Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте
|
Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через регистрацию на сайте или OpenID. При желании, вы можете размещать здесь свои материалы по тематике сайта. MaksWiki содержит 667 статей. | |
|
Что нового
03-06.09 участвую в ПиР-2016 – будет много интересного Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии – СМД Process and Case Management - совмещай и властвуй! Действуй опираясь на ценности - Спиральная динамика и бирюзовые организации | |
|
Последний пост блога Три дня был на конференции «Живая компания». Много очень хороших, содержательных докладов и очень много общения. И каждый из тех, что я слышал, заслуживает отдельного рассказа. У конференции есть телеграм-канал и чат участников, где уже опубликованы презентации и будет публиковаться видео. А еще интересна структура самой конференции. Утром — пленар, который все три дня был вау. Две линейки докладов: после пленара и вечером, объединенные в 5 вертикальных треков: два с бизнес-кейсами, эксперты и взросление взрослых и трек здоровья. А в середине — отдельная линейка практик личного развития: речь, движение, медитации, различные игровые формы. И выделение их в отдельную линейку, во время которой выступлений нет, побуждает в этих практиках обязательно участвовать. А после ужина два дня — живые концерты с танцами. И все это разделено большими перерывами для общения участников и длинным обедом и ужином в две смены, потому что ресторан не мог сразу принять 400 участников. При этом общение участников активно стимулируется — есть такты групповой работы, в которых ставится конкретная задача — обсудить результаты дня или самый большой инсайт, или задается другая тема, с 3-4 другими, не знакомыми участниками, или обменяться мнением с участниками, которые были на других треках, а для этого — их найти. А еще отдельно — личная работа, в начале конференции каждый формулировал вопрос, на который хотел бы получить ответ, при чем в деятельной форме, и дальше такты для размышления, уточнения и переформулировки. Недолго. по пять минут пару раз в день — но это явное выделение времени. Отмечу, что в обычной структуре можно было бы всю ту же программу упаковать в два дня вместо трех, но такая разреженная структура способствует очень интенсивному общению, да еще сфокусирует его на целях. Про атмосферу активного и доброжелательного общения стоит сказать особо. Очень хочется, чтобы это сохранилось. Вообще, для меня атмосфера хорошего общения на конференциях — норма, в ИТ так принято и на ПИР тоже атмосфера открытого общения. Но я знаю, что на многих бизнес-конференциях это не так, да и в ИТ есть конференции, которые про продажи вендоров заказчикам, а не про общение. Но все равно, на каждой конкретной конференции атмосфера отличается, и на этой конференции Живая компания атмосфера была на уровне отдельных запомнившихся мне конференций. Думаю, потому, что движение развивается и на подъеме, и при этом уже вышло из начального периода, у людей есть уверенность в том, что они делают и море позитивных ожиданий. В позапрошлом году атмосфера тоже была хорошей, но больше чувствовался оттенок эксперимента, начального этапа развития. Зрелость видна и содержании. Если в позапрошлом году фокус был больше на инструментах, работе с ними, на первых экспериментах, в ходе которых инструменты осваивались, то в этот раз бизнес-кейсы были всего на двух-трех треках, и там были хорошие рассказы об отрефлексированном опыте. А на остальное — рассказы, посвященные разным аспектам развития человека, потому что развитие живой компании невозможно без развития сотрудников, к которому тоже надо подходить технологично. Но не в том смысле, что HR или кто-то еще развивает сотрудников, а в том, что сотрудники учатся это делать и идут по пути развития сами, просто не наступая на грабли там. где уже наработаны методики. Но идут в своем темпе, в том числе — останавливаясь. если им это не нужно. И конструкция компании должна быть такова, чтобы в целом обеспечивать такое многообразие. Тем более, что роли реально разнообразны по функциям, и от всех обязательно требовать развития нет смысла. В этом году на конференции был фокус на личностном развитии и целостности. И в обсуждении получилось сформулировать про целостность важную штуку. Тему чувств уже как-то научились интегрировать, об этом есть тренинги, чтобы не ограничиваться формальным «я уважаю твои чувства». А следующая тема — вера и религия. По которой нет концептов о том, как интегрировать в коллективе, где у людей они существенно различаются. При этом еще и учитывать это на отборе сотрудников явно запрещено — в отличие от чувств. А это — та часть целостности человека, которая точно не меньше чувств влияет на способ мыслей, принятия решений и поведение. Это, наверное будущий вектор. Еще есть тема текущей политики и событий в мире, которая тоже чувствительна, но с ней в частных разговорах разбираться вроде научились. Ну, или, может это у меня такое впечатление, потому что есть опыт эпохи перестройки, когда во многих семьях, включая моих родителей, взгляды на происходящее оказались очень различными, но семья — жила. В 2022 тема была острой, люди не могли сориентироваться, интегрировать происходящее в свою картину мира, и тогда это обсуждалось активнее, а с тех пор — вроде справились. А теперь — про доклады, я вынес вперед пленары, а дальше — все остальное. При этом у меня точно не получилось увидеть все хорошие доклады, выбор был очень тяжелым. Как сказал Митя Зацепин, представляя одну из линеек «если б расписание составлял не сам, то очень хотел бы посадить составителя на кол». Надеюсь, посмотрю записи, хотя по опыту выделить время для этого не просто. Но мне очень хотелось бы посмотреть доклады Марка Кукушкина, Татьяны Мужицкой, Сергея Бехтерева, Алексей Ильичева и Анастасии Гостевой. Но, думаю, ими список достойных докладов не исчерпывается. Итак, доклады, которые есть в отчете, в списке я их разделил на три группы. Пленары
Модели
Бизнес-кейсы
А теперь — конспекты докладов, дополненные моими комментариями. Я их пишу для осмысления, так что это — важная часть. Однако, я стараюсь четко разделять речь автора, хотя и в моей интерпретации, и свои комментарии. Описаний практик нет, я участвовал в двигательных и игровых упражнениях, а их нет смысла описывать. Митя Зацепин. Живая компания как путь к целостностиЭто был открывающий пленарный доклад конференции. И он задавал тему. Главное в жизни: я — счастливый человек. Раньше были внешние атрибуты — машина, квартира, бизнес. А счастья не было. Он обрел это счастье. Финансов — не много, сейчас — меньше чем раньше, Митя отказался от дивидендов Oil Energy. Но их — достаточно. И дети, их четверо — не идеальные. Но отношение к этому поменялось. Жена — идеальна, это исключение. Кстати, хочу отметить, что на этом пути изменений поменялось имя. Если вы посмотрите программы конференций или конспекты докладов у меня на сайте, то был Дмитрий Зацепин (или Дима), владелец и основатель Oil Energy. А пару лет назад вернулось детское имя — Митя. Не для своих, а в публичное пространство. В кулуарах он это так объяснял: в детстве — было тепло, но не было уважения, потому что ребенок. Потом взрослое имя, пришло уважение, но тепло — ушло. И сейчас он через имя вернуло тепло, а уважение — оно осталось. Живая компания — конференция, организация, группа людей. Будьте сами изменениями, мир меряется через нас! Если вы не меняете мир — его меняют другие для себя. Поэтому меняйте мир! Живая компания — что такое? Вопрос возник на прошлой конференции. Четкого ответа не было. А надо отделить живого от мертвого.
Живые. Фото когда танцуют — понятно. На фото больного — он тоже живой. Но живость — иная. Так и организации: есть живые, а есть — как в коме лежат, компании-зомби. В коме питание внешнее, через вену. Так же и поддержка государства — искусственная жизнь. Стивен Хокинз. Безжизненное тело и живой ум. И тут есть аналог — образовательные институты. По-моему, это не очевидная аналогия, но мысль понятна. Творение — некоммерческие организации, творческие ассоциации: творят одну жизнь из другого.
Не бывает неживых стартапов. Ну или очень недолго, среда убивает. Энергия, драйв. Дальше компания растет, обрастает процессами, и это убивает жизнь. Как сделать чтобы большая организация была живой? Потому что у большой организации больше возможностей, чем у маленькой, небольшой стартап — не идеал. Но чтобы сохранить живость, в большой компании должно быть много живых центров. Живая компания способна сама перестраивать свои процессы и структуру под меняющийся контекст. Как у человека — надо побежать — процессы перестроились, все. Организация может трансформироваться под задачи, сама, без распоряжений. Целостность в бизнесе и жизни — что это? Возможность сотрудников не разделять себя на личную и рабочую версию, быть собой на работе. Без страха осуждения и подавления. В обычной организации маску носят. Когда снимают — становится больно. Но видны источники токсичности и проблем — можно работать. Целостный человек
Часть человека разрывают чувства и мысли — и энергия идет на удержание баланса. Чувства мешает, любить буду дома — через 5 лет и дома не будет сердца. Гармония — когда ты не выбираешь между разумом и сердцем, а держишь баланс, и не формально: в одних ситуациях уместно больше чувства, в других — больше мыслей. И тут я полностью согласен. Целостность не в том, что ты одинаков во всех ситуациях: на работе, дома, на отдыхе. Ведь ты занимаешься разным, достигаешь разных целей, чувствуешь разное. И поэтому ты сам — разный, ты соответствуешь ситуации. Важно, чтобы внутри это дело не было навязанным. Это не значит, что всегда комфортно, везде есть трудности, особенно когда делаешь незнакомое или учишьсЯ, или преодолеваешь вызовы. Важно, что управляешь этим сам. И управляешь экологично, тут — тонкая грань, потому что социум ведь как ставит в позицию достигатора? Он говорит «откажись от личного, заработай на квартиру, потом — заживешь!» И человек вроде как сам на это соглашается. Только «потом» — не всегда происходит — привык, или новая морковка появляется. При этом я знаю людей, которые реально напряглись на 2-3 года на некомфортной работе, обеспечили квартиру — и ушли с нее туда, где драйв и вдохновляет. Как пробежал марафон, получил приз — и выдохнул. Все от человека зависит. Четыре квадранта Уилбера. Я (мои смыслы) — мы (наши смыслы) — оно (моя жизнь?) — они (наши жизни). Абсолютная целостность невозможна. Но может быть путь, достижение целостности, гармония. Есть люди, про которые думаешь «какую фигню творишь» — а он целостен. Надо знать свои сильные и слабые стороны, надо быть в гармонии. Есть достигаторы, и он сам был таким и кайфовал от роста вдвое. Важно не продолжать, когда это прошло. Но и не осуждать других, которые живут так, если им кайф. Спиральная динамика. Законы развития ценностей. Есть еще Пиаже и Кук-Гройтер. Красные организации — лидер, хорошие решения. Синий — бумажки и правила. Оранжевый — достижения, на выходе он ломает классическую иерархическую культуру, идет переход к матричному управлению и Agile. Кто CEO в отдельно взятом человеке? Мозг? CEO ставит задачу — пробежать марафон, заработать больше. Но если немного не добежали — то подвели исполнители. А ведь может быть просто неподъемная задача. Не организм для мозга, а мозг для организма. Он помогает должен помогать прожить долгую счастливую жизнь, а не превращать ее в гонку или вечную каторгу. Хорошо твоему кишечнику, хорошо ли ты спишь? Про сотрудников он это понял немного раньше, чем про внутренние органы. Форма здоровой иерархии — глубина смысла и контекста, которые можно взять. Решение — коллегиально, зовем людей, у людей должно быть желание. Решение — в интересах всей организации, а не чтобы реализовать амбиции топов. Взросление взрослых — необходимость.
Есть моменты, когда для себя понял — и надо делать. Не пустая теория. Если в детстве нравилось рисовать — начните снова! Или читать стихи, он на одном из корпоративных праздников вспомнил, как нравилось в детстве. попробовал — и теперь продолжает. В выступлении тоже звучало стихотворение. Взросление к большей целостности — по квадрантам Уилбера.
Гарретт Мартин Джонстон. Прощай стратегия, да здравствует идеология! Новая эра комплексной конкурентоспособностиЭто было самое блистательное выступление на конференции. Да, в нем был всего один тезис, вынесеный в название. А если чуть подробнее, то эра, когда компании просто зарабатывали деньги — прошла, а вместе с ней — и эра поиска наилучшей стратегии для этого. И вообще, с поиском стратегии замечательно справится ИИ, ведь это — лишь наилучший путь к цели. И с администрированием бизнеса ИИ тоже справится. А наступает эра идей, идеологии, которая понимается как нанесение пользы миру, предназначение по Адизесу, выражаемое теми же словами: кому и какую вы несете пользу, изменяя мир, кто и почему заплачет, если вашей компании не станет. Польза и изменение мира могут быть на очень узком сегменте, но они должны быть значимы, чтобы ваше отсутствие кого-то серьезно огорчило, а если его не заметят — то компания бессмысленна и мертва. И вот идеологию ИИ не найдет, потому что это то. что дает смысл вашей жизни, а значит искать — вам. Тезис — один, но он был рассмотрен с разных сторон, подкреплен разными примерами. Так что доклад слушали на одном дыхании, а аплодировали — стоя. Отмечу, что это — второй доклад Гаррета, который я слушаю, первый был на ПИР, и тоже был прекрасен. Там тезис тоже был один: личный ИИ-помощник будет подбирать человеку индивидуально подходящие товары, и это принципиально изменит бизнес, потому что убьет нынешний маркетинг и рекламу: ИИ не будет читать рекламу. Подробности можно прочитать в моем репортаже о ПИР. А теперь — подробнее. Гарретт — консультант по корпоративной, рыночной и клиентской стратегии, визионер и исследователь, он сейчас живет в России, а работает по всему миру. Администрирование бизнеса — уйдет на ИИ, потому что это вызвано автоматической оптимизацией. Но ИИ не сделает идею, смысл, которые принесет вдохновение. Тема — идеология и смысл бизнеса, его предназначение. Никто не понимает, что такое стратегия до конца. Но по-любому это набор инструментов, для достижения заданной основополагающей цели. Работая с бизнесом он видит, что у многих отличные стратегии для достижения дурной цели. Вот пример. Финская компания Нести — сеть заправочных станций. Выбрали консультанта для стратегии, он участвовал. Стиль: поговорим 5 минут.
Его взяли, потому что он единственный дал анализ цели. И они выработали миссию: мы не заправляем автомобили, мы заправляем людей. Даже если водители будут автоматизированы — людям надо где остановиться. Компания тратит 3 секунды на цели и 3 года на стратегию. Надо бы наоборот. Стратегия — исполнение: как делаем, с кем делаем, кого не берем и так далее. Тут как со снайпером: у него много оборудования, но главное — в кого он стреляет. Для оптимальной стратегии нужно ТЗ. Это ТЗ называется идеологией. И она хромает, везде, и на западе и в России. Вышел DeepSeek R1. Будет еще DeepSeek R1-zero обучался без человека. Он сделает разработку стратегии доступно последнему предпринимателю Пупкину в Последнегорске. В России тоже есть ИИ, но он в ВПК, и мы не знаем его возможностей. Но есть гипотеза, что он — сильный, потому что держит фронт против 50 западных ИИ. А предпосылки — были, индустриальная база Китая строилась на работах Глушкова. Идеология. Наверху — Большая идея: зачем существуем, кто будет плакать, если мы сдохнем. И будет ли? Есть ли цена вопрос кроме денег? Если у вас только деньги — идете на кладбище. Дальше слои: Видение, Миссия, Амбиции, Культура. И лишь ниже — Стратегия. Территория Месопотамии — стык Ирана, Ирака и Турции. Зарождение городов, город Ур. И все эти 7 тысяч лет успешный предприниматель — тот, кто умеет заработать деньги. И победа была за хитрыми и жадными коммерсантами. Эта эпоха кончается. Чипы nvidia посчитают деньги лучше, чем самый хитрый армянин. Он делает стратегию для московской фондовой бирже. Ты умеешь зарабатывать деньги. Есть что-то еще? Это развивай. Или, пока есть время — продай бизнес. Потому что к 2030 ты никому не нужен, как лошадь в эпоху автомобиля. Новый предприниматель — создается прекрасное, улучшает жизнь людей, улучшает уровень развития цивилизации. И за этим — будущее, те кто просто деньги зарабатывают — никому не нужны. Идеи во многих нет. Они умеют купить дешево в одном месте, продать в другом. Это не плохие люди. Но они — как лошади для эпохи автомобилей, останутся для любителей. Компьютер не скажет цель. А способы достижения — посчитает. В чем суть идея и классная суть бизнеса? У Трампа: никогда не соглашаться на меньшее, чем экстраординарная. Трамп Tower — экстраординарное, круче Бурже в Эмиратах. Есть еще такие бренды — и вы знаете цель. Хотя они могут не нравится, но они есть. Сейчас компании живут 13 лет. В 1968, когда он родился, человек в среднем жил 68 лет, а компании — 69. А сейчас человек 80, а компании 13 лет, в Евросоюзе — 3 года. Миссия — не просто про бизнес-модель, а про принципиальную суть. Мы просто учим китайский язык или распространяем китайский мир? Не продажа газонокосилок, а чистый газон. Чистый газон — останется, техника — поменяется. И если ты живешь в бизнесе чистого газона — то продукт не только газонокосилки, но и искусственная трава, которую косить не надо. Идеология — за что и зачем воюет наш бизнес Славный смысл нашего существования. Гордишься ли смыслом, или просто существуешь? Чем будет беднее Россия, если ты сдохнешь? Не в деньгах, а в смыслах. В 99 % никто не заметит смерти компании, потому что никто не замечал их жизнь. Нулевая смысловая конкурентоспособность. Рынок может быть маленький — но ты там меняешь историю. А если не умеешь менять историю — то на фига? Что будет, если перестанешь менять? Или наоборот, если будет успех? Чем Россия будет богаче, тоже не в деньгах — в смыслах и культуре? Если нет вдохновляющей идеологии — нет побеждающей стратегии. Большая идея — прямое или косвенное месторождение всех инициатив. Дальше синергия. С какими идеологиями наша идеология должна быть в союзах — и каких, поверхностных или фундаментальных, временных или долгосрочных. И вместо конкуренции проявляются союзники. Комплексная конкурентоспособность — в этом. Ближайшие 20 лет — будут крайне турбулентными. Которые не видели после 1945. То, что видим сейчас — Украина, Израиль — закуски, будет хуже. Большие изменения, в высоком темпе на больших территориях. Черные лебеди, серые лебеди. Серый лебедь — болтливый эстонец, он не исключается, но неожиданный. Бурный океан, два корабля. Старый, где деньги зарабатывают, и каждый для себя — нет собранности. И новый, объединенные идеологией. Идеология определяет вектор развития бизнеса из многих возможностей. Стратегия, путь может быть раным, но цель — не меняется. Жадность не сделана для новых вызовов. Пример большой компании — Вольво. Финансы да, но главное — безопасность. Ремни 1959, детское кресло в обратную сторону — 1972. Выбор в пользу безопасности, а не денег — но возврат денег должен быть. В 2003 — безопасность мотоциклистов вокруг, 2008 — другие автомобили, 2016 — климатические изменения. Высочайшие рейтинги конкурентоспособности, несмотря на малые бюджеты. Идеи не только внутри компании, по всей цепочке. Когда Китайцы приехали в Стокгольм, Вольво было уже частью Форда. Китайцы приехали выкупать за две цены, шведы — отказали. Потому что у Китайцев — минимальное внимание к безопасности. И только когда китайцы приняли стандарты — тогда дали добро. Это не только про деньги. 1967. В Швеции за одну ночь решили поменять движение с левостороннего на правостороннее. Вольво — лоббировали против этого закона. Не потому, чтобы больше продавать машины, у них уже были оба варианта руля. А потому что безопаснее: большинство пишут правой рукой, и если проблемы, инстинкт — уходить в лево, при правостороннем это встречка… Продолжение рыночной экономики — не гарантировано. Но пока она есть — идея должна быть обеспечена финансами. Безопасность — решающий фактор покупки Вольво, есть исследования. Ленин. Бывают десятилетия, когда ничего не происходит, и недели, когда происходят десятилетия. 2025 — ключевой год. Переход от 5 к 6 технологическому укладу, это кондратьевские циклы. Будут принципиальные изменения уровня жизни. Он работал со странами, где деньги дешевы, не 25 %, а 2 % как в Швейцарии. Если деньги 2 %, то горизонт планирования — 50 лет. А при 25 % — надо планировать на 4 года. Но даже 4 лет нет. Он работал с компаниями, которые планируют на 40-50 лет. Долго-долгосрочные модели. Модель, которая бьется — Кондратьев. Он реально коррелирует с эмпирической реальностью. Работа была 1925—1937. Сейчас заканчивается 5 уклад, начинается 6.
Я тут хочу заметить, что концепт устойчивого развития глобального мира, и связанная с этим идея конца истории — это попытка сломать волны Кондратьева. Пятая волна пошла не по правилам, это признает Переслегин в своей теории волн. И это точно означает, что предсказания деталей развития в сопоставлении с прошлым сейчас не валидно. И может означать, что на предстоящем переходе шторм будет жестче, чем в предыдущие, потому что проблемы развития решены не были. Индустрии 6 уклада, которые будут расти — здравоохранение, здоровье и бессмертие, эмоциональное, интеллектуальное и так далее. И образование, интеллектуальное развитие человека. А остальные — будут становиться похожими на них. Банки перестанут быть банками, они станут поликлиниками финансового здравоохранения — чтобы клиенты стали богаче, а не банк. Звезды 6 уклада — убивают звезд 5. Звезды типа facebook, которые продают рекламу, станут не нужны в 6 укладе. Кейс в России человекоцентричного изобретения — вакцина против рака. Весь западный истеблишмент — им выгодно, чтобы люди болели, врачам выгодно, чтобы люди болели. И поняв это, Россия запускает персонализированную вакцину и может иммунизировать в детстве. Сейчас — не от любого рака, но идея — в этом. Сделайте человекоцентричную идеологию. Панель методов самоуправленияЭто был пленар второго дня. Участники панели представляли разные направлений самоуправления, и задачей было показать их различия и сходство, помочь сориентироваться. Был один согласованный вопрос — 3-минутная презентация подходов, она была в середине, а остальные вопросы были заранее неизвестны участникам. Вел панель Марк Кукушкин. Участники:
Дальше — мой конспект ответов на вопросы. Четыре названия включают в себя «кратия», дословно — власть. Что такое власть для вас?
Вообще мне эти ответы напомнили ленинское «власть не дают, ее берут». А в данном случае — не берут. Педагоги говорят: чем больше занимаюсь альтернативами образования, тем больше уважаю традиционное. А как у вас про менеджмент, как вы относитесь к традиционному менеджменту?
Презентация подходов 3 минуты.
Бехтерев. У них один из кейсов — протестантская церковь, и дальше распространяют, до 20 церквей. А в Штатах церкви — бизнес. Разгуляев — дополнение. У них отличие в фокусе на клиента, это не для всех компаний уместно. А когда вы отправите клиента к другому?
В чем общее во всех подходах?
Евгений Пустошкин. Интегральная психология развития: взросление, длящееся всю жизньЭто был рассказ о схеме эволюционного развития Кук-Гройтер, подробный и раскрывающий много аспектов. Не просто рассказывающий конкретную модель, а позиционирующий ее среди других теорий эволюционного развития. Эволюция Дарвин — естественный отбор случайных мутаций, который не направлен. Философия «упс: ой, так получилось». Была грязь и за 1 млрд лет родился Достоевский, который родил Братьев Карамазовых. Понятие случая — самое недоизученное понятие. Философские основания случая — сложны. Евгений тут ссылается на «Спонтанность сознания» Василия Налимов, работавшего над этими вопросами вместе с Колмогоровым, а затем — на биофаке МГУ. Я посмотрел, в статье википедии — интересный список проблем и публикаций. Итак, случай — неалгоритмизируемая последовательность событий. Но эволюция не ограничивается дарвинизмом. Синергетический взгляд — эволюционизм. Уилбер — частный случай, интегральный эволюционизм. Сейчас развивается универсальный эволюционизм, эволюционика, рассматривающая глобальный (вселенский) эволюционизм: вселенная как целое, которая движется к системным аттракторам. Кем заданы аттракторы — за пределами рассмотрения, это вопрос наличия Бога. Наличие аттрактора говорит о Целеустремленности к возникновению порядка из хаоса: от хаотичности и простоты к упорядоченностям и сложным конструкциям. Большой взрыв был 13.8 млрд лет, и идет структурирование: кварки — частицы — атомы — молекулы — клетки — организмы… Язык и человек разумный. И в этом движении эволюционисты видят заговор, который присущ вселенной, от хаоса к порядку. И этот будущий порядок был заложен в момент образование, как в семя заложено будущее растение — атропный принцип. Я тут хочу заметить, что эволюционное развитие может быть объяснено и без идеи аттракторов. Теория эволюции Дарвина сейчас дополнена принципом свободной энергии Фристона. которые говорит, что эволюция живых существ осуществляется через построение внутри модели внешнего мира, обеспечивающей более успешное предсказание внешней среды и, как следствие, более успешное существование индивида и его продолжение в потомках, и описывается это уравнениями, аналогичными термодинамике, но для информации. Хорошее популярное изложение можно прочитать в этой статье. Но для рассмотрения развития людей это различие, по-моему, не важно. Итак, стадии развития — это способность переработки информации и организация сознания, которая дает эту способность. Есть гомеостаз — равновесие в моменте. И есть стабильные целостности — уровни мироосмысления. 4-6 лет — песочница, игры в замки, борьба, общение со сверстниками. Реалии родителей и взрослых тогда отсутствовали. Ребенка надо кормить, и себя, надо держать семью на плаву — этих перспектив у ребенка нет, и объяснить ему сложно. Хотя, на мой взгляд, какие-то объяснения ребенок понимает: почему папе и маме надо ходить на работу, почему им нельзя мешать, когда они работают дома, и этот вопрос связан с вопросом, откуда берутся деньги на покупку игрушек — а это тема разговора при просьбах купить. Разные родители тут действуют по-разному, но, по моему опыту, объяснения — возможны, даже в достаточно раннем возрасте. Классическое представление о человеке (из педагогики) — о том, что развитие заканчивается примерно в 18 лет. И это связано не с тем, что не происходит дальнейшего развития, а тем, что педагоги и психологи занимаются развитием детей, а взрослые должны сами разбираться со своими проблемами. Но сейчас уже возникла совокупность дисциплин, которые занимаются взрослым развитием. И это — не внешнее развивание, это законы по которым растет дуб из желудя — он продолжает расти все время. Развитие идет с учетом контекста, и надо поддерживать условиями развитиями. В детстве — проще. Есть задачи, стадии социализации, при этом все что было внутри — сохраняется. Матрешка. В английском используют русский образ. И люди возвращаются к детским переживаниям, чтобы интегрировать во взрослую — не для того, чтобы впасть в детство, а чтобы ту автономную энергию интегрировать во взрослую жизнь вместо флуктуаций-прорывов. Есть возрастные динамики, но там лишь статистическая правда. А реально вопрос стадий, у конкретного ребенка и взрослого переходы могут быть в разном возрасте. Есть представление эпигенеза: следующая стадия появляется после завершения предыдущей. Но реально там волны, стадии накладываются. Каждый уровень формирует свои защитные механизмы, и детские механизмы могут проявляться во взрослом состоянии.
И так далее. Ребенок — отделение от матери физическое. Потом эмоциональное. Потом — язык. Потом — ментальное пространство, дифференциация ума. Сначала отличить от пространства, схватить предметы, что-то делать, указание на что-то. Дальше — постепенное усложнение. Не просто хочу — не хочу. А думать, что могу сделать с конкретными объектами. Это значительная часть школы. Школа сфокусирована на интеллект, а линий развития — много. После работы с конкретными объектов формируется умение работать с абстракциями, соотносить их с частными объектами, строить новые абстракции, рассуждать в формальной логике и других формальных схемах. В теории, старшие классы школы должны дать это умение. На практике, контента не хватает, и 60-70 % людей и дальше оперируют конкретными объектами. При этом они знают про конкретные абстракции, но для них это — все равно объекты, которые могут как-то соотносится с другими, нет понимание самой операции абстрагирования. Следующая стадия — представление об альтернативных мирах, построение их на основе абстрактных объектов, эксперимент и научный метод как способ проверки гипотез о том, каков наш мир из спектра построенных альтернатив. Эти стадии глубоко изучал Пиаже, но он остановился на стадии формальной логике — ребенок дальше не идет. Дальше пошли психологи конструктивистских теорий развития. Мы не спотыкаемся об реальность, смысл Деда Мороза и Елки конструируется, мы договариваемся друг с другом. Они выделили пост-формальные стадии. Есть мышление о мысли. Стадия с экспериментальными проверками. Видят системы. И дальше системы систем и эволюционирующую картинку все-реальности. И расширяются горизонты на исторические горизонты. Не потому, что должен делать, а потому что это — часть картины мира, в ней человек мыслит и себя позиционирует. Тут надо заметить, что это — запись рассказа с голоса. Презентации у Евгения не было. Конечно, я сейчас могу открыть схемы интегрального развития и построить соответствие с рассказом, но я не буду этого делать, предлагаю желающим самим обратиться к источникам. Я со стадиями интегрального лидерства разбирался не слишком глубоко, предпочитая работать в модели спиральной динамики, так как там одна модель описывает развитие личности, компаний и общества, и это — проще. Сопоставления я знаю, но они несколько механистичны. Я это разбирал в этой статье, там же есть карты сопоставления и ссылки на статью Кук-Гройтер и Торберта, авторов интегрального подхода (ссылки ведут на archive.org, так как за прошедшее с написания моей статьи время эти статьи удалили с сайтов). По исследованиям, 70-80 % американцев не соответствуют тому уровню сложности мироощущения, которые требуются для решения задач, которые перед ними стоят. Большинство людей — на средних стадиях, их достаточно чтобы зарабатывать. Впрочем, на мой взгляд, надо смотреть на методики исследования: люди-то живут, так что как определили, что их мировоззрения не хватает — неясно, может это просто оценка авторов: «дескать, неправильно вы решаете задачи». Переход между стадиями развитиями — непростая вещь. Думаешь о развитии — записался на курсы системного мышления, что-то рисуешь — но это не помогает. Надо проживать жизнь. Нельзя авансом получить высшие стадии. Адаптация и аккомодация: приспособление к вызовам, и они — в зоне ближайшего развития. Но нет того, что чем выше — тем лучше. Развитие — происходит. Можно создать или попасть в дерьмовые условия, которые его заблокируют, но если жизнь в целом нормальная, то ты можешь развиваться: прожил лет пять — и вышел до границы, можешь идти дальше. Но не факт, что выйдя на следующую стадию будешь счастливым. Многие становятся взрослыми — и выдыхают: «хорошо быть взрослым». И не факт, что надо идти дальше. Стадии развития — емкости сложности, их можно населять, но для этого надо проживать. Я тут отмечу, что некоторым во взрослом состоянии не уютно, они хотят в детство, где не было забот. Цветовые стадии — чтобы не было коннотаций. Если даем словесные названия — появляются оценочные конотанты, это плохо. В интегральном подходе и спиральной динамике стадии используются цвета. хотя и разные. А у Кук-Гройтер и в интегральном лидерстве стадии называются, и тут нужно понимать трактовку смысла, которую авторы вкладывали в название.
Каждая стадия — станция, на которой можно долго жить. Когда на изумрудной (teal) стадии пытаемся развивать всех подряд — мы не учитываем многообразие. Надо строить конструкты, где кто хочет развиваться — может развиваться, а кто живет спокойно — не чувствует стыда за то, что живет спокойно, а не развивается. Величие человека определяется не теми смыслами, которые покорил, а теми смыслами, которым он уступает. Сфера: мир, который мы знаем, расширяется — граница увеличивается — и больше вопросов. Дальше были ответы на вопросы. Есть две версии про изумрудные (teal) организации. Первый — там все руководители изумрудного уровня, а это — ограничение, так как таких людей очень мало, меньше 5 %. Второй — там есть все уровни, и на это не обращают внимания. Реальный ответ: организация понимает структуру уровней и структуру задач, и создает соответствующую этим уровням структуру людей. Для этого те, кто структурирует должны иметь изумрудный или более высокий уровень, чтобы оперировать многоярусной моделью мира. Но это не требуется от всех руководителей. Есть ли есть компании, где это есть? Кук-Гройтер описывает такие решения. Но подчеркивает, что они не реплицируемы, они уникальны для конкретной среды. Так что примеры — есть, но они бесполезны. Решение встраивается внутри экосистемы. Про алгоритмику — инструкции, регламенты и процедуры. Для некоторым стадиям она нужна. А для высших стадий — живая органичная система, не алгоритмы. На любом уровне — не надо торопить развитие, тише едешь — дальше будешь. На некоторых уровнях надо давать тараканьи бега, это своевременно. Определить свой уровень — есть тест незаконченных предложений в англоязычном мире. На русском его нет, из перевода не получается. Надо развивать. Но реальный путь — развивать у себя такое мышление стадиями, а не наклеивать ярлыки. Дмитрий Серант. Практика развития целостности в командах. Основано на реальных событияхЭто рассказ о трансформации компании из традиционной функциональной структурой к бизнес-подразделениям, которые полностью выполняют проекты. Но при этом структура достаточно сложная, там не просто деление на дивизионы. Я думаю, такая конструкция может быть интересна и в современных ИТ-компаниях, так как она дает маневр мощности по сравнению с обычным делением на команды. Итак, про доклад. Дмитрий — генеральный директор компании КОТЭС Инжиниринг. Это проектирование ТЭЦ и других объектов генерации в электроэнергетике. 200 человек, из них 150 квалифицированных инженеров. Миссия компании: создаем экологичную энергетику будущего. В любую стройку привнести экологичную тему. У компании есть уникальные проекты, которые в мире делают только они, в том числе — с точки зрения экологии. Есть проекты в 20+ странах: ЮАР, Чили, Индия, Китай, Марокко и другие. А в России они — единственная компания в России, которая не связана с какой-либо энергетической компанией, а является независимой. К ним обращаются, когда своя компания не может сделать решение. Но при этом гарантированного потока заказов нет, надо искать. Компанию основана в 1992, первым директором был отец Дмитрия, но потом было несколько кризисов, после которых компанию по сути, создавали заново. А несколько лет назад, в 2021—2022, в России с оживлением промышленности — всплеск спроса на ЭЭ. И это — при изношенном оборудовании, 30 % требует немедленной замены. При этом есть задачи развития восточных регионов, в 2024 планируется рост 3,9 % при среднем темпе 1,5 %. У компании была традиционная структура с функциональными отделами, и известные проблемы, которые такая структура порождает для проектов. Ну, это для меня известные, потому что в ИТ именно они привели к появлению Agile-методов с кроссфункциональными командами. Основная проблема состоит в том, что каждый делает свой фрагмент, а за целое — не отвечает. В декабре 2021 они открыли Спиральную динамику, учились у Сергея Бехтерева. И в 2022—2023 провели реорганизацию, сделали круги: якорный, по направлениям, по зонам ответственности. Тотем Котека — кольцевой котел, лучший образец котельного оборудования сейчас. Это 8-гранник, и пришла идея взять его за основу образа компании. На этой схеме Дмитрий и рассказывал. Итак, 8-угольник
Я тут хочу отметить, что получается очень гибкая структура с маневром мощности, за счет того что не все конструкторы привязаны к конкретным бизнес-направлениям. Позиционирование на рынке: есть крупные игроки генерирующие компании 70-80 % энергии. У большинства есть карманные инжиниринговые компании, которые работают только с ними и полностью обеспечены заказами. Это чудесно для них, но это и плохо. Потому у этих компаний нет стимулов развиваться и делать интересные вещи. Они — единственная свободная (независимая) компания в энергетике. Всегда могут предлагать настоящие решения. В каждой из крупнейших генераций есть независимые места. Наносят пользу и оставляют след конкретным проектом. В нишах, где востребовано. Последние два года к экологии в стране требования стали жестче. Рынок оказался не готов, а они занимались раньше. И за 30 лет известны в отрасли, к ним обращаются, когда свои не справляются. Целостность важно для удовлетворения каждой команды. Гармония в каждом человек — когда мысли, чувства, действия и результат совпадает, нет противоречия. Есть опора на базовые ценности и принципы. И это — элемент внутренней культуры. Осознанность, знание себя, понимание «что хочу и куда иду». Над этим задумались сначала сами. И он как лидер — представил, где бы хотел оказаться. Он поставил 11 целей на 2030. Но это — личное, а важно придти в якорный круг и рассказать. 2-3 абзаца по каждой цели. И обсуждение поменяло на 20-30 %, при этом видение сформулировала команда и это стало общим достоянием. Обсудили с Аркадием Цукером. И поняли, что из 11 направлений 7 — база, а 4 — следствия. В частности, оборот: если достигаются цели развития. то оборот тоже вырастет. По каждому из 7 направлений — нашлись лидеры. Большинство на стратсессии, но часть потом. Цели показали на общем зуме. У них на все 200 человек 15 минут каждое утро синхронизация. Пообсуждали, и в каждую команду, работающую на цели, влились еще люди. Всего в каждой команде 6-10 человек. После формулировки цели был анализ проблемы (факты и препятствия) и дорожная карта, это начали еще на стратсессии, потом доработали. При этом по каждому направлению — свои цели. Команда зарубежных решила, что КОТЭК — представитель в новых регионах. Инновационные продукты — КОТЭК — создатель трендов и инноваций. И так далее — на слайде формулировки. Компании важна честность с собой и окружающими, открытость, искренность как с самим собой, так и с другими людьми. С Заказчиками проводят еженедельный онлайн-статус. И искренне объясняют заказчику, что может быть принято, а что — нет. Им помогает, что они независимые и не навязывают свои решения, ассоциированных подрядчиков. И внутри команды тоже все открыто, чтобы блоки не перекидывали ответственность. Ценности: Адекватная самооценка, самодостаточность, самоуважение и уверенность в себе. Четкие ценности и принципы. В любом проекте — прямая цель; ценностная — экология; и еще ряд. Самоанализ и саморазвитие. По пятницам обзор проектов. Час. Важные уроки проектной недели. И важно не откладывать это до защиты проекта, а обсуждать сразу. Идет еженедельный обмен опытом, комментарии. Эмоциональная стабильность, способность принятия решений. В энергетики очень много темно-красного. «Я заказчик-ты дурак» — частая ситуация. И люди начинают уходить от конструктива. Очень важно с этим работать и держать. Любое решение заказчика, даже непрофессиональное, надо не отвергать, а предлагать альтернативу, которая нормально работает. И выстраивают диалог со встречами, протоколом сразу, а не через неделю. Самодисциплина и ответственность. 2-4 года — авторский надзор, и они отвечают за результаты проекта 50 лет. Объект должен надежно работать. Очень любят праздновать и отмечать, лидер любого проекта отмечает победы. А цель: традиционная энергетика обновлена, эффективна и экологична. Дальше — вопросы. Как устроены отношения между контурами? Внешний контур — им чтобы выполнить проект, нужен контур компетенций как минимум: конструкторы, планисты и так далее. Часть технарей — в бизнес-юните, а часть — в контуре компетенций, они перемещаются в зависимости от производственной нагрузки. И это — прямые затраты на проект. По поводу контура знаний и аренды — решили не заморачиваться. Она пропорционально объему проекта. Было по выручке, вторая идея — пропорционально трудозатратам. Есть проекты не только проектирования, но и внедрения с поставкой оборудования, там большая выручка, но и большие затраты на поставляемое оборудование и подрядчиков, которого нет в проектах проектирования. Финрез проекта — достояние команды проекта, 20 % — распределяется среди участников команды. Верно ли, что команды по развитию — из разных контуров? Да, верно, по желанию люди из разных подразделений. Что делать, если человек приносит эмоциональную нестабильность из вне, например, из семьи? Есть команда HR и задача HR — мониторинг внутренней среды команды, выделения проблемных зон, локализация источника. Сейчас ему удается не влазить в текучку, его роль — поддерживающего консультанта. Одни юниты несутся к цели, другим нужна поддержка вопросами. Еще внутренняя среда в команде — HR + ядро. HR должен заниматься проблемами, которые сотрудники приносят снаружи — потому что никуда не деться. Какие действия — решается по месту. Последний год — не участвует в обсуждениях по проектам. 40 проектов, каждую неделю команда собирается — присутствовать невозможно. По пятницам — обзор по всем проектам по светофору. И определяет 2-3 проблемных — подключается, но молчит — понять чем помочь и потом обсудить частным образом с руководителем. Что является драйвером, мотивацией для команд изменений? Все эти люди в командах изменений — в бизнес-юнитах находятся. А работа в команде изменений напрямую не оплачивается. Хотя прошмыленные экскурсии в команде расширения географии — актуально. А еще потом это свалится в команды, которые выполняют проекты. Распределение времени между операционкой и развитием — договаривались на переходном периоде. В принципе понимают, что развитие — это про то, что точить пилу, и подходят ответственность. Потерь на изменении структуры — не было. Были текущие уходы, но не связанные с изменениями. У них не было резкого перехода, они менялись постепенно с декабря 2021. Самым сложным в изменении — было перестроить менталитет и сломать онтологические границы, разделение на свою и чужую работу. Традиция функциональных подразделений было. И сломать это. сделать комплексную команду проекта — крайне сложно, полгода. Андрей Грицевич. Как мы самоуправляемся без Мити Зацепина или как организовать процессы в компании, чтобы все работало «само», а бывший собственник шёл за мечтойЭто был рассказ о том, что изменилось в Oil Energy по мере выхода Мити Зацепина из управления, как она живет. И мне было интересно послушать. Когда я был там на экскурсии в 2020, Митя еще достаточно активно был включен в управление. Но не все были на экскурсии, так что рассказ был не только о последних изменениях, а о структуре управления в целом, включая постепенный выход Мити из управления. Тут надо сказать, что с тех пор компания расширилась до экосистемы «Энергия жизни», в которой Oil Energy — составная часть. Они работают по шаблону Социократии и по принципам социократии, что не менее важно. Для тех, кто не в курсе, отмечу, что соблюдение принципов в социократии — лишь один из шаблонов, и там явно написано: какие-то из принципов вам не подходят, то замените их своими подходящими, или обойдитесь без них, но в этом случае вам потребуется больше соглашений. Принципы облегчают жизнь: можно не договариваться о правилах, а просто руководствоваться ими при принятии решений, но такое обобщение не всегда может быть уместным. В социократии все процессы разделены: операционная деятельность и управление.
Это переплетено, решение испечь колобок — управление, а выпекание — операционка, когда богатыри выбирают путь — управление, а когда Змея Горыныча месят — операционка. Раскладываем деятельность по квадрантам Уилбера.
Дед вырастил репку:
Oil Energy
Резкое разрушение иерархии 7 лет назад — ошибка, надо делать мягче. Конструкция — круги. Высшая власть — общее собрание, но оно редко. Примерно за год
Митя был последовательно в разных кругах. Сначала — в законодательной власти, потом, как систему выстроили — в исполнительную, он человек бизнеса, потом — в судебной. Другие люди — тоже участвуют во всех кругах. 5-6 человек, по шаблону выбора на роль (с некоторыми ограничениями, но практически все). За последний год
Культура. Поддерживающая структура — Система самоуправления.
Митя: общение 1:1 и работа на культуру — встречи, школы. Законотворчество, реформирование шло через его драйвера. И живой пример, как надо себя вести. Сотрудник: управление+операционка, (они) часть экосистемы, (мы) культура консента, а не подчинения, культура целостности, (я) сам себе хозяин, и много инициативы. Почему оценка уровня самоуправления сейчас не 1? Все хорошо в законодательном и домене развития, а в МП — точки роста присутствует. Символ — дуб, он растет. И люди растут по уровням. А если уходят — то мы смотрим на них, как на желудей, которые культуру самоуправления в другие места. Дальше были ответы на вопросы.
Александр Дубовенко. Передаем в руки сотрудников не только управление компанией, но и развитиеЭто рассказ о том, как с помощью скрам-команд был запущен процесс текущих улучшений. Раньше это было никому не нужно, 3-4 человека делали 20-30 улучшений в неделю, а сейчас 200—300 от 21 команды, где сотрудники работают по 1 часу в день, остальное время — операционная работа. А основная проблема для Александра была понять, как скрам устроен, потому что найти описание в интернете, где было бы написано языком. понятным для не-ИТ ему не удалось, а скрам гайд вообще написан так, что нормальному человеку понять невозможно. Поэтому заодно был рассказ про скрам для обычных людей. А теперь — подробнее. Александр — основатель строительной компании GOOD WOOD. Они строят 300 домов в год, Москва и Санкт-Петербург, средний чек 25 м. У них самоуправление. Все прозрачно: выручка, прибыль, кто сколько зарабатывает, сколько учредитель вынимает из компании. Он не слишком понимает, почему скрывают последнюю цифру: ну, узнает секретарша или другой сотрудник, сколько он забрал — они что, пойдут свою компанию основывать? Только 4 компании пускают внутрь: oil energy, good wood, Вкусвилл, Точка. Про остальные — не слышал, или не пускают, хотя некоторые начинают, но потом — прекращают. А они 3 м в месяц зарабатывают на стажировках. В Точке стажировка вообще дорогая 250 м. Казалось бы, такой источник дохода. Но так делают только те, у кого самоуправление. У них в офисе 200, производство 100, строителей 35 (если я не ошибся), список сотрудников — на сайте в открытом доступе, они сами там смотрят. В бот приходят итоги — всем. Компания поделена на 2.5 вагона: 1 — продажи (маркетинг, r&d, архитекторы), 2 — стройка, 3 — обслуживание тех, кто живут. Рассылка дифференцирована, но в Power BI есть все, и он всем доступен. Они открыты не только внутри: у них все клиенты, несколько тысяч в общем чате, и все видят переписку. Три вида задач: операционка; проекты; улучшения текущие. Операционка — основное: К ПТО пришел проект — надо посчитать, вбить в 1С; снабженец снабжает, колл-центр трубки снимает. Все на самоуправлении, все без начальников. Операционка самое важное, он не понимает, когда люди выходят из операционки, когда кто-то начинает говорить про абстракции: масштабируется, в потоке, обсуждает, как наполняешься. Проекты: офис в другом городе; запустим новый бизнес; создать хор в компании. У них есть начало, конец, финансирование. Чаще всего авторитарно ведет лидер, хотя где-то agile применим. И есть текущие улучшения. Пример: написал «меня накололи», это первый раз за 25 лет возникла претензия — между стеклами в стеклопакете белый пластик, а не в цвет рамки, которая заказана серая. Они поменяли, но дальше вопрос: а почему нельзя выбрать цвет при заказе? Оказывается, у поставщика можно заказать любой, просто опция выбора — не предусмотрена. И это — типичный пример улучшения. Таких сигналов — бесконечно. А улучшать никто не хочет, ведь и так работает. А у успешной компании еще корона вырастает, клиенту говорят «это с вами что-то не то». Это упиралось в одного человека, в него. И он узнал про scrum и подумал, что это может помочь. Написал в телеграм-канале, спросил кейсы, кто рабирался из промышленности. И ему написали из Боинга, Северстали, Вольво, Альфы. По часу пообщался, потом съездили посмотреть. И в итоге у них сейчас очень круто. Раньше с трудом 20-30 улучшений в неделю делали 3-4 человека, сейчас их 200—300 в неделю от многих команд. Расходы не увеличились, это факультативно. Из 200 работающих в офисе — 100 в командах, у них 80-90 % операционка, 10 % скрам-улушения. Каждая команда по своей теме, 21 команда. Есть доплата 5000 вудкоинов (внутренних рублей) в месяц на участника команды, но это ни о чем. Примеры улучшений: выбор рамки, новые продукты, линейка на сайте, маркетинг и контент, продуктовая линейка. Еще когда меняют что-то по рекламации, то всегда инженеру вопрос: есть ли аналогичные рекламации и можно ли было что-то проверить при стройке, или поменять какие-то материалы, детали, что-то еще изменить, чтобы рекламации не было. И если он говорит, что можно — то это тоже кандидат на улучшения. Не все улучшения надо делать, надо оценивать. Для этого команда их рассматривает, но важно, чтобы каждый разобрали. Основная проблема со скрамом — разобраться, что это такое. Он пытался найти в инете описание нормальными словами — и не смог. Потому он для ИТ, а тем и так понятно. У ИТ нет операционки. Они многое понимают, что обычный человек не знает. Скрам гайд нормальный человек не поймет, он пробовал. Поэтому дальше был рассказ про скрам для нормальных людей. Суть скрама. Необитаемый остров 50 человек, все уже съели, что можно. Тяжелая ситуация. И тут туземец приплывает и говорит: 20 кг в неделю могу привозить. И ему тут же выдали список на 1000 лет. Он через неделю привез блин от штанги 20 кг. Скрам — о том, чтобы так не случилось, а привезли разумное. Улучшения в классике: говорим сотруднику: сделай 1-2-3. И постепенно каждому человеку поручено задач на 10 лет. И это не считая операционки. Умные люди в этой ситуации ничего не делают: нет разницы не доделать 99 % или 100 %. Разве что три раза напомнят. А еще получается, что одни решают что надо делать, а другие делают. И там — искажения, кажется — фигню поручили. Скрам это исправляет.
Длинные задачи могут быть на входе, их надо делить. Задача должна казаться, что она на 2 дня — тогда за 2 недели сделают. Скрам у них — дело добровольное. Но есть скрам-мастер, у него — только скрам в голове. Скрам мастер должен изображать душевную боль и сердечный принцип, если спринт не выполнен. Это как фитнес-тренер — ему тоже больно, если подопечный не делает успехов. И если спринт не выполнен, то скрам-мастер начинает: зачем нам команда, давайте распустим. Бывает, что команды реально распускают. Была команда по продажам, улучшала. И тут кризис, эскроу, ипотеки поменяли ставки — долбануло. Отдел продаж включил анти-живой авторитарный режим. Всех продавцов из скрам-команд отозвали. Потому что кризисная ситуация. Провели дизайн-мышление, сделали кастдев, мозговые штурмы — 140 идей. Принесли их ему. Он говорит «хорошо, делайте» . А как? Не знаю, можешь сама, можешь поручить. И снова собрали скрам команду, чтобы делать. Почему люди идут в скрам-команде? Есть 5тр, но для многих это не деньги. А еще очень крутая штука — порулить. Когда прорабы узнали, что нужны в команду по снабжению, и один пошел — то другие квалифицировали — «стукач». И тут он приходит и говорит «я поднял зарплату всем». Сначала они не могли понять — как так? А как выяснили, что зарплату реально подняли — пошел интерес. Порулить процессами — интересно. А еще обычно идут в команду, которая улучшает твою же работу. Команды по темам. Контент для соцсетей. R&D продуктовая линейка — типовые проекты. Технологии большой строки — коробки домов. Инженерка, отделка, продажи. Недавно — архитекторы. И в любой момент каждый сотрудник может увидеть, что команда делает сейчас, и что делала раньше. Все информация по развитию — централизована. Не зависит от людей. А часто есть один, кто делает, а потом вдруг увольняется, уходит — и все пропадает. Один человек в нескольких команд может быть, но не рекомендуют — тяжело. Внутри команды: человек берется за задачу — и делает, сам решает, если хочет посоветоваться — советуется. Голосование — это какая-то не очень хорошая вещь. Если какая-то фигня дошла до голосования — там дичь. Для квалифицированного голосования надо понимать, что внутри, а у участников — разный уровень компетенции. Стратегия компании на нем, но он ее сильно не любит. Стратегировали рестораны перед короновирусами, турагенства в Европу перед СВО. Со стекйхолдерами — общается, иногда заказчиков и поставщиков привлекают — скрам подходит. Реально нанимают в команду на спринт. Команда — люди. Разработчики. Есть скрам-мастер, который организовывает и не дает умереть, учит, фасилитирует. Product Owner — отвечает за наполнение бэклога. Чтобы были идеи и не были высосаны из пальца. Команда нужна, когда задач много, и все они кажутся важными. У них нет проблем с наполнением. Бэклог — список задач. Еще есть разобранные и неразобранные задачи: идея — проект. И дальше текущий спринт и история задач. Бэклоги ведут в kaiten. Спринты — 2 недели, команда сама решает. Обычно на 90 % выполняется. Если не выполнен — обсуждают, почему не выполнили. 2 недельный цикл — быстро учимся. События скрама.
Весь скрам прозрачный, записи лежат в телеграме, ИИ расшифровывает и скидывает резюме — кроме ретро, это внутри команды. Откуда берутся задачи? Каждая команда должна понимать тактику, где брать. В любую команду любой сотрудник отправляет задачи, и рассматривают ящики идей быстро — каждые две недели разбирают. Пусть 90 % выкинут — но рассмотрят. Улучшение узлов. Рекламации: инженер устраняет. И дальше вопрос: случалось ли что-то, могли ли строить по другому, и если да — то в бэклог. Еще — от посещения конкурентов идеи. Вообще в каждой команде в уставе должно быть, как бэеклог наполняется. Спринт — 2-недели, но работа — 1 час в день, остальное — операционка. Поэтому все быстро. Планирование 10-15 минут, дэйлики 5-10 минут раз в 1-2 дня. Груминг 1 час в неделю, это самая долгая встреча. Скрам-мастеров 2. Эффективно один на 3, как-то 5-7 команд. Но часть команд у них зрелые, их скрам-мастера отпустили. Это как когда долго в фитнес ходишь, тренер тебя отпускает. Зачем нужен скрам-мастер? Предположим, на новый год все вместе решили сделать спектакль. Но на следующий день ничего не происходит. А если генеральный директор нанял на полгода режиссера — его нельзя послать. У людей операционка, но когда видит скрам-мастера, то не может послать. Мотивация — в каждом блоке разная. Где-то от оборота, от маржи, от трудозатрат, от грейдов — по-разному реально. Бывают задачи, которые зависят от других. Надо понять, почему в эту команду. Но если задача застопорилась — скрам-мастер идет к человеку и решает проблему. Публичность и открытость — все видят и активно возмущаются. А еще скрам-мастеру плевать на финрез, рост, операционку, и на иерархию сотрудников. Он идет к любому и драйвит. У него самого главная роль осталась — моральная поддержка команды. Это важно. Люди по скилам становятся умнее, но поддержать часто важно. А в скраме — надо, чтобы команда согласовала с ним и с другими стратегию — для чего команда, какие метрики изменений. Следить, чтобы не пересекались области деятельности, если 2 бригады улучшают условия на площадке — или объединитесь, или разграничьте. PO самое главное — наполнение бэклога. Дальше есть тонкости. По идее он лучше понимать планирование продукта и на планировании быть. Он не всегда работает внутри команды. В agile плохо работают харизматичные лидеры, его самого давно выкинули, и несколько других харизматичных тоже. Тогда команда идет на подъем. Потому что такой лидер будет выхватывать, команде навязывать, а команда не сделает, потому что чужое. Даже если команда взяла неправильную задачу и вдохновилась — она сама будет лучше работать. На задачи затрат нет, в основном бесплатные. Если большая — могут придти к нему, но 20-100тр тратят и не думают, за миллионами — придут, но такого мало. Анатолий Баляев. Ошибки восприятия спиральной динамикиАнатолий — переводчик и научный редактор книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика», и книги «Спиральная динамика на практике». С 2008 ведет сайт http://spiraldynamics.ru, сейчас это http://spiraldynamics.pro, на котором бесплатно доступно множество материалов и курсов. А, начиная все это, он не мог предположить популярности, которую спиральная динамика приобрела сейчас. Начал он выступление с того, что первая книга «Спиральная динамика» — перегружена и сложна. Он знает многих, кто начинали читать, но не осилили. И он советует начинать чтение с третьего раздела, а потом — вернуться. Стадии спиральной динамики изобрели многие, помимо Грейвза: Пиаже, Кук-Гройтер, Торберт и так далее. Уилбер первый увидел, что там одно и тоже — язык развития через стадии. Есть примитивное изложение, которое ему рассказал один из изучивших: «бомжи, колдуны, бандиты, святоши, бизнесмены, хиппи, на желтом — я сам, с бирюзовым не разобрался». Но даже в таком виде получаем некоторые смыслы. Фрейд научил думать на языке психоанализа. Сейчас много школ, но в основе — язык Фрейда. MBA — язык описания бизнеса, который применяют разные школы менеджмента. Спиральная динамика тоже дала язык. Жизнь разворачивается в красоте и сложности, через годы цивилизации. Именно на этом этапе цивилизации нам удалось заметить смену человеческих систем. На спиральной динамике свет клином не сошелся, можно описывать по-разному взросление взрослых, по-разному называть стадии. Но принципиально язык эволюционных изменений — одинаков. Очень часто СД рассматривают как способ классификации. А это — упрощение, которое ведет к непониманию сути. Для человека разумного непонимание — большая проблема. Оно лежит в основе войн, разорений, насилия, жестокости. Качество донесения смыслов — важно. Спиральная динамика говорит, что у каждого есть цветовая линза, и она пропускает то, что готов усвоить. Надо учитывать линзу в коммуникации с ним. Изучение СД, эволюционного развития — трансформирующая практика. Потому что ты изучаешь язык — и примеряешь изменения на себя. У тебя возникает мета-линза. Получаешь понимание понимания. Раньше было достаточно передать навык: бухгалтер, столяр, программист. У педагога был метанавык — навык формирования навыка. Но сейчас мы все время учимся и переучиваемся. Нужен метанавык — научиться учиться. А педагоги должны иметь навык формирования навыка быстрого обретения новых навыков. Какие есть основные редукции? 1. Путаница стадий с типами личности. Красим людей в цвета. Неизбежно, это нормально на первой стадии освоения. Она потом излечивается, потому что понимаешь, что люди вдруг перестают соответствовать. Но есть организации, где фиксируется: бухгалтера — синий, HR — зеленый. А дальше люди возражают и не согласны. И там запрещают вообще говорить про спиральную динамику. 2. Шаблонное мышление и профанация. «Мне срочно нужно на желтый, я заплачу». Это хороший оранжевый — хотеть жизненных статусов. Но чтобы перейти к сложному, надо увидеть, что стадия опирается на предыдущую. Говорят, желтый — оранжевый на стероидах. Это неверно. Там много зеленого. И каждая стадия опирается на здоровые предыдущие. На курсе у них есть упражнение. Когда будете один в доме, представьте, что дом — тело, а вы — душа, разум. Погладьте дом, поблагодарите, что он вас хранит. Это — почувствовать фиолетовую реальность. И надо уметь ощущать. Без этого не выстроишь красную историю. 3. Редукция модели к линейной регрессии. Не спрашивайте, на каком уровне ваша компания. Гораздо важнее узнать, на каких уровнях ее нет, и это часто бывают младшие уровни: высоких мыслей много, а база — не построена. У него была лекции в ИТ-компании, и он увидел стиль общения: все время подкалывают, жесткие шутки, тычки. Это красный уровень, они сами потом признали, что они — красные, которые думают, что зеленые. Надо выработать взаимное уважение вырабатывается на красном, регламенты на синем. Допустить, что регламенты можно изменить и сделать формы изменений — на оранжевом. И только тогда увидеть разворачивающуюся историю на зеленом и желтом. Это называется «вниз по лестнице, ведущей вверх». Начинаем с бежевого. Ремонт душевых в большой металлургической компании. Если в душевых оплеуха, когда из ржавых труб течет холодная вода и склизкий кафель — то ничего не будет, никаких показателей. Туалет — один из маркеров корпоративной культуры, фундамент. Еще до фиолетовых традиций. Красный — насколько можно отвечать за изменения. Разворачиваем спираль снизу. 4. Достигаторская ошибка. С 2014 года у Анатолия метафора струн, а не только стадий. Стадия — очень высокий уровень абстракции. Очень непонятное и эфемерное. Ценностный мем — изобретаем химеры для субъективной сущности. Метафоры, как у Фрейда два бассейна — либидо и мортидо. Грейвз — метафора двойной спирали, вдохновен ДНК. Если используем метафоры — то используем разные. Недостатки метафоры стадий: следующая лучше предыдущей. И стадию нельзя указать, плюс в разных обстоятельствах проявляется разное. Человек родился — и дарована бежевая струна. Как научился существовать — фиолетовая. Красная — когда научился звучать на бежевом и фиолетовом. И задача не в том, чтобы новую струну получить, а научиться хорошо звучать на тем, что уже давно есть. Чтобы регламенты проработать, надо для начала престать орать. А KPi возможны, когда проработаны регламенты, ситуация понятна. И можно быть счастливым на неполном количестве струн — при гармонии. И можно быть месивом на большом количестве струн. Да, понимаю больше, замечаю больше — но не гармонично, счастлив не становишься. 5. Манипулирование. Общался с маститыми антропологами из Польши. Они не знают спиральную динамику. Он им рассказывает, они скучнеют. Почему? Потому что эволюционная модель. А ничем хорошим эволюционные модели не кончились. Фашизм и Суперкоммунизм — построение суперчеловека, в этом нет ничего хорошего. Эволюционной моделью оправдывали колониализм. Высокомерие из позиции «мы желтые» — тоже есть. И это — большая проблема. С ростом сложности мышления уважение к другим формам мышления должно возрастать. Рика Вильон. Смысл второго порядка — не парение в небесах, а работа над качеством жизни людей, которые на первом порядке. Не высокомерие. Не статус второго уровня. И нужны метафоры, чтобы уходить от такой проблемы в восприятии. Чтобы люди не шли в высокомерие. У него пока нет. 6. Конкретные детали. 6а. Красный не значит плохой. Очень часто говорят «красный руководитель — что с ним делать?» И это как «тиран». Недавно кейс: люди, которые пригласили, хотели продемонстрировать сотрудникам предприятия, показать, какой плохой руководитель. Но задачу поставили иначе: оптимизировать здоровье и качество культуры. И когда он общался с руководителем, то говорили, что воля, сила — важно, выжили, дали рабочие места. Красному нужно уважение, он не научился его иметь. Он провоцирует мир, требует высказывать уважение. И когда он понимает, что уважает себя — он начинает уважать других. И на стратегических сессиях начал проявлять уважение другим, договороспособность. А те, кто звали — оказались разочарованы. Они хотели, чтобы руководителя выпихнули — а он встроился. Консультантами не всегда довольны, мы работаем на ценностном уровне. И качество — наше достоинство. Красный — то, что чрезвычайно нужно человеку. У любого руководителя должен быть доступ к красному. Потому что всегда есть непопулярные решения, требуется энергия, это одна из важных струн. Они скрестили СД и транзактный анализ. Красный может быть детский. Синий и Зеленый тоже. И вход на каждую стадию — детский. Потом получаешь шишки, опыт — и становишься родителем, готов научить. И только потом идешь до взрослой стадии, доходишь не всегда. Бирюзовая организация — для взрослых людей. Была благодарность от одного Agile-коуча. После изучения Спиральной динамики им стало очень понятно, получат ли они благодарность за внедрение Agile, или будет полный провал. Признак: есть ли в компании росточки зеленого, хоть какие-то, на которые можно опереться. Если голый оранжевый — не получится точно, их не услышат. Будет технология инструментальная, мотивация. Каждая струна имеет свою глубину, и красный в том числе. 6б. Синий — не значит скучно. Нам кажется, что это бюрократия, что надо преодолеть и нарушать правила. Белгород. Павел Кириллович Гречихин — прокалывал права руководству за превышение скорости. По легенде — проколол себе, когда вез беременную жену и превысил скорость. Синий уровень — принципиальное уважение к правилам. Закон — один для всех. Такие люди нужны для России. Есть упражнение на синем. Большие группы. Разработайте пять принципов профессионально (лучшего найма, лучших продаж). Каждая разрабатывает, потом ранжирует. А дальше он говорит каждой группе: знаете, вторая не знает принципы. Надо выделить пророка и железного воина, пророк понесет свет истины, а воин — чтобы никто не возражал. Ваша задача — перетащить, нельзя уступать, никаких договоров. Пошли обсуждения. За всю историю только один раз была ситуация, когда один человек перешел, и только физическим воздействием воина. Когда к тебе приходят люди и говорят «ваши принципы неправильны» — у нас есть свои. И здоровый синий — договорились и будем стоять до последнего. Дон Бек приезжал: у вас в России: красно-оранжевый. На синем проблемы. В мире когда у оранжевого проблемы — он спускается на синий посмотреть договора. В России когда у оранжевого проблемы — он идет бить морду. 6в. Зеленый не значит бирюзовый. Фредерик Лалу описывает взрослые зеленые. Может быть с желтым руководством — для построения нужно желтого лидерства. Лалу проделал великий труд, он создал среду, которая сделала возможным то, что в этой конференции. Но он ошибался, относя эти организации к teal-уровню. Я тут должен дать комментарий, тем более, что выступая, Анатолий сказал: он знает, что я тут не согласен с его трактовкой. Да, я — не согласен, но моя трактовка — сложнее. Я считаю, что Лалу очень правильно сконструировал линзу желтого уровня, и выделил в организациях элементы желтой конструкции. В описании организаций он делает акцент на эти элементы, а так же на элементы зеленого уровня, как не типичный для обычных организаций, известных читателям. И я считаю, что если собрать все элементы желтого уровня, выявленные и описанные им в разных организациях, то мы получим адекватное представление о конструкции организации желтого уровня. Цвет у Лалу не желтый, а teal, он взят из интегрального подхода Уилбера, где это — цвет седьмого уровня. Восьмой уровень у Уилбера и в спиральной динамике turquoise — бирюзовый, а у Лалу восьмого уровня просто нет. Поэтому переводчик и перевел teal как бирюзовый. В интегрально подходе цвет седьмого уровня переводят как изумрудный, хотя на мой взгляд, более адекватный перевод — опаловый. А еще Лалу описал зеленый уровень организации как слабый с точки зрения эффективности. Основную причину он видел в дорогом принятии решений через консенсус. Это противоречит идее, что каждая стадия должна быть сильнее предыдущей, поэтому Анатолий и Марк Розин просто исключают эту слабую зеленую стадию, описанную Лалу, из рассмотрения. С моей точки зрения, это неправильно, не смотря на парадокс, вызванный слабостью такой стадии. Во-первых, Спиральная динамика говорит, что стадии — отражения конструктов, разработанных в ходе развития общества. А такая зеленая стадия хорошо соответствует конструкции социализма, как она прорабатывалась на стыке 19 и 20 веков, и конструкции хиппи-сообществ, которые представляют собой вторую волну зеленого в обществе, она тоже соответствует. Во-вторых, в спиральной динамике есть четкая дихотомия Я-Мы при переключении между стадиями. Зеленый должен соответствовать Мы после индивидуального оранжевого. Поэтому для зеленой стадии естественен принцип консенсуса для принятия решений. А для желтого Я-уровню логично принятие решений через консент, поддерживающий индивидуальную инициативу. 6г. Желтый — не оранжевый на стероидах. Это Анатолий не успел подробно раскрыть, время заканчивалось. Частично он сказал об этом раньше: в желтом сильная зеленая струна общечеловеческих, гуманистических ценностей. В заключении — про тестирование на стадии. У Анатолия был собственный тест, на мой взгляд — удачный и адекватный. Но сейчас у него на сайте представлен инструмент ассесмента ValueMatch. Это дорого, но качественно, Анатолий говорит, что они опередили его разработки. Но они работают над тестированием, и через пару недель оно выйдет, и там точно будет бесплатная форма. Я тут хочу сказать, что сам первый раз прошел тестирование в 2013, уже узнав про спиральную динамику, но еще не прочитав книгу, специально чтобы знакомство не повлияло на результат. Тогда для индивидуального тестирования был бесплатно доступен тест jobeq.net, и мои результаты и ссылки на другие тесты можно посмотреть здесь. Тест Анатолия я тоже проходил и рекомендовал, и сожалел, что он перестал быть доступен. Так что жду нового теста. |
Я в сети http://www.facebook.com/mtsepkov http://www.linkedin.com/in/mtsepkov http://www.slideshare.net/mtsepkov/ e_mail M.Tsepkov@custis.ru
|
|
Обо мне Моя основная работа — проектирование корпоративных и банковских систем. Я верю, что автоматизация открывает новые возможности развития, поэтому создавая ИТ-системы мы открываем путь прогрессу и делаем мир лучше. Я делаю это, работая главным архитектором дирекции развития решений компании CUSTIS. Я верю в эффективность командной работы и профессиональных сообществ, и в развитие организаций и всего человечества на новых ценностных уровнях. Я вхожу в программные комитеты конференций SECR и AnalystDays, и открыт к общению с коллегами по ИТ на различных площадках и в соц.сетях. А еще я люблю путешествовать, об этом и о других идеях вне профессиональной деятельности я пишу в своем ЖЖ. |
Блоги друзей |
