федоров, и дебатов в смысле обсуждения конкурирующих точек зрения не получилось, а получилось взаимное продолжение и обогащение мыслей спикеров. И содержание, на мой взгляд, гораздо более ценное, чем если бы каждый из спикеров делал независимый доклад, хотя, быть может, и не столь структурированное.
И в заключении подведу итоги по сессии экспресс-концепции проекта. Тем более, что мы с Ириной не уложились в тайминг, и поэтому завершение было скомкано. Сначала о формате. Мы старались четко написать, что не будет классического рецепта "делай раз-два-три" с пошаговыми инструкциями, а будет коллективная работа. Но часть участников все-таки ждала именно пошаговой инструкции, и была разочарована. При этом я не могу сказать, что инструкций не было совсем. Наоборот, я задал ожидаемый формат результата работы:
- Описать бизнес-цели проекта в формате решаемых проблем или достигаемых возможностей
- Описать принципиальную конструкцию проекта
- Выделить первый этап проекта внедрения ценного для пользователей функционала, занимающий не более 1/3 от общего
И, рассказывая это, приводил примеры на двух кейсах. Кстати, замечу, что первый этап в меньше 1/3 от общего скоупа - потому что по правилу Парето самыми важными являются только 20%, с первого раза мы все, конечно, не угадаем, но при такой нарезке на этапы важное будет все-таки сделано.
В результате выбора участников выиграл проект ДоДо-пиццы по оценке системы обратной связи клиентов. Они собирают оценки заказов в приложении, и пиццерии на эти оценки реагируют, работают с проблемами и компенсируют урон клиентам, а задача состоит в том, чтобы получать систему оценки в целом. Отмечу, что было много интересных проектов-кандидатов, например, обработка накопленной статистики по запускам ракет или движению поездов, поддержка развития спортсменов и другие.
В результате работы было получено девять различных концепций, со своим скоупом решаемых бизнес-проблем, принципиальной конструкцией решения и этапами - от каждой из 8 групп, и одна - от меня как эксперта. На создание концепции группам было отведено минут 20 после сессии вопросов заказчикам проекта, а на представление выделялось 1 минут, а в 90 секунд уложились все. Ряд концепций заказчики оценили как интересные. По моим оценкам, практически все варианты представлены в таком состоянии, что их можно дальше за 2-3 часа довести до списка задач с экспертной оценкой трудоемкости, и еще за столько же - упаковать в финальный документ, предварительное предложение по проекту. И я хочу сказать, что именно эта создаваемая за день-два концепция и есть реальная концепция проекта, а вовсе не то, что под этим подразумевают во многих материалах, предполагающих долгое всеобъемлющее исследование и проектирование. И моим замыслом было показать возможность такой работы участникам. Так что я в целом удовлетворен тем, как оно получилось и результатами работы групп, а если бы мы уложились в тайминг - был бы удовлетворен еще больше. Спасибо участникам и Ирине Матвеевой за модерацию.
На этом - закончу. Было еще 12 слотов, на которых я не был, включая мастер-класс по сторителлингу от Сергея Гевлича, создателя объясняшек (http://xplainto.me) и по визуальному моделированию от Григория Печенкина на основе его нотации visic (http://visic.info) и много другого. В этот раз была запись, и, думаю, ее опубликуют. Хотя при такой интерактивной работе в записи далеко не все можно будет увидеть.
2019-02-20: Управление знаниями - расшифровка доклада
В предверии предстоящей KnowledgeConf на хабре опубликована расшифровка моего доклада по управлению знаниями в IT на прошлогодней TeamLeadConf (Пост на FB)
2019-02-16: про теневой тоталитарный зеленый (Спиральная динамика)
Статья Таты Олейник о людях-снежинках (других, не тех, что у Макса Дорофеева) и ее же пост на FB с отзывами на статью.
На мой взгляд, очень четко описана теневая сторона зеленого уровня Спиральной динамики, приводящая к тоталитарному неприятию инакомыслия и делающего его очень похожим на замкнувшийся фиолетовый, отторгающий все чужое - просто чужое определяется не отсутствием родственных связей и принадлежности к племени, а иными мыслями.
Свободой слова "Я не согласен ни с одним словом, которое вы говорите, но готов умереть за ваше право это говорить" (интерпретация Вольтера) здесь и не пахнет, вместо них - противоположный тезис "Ваши слова нарушают мой комфорт, извольте молчать!"
2019-02-14: О книге Спиральная динамика на практике
Публикация на сайте spiraldynamics.ru Пост на FB
С большим удовлетворением прочитал книгу Дона Бека с группой авторов-последователей «Спиральная динамика на практике». Основное содержание для меня — это представление о том, как изменилась, достроилась модель Спиральной динамике за прошедшие 20+ лет со времени предыдущей книги, и, в частности, как прояснилось содержание старших уровней.
Я увидел, что все те полагания об устройстве старших уровней, которые я сделал, прочитав первую книгу в 2013 году и сопоставив модель с практикой развития Agile-менеджмента и эволюции культуры сотрудников в IT. Отмечу, что я сделал эти полагания не в силу какого-то особого прозрения, просто я был знаком с материалом IT-отрасли, в которой, в силу ее особенностей, регулярный менеджмент в сине-оранжевом варианте исчерпал себя раньше, чем в других отраслях, что на рубеже 21 века вызвало появление зелено-желтого Agile.
2019-02-10: Анатолий Баляев опубликовал тест по Спиральной динамике
Анатолий Баляев опубликовал для публичного использования разработанный им тест по Спиральной динамике https://test.spiraldynamics.ru/. Помимо силы звучания отдельных уровней можно увидеть еще ряд индивидуальных характеристик, этим тест выгодно отличается от аналогов.
Я его прошел, формулировки вопросов мне показались качественными, хотя в негативной части с сортировкой получалось не очевидно и приходилось подглядывать на первую страницу с инструкцией по заполнению, открыв ее в другом окне. Но, думаю, это будет совершенствоваться, а может, это моя личная особенность. Мой результат не принципиально отличается от полученного в 2013 на jobeq.net http://mtsepkov.org/MySDtest-jobEQ (тогда это было бесплатно), но я узнал свои дополнительные характеристики, это интересно.
Так что рекомендую всем интересующимся - пользуйтесь!
2019-01-13: Просветленность и разнообразие людей
Публикация на портале Спиральная динамика Пост в FB
Недавно был интересный разговор про развитие людей и достижение просветления, и в результате у меня получилось сформулировать одну важную и парадоксальную вещь: если мы признаем, что все люди - разные, каждый развивается своим путем и достигает того счастья, которое ему нужно и которое он выбрал, то концепция достижения просветления и связанного с этим всеобъемлющего понимания становится очень сомнительной.
Этот тезис хорошо иллюстрируют схемы справа. Если мы возьмем классическую уровневую концепцию развития, в которой каждый уровень включает в себя предыдущий, то получается первая схема. На ней по мере подъема по ступеням развития каждый следующий уровень обязательно включает в себя предыдущий целиком, становится совершенным и, дальше мы легко можем построить идеальный образ просветленного - человека максимального уровня. Пусть не абсолютно максимального, картина может предполагать бесконечное число уровней, но максимально известного сейчас. И вполне логичным будет предположение, что некоторое количество людей достаточно приближаются к такому состоянию.
Однако, заметим, что такая схема говорит, что все люди, на самом деле, одинаковы и развиваются в одной системе координат. А вот отразить на схеме, что люди - различны, то получается совсем другая конструкция. Это изображено на второй схеме, и там видно, что развития разных людей идет по разным векторам, получаются вложенные овалы. Развитие вариативно, со светло-синего уровня мы можем нарастить основную специализацию, расширив область до темно-синего, а можем захватить соседний лепесток, этот путь показан зеленым. А вот обязательная областей вложенность по мере развития - исчезает.
И на этой схеме существование просветленных, то есть совершенных людей, которые поняли все возможные области, подобно изображенному желтым пунктиром, уже представляется весьма сомнительным. Тем более, что схеме изображено только два направления, но, естественно, их множество, и, более того, вместо овалов правильно использовать многолучевые звездочки, потому что никто не говорил, что доминирующее направление у человека единственное. И интуитивно ясно, что никто не способен объять необъятное и быть совершенным по всем направлениям. Тем более это сомнительно потому, что и стартовые условия, и скорость продвижения по разным направлениям определяются индивидуальными особенностями человека, закладываемые генетически или в раннем возрасте, об этом есть много исследований. В каждом человеке природой заложены сильные и слабые стороны, и свое развитие и свою деятельность стоит строить с их учетом, так чтобы сильные стороны проявлялись, а слабые - не мешали.
Почему же, однако, первая схема является гораздо более популярной? Во-первых, потому что она проще. А, во-вторых, потому что признание того, что все люди разные и каждому нужно свое счастье и свой путь в жизни сделано относительно недавно. Спиральная динамика говорит, что это - открытие желтого уровня, который еще только-только входит в сознание общества. И далеко не все следствия этого открытия осознанны. В частности, не осознанно то, чему посвящена данная реплика: похоже, признание многообразия людей отменяет концепт просветленного человека. Что не означает отсутствия в мире людей, хорошо понимающих его устройство и умеющих жить из этого понимания. Просто получается, что их понимание все равно частично, и не имеет такого всеобщего значения, как в случае первой схемы.
P.S. Все цвета на схемах - условны и не имеют отношения к цветам Спиральной динамики.
2019-01-12: Идеи бирюзовых организаций распространяются!
Мою статью «Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?», опубликованную перед Новым годом на портале Эрос и Космос, опубликовали на портале информационного агентства «Национальные интересы» Интересно, эта публикация просто немного раздует хайп, или будет способствовать пониманию образа будущего?
2019-01-04: осенние конференции ушедшего года - SQAdays, AnalystDays, Точка сборки
Новогодние каникулы - не только время праздновать новый год, но и пауза между делами прошлого года и делами будущего. И это - повод завершить незавершенное. А из незавершенного у меня остались отчеты об осенних AnalystDays и SQAdays - с самих конференций я вел трансляции в ленте facebook, но если не собрать эти посты, то они так в ленте и пропадут. Ну и заодно это повод вспомнить о коференциях в целом. А еще сейчас видео докладов с обоих конференций уже выложено и можно смотреть и те доклады, о которых я пишу, и все остальные - на конференциях было по три трека, и я не мог быть на всех одновременно.
2018-12-26: опубликована моя статья Бирюзовые организации: хайп или образ будущего
На портале интегрального сообщества Эрос и Космос опубликована моя статья Бирюзовые организации - хайп или образ будущего? Реально статья - именно о том, какие есть образы будущего и не только для организаций, но и для общества в целом. Евгений Пустошкин, готовя публикацию замечательно иллюстрировал многобукв исходного текста, в результате статья легко читается. Читайте, высказывайтесь, буду рад мнениям.
2018-12-23: Менеджмент как преодоление онтопрактического разрыва деятельности
Несколько недель назад у меня появилось новое понимание - взгляд на деятельность компаний как на преодоление онтопрактического разрыва. При этом менеджмент можно рассматривать как набор методов и практик, которые позволяют это сделать. В этой статье я тезисно фиксирую то, что получилось в результате. Это не закончено, но уже включает в себя слишком много букв, чтобы сделать отсечку.
- В организации существует онтопрактический разрыв, который известен и описан в различных формах
- Разрыв между стратегическими целями и работой на их достижение и операционной работой, обеспечивающей регулярной функционирование
- Разрыв между предпринимателями, придумывающие новые продукты и пути освоения новых рынков и сотрудниками, продающими известные продукты на известных рынках
- Этот разрыв носит онтопрактический характер: стратегия, новые продукты и рынки, возможности организации описываются онтологически как некоторые идеальные объекты, а операционная работа, функционирование организации представляет собой повседневную практику, которую сотрудники получают преимущественно в деятельностных знаниях о повторяющихся операциях.
- Поэтому рядовые сотрудники организации и менеджеры, обеспечивающие функционирование с трудом могут воспринять идеи стратегов и топов - в их мышлении нет соответствующих объектов и, более того, у им не хватает навыков мышления в идеальных онтологических конструкциях.
- Идея онтопрактического разрыва была почепнута мной лет пять или шесть назад у Бориса Марковича Островского, ученика Г.П. Щедровицкого, и я хочу здесь поблагодарить его. Но проросла она как такое комплексное понимание только сейчас.
- Развивая тезис можно сказать, что деятельность любой организации заключается в преодолении онтопрактического разрыва или нескольких.
- В начале 20 века в работах Ганта, Тейлора, практике Форда, и далее в работах Деминга, Друкера и других, было реализовано преодоление онтопрактического разрыва за счет работы технологов и конструкторов организационной деятельности.
- До этого разрыв преодолевался исключительно за счет поиска руководителем способных помощников и руководителей следующего уровня и индивидуальной работы с ними, а эти работы работы дали технологию преодоления.
- Операционная деятельность была описана онтологически, посредством диаграмм Ганта, описания бизнес-процессов, разработки показателей деятельности. Онтопрактический разрыв был превращен в онтологический.
- За счет этого относительно узкая группа технологов и организаторов деятельности конструировала деятельность организации,обеспечивающую реализацию стратегических целей и предпринимательских идей и возможностей. Этих людей было сильно меньше, чем операционных руководителей. Разрыв преодолевался за счет того, отдельные люди владели обоими онтологиями и за счет включения в рабочую группу людей, владеющих обоими онтологиями. Часто стратег-предприниматель в достаточной мере совмещал в себе эту позицию с позицией технолога. В том числе на деятельности достаточно большого масштаба - Форд совмещал обе позиции.
- Применение этого метода требовала от менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, освоения онтологии для описания операционной деятельности, так как технологи и организаторы выдавали результаты конструирования именно в этих терминах и понятиях. Однако, поскольку эти идеальные объекты имели якоря и прототипы в повседневной деятельности, то освоение таких онтологий было значительно легче, чем работа с идеальными объектами стратегов и предпринимателей, не имевших привязки к практике.
- Многочисленные школы и курсы менеджмента решали именно эту задачу - научить операционных менеджеров, руководителей групп и ведущих специалистов работе с онтологическими описаниями операционной деятельности в необходимом объеме. А развитие теории регулярного менеджмента было посвящено созданию таких объектов для различных типов и отраслей деятельности. Современные process management, project management и case management в значительной мере решают именно эту задачу.
- Отдельно следует отметить системную инженерию - технологию управления большими проектами создания сложных технических сооружений, таких как атомные станции или нефтедобывающие морские платформы. В рамках этих проектов цели обычно относительно понятны и заданы, сложным является способ их достижения, особенно с учетом экономических ограничений на стоимость конечного продукта. Именно такими проектами занимается системная инженерия, координируя деятельность разных специалистов высокой компетенции на этапе проектирования деятельности. При этом сама целевая деятельность, однако, носит относительно простой и регулярный характер, и хорошо описывается в онтологиях описания операционной деятельности - эксплуатация атомной станции или функционирующей нефтедобывающей платформы - регулярный процесс.
- Проблемы регулярного менеджмента
- Методы регулярного менеджмента как средство преодоление онтопрактического разрыва были эффективны для больших масштабов деятельности. При этом преодоление онтологического разрыва между онтологиями уровня стратегических целей и предпринимательских идей и онтологией уровня описания функционирования организации не было технологизировано, а решалось за счет индивидуальных компетенций организаторов производства в индивидуальной и коллективной мыслительной работе с применением существенно различных онтологий. Это - сложная и редкая компетенция, хотя встречаются люди, которые могут снять этот разрыв даже на большом масштабе деятельности, как сделал Форд. Но при этом освоение его способа производства автомобилей даже другими американскими компаниями потребовало более 10 лет, хотя он не скрывал своего метода, а наоборот, организовывал обучение.
- Вторая проблема состоит в том, что метод требует относительно несложной онтологии для описания операционной деятельности. Поэтому case management - ветвь регулярного менеджмента для сложных областей, работа в которых связана с высокой личной компетенцией в социальных областях, в частности для здравоохранения или судебной деятельности, появился достаточно поздно и развивается не слишком хорошо. Системная инженерия в социальных областях функционирования работает плохо. А таких областей становится все больше.
- Третья проблема состоит в том, что метод требует относительно стабильной онтологии для описания операционной деятельности. Если отрасль быстро развивается, появляются постоянно новые методы работы, то задача перестройки онтологии, требующая осмысления и обобщения деятельности не успевает быть выполнена в темпе времени. Фактически, в современном мире исчезает различие между Run и Change процессами, вернее, темп Change становится сопоставимым с темпом Run, и потому нельзя описать Run как стабильную конструкцию.
- Лидерство - следующий шаг в преодолении онтопрактического разрыва, для тех областей, в которых простое и стабильное онтологическое описание функционирования невозможен. Оно основано на обучении операционных руководителей практикам целеполагания и движения к цели, благодаря которым они смогут соотносить свои повседневные действия в операционной работе с поставленными целями и корректировать движение.
- Лидерство потребовало формализовать и построить модель для целеполагания. Первые подходы были сделаны еще в рамках регулярного менеджмента: MBO - Друкер в 1954, OKR - Andy Grove в 1970-х, SMART-цели - George Doran в 1981. Однако, практика показала, что рационализация целей в показатели - работает плохо. Причина как раз в том, что такое преобразование игнорирует наличие онтопрактического разрыва деятельности, постулируя возможность связывания через показатели объектов различных онтологий. Показатели либо оказывались чуждыми операционной деятельности и воспринимались ее руководителями формально и манипулятивно, особенно если с ними связывают KPI зарплаты, либо не обеспечивали реального продвижения к стратегическим целям и предпринимательского использования возможностей мира на уровне вовлеченных руководителей.
- Лидерство как практика потребовало построения достаточно детальных моделей мотивации деятельности, учитывающих реальное многообразие людей. Первые модели мотивации - пирамида Маслоу (1940-е), X-исполнители и Y-предприниматели МакГрегора (1960-е) были хороши как первые приближения, но не более того. Без этих моделей оказалось невозможным качественно передать цели большому количеству вовлеченных в деятельность людей, руководители не могли довести до них цели.
- Таким образом, лидерство построено на том, что система целей и ориентация на возможности для бизнеса транслируется на широкие круги руководителей организации, которые начинают удерживать онтопрактический разрыв в своей деятельности. По сути, выполняется возврат к практике, существовавшей до эпохи регулярного менеджмента, когда этот разрыв и удерживался руководителями и организаторами деятельности. Однако, при этом поставлена технология обучения руководителей моделям и практикам лидерства, эта задача решается относительно регулярным образом, а не исключительно на индивидуальных компетенциях и способностях конкретных руководителей (что не отменяет их важности).
- Отдельно следует отметить, что OKR (Objective Key Results) в 2000-х был принят и адаптирован в Google. Цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты, ставя соответствующий KPI. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
- Лидерство как концепт не отменяет регулярный менеджмент, а лишь осознает его ограниченность, предполагая при этом его применения там, где это уместно. Однако, практически имеется следующая проблема. Основные концепты и онтологические конструкции лидерства относительно просты, потому что развивается это движение относительно недавно. А развитые концепты регулярного менеджмента, такие как системная инженерия или теория ограничений - сложны. И потому у руководителей есть соблазн не изучать эти сложные концепты, а обойтись без них. Насколько это получается зависит, прежде всего, от самой области: если речь идет о массовой деятельности, хорошо проработанной в регулярном менеджменте и продолжающей, в силу каких-то условий, оставаться относительно стабильной - то будет хуже. А если речь идет об областях с высокой социальной составляющей деятельности, высокой динамикой, а так же областях с дефицитом компетентных сотрудников, то может получиться не хуже из-зи ограниченной применимости в них регулярного менеджмента.
- Бирюзовые организации - еще один шаг продвижения в том же направлении, что и лидерство. Их практики рассчитаны на контекст бизнеса, при котором онтопрактический разрыв между стратегией, целеполаганием и возможностями с одной стороны и операционной деятельностью с другой удерживают все сотрудники организации, а не только руководители.
- Их развитие имеет мощный драйвер осмысленности деятельности. Он работает двунаправленно, от потребностей бизнеса к команде и от сотрудников команды к бизнесу.
- С одной стороны, современный бизнес, в котором регулярные операции поддержаны автоматизацией, все больше и больше смещается от task work к knowledge work, начинает носить характер НИОКР, а не производства, и цифровизация еще больше ускоряет этот процесс. А для knowledge work непосредственный исполнитель должен принимать принципиальные решения, соотнося возможные последствия и риски с достижением целей, об этом писал to Питер Друкер. Для чего ему необходимо знание и понимание целей, и не только локальных по масштабу целей текущего квартала, а стратегических целей и предполагаемой траектории их достижения, потому что результаты проверки текущих гипотез могут привести к необходимости переосмысления траектории движения, потому что может оказаться, что один-два шага-то сделать можно, но дальше - точно тупик, стена ограничений уже проявилась. И если сотрудник это зафиксирует, то он сможет инициировать процесс поиска альтернативной траектории. А нет - так мы сначала полгода-год будем идти в тупик. Так что бизнес требует понимания целей большинством сотрудников и соотнесения с ними при принятии текущих операционных решений, вместо каскадирования и редкой синхронизации.
- С другой стороны, возрастание квалификации сотрудников ведет к выходу их из зоны выполнения рабочих операций просто для зарабатывания денег, а переводит к отношению к работе как к средству самореализации и собственного развития. А самореализация и развитие как раз и заключается в том, что ты решаешь те задачи, которые раньше не мог или не умел решать, достигаешь новое, то есть в своей деятельности преодолеваешь онтопрактический разрыв. А значит, сотрудник должен явно соучаствовать в преодолении того онтопрактического разрыва, над которым работает компания в целом. Понятно, что при этом деятельность - коллективна, у каждого - своя зона ответственности и специализация, свой вклад в общее дело. Но для осмысленности деятельности необходимо представлять себе позиционирование своего вклада как часть общего дела, понимать надсистему онтопрактического разрыва, в который ты встраиваешься.
- Заметим, что это - не отменяет высоких зарплат, сотрудники хотят и считают правильным получать "по рынку", при этом рынок персонала становится все более дефицитным, а не профицитным, в IT это видно очень хорошо. Но сотрудники при этом выбирают компанию и проект в зависимости от целей проекта, своего потенциального вклада в него и возможностей собственного развития. Значимость разных факторов у всех различна, одним важна величина онтопрактического разрыва, который компания преодолевает своим проектом, для других - важнее собственное развитие, шаг вперед в своих способностях преодолевать онтопрактический разрыв и так далее.
- Может показаться, что лидерство и бирюзовые организации возвращают конструкции прямой передачи целей от руководителей и драйверов деятельности к ее участникам, отменяя, таким образом, техноструктуру организации бизнес-процессов и возвращая конструкцию к тому, что было до появления регулярного менеджмента. Но это не так. Во-первых, как отмечено выше, регулярный менеджмент не отменяется, а лишь фиксируются его ограничения. Во-вторых, оказывается, что эффективная и коммуникация и трансляция целей, фасилитация их взаимного согласования требует организации и компетенций, и именно это - работа с soft skill - становится предметом новой инфраструктуры. По сути soft skill становятся core компетенциями, а не optional. HR в широком смысле, включающем работу с мотивацией и развитием сотрудников, обучение и многое другое меняет свое место в организации и превращается из инфраструктуры в техноструктуру (по Минцбергу). А дефицитность рынка персонала требует включения процессов его поиска в операционные процессы, он становится ограничением операционной деятельности, и потому не может больше рассматриваться как инфраструктура.
- Agile представляет собой альтернативный способ работы с онтопрактическим разрывом в специфических условиях IT-отрасли. принципиальное отличие в том, что преодоление разрыва идет не сверху, от стратегов и дальних целевых горизонтов, а наоборот, снизу, от деятельности.
- Особенность IT-разработки состоит в том, что oна представляет собой НИОКР, а не производство. Подробнее о том, почему IT-разработка - НИОКР можно прочитать в статье Ривза (Reeves) (1992, перевод).
- Классическая организация исследований сложилась в 19 веке в Германии в виде исследовательского университета, интегрированного с производственными компаниями, в то время - химическими и электрическими, и далее была распространена по всему миру.
- При этом исследования, включая доведение технологий до высокого уровня использования вынесены за рамки производства и организуется отдельно, потмоу что в противном случае нельзя обеспечить предсказуемость результатов. Для этого в NASA, и смежных отраслях была разработана методика оценки зрелости технологий - TRL. И при проектировании новых самолетов Боинг, например, разрешает использование технологий со зрелостью не менее 8 баллов из 10.
- В IT практически используются технологии 3-5 уровня TRL, это сейчас отчетливо видно на мобильной разработке, но раньше такая практика тоже была распространена - потенциальный эффект использования новых технических средств для бизнеса кратно превышает возможные потери от реализации технологических рисков. И это потребовало нового способа организации деятельности. Потребность усугубилась с появлением персоналок, применение которых в компаниях сделало возможным широкою автоматизацию бизнеса и одновременно вызвало кратный рост потребности в разработке, не обеспеченный кадрами. Старая система подготовки IT, основанная на высшем образовании, не могла обеспечить нужную мощность подготовки специалистов. На постсоветском пространстве это было компенсировано одновременным развалом оборонки, который привел к появлению в IT специалистов, а на Западе такого резерва не было. И там в 1990-е - 2000-е сформировался Agile как способ решения этой проблемы.
- Особенностью онтопрактического разрыва в IT-разработке того времени является то, что описание целевой системы деятельности, которая автоматизируется, можно сформулировать в терминах онтологии регулярного менеджмента, которая относительно проста по сравнению с технологической онтологией описания самого IT. Поэтому IT-разработчики осваивали эту онтологию, и брали на себя коммуникацию с бизнесом. Это хорошо можно видеть на примерах inhouse работы IT в крупных компаниях - до сих пор во многих из них разработчики непосредственно общаются с бизнесом и дальше воплощают их идеи в меру своего понимания. И уже внутри развились специализации бизнес-аналитиков, задачей которых было понимать бизнес.
- Agile-манифест, принципы Agile и конкретные методы (Scrum, Kanban) обеспечивают формирование коммуникационной среды, которая требует частого общения разработчиков с бизнесом и получения обратной связи, что в результате позволяет разработчикам осваивать онтологию бизнеса и закрывать онтопрактический разрыв внутри IT.
- И эти механизмы позволяют проверять гипотезы и корректировать траекторию движения в деятельности не только при наличии стейкхолдеров, способных оценить результат, но и в случае разработки продуктов и сервисов для массовой аудитории, просто обратная связь получается не за счет оценки стейкхолдерами на демо, а за счет экспериментов на группах целевой аудитории.
- В целом выполнялось преобразование онтопрактический разрыв автоматизируемой деятельности в наведение онтологического моста между онтологией целевой деятельности и онтологией IT, затем воплощение IT-объектов в материале и включение их в практику автоматизируемой деятельности, где они практически заменяли существенную часть регламентов. По мере развития IT произошел переход от автоматизации известного процесса к созданию нового, то есть проектированию новой социо-технической системы и ее воплощению в деятельности людей и информационных систем. IT-шники стали играть роль технологов в схеме регулярного менеджмента, и этот процесс развивается, цифровая трансформация организаций существенно его ускоряет.
- При этом IT постепенно дотягиваются целевых и стратегических горизонтов деятельности, и расширяют онтологию описания IT-проектов так, чтобы можно было говорить об этих вещах. В частности, OMG Essence включает в себя работу с Opportunity, включая стратегирование, и Stakeholder, Archimate motivation model включает в себя описание различных интересов стейкхолдеров относительно проекта и так далее. Однако, на настоящий момент все эти конструкции являются достаточно сложными, чтобы можно было утверждать, что они позволяют преодолеть онтологический разрыв между онтологией целеполагания топов и стратегов компании и онтологией IT-проектов.
- Закрытие онтопрактического разрыва идет и по направлению к пользователям IT-продуктов, через практики User eXperience (UX). Если раньше использование софта в своей деятельности предполагало изучение инструкций и регламентов, то теперь предполагается интуитивно-понятный интерфейс, который сам поведет пользователя в его деятельности.
- А в будущем - включение в эту конструкцию субъектов ИИ, обеспечивающих коммуникацию, обучение и управление деятельностью в сотрудничестве с человеком...
- Все написанное выше представляло собой структурную картину в статике. А интересно посмотреть на картину деятельности на полном жизненном цикле. Почти три года назад у меня родилась схема описания деятельности. Есть подозрение, что схема подлежит принципиальному переосмыслению, поскольку в ней преодоление разрыва разнесено по времени, и явно отделены этапы замысливания и проектирования деятельности от ее функционирования, а написанное выше означает объединение этих фаз. Но это - тема следующего такта размышлений.
2018-12-18: Управление знаниями - отдельная абстракция. Нужна ли она вам?
Знания и Управление знаниями - абстракции. Как "документ" среди накладных, платежек, договоров и т.п. Абстракцию документа можно выделять в коде - у тебя система документооборота, и дальше все - частные случаи. Можно в коде не выделять, но выделить логически на уровне набора паттернов реализации, отделить от справочников, для которых паттерны другие. А можно просто использовать как обобщенное слово, не вкладывая в него какого-то особого смысла.
Так и Знания и управление ими. Можно просто использовать как обобщенное понятие для управления требованиями, описания архитектуры, задач создания эксплуатационной документации и передачи в эксплуатацию, задач погружения нового члена команды разработки, инженера эксплуатации, пользователя, задач обучения специалиста, который пришел без профессиональной подготовки и многих других. И дальше решать эти частные задачи. При этом поляна - очень большая, задачи почти всегда решаются разными людьми и по-разному, в меру их понимания и концептуального представления о правильном, которые у всех разные. А можно выделить эту абстракцию - знания, хотя бы на уровне обсуждений между этими людьми, и дальше выделить обобщенные паттерны. И тогда задачи выделения важных знаний, подлежащих фиксации в виде концептуальных документов, которые поддерживаются актуальными; выделения знаний, которые надо фиксировать в документации к продукту, вынося из переписке в таск-трекере; задачи фиксации договоренностей по задачам и работе в трекере и протоколах встреч, выделенные из устного потока коммуникации и переписке в трекере - становятся частными случаями одной задачи отделения важного знания от не важного, и отделения знания, передаваемого документами от знания в устной традиции.
И как только мы выделяем абстракцию знаний, и ставим обобщенные задачи управления ими, происходит то же самое, что из документами. Пока это было обобщенное слово, у одних документов было состояние как выделенный атрибут, через который работает вся бизнес-логика, а у других - не было, было несколько атрибутов, на которые опирались. А там, где состояние документов было, применялись разные паттерны реализации (их не меньше четырех описано) и точно код был свой. Как только мы выделили абстракцию, тут же следующий логичный шаг - предписать общие паттерны реализации, а, может быть, и написать обобщенный код. И в этот момент ведущие разработчики/архитекторы не могут договориться, потому что каждый считает свой способ реализации хорошим, хоть и не лишенным недостатков, который поэтому стоит взять за основу и совершенствовать. И вот на этой основе договариваться согласен легко. А на основе чужого способа - не слишком, потому что для этого надо же его освоить - а чем он лучше? Послушать других - да, но не более.
Так и с управлением знаниями. Надо ли писать протоколы встреч и каких именно, и какой подробности: решения, заметки для тех, кто был или рассказ для тез, кто не был? Надо ли вести архитектурные описания проекта, и что в них должно быть? Надо ли выделять важные договоренности из потока переписке в таск-трекере и фиксировать их в постановке, какие, и кто это должен делать? Можно ли переписываться по задаче в приватном мессенджере, или вся переписка должна быть в задаче таск-трекере? Когда, наконец, надо прекратить переписку и поговорить голосом, и надо ли для этого идти ногами или ехать, или достаточно позвонить? Выделение абстракции предполагает, что ответы на эти вопросы - единообразны, иначе какой в ней смысл. С другой стороны, все проекты и продукты - разные, какой смысл пытаться сделать единообразную методику, будет ли от этого выгода? Как известно, обобщенный код может давать профит, а может служить оковами для разработки. Тут тоже самое. Нужна ли единообразная методика погружения нового члена команды разработки, нового инженера сопровождения, нового админа и нового пользователя, или это все - по-разному, в разных командах и для разных ролей?
Но даже если мы не делаем единообразные решения, выделение знаний как отдельной абстракции может нести вот какую дополнительную пользу. Мы можем видеть увидеть набор потенциально однородных задач, для каждой из которых существует набор шаблонов решения - и изучить их, воспользоваться ими. В мире, то есть за пределами IT-отрасли, абстракция управления знаний - выделена. И поставлены задачи управления и какие-то принципы решения. И владение этим аппаратом - полезно. Понимание, что не все надо переводить в документы, потому что это имеет свою цену, особенно поддержание актуальных документов, и не все можно перевести в документы, и устная традиция - вполне достойный способ передачи знания и задача управления как раз в поддержании этого баланса, разного для разных проектов и продуктов. Но, с другой стороны, как человек, активно заглядывающий в эту стороны с 2010 года, с первой книге Учитесь летать, которая ввела для меня эту абстракцию и первой конференции KM Russia (отчеты), я могу сказать, что там наработано не так много, по сравнению с тем, что наработано в IT для ведения архитектурных описаний и погружения нового члена команды разработки в продукт. В IT, пожалуй, наработано больше, правда, оно нагружено предметной спецификой.
При этом, как всегда есть принципы, с которыми все согласны, и есть практика. Все согласны концептуальные документы надо вести. А на практике их - дефицит. И там очень часто не прописаны концептуальные вещи, которые неявно понимаются теми, кто занимается предметом давно. Вон я недавно осваивал новую область WebGL 3d фреймворков. И для всех есть очень краткое концептуальное введение про представление в виде геометрии и материала, есть аналог hello world для быстрого старта, и reference. Для популярных - еще статьи-рассказы тех, кто осваивал. И, в принципе, быстрый старт на этом делается, а вот концептуальную картину не получишь. И даже решение частной, но нетривиальной задачи не найдешь - мне там в качестве объектов были нужны доски со сменными изображениями на грани, сделанными из фотографий. Доска - это box, тут все понятно, но дальше все грани - из треугольников, а не прямоугольников, и что делать? То, что надо сделать сложный объект из box и прямоугольника, и фото накладывать на прямоугольник - дошло сильно не сразу, и это такая вот концептуальная нетривиальность. И не нашел я таких описаний быстро. Штука в том, что такие есть в любой области. Я часто вспоминаю про собственное освоение SQL после процедурных языков. У меня совершенно четко был прорыв, когда я понял как писать запросы с join'ами, путешествуя по связям ER-диаграммы, и дальше все пошло легко. А в книгах об этом нет, там про реляционную алгебру, для которой SQL - всего лишь реализация, и на этом сложные join не напишешь.
В общем, заглядывание в чужие области, после установления соответствий, часто всего лишь позволяет понять, что проблемы - одинаковы, а не увидеть обобщенные решения. Впрочем, это тоже помогает мыслить об этом, искать свои решения, использовать чужие как источник вдохновения. Кроме того, там оказываются выявлены нетривиальные факты и решения. Например, реабилитация устной традиции. Или знание про отдельную позицию на форумах и сообществах знаний - те, кто понимает вопросы новичков в данной области и умеет по ним определить специалиста, которому адресован вопрос, да еще перевести этот вопрос понятным для специалиста образом. Оказывается, без этой позиции сообщества по управлению знаниями не живут, эксперты не понимают вопросов новичков, не опознают их как свои - это опыт IBM, когда они организовывали сообщества, и они получили его эмпирически, сравнивая сообщества, которые взлетели с теми, где само не получилось - дело оказалось в такой позиции, которую изначально в конструкцию не заложили.
На этом, пожалуй, все. Выводов и рецептов не будет. Нужна ли вам абстракция управления знаниями - решайте сами. У меня - есть, я об этом написал. А этот пост родился не просто так, он инициирован размышлениями про будущую конференцию по управлению знаниями, которую сейчас организовывает Олег Бунин и куда меня позвали в ПК. Будет предположительно в апреле, следите за новостями :)
2018-12-11: Гражданский форум - площадка для диалога
В воскресенье 08.12 был на Общероссийском гражданском форуме http://2018.civil-forum.ru/ Решил пойти достаточно спонтанно, узнал, посмотрел программу и решил взглянуть на мероприятие. На открытии пошли фразы, которыми точно хочется поделиться, поэтому на FB был пост с трансляцией в комментариях, который и выношу в свой блог.
Начну с общего впечатления, которое написал в конце поста. Форум - площадка, организованная общественными организациями для диалога, координации усилий по сдерживанию и контролю государства и при поддержке самого государства. Которое там не сильно светится - у него свои мероприятия, но присутствует, а проявляются больше разные общественные силы. И позиции участников можно относительно четко разделить на два вида: первые говорят "государство должно то, другое и третье, пусть делает", а вторые - "есть такие-то проблемы или идеи, давайте совместно действовать для их решения". Первая позиция - явно не договороспособна. И в семье с детьми, и в бизнесе. Но вот почему-то во взаимодействии с государством далеко не все ее применяют. Впрочем, некоторые применяют и в компании, требуя "пусть компания сделает то-то", без диалога - обычно это называется "плач на кухне", как и с государством. А вот из второй позиции вполне можно вести диалог и проводить изменения. Медленно, с затратой сил - выступающие трезво оценивают на реалии государства. Но совместная работа идет, власть - договороспособна. В целом, наверное, не хуже крупных бизнес-партнеров - хотя тут могут быть оценки.
И еще одна вещь. Если привлекаешь внимание к проблеме - предлагай решение, лучше - еще договариваясь о предложении от разных общественных сил. Иначе, если проблема актуальна - государство найдет решение само - как сможет. Но в такой ситуации жаловаться на плохое решение уже не слишком правильно - а где ты был, когда решение искали? Процессы обычно достаточно открыто идут.
В целом вау-эффекта у меня не было, но и разочарования тоже - потому что завышенных ожиданий не было. Пленарное заседание, наверное, было даже чуть выше моей медианы по ожиданиям, а остальные слоты - разные, в целом, укладываются в спектр моих представлений о мнениях. Хотя местами было бы уместно несколько большее понимание именно современного контекста ситуации - прошлые войны закончились и готовиться именно к ним не имеет смысла.
А теперь - по порядку. Комментарии были не ко всем выступлениям, потому что часть из них я слушал стоя или забегал ненадолго.
Пленарная сессия: Андрей Шаронов (Московская школа управления Сколково), Алексей Кудрин, Владимир Смирнов (меценат и благотворитель), Александр Цыпкин (писатель и благотворитель), Анастасия Татулова (кафе АндерСон). Цитаты без авторства и мои мысли по поводу.
- Тема форума - счастье. Обзор стран, которые сделали министерство счастья - Бутан, Венесуэла, Нигерия и т.п.. Полное впечатление, что там, где экономика в жопе и власть не хочет ей всерьез заниматься или не верит в большие изменения - то начинает заниматься счастьем :)
- Троллинг на публичный опрос про счастье. Умный человек после 45 понимает, что несчастен. Но на камеру, конечно, не признается...
- Счастье - первая дубленка в 1 - 400$ Чем дальше, тем сложнее, сейчас - изменить СанПиН, с каждым годом все больше и больше...
- (От меня) Вообще тезисы про счастье в деятельности, деятельное счастье. В целом понятно, и близко участников. Но это - о себе. А потом переключение в социальную сферу - и там становится вопрос не в том, как это поле деятельности люди могут получить, а смена позиции - бедность, неравенство и т.п. Как самоцель. И вот такая смена позиции происходит не осознаваемо, в общем-то.
- Чем богаче общество, тем счастливее - неверно, множество исследований по богатым странам. Неявный вывод - наверное, они поэтому не устраивают министерство счастья и соответствующие показатели - не хотят оказаться измеримо-отстающими :)
- Человеческий капитал, производительность труда - через вовлеченность и мотивированность. Ценности и культура развития, вовлеченность и участие в принятие решений. Оказывается это ключевое, и потихоньку приходит осознание. Кудрин: я не в правительстве, и рассуждение про чиновников и гос.систему в третьей позиции :) Ставить KPI, быть ориентированным на населения - некоторые ставят - молодцы, правительство не определилось - не молодцы.
- Участие в управлении страны - долг каждого, не должен быть счастлив, если не участвуешь :) Попытки пошатать эту позицию, говоря, что у каждого - свой путь, отбиваются "ты за демократию или за рабство". Интересное эхо советского mindset, при том, что идеалом демократического открытого общества спикером неявно предполагаются западные страны (из контекста).
- Сложные формы благотворительности. Кино снимают на волонтерской основе. Потом благотворительный аукцион, 11М - вряд ли он столько просто пожертвовал бы. А потом покупатель выложил в сеть.
- Про соцсети. Эксперимент - выбор между двумя опциями: ты едешь на 2 недели на Мальдивы, но нельзя выкладывать инфу, никто не узнает или наоборот, ты не едешь, но тебе дают контент, что ты там был. 90% молодежи выбирают второе. И на музыкальных концертах многие не слушают музыку, а ведут трансляции - в этом для них смысл посещения.
- Кафе Андерсон. Вы что, на денег зарабатываете? Следующий вопрос - вы что, на счастье зарабатываете? Кафе как аналог песочницы, где хорошо детям и взрослым, и они тусуются. Заражать мир чем-то хорошим. И да, на этом зарабатываем.
- Проект Соцчейн - лидеры изменений в социальной сфере. 300 интервью, карта из 1500 рекомендаций. В интервью слово счастье звучало очень редко, основные цели - в сфере проекта. Проекты - социальные, кому-то наносят пользу, занимаются потому что не могут не заниматься. И вот в терминах пользы говорят, а в терминах счастья - нет. Государство - на первом месте из того, что мешает движению. Но при этом ставят не на изменение государства, а на изменение самосознания людей. Интересно.
- "В НКО путь в 25 лет. Надо бы посмотреть нанес ли ты кому пользу..." (цитата неточная). Забавный масштаб времени, стоит смотреть куда чаще, особенно имея ввиду турбулентность времени промышленной революции.
- (От меня) Счастье воспринимается как ограниченный актив, надо делить. Нет понимания, что люди - разные, и каждому нужно свое счастье. А это - принципиальное изменение.
Сессия "Урок счастья" (А что могу я? Или как взять ответственность за себя и мир вокруг): Александр Адамский, Елена Горохова, Анатолий Ермолин, Мария Лежнева, Наталья Перязева, Подушкина Татьяна, Александр Савушкин:
- (От меня) Уроки счастья. Парадоксальная конструкция - дать детям такой урок. Хотя содержание нормальное - учат быть свободными и принимать решение.
- Как будут дети действовать, если дадим много свободы. Осознанность - люди будут точно делать что-то хорошее. Но будут защищать свои права, и мы должны быть к этому готовы. Наивно, отчасти. Осознанность понимается как определение свободы.
- Свобода. Одним она нужна, а другим - управляемость. Дети вернулись из летнего лагеря - неуправляемые. Дети потребовали устав школы и хотят поработать над ним :)
- С развитием детей идти надо к тем директорам, которые готовы. Иначе вы создадите партизанский отряд из детей, и это кончится проблемами и для детей и для родителей. Но! Дети водятся только в школах, внешние сообщества не прижились. А в школах проблемы - очень много привнесенных инициатив и активностей. Поэтому надо вписываться в систему, в программу развития школ, чтобы они вписывали в свои программы развития.
- Доски добрых дел. Дети - пишут. Через полгода приходят, говорят, что конкурс, но реально дарят подарки всем. И что важно - дети рассказывают про чужие добрые дела. А еще - программу надо допустить в школу, но нельзя ее делать частью школьной программы, иначе учителя будут говорить "совершайте добрые дела"...
Станислав Гринберг. Счастье как выбор.
- Внешнее навязывания образа счастья и ощущений: "Вовочка иди домой - Мама я замерз или проголодался?"
- Мы страдаем, потому что мы верим в наши мысли. Поймали мысль, поверили и страдаем. Между нами и счастьем стоят наши мысли недовольства сбой: мало делаю, ленив, есть долги... Толстый талмуд, где перечислены все причины, по которым мы не можем быть счастливы.
- В голове - негативный комментатор-террорист, который приклеивает суждения.
- Ребенок вдыхает жизнь - самолет из палочки, торт из песка. Позитивный настрой, стикеры. А большинство наклеивает негативные стикеры.
- (От меня) В общем идея о том, что мир - нейтрален, и мы сами загоняем себя в несчастливое состояние. И дальше - методика Байрон Кейти. Фиксируем эти паттерны и разрушаем их через несколько простых шагов. Наработка позитивного отношения к жизни.
- Не сделанные дела - это поле для будущей деятельности, а не груз не сделанного и так далее.
- (От меня) Методика - понятная. И для освобождения - полезная. Но это - как придушить внутреннего надзирателя. А нужно-то завести внутреннего помощника-коуча... И да, надо праздновать. Но еще надо делать.
- Важно - все люди по-разному проявляют заботу и любовь, и поступки другого тоже оценивают из своей мерки - а у него по-другому. И это стоит, минимум понимать, а в идеале - еще и учитывать во взаимоотношениях.
- И заключение: счастье - внутри, а не снаружи. И надо поменять.
- "У нас я бедный, папа был бедный, дедушка бедный, и вообще празднуем 200 лет бедности семьи, приходите, будем пить воду!" Уберите барьеры в голове.
Под конец форума, на одном из обсуждений - перл. "Когда вы были счастливы в гражданском и профессиональном смысле?" Ответ тоже достоен:" Отвечу по научному - счастье - одна из четырех базовых эмоций...". И когда он был счастлив - не сказал, только KPI по счастью для фонда нарисовал.
В заключении форума была сессия Живых городов, с кратким наведением фокуса на ряд проектов движения - рабочая сессия по обсуждению как сделать жизнь в городах счастливой была накануне, в пятницу, и в ней я тоже участвовал. Хочу отметить замечательную энергетику: сессия была в 20:30 и до 22, после полного дня форума, которые достаточно энергозатратен, все-таки он не дарит энергию, а забирает. А вот после сессии энергия пришла, и это - замечательно.
У меня на выступлениях сессии родился инсайт. Было такое замечательное явление в нашей истории - серебряный век литературы. Одно из объяснений этого явления - достаточно много талантливых людей поставили своей целью научить всех интересоваться интересным, а не просто бросать взгляд на что попало. И это, наверное, как раз ключ к счастью. И объяснение энергетики - в Живых городах много людей с интересными вдохновляющими проектами, и когда они собираются вместе - то энергия приходит.
Кто заинтересовался - ищите другие отзывы в сети. Вот несколько ссылок: рассказ Юрия Пахомова, впечатления Виктории Тихониной.
2018-12-06: воспоминания о SPMconf-2013
Пять лет назад, SPMconf-2013 в Казани - одна из конференций Владислав Орликов (Vladislav Orlikov), посвященная управлению проектами. В отличие от #SQAdays и #AnalystDays не получила развития, прошло только шесть конференций, а эта была третьей.
На фото - круглый стол по образованию для IT, прошедшего под заключительным слайдом Максим Дорофеев (Maxim Dorofeev) после его очень интересного доклада. Подробности можно почитать в моем отчете http://mtsepkov.org/SPMconf-2013 вместе с отзывами о докладах, там было много прекрасного - Дмитрий Безуглый (Dmitry Bezuglyy) троллил и agile и классические подходы ((«Видели мы ваш Захман-фреймворк, утопитесь сами»), Асхат Уразбаев (Askhat Urazbaev) рассказывал модель культур Шнайдера (Schneider Culture Model), Максим Дорофеев и его люди-снежинки...
Кто помнит - делитесь воспоминаниями.
Я сам на этой конференции выступил с докладом Agile в контексте большого менеджмента – тренды развития (SPMconf-2013) - это была моя первая публичная попытка осмыслить развитие Agile. И в том же 2013 году, но осенью я познакомился со Спиральной динамикой, модель которая позволила мне осмыслить феномен Agile в контексте развития бизнеса и человеческого общества в целом, эта эволюция взглядов описана у меня на сайте Категория:Agile
2018-11-25: Продать джуна как сеньора - бизнес или нет?
У меня сложилось интересное сопоставление концепта Петра Щедровицкого о том, что продуктом предпринимателя является система разделения труда (СРТ), с материалом IT-отрасли, а именно с ремаркой Дмитрия Безуглого, которую я от него несколько раз слышал о том, что "ряд IT-компаний умеют только продать джуна (junior) как синьора (senior) или мидла (middle), а это - не бизнес".
Конечно если дело ограничивается только продажей, после которой заказчик обнаруживает, что его надули, то это - не бизнес. А вот если у компании получается организовать работу команды джунов таким образом, чтобы результат этой работы соответствовал ожиданиям заказчика от работы команды синьоров или мидлов, которую ему продали, то это как раз бизнес. И компания получает законную прибыль в размере разницы ставок джура и синьора, которые различаются в несколько раз.
Дальше надо рассматривать качество этой организации, потому что именно оно будет ограничивать развитие бизнеса. Понятно, что в команде джунов должен быть руководитель проекта или менеджер, который как раз обеспечивает требуемую результативность, и именно они являются ограничением, потому что это - весьма специфическая компетенция. Если у вас только один-два таких руководителя, то бизнес не масштабируется. Если вы умеете их набирать или готовить - то бизнес масштабируется. Далее, если результативность, как правило, достигается личной энергетикой такого руководителя, что ведет к его выгоранию, то бизнес не устойчив и не работоспособен вдолгую: о таком результате проекта для руководителя очень быстро станет известно, а квалифицированные специалисты заботятся о своем здоровье, поэтому бизнес окажется без кадров. Далее, джуны выполняя проекты, неизбежно будут быстро расти и переоценивать свой труд по рынку, и это должно быть вписано в бизнес-модель как непрерывное обновление джунов, уходящих по мере роста, либо иным образом.
И вот эта организация деятельности, которую в традиции экономической науки, начиная с Адама Смита, называют созданием СРТ, системы разделения труда, и является тем вкладом, который предприниматель делает в бизнес, и за который получает вознаграждения, иначе говоря, именно он является продуктом деятельности предпринимателя. Хотя конечному заказчику компания продает не его, а результаты функционирования построенной СРТ.
2018-11-17: Highload - цифровой мир в настоящем, а не будущем
Собрал свои заметки с Highload-2018 в единый пост. Сразу хочу предупредить, что он - совершенно не репрезентативный. Потому что на конференции - 19 треков докладов и митапов, и основное ее содержание - доклады про современные технологии разработки, обеспечивающие разработку высоконагруженных приложений. А я преимущественно был на докладах, посвященных организации IT-разработки. Там тоже было много очень интересных докладов, посвященных устройству цифрового мира, который для IT - настоящее, а не будущее. И эти доклады будут интересны не только для IT-шников, потому что все остальные в цифровом мире тоже окажутся и очень скоро. И он - неожиданный, например, из доклада Ольги Мегорской можно узнать, как Яндекс управляет работой 800 тысяч привлеченных людей, на потоке работ, в котором участвуют до 20 тысяч человек ежедневно при нулевых расходах на операционное управление. А из доклада Виктории Юркевич - о том как прагматично устроить менеджмент счастья сотрудников, обеспечив решение их профессиональных и личных проблем. Так что читайте.
Но сначала отмечу, что на 19 треках конференции было более 3000 участников. На фото - только один из залов, хотя и самый большой. Проходила она в Московской школе управления Сколково, занимая ее всю. И это здание дает отдельное, совершенно фееричное впечатление. А еще отмечу высокий уровень организации конференции - и докладов, и общения и питания. Что, впрочем, характерно для IT-конференций.
P.S. Обнаружил обалденные конспекты Николая Волынкина, которые сделаны прямо в ходе конференции https://github.com/NickVolynkin/highload-2018 Там как раз технические доклады, читайте!
2018-11-14: Спиральная динамика - средство сборки собственного клипового мышления в целостную конструкцию
Концепция Спиральной динамики выделяет уровни как мировоззрения - целостные конструкции из понятий и концептов, которые являются взаимно согласованными между собой и потому гармоничны. При этом каждый уровень включает в себя предыдущий, являясь его расширением и усложнением и потому предыдущий уровень может проявляться во взаимодействиях, коммуникациях и рассуждении там, где он оказывается уместен по контексту. И это относится не только к непосредственно предшествующему, но и ко всем остальным, проявляясь как звучание различных струн Спиральной динамики.
Но человеческое сознание вовсе не обязано быть целостным и гармоничным в своей картине мира. Более того, оно изначально таковым не является, потому что ребенок просто не знает весь мир целиком и познает его по фрагментам, потому что получает информацию не только из непосредственного окружения, расширяющегося постепенно и непрерывно, но и из книг и фильмов, которые описывают разные фрагменты мира. Поскольку сейчас поток информации разнороден и не согласован, то формируется конструкция клипового мышления. А далее это усугубляется или развивается школьным образованием, которое не только дает контекст, отличающийся от домашнего, но и представляет картину мира по слабо связанным дисциплинам. Специалисты пишут, что когда в 30-е годы нынешняя школьная программа формировалась, то о взаимной согласованности предметов заботились, но с тех пор программы по каждому из них развивались в своей логике и разрывы велики, и клиповое мышление развивается.
Однако, взаимодействие с миром - непрерывно, то в областях повседневного взаимодействия человек сам формирует достаточно взаимосогласованную картину мира, соответствующую культуре социальной группы. Эти области известны - работа, семья, сообщества по интересам и так далее. При этом эти области тяготеют к определенным уровням Спиральной динамики, представляющей собой самосогласованные конструкции. А вот когда эти миры вдруг пересекаются, например, супруги начинают работать вместе в одной компании или в одном подразделении, а культура компании не соответствует культуре, сложившейся у них в семье, возникают сильные диссонансы. Которые могут привести к катастрофическим последствиям вплоть до распада семьи, потому что социально одобряемая конструкция в этом случае - контролируемая шизофрения различения рабочих и семейных отношений - является приемлемой и слабо энергозатратной для очень малого количества людей.
Но есть еще причина, по которой могут возникать не менее, а более сильные разрывы. А именно, за счет клипового характера мышления можно подменить очень узкий набор понятий, или даже единственное понятие. Например, было у человека не слишком хорошо с ответственным принятием и выполнением задач, разгильдяй он был, и отправили его на тренинг. А там оказалось, что тренинг вовсе не про ответственное выполнение поручений, responsibility, а про принятие ответственности за результат и его достижение, accountability. И тренер оказался сильный, эту концепцию передал. Возвращается человек с тренинга, и тут обнаруживает, что на его рабочем месте ответственности за результат никто особо не ждет, более того, всерьез принятая она мешает потому что организация в ряде аспектов занимается имитацией деятельности. И в результате вместо не слишком счастливого, но в целом полезного и довольного разгильдяя получается несчастный человек.
Или другой пример. Порекомендовали человеку сходить на тренинг по софт скиллам, чтобы лучше взаимодействовать с подчиненными, его как раз руководителем группы назначили. А на тренинге обучали токсичным манипулятивным техникам, с помощью которых следует выжимать из подчиненные максимальный результат через инсталляцию чувство неполноценности. И убеждали, что именно так устроены все компании, в этом их смысл. На робкие возражения, что у них в компании все по-другому, теплое отношение, искренняя оценка людей и забота об отсутствии выгорания, долгосрочной работе тренер жестко порекомендовал снять розовые очки, сказал, что либо компания незрелая и загнется, либо руководство просто опытное и хорошо маскирует применение этих техник, взялся разобрать кейс, и успешно это сделал, что совсем не сложно для опытного тренера по отношению к человеку, который никогда глубоко не думал в этих категориях, даже если компания реально устроена по-другому. В результате у человека по сути разрушены представления о работе как о деятельности, в которой он вместе с другими сотрудниками совместно наносит пользу миру в коллективе, в котором царит доверие и взаимопонимание.
И, надо отметить, что подобные разрушения фрагментов мировоззрения часто выполняются из совершенно безответственной позиции тренера, который не отвечает за согласование представленной им концепции ни с другими фрагментами мировоззрения человека, выходящими за рамки области тренинга, ни с его повседневной деятельностью. Более того, для того, чтобы успешно инсталлировать новый концепт, требуется сначала разрушить предыдущий, занимающий это место - оно далеко не всегда пусто. Тут уместна аналогия с флешками, содержащими определенные концепты, которые воткнуты в функциональные гнезда, и чтобы инсталлировать одну флешку, надо сначала вытащить другую - иначе человек будет просто действовать по-старому, а эту воспримет как прикольный рассказ о другом мире. И тренеры это тоже умеют. Например, инсталлируя accountability в упомянутом выше примере, тренер сначала разрушил концепт responsibility, который у человека был, хотя и плохо проявлялся в деятельности, а именно он был востребован у него на работе. При этом разрушение - много проще, чем установка нового. Поэтому вполне может возникать ситуация, когда предыдущий концепт разрушен, а новый - не установлен. Например, в тренинг по тайм менеджменту может быть встроена как важная часть тренинг по целеполаганию и собственному развитию, потому что именно на их основании и нужно качественно проводить арбитраж между делами. Но, поскольку целеполагание не является основной составляющей тренинга, то инсталляция нового может быть не столь качественно сделана, фокус может быть на другом. В результате, хорошо проникнувшись этой частью, человек может просто признать свою предыдущую жизнь ничтожной. И хорошо, если найдет в себе силы перестроится и начать жить иначе, а если нет?
Впрочем, в современной жизни опасность разрушения фрагментов мировоззрения может подстерегать не только на тренингах. Женщина может случайно забрести на форум феминисток, и там проникнуться идеей, что ее семья, в которой она всегда ощущала теплое домашнее счастье, для которого, правда, приходится трудиться - лишь место ее бессовестной эксплуатации, которая блокирует ее личное развитие. А про манипулятивные техники и скрытую эксплуатацию сотрудников, обязательно присущую всем компаниям, которые отличаются не наличием и отсутствием этих техник, а лишь степенью их маскировки узнать на форумах или из статей, а не на тренинге. Таким образом, в опасные ситуации человек может попасть случайно, а последствия могут быть катастрофичны и для человека, и для компании, и для более крупных социальных образований.
Например, в ходе перестройки, которая повлекла распад СССР, концепт плановой экономики, как способа целесообразной организации, был заменен концептом рыночных отношений, которые обеспечивает большую эффективность. Взяли и заменили флешку. Но ведь плановая экономика не висела в воздухе, она была связана с концептом государства, который ее посредством направляет развитие народного хозяйства. И не просто так, а направляет, а обеспечивая удовлетворение потребностей всех граждан. И эти взаимосвязи тоже были прописаны достаточно крепко и логично, в них показывалось, что если экономикой планово не управлять, то она приведет к разбалансировке интересов, превалированию частных интересов отдельных лиц с их обогащением при общем деградации уровня жизни. И, собственно, у одних людей новый концепт рыночной экономики инсталлировался именно таким образом: обогащайтесь как можете, никаких ограничений со стороны социума больше нет, и об общественном благе заботится не надо. И люди, именно таким образом воспринявшие - хорошо известны, многие из получивших выгоды приватизации и обогатившиеся в 90-е - именно таковы. А у других, особенно из старшего поколения, новый концепт просто не встал на место, они не смирились с разрывом старых связей и смотрели на происходящее с ужасом как на распад государства или уезжали. И таких людей было очень много. Хотя единая картина, построенная вокруг рыночной экономики тоже существует, это картина либерализма. Впрочем ,поскольку картина - старая, то и критика этой картины тоже давно известна, это критика социализма и марксизма-ленинизма, и особая трагичность ситуации состояла как раз в том, что люди хорошо эту критику знают. И потому многие до сих пор не могут собрать для себя единую картину, и это - трагедия.
Впрочем, все это не означает, что взаимосогласованной картины, включающей и рыночную экономику и общественное благо и развитие общества и человека - не существует. Она есть, и часть людей собрало ее для себя еще тогда, сочетая работу на себя с нанесением пользы обществу. И постепенно картина собирается у все большего количества людей.
Думаю, приведенные примеры убедили вас в необходимости рефлексивно относиться к собственным представлениям о мире, знать, из каких схем они состоят. Когда я впервые узнал о концепции флешек, то там было задание - подумать о собственных схемах, и в результате его выполнения я написал список http://mtsepkov.org/Self-schema-2015 Подумайте о своем списке.
Сила Спиральной динамики в том, что она представление о наборе взаимосогласованных картин мира, которые представляют мировоззрения разных уровней. И владея ее моделью вы достаточно быстро можете классифицировать содержание тех флешечек, которые вам пробуют инсталлировать, проверить их на совместимость с другими собственными представлениями и заботится о целостности собственной картины мира и экологичности ее изменения. С ее помощью можно хорошо распознать модели, которые находятся на тех же уровнях, что и уже используемые вами модели и потому будут встроены безопасно. А приведенные выше примеры очень хорошо распознаются в модели Спиральной динамики как фрагментарное привнесение концептов другого уровня, без заботы об их согласовании с другими. И столкнувшись с ними, надо понимать, что предстоит сознательный выбор: можно такие модели отвергнуть, а можно, если концепция представляется ценной, запланировать для себя работу по ее встраиванию в свое мировоззрение, понимая область требуемых изменений. Понятно, что многие делают такой выбор бессознательно, просто отвергая все, не соответствующее их личным моделям, часто с обесцениванием, потому что для других аргументов в модели нужно разобраться, а при этом - велика вероятность заразиться чуждой моделью. Спиральная динамика показывает разницу и позволяет делать осознанный выбор, что гораздо лучше тотального отвержения, блокирующего развитие.
В любом случае, поддержание целостного вида собственного клипового мышления - задача самого человека. Это работа с тем, что внутри вашей головы, и ее нельзя сделать снаружи. На этом я, пожалуй, завершу пост.
2018-11-12: по мотивам интервью Щедровицкого о разделении труда как продукте предпринимателя
Прочитал интервью Петр Щедровицкий о роли предпринимателя как создателя нового способа организации деятельности, называемой в традиции экономической науке системой разделения труда https://stimul.online/articles/interview/predprinimatel-vzyatyy-v-kriticheskoy-masse/
Основная идея - именно эта новая система разделения труда и является продуктом предпринимателя, той ценностью, которую он создает и за которую получает свое вознаграждение. И эта идея была иллюстрирована историческими примерами прошлых промышленных революций. А вторая идея - о том, что эту систему разделения труда нельзя просто взять и воспроизвести в новом месте, даже если ты ее изучил и понял, потому что она требует определенным образом подготовленных людей, способных в ней работать, и для производства их надо откуда-то получить, либо позвав специалистов, уже в ней работавших, либо послав обучаться своих.
Казалось бы, мысли достаточно очевидные, ну или представляющие интерес только для теоретиков-экономистов, занимающихся ролью предпринимателя и спорящих о том, за что он получает вознаграждение. Но это - если относиться к статье и ее примерам просто как к теории, иллюстрированной примерами из прошлого. А вот если внимательно прочитать тезис о том, что описанное воспроизводилось в каждую промышленную революцию, а очередная промышленная революция происходит в настоящий момент, и попробовать посмотреть через призму этих тезисов к происходящему в настоящее время, то восприятие - меняется.
Для меня достаточно очевидно, что в IT новый способ организации деятельности начал складываться восемнадцать лет назад - это Agile, возникший после того, как провал RUP в 1990-х показал неудовлетворительность регулярного менеджмента для IT-разработки, и были вскрыты причины. При этом есть конкретные люди, придумавшие конкретные методы и практики организации. Далее методы распространяются авторами и их последователями, при этом изменяются, взаимно обогащаются и развиваются, сочетаются между собой, оказываются более или менее эффективными для разных типов деятельности и так далее. Когда наблюдаешь за процессом изнутри, как я делаю уже 10 лет, то этот процесс хорошо виден, хотя на поверхностный взгляд там видно пара имен основателей. В истории так тоже было - из тех, кто придумывал способ организации для второй промышленной революции все знают Ганта и Форда, хотя там тоже было много разных со-авторов. Отмечу, что развитие agile не закончено, у него есть проблемы с масштабированием на большие организации, над которыми сейчас работают, появляются и развиваются новые фреймворки или конкретные кейсы, когда организация, развиваясь, непрерывно рефлексирует и публикует свой опыт, как это делает Spotify. Но при этом он сейчас идет за пределы IT-отрасли, а параллельно развиваются различные альтернативные способы организации, такие как практики бирюзовых (teal) организаций, холакратия, социократия.
При этом в жизни оказывается, что второй тезис - о необходимости соответствующих людей для того, чтобы способ организации заработал - почему-то важным вовсе не считается, и возникает достаточно много фейлов. Но бывает и без фейлов - когда люди обучаются в процессе деятельности. И здесь мы подходим к одной важной компетенции человека - способность обучиться новому прямо и построить его в процессе деятельности. Если она есть - то можно взять новую технологию, не слишком заботясь о кадрах. А в современном мире она встречается чаще, чем раньше, потому что интернет в принципе такие возможности предоставляет и, более того, в ряде быстро развивающихся отраслей они требуются.
Мне лично весьма любопытно, происходило ли раньше это столь же открыто, как сейчас в мире agile, или было в более "закрытом" режиме с охраной секретов. Про Форда известно, что он устраивал экскурсии на свой конвейер, в том числе - для других производителей автомобилей.
Но еще интереснее другое. Если посмотреть развивающиеся сейчас способы организации деятельности в окружающем мире, то помимо упомянутых мной явно выделенных способов организации можно увидеть некоторое количество тех, которые развиваются сами как побочный продукт деятельности и не фиксируются как отдельный предпринимательский продукт. При этом они относятся к достаточно масштабным деятельностям. Например, такова организация работы контрибуторов википедии. Или организация работы в больших open source проектах - она публично известна, от нее зависит эффективность развития проекта, поэтому происходит взаимный обмен опытом и обогащение, однако отдельного метода организации open source проектов не зафиксировано. Или, например, методы организации сообществ - хотя деятельность часто востребована и воспроизводится с различным успехом, и есть практики и даже полезные книги, метод тоже не сформировался.
И это возвращает нас к первому тезису статьи, о том, что именно новая система разделения труда является продуктом предпринимателя. Получается, что во многих случаях этот продукт возникает как побочный результат в ходе организации некоторой деятельности. И дальше одни предприниматели его выделяют и превращают в отдельный продукт, а другие - живут без этого. И этим он отличается от обычных продуктов, создание которых ставится как самостоятельная цель, хотя известно, что некоторые продукты получались случайным образом. И тут вопрос: система организации деятельности (разделение труда) - принципиально является таким побочным продуктом, или нет? Может быть, это - одно из отличий предпринимательства как детельности, которое затрудняет понимание: оказывается, основной продукт носит побочный характер? Или тут я что-то не достаточно понимаю?
А еще оказалось очень удачно, что статью я прочитал практически перед конференцией #Highload2018, на которой рад докладов был посвящен в именно новым способам организации деятельности в уже родившемся цифровом мире. Который принципиально отличается от старого мира корпораций, в том числе - своим мышлением. Рефлексия этих различий была в докладе Александра Зизы. А хорошей иллюстрацией служит рассказ Виктории Юркевич о том, как решили проблему вовлеченности и мотивации сотрудников с помощью менеджеров счастья, которым сотрудники компании стали по совместительству, вместо классического пути найма специальных HR, в прагматичном режиме, без заморочек о том, что счастье - такой ускользающая и непонятная материя: оказалось, что интуитивного понимания людей о счастье, и умения поставить смайлик вполне достаточно и для измерений и для работы на его увеличение. А другой иллюстрацией - рассказ Ольги Мегорской о том, как Яндекс организует работу 800 000 (да, восемьсот тысяч) привлеченных людей над очень широким спектром задач, при практически нулевых издержках на управление операционной деятельностью, включая обучение людей и проверку их работы после того, как технология работы с очередным потоком поставлена - требуется лишь мониторить метрики и иногда разбираться с возмущениями потока. А вот в докладе Дмитрия Безуглого речь шла о еще не решенной проблеме - как организовать коллективную мыслительную деятельность, направленную на решение неординарных инновационных задач, если для нее требуется более 15 человек. Замечу, что коллективные мыслительные конструкции из 10-15 людей создавать более-менее научились, а с большим масштабом есть сложность, это делают только индивидуально, нет тиражируемого способа.
Так что я призываю читать статью Петра не как исторический экскурс или экономическую теорию, а пробуя сопоставить высказанные там тезисы с окружающей действительностью, фокусируясь на понимании происходящих сейчас процессов.
Для тех, кого заинтересовал абзац о Highload - ссылки на мои посты с конспектами упомянутых докладов.
- Victoria Yurkevich https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990503224339955
- Ольга Мегорская (Olga Megorskaya) https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990821020974842
- Александр Зиза https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990880704302207
- Дмитрий Безуглый (Dmitry Bezuglyy) https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1991869114203366
2018-11-06: Agile Business Conference - agile успешно осваивается самыми разными компаниями и корпорациями
Пару недель назад завершилась Agile Business Conference-2018, и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес - Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования и интереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса. И это означает, что для технологии пик завышенных ожиданий hype curve проходит, если уже не прошел и мы идем к продуктивному уверенному использованию.
Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:
- семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
- Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
- LeanKanban для работы с потоками создания ценности
- BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
- подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
- подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
- и многое другое.
И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.
При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.
А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации выложены в DropBox.
2018-11-03: ПИР-2018 - эксперименты с бирюзовыми организациями формируют завышенные ожидания
Продолжая тему бирюзовых организаций и других организаций будущего, собираю воедино свои заметки с ПИР. Вот уже третий ПИР я наблюдаю за отражением на фестивале развития темы новых организаций в обществе, хронику этого можно посмотреть в моих прошлых отчетах ПИР-2017 и ПиР-2016. В позапрошлом только начинала звучать, были отдельные выступления, включая небольшой трек интегрального сообщества. В прошлом — был мощный трек «Счастье в деятельности» у Филиппа Гузенюка, выступления Бехтеревых «Бизнес со смыслом», трек по Agile и ряд других выступлений. В этом году два из четырех дней конференции было 3-4 параллельных трека по этой теме. Движение Счастье в деятельности развивается, был Бехтеревы организовали большой трек по самоуправляющимся организациям, на котором, в числе других были кейсы холакратии, социократии и Collab, и не только где-то далеко, а в российских компаниях, которые идут этим путем, трек Спиральной динамики, организованный Анатолием Баляевым и трек живых организаций, организованный Анатолием Адамчиком (пост Анатолия о ПИР). И это — не считая упоминания темы в отдельных выступлениях.
Именно об этом тренде я и поговорю сначала, а потом — перейду к моим заметкам о докладах, которые я прямо в ходе ПИР публиковал на FB и сейчас собираю вместе практически в исходном виде, дополняя некоторые обсуждениями, развернувшимися в комментариях. Только читая их, не надо забывать, что на ПИР — 13 (или 15?) параллельных треков, поэтмоу я был только на малой части докладов, и даже по организациям будущего разрывался между несколькими треками параллельно. На сайте ПИР выложены презентации, правда только за первые два дня, и часть видео (видео снимали только у основных докладов).
А еще отмечу, что в некоторых из них авторам явно не хватало представления о том, насколько сейчас продвинулся фронтир в методах обучения, методах принятия решений и так далее. При чем продвинулся массово, на IT-конференциях, например, про когнитивные искажения Каннемана уже звучит повсеместно, а относительно новым словом является способ принятия решений, избегающий этих искажений, но при этому учитывающий, а не игнорирующий эмоции, который презентовали Чип и Дэн Хиз в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», например, об этом рассказывал Сергей Кадомский. А на ПИР эта книга еще не звучит. Может быть, она прозвучит в следующем году на ПИР-Сибирь, темой которого будет управление выбором (я об этом написал пост на FB)? Хотя, может, я просто пропустил доклады, в которых это было.
Наткнулся. Великий и Ужасный фейсбук наткнул. Интересно. Поискал в инете подборку журналов. Нашел: Вопросы кибернетики. Сборники статей. ISSN 0134-6388
По этому номеру (это номер 136) есть содержание, но нет скана djvu. Забавно, что в содержании авторов статьи влезло только трое - О.С.Бацуков, И.М.Коротаев, С.А.Кутасов. Последние буквы в алфавите страдают.