Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте
|
Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через регистрацию на сайте или OpenID. При желании, вы можете размещать здесь свои материалы по тематике сайта. MaksWiki содержит 723 статей. |
|
Что нового
25-26.11 — Выступаю (25) на SQA Days в Минске Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять 01.12 19:00 — в Петербурге Спиральная динамика и теория бирюзовых организаций - открытая встреча с Максимом Цепковым 03.12 в Петербурге IT Global Meetup#9 (не выступаю. но можно пообщаться) Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии — СМД Действуй опираясь на ценности — Спиральная динамика и бирюзовые организации (AgileDays-2016) Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса (SECR-2016) |
|
Последний пост блога 2025-12-26: Китайские платформы - клеточки новой промышленной революции Петр Щедровицкий в своей концепции промышленных революций показывает, что каждая промышленная революция порождала новый способ организованности производства, который становился тиражируемой клеточкой новой промышленной революции.
Я в целом считаю эту концепцию верной, хотя расхожусь с Петром в оценке сроков новой промышленной революции, я считаю, что быстрый подъем начнется в ближайшие годы, а не через 25 лет, и лидер уже определился – им будет Китай. Подробнее об этом – мой пост «О сроках новой промышленной революции». Однако, первые платформы были американские и европейские: Uber, eBay, Booking, Amazon. Поэтому, для проверки тезиса, интересно посмотреть на примеры инновационного менеджмента в Китае: создаются ли именно там инновационные платформы, которым сложно найти аналоги в мире? Потому что всем известная Alibaba, как и и другие маркетплейсы – это лишь копия Amazon Тем более, что сейчас есть LLM, которые сильно облегчают подобные исследования. Обзор крупных китайских корпораций дал следующие результаты. Во-первых, есть ряд сильных вертикально интегрированных компаний, которые воспроизводят сложившуюся конструкцию ТНК. Примерами являются BYD, который производит 75% для своих автомобилей, Huawei, DJI – лидер производства дронов, Midea Group, логистические компании JD.com Logistics и S.F. Express и Foxconn Industrial Internet (FII). Все они отличаются высоким уровнем цифровизации, управления через цифровые двойники и роботизации производства. И не все предоставляют продукт для конечного потребителя: логистические компании предоставляют логистику как сервис, а FII не только производит устройства, но и предоставляет своим клиентам – промышленным предприятиям услугу по комплексной модернизации (цифровизации) их производства, и это – иной, новый способ кооперации. Однако, организация корпораций не представляют собой типовую конструкцию. Системы менеджмента сильно различаются, например, Huawei основан на жестком, почти военном управлении, а в DJI – меритократия инженеров с отказом от иерархии. Различия – закономерны: как я [[Блог:Максима Цепкова/2025-12-23: Особенности китайского менеджмента|писал несколько дней назад], в Китае нет общий системы менеджмента, вместо этого каждая компания строит собственный гибрид из военного управления, полученного в наследство от коммунистического прошлого, и западных систем менеджера. И этот гибрид несет сильный отпечаток личности лидера-основателя, является его авторской сборкой. В сегменте платформ-маркетплейсов всем известна Alibaba, которая занимает второе место в мире после Amazon, обойдя eBay. Но дело не в объеме: Alibaba сделала оптовый маркетплейс производителей с поддержкой полного жизненного цикла оптовых заказов, включающий переговоры с фабрикой, производство опытных образцов и так далее. Таким образом, предметом продажи является не партия продукта, а услуга по производству партии по заданию. Розничный сегмент у нее тоже есть, всем известный AliExpress, который в 2010-х сумел заставить «Почту России» работать с приемлемым качеством, за что ему моя благодарность. Там как раз сработала механика платформы: при потере или порче посылки претензии по международным нормам выставляет отправитель, и платформа консолидировала претензии множества розничных продавцов в большой пакет, с которым разбиралась централизовано. Еще среди маркетплейсов еще стоит указать Temu, который отличается от Ali уровнем сервиса для продавцов: на AliExpress каждый продавец сам оформляет свой магазин, и узнаваемость ему может быть важна, если он одновременно представляет свои услуги на Alibaba. А вот на Temu производитель просто выдает каталоги и доставляет товар на склад в Китае, а дальнейшая доставка – задача платформы. Кроме того. Temu широко использует методы ИИ для консолидации заказов, опережающих заказов и поставок и подбора производителя для типовых товаров, позволяя фабрикам таким образом утилизировать лишние производственные мощности. Temu подрывает брендовую индустрию моды, в которой фабрика-производитель получает только 10% конечной стоимости товара, а остальное распределяется по 30% между глобальным брендом (таким как Nike или Adidas), оптовым региональным продавцом, часто имеющим монополию на распространение, и розничным магазином. Это – роли, которые объединяются: один субъект может выступать как бренд и оптовый продавец, региональный оптовый продавец может иметь розничную сеть. А Temu напрямую посылает товары потребителям в США и Европу, пользуясь тем, что дешевые посылки не облагаются пошлинами, поэтому под влиянием крупных брендов правительства борются с таким бизнесом. Еще один интересное развитие маркетплейса – Pinduoduo (PDD Holdings). Он реализует управление спросом снизу: пользователи объединяются в чатах (часто в WeChat) для совместной покупки и получения максимальной скидки, а платформа агрегирует разрозненный спрос в концентрированный оптовый заказ. Таким образом, анализируя данные по спросу и направляя их производителям, PDD позволяет тем производить партии точно под спрос, минимизируя отходы. А для объединения пользователей используются разнообразные игровые механики. Таким образом, маркетплейсы превращаются из площадки, на которой индивидуальный потребитель напрямую соединяется с производителем, в инфраструктурную платформу, обеспечивающую организацию производителей, вынос общих услуг, таких как организация интернет-продаж и логистика, а главное – поддержку возможностей эффективного производства за счет консолидации заказов и других механик. За счет цифровой платформы сообщество производителей может быть эффективнее, чем вертикально интегрированная корпорация. Первой это увидел Haier, который 15 лет назад (2005-2012) преобразовался из вертикального холдинга в сетевую организацию из 4000+ предприятий, открытую для присоединения. Их опыт попал в копилку мирового опыта, изучается в Гарварде. А в конце 2010-х (2015-2018) модель Haier реализовал Shein в производстве одежды, но уже не имеет собственных производственных мощностей, а подключив к своей цифровой экосистеме тысячи фабрик легкой промышленности, расположенных компактно в радиусе 20 км, а также различных компаний по дизайну одежды. Это позволяет реализовать такую бизнес-модель: новая модель заказывается небольшой партией в 50-200 единиц, и, если она оказывается удачной и на нее появляется спрос, то производство быстро масштабируется на множестве фабрик, их близкое расположение обеспевает эффективную логистику. От дизайна до продаж проходит 3-7 дней. До этого лидером быстрой моды была Zara, но у той цикл занимает 2-4 недели, а не дни. И Zara ориентируется на тренды моды и новые коллекции, а Shein предоставляет дизайнерам конкурировать за конечного потребителя со скромными накладными расходами, обеспечивая быстрое масштабирование при успехе. Платформенная кооперация возможна в высокотехнологичных сегментах. Xiaomi работает со стартапами в модели «Бамбукового леса»: создатели оригинального гаджета могут воспользоваться технологической базой компании для первых партий, а при успехе компания обеспечит их масштабирование, подобно тому, как это делает Shein. Но в этом случае базой является не множество мелких фабрик, объединенных цифровой платформой, а классические фабрики электроники. Платформизация касается только начальной части жизненного цикла изделия – от проектирования до выпуска и продажи пробных партий. А Geely Auto создал платформенную архитектуру автомобиля, которая позволяет производителям дополнительных систем встраиваться в открытая экосистему, добавляя их к готовому автомобилю. Многие покупатели отечественных автомобилей после покупки с завода отдают их специалистам, которые устанавливают сигнализацию, автоматическое зажигание, делают другой тюнинг. Это может делать дилер, но не всегда его услуги предпочтительны. Но дополнительная установка требует вскрытия и восстановления уже установленных покрытий, замены деталей, и далеко не все элементы можно так поставить. Geely Auto позволило таким мелким производителям специализированных подсистем предлагать свои опции уже на этапе производства автомобиля, при этом спектр вариантов становится гораздо шире. В заключении я напишу еще о паре китайских платформ в сегменте социальных сетей. Первая – Bytedance, создатель TikTok и Douyin (это версия TikTok, адаптированная к китайским законам). Как платформа она создала точку прямого контакта между производителями и потребителями цифрового контента. Отличительная особенность в том, что на платформе происходят не разовые продажи, а организуется длительное взаимодействие через подписки. При этом сама платформа обеспечивает поддержку производителям через различные механики, в том числе помогая им определиться с темами. В том числе, это касается новых производителей, чтобы они получили свой шанс на успех. А вторая платформа – Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу), которая стала оригинальным гибридом инстаграмм с маркетплейсом. Особенность в том, что она организует кооперацию участников не в двух ролях (производитель и потребитель), а минимум в четырех: производитель цифрового контента, его потребитель, производитель товаров и услуг и их покупатель. Понятно, что роли совмещаются, но важно, что цепочки монетизации носят сложный, комплексный характер. При этом дополнительно решается дилемма «высокие смыслы или мещанское потребление» через синтез в духе китайской интегративной культуры. Подробнее о феномене Little Red Book я писал в своем отчете о поездке в Китай – я там был осенью, так же как в Xiaomi и BYD. На этом я завершаю статью.
|
Я в сети http://www.facebook.com/mtsepkov http://www.linkedin.com/in/mtsepkov http://www.slideshare.net/mtsepkov/ e_mail M.Tsepkov@custis.ru
|
|
Обо мне
Моя основная работа — проектирование корпоративных и банковских систем. Я верю, что автоматизация открывает новые возможности развития, поэтому создавая ИТ-системы мы открываем путь прогрессу и делаем мир лучше. Я делаю это, работая главным архитектором дирекции развития решений компании CUSTIS. Я верю в эффективность командной работы и профессиональных сообществ, и в развитие организаций и всего человечества на новых ценностных уровнях. Я вхожу в программные комитеты конференций SECR и AnalystDays, и открыт к общению с коллегами по ИТ на различных площадках и в соц.сетях. Я женат, двое взрослых детей, внуков пока нет. А еще я люблю путешествовать, об этом и о других идеях вне профессиональной деятельности я пишу в своем ЖЖ. |
Блоги друзей |
