В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции «Литейный интенсив». На отраслевые конференции я заглядываю редко, так что было интересно. Очень живая конференция, сопоставимая с ИТ или Живой компанией – активное общение, много нетворкинга. Около 300 участников, в формате перемежаются пленарные выступления и панели с параллельными треками на 5-6 залов. Разговор идет об отраслевых проблемах, идет обмен опытом и технологиями, но наряду с специализированными, есть общие треки выступлений: несколько выступлений по теории ограничений, Анна Обухова рассказывала про энергию команды, я рассказывал про опыт китайских технологических компаний, и так далее. Организует конференцию Нурмагомед Джафаров, я с ним познакомился в 2019 году на AgileDays, где он рассказывал про использование Канбан на литейном заводе Литмашдеталь, и он меня позвал на конференцию.

Сейчас будут общие впечатления с конференции, а потом – выступления. Среди них было много общих панелей, которые представляли собой мини-выступления по 10-15 минут. Я их слегка сгруппировал по темам: будущее, TOC, ИИ, технологии, управление людьми. По ИИ было много выступлений и, что интересно, вполне конструктивных, как и должно быть свойственно инженерам. Без вау-энтузиазма, с пониманием проблем и ограничений технологии и поиском профита.

Общие впечатления

О нетворкинге

Начну я с нетворкинга, потому что его было много, что не ожидаешь от отраслевой конференции. Но участники говорят, что эта конференция – исключение, обычно все проходит гораздо сдержаннее и без всякого нетворкинга.

Нетворкинг – специально организуется, есть такты после линеек докладов, где все собираются в большом зале и задача – образовать минигруппы из тех, кто был на разных выступлениях и обменяться впечатлениями. А первый такт в начале конференции был просто знакомством, с мини-рассказом о себе и твоих целях на конференцию, чтобы люди поняли – это не страшно. Ну в конце каждого дня был фуншет, а после первого – еще и литейный квиз. При чем, активный нетворкинг находит отклик участников: организаторы проводят уже третью конференцию, и после прошлой в отзывах говорили, что нетворкинга было маловато.

Отдельно надо отметить формат open space: около 20 параллельно идущих круглых столов с разными темами и три такта смены столов по 25 минут каждый. Ты заранее записываешься, где будешь участвовать – число участников ограничено размерами стола. Происходит презентация ведущего, а затем – обсуждение темы.

Еще находка организаторов – песня на закрытии «Замыкая круг» в неожиданном формате: они нашли около десяти солистов среди участников, им были заранее розданы микрофоны, и они поднимались прямо в зале, вступая для очередного фрагмента и уже с песней шли на сцену. В конце смогли раскачать на пение весь зал. На мой взгляд, находка.

О технологиях

Теперь о содержании. Литье сейчас понимается широко, оно включает не только традиционные методы литья из расплавленного металла, но и аддитивные технологии, а также сопутствующие процессы металообработки, которые литейные заводы тоже берут на себя. Объем отрасли невелик, но она принципиально важна для многих отраслей, которым нужны детали для производства. Технологии бурно развиваются, и внутри – очень большое разнообразие по методам, а также по весу одной отливки и объемам заказов: что-то подходит только для массового литься, а что-то, наоборот, эффективно лишь для единичных заказов.

И с этим связана проблема для заказчика: ему нужна конечная деталь, и он не знает технологий, которыми ее эффективно получать, а исполнители предлагают лишь то, что у них в наличии. В результате может быть выбрана дешевая технология, после которой половина и больше деталей надо доводить или вообще идет на выброс, а исполнитель говорит «я тут не при чем, вы сами подписались под таким способом». Претензионные разборки не слишком помогают, но деньги, а, главное, время уже потрачено, ведь детали нужны для конкретного заказа, по которому тоже есть сроки. При этом оптимизировать надо весь цикл, не всегда пост-обработка за литейщиком, а в совокупности дешевое литье, требующего больше постобработки может действительно оказаться дешевле, чем дорогое, при котором постобработки меньше. А может быть наоборот.

На конференции были выступающие от заказчиков, которые говорили о проблеме. Сейчас ее помогает решать ИИ, он знает про разные технологии и может объяснить разницу не специалисту при должной настойчивости. Но для заказчика тут проблема: ему не хватает специальных знаний для верификации ответа. Может быть, решением будут какие-то экспертные сообщества, куда может придти заказчик для оценки вариантов технологий. Именно сообщества, потому что разнообразие технологий таково, что иметь опыт по всем на современном уровне, а не 5-7 летней давности – невозможно. Правда, целиком проблемы это не решит, я легко могу представить ситуацию, когда есть технологии А, Б и В, и эксперты согласны, что А подходит плохо, а по Б и В мнения разделились и каждый топит за свое. Тогда решение все равно за заказчиком. Но экспертное сообщество тоже поможет, во всяком случае со сроками принятия решений. Потому что сейчас переговоры и проработка производства на уровне образцов с конкретным предприятием может идти до двух лет, и не всегда оканчивается успехом, может быть решение о смене возможного подрядчика.

Альтернативное решение предлагает Северсталь с платформой, связывающей подрядчиков и заказчиков. Он берет на себя ответственность за выполнение заказа, включая экспертную оценку подрядчика и его замену или возврат денег. Он рассчитывает заработать на разнице цен, но, как я предполагаю, для него выгода в этом проекте – не главное, ему нужно получить пул надежных подрядчиков с хорошими представлениями об их компетенциях для собственных целей, а платформа – средство для достижения этого.

О заказах, конкуренции и господдержке

Основная проблема отрасли – конкуренция китайских и других иностранных поставщиков. Китай превосходит по технологиям, для преодоления отставания требуются инвестиции, потому что новые технологии требуют оборудования, а нынешняя экономическая ситуация этому не способствует.

Государственной программы по литейной отрасли нет и не будет, об этом говорил представитель Минпромторга. Поддержка кластеризована по конкретным изделиям – энергетике, станкостроению, судостроению, там есть целевые программы. Но в них можно вписываться, если для производства нужны литые детали по новым технологиям. Но это – сложная конструкция, потому что производитель должен найти литейщиков и пойти с ними в совместный проект, увеличив риски, а у него часто есть альтернатива обосновать «у нас производства нет, закажем в Китае».

Интересно, что в рамках поддержки можно получить кредиты с возвратом от Фонда промышленного развития (ФПР) или невозвратные субсидии, и выступающие говорили, что лучше брать кредиты: да, их придется возвращать, но за субсидию из вас всю душу вынут проверками и отчетностью, особенно если что-то пойдет не так.

Цены в Китае и Турции иногда в разы меньше, чем внутри, а это – неприемлемо. С разницей в 30-50% работать согласны, если это устраняет риски и дает лучшие сроки. При этом такая разница цен не всегда связана с тем, что там эффективнее производство: там могут предложить более дешевые технологии, забив на качество, не обеспечивающие качество, а заказчик на них подпишется, так как не является специалистом.

О кадрах

Вторая общая проблема – кадры, дефицит молодежи. В этом направлении работают крупные предприятия совместно с ВУЗами, при этом они готовят кадры не только для себя, а для отрасли в целом. Потому что тут вопрос масштаба: нужно много разных специализаций, поэтому надо делать не кафедру, а факультет с несколькими кафедрами и группами, а 100 человек ежегодно квалифицированных литейщиков даже крупной компании не нужно. Но мало сделать факультет, надо, чтобы сначала на него пошли выпускники школ. Для этого проводят профориентацию в школах, встраиваются в различные мероприятия, устраивают экскурсии.

А еще надо, чтобы после окончания ВУЗа выпускник остался в отрасли. И тут – свои проблемы, в Бауманке и других ВУЗах сейчас учебные мастерские и производство оборудовано на высоком современном уровне, и студент ожидает, что на предприятии будет не хуже. А это – не так, и они уходят куда-то еще. Проблема тоже актуальная.

Об ИТ-технологиях в отрасли

Как я писал, было много выступлений про использование ИИ, при чем вполне конструктивных, без излишних восторгов, и с пониманием проблем, и оценкой потенциала. При этом речь идет не столько про LLM, сколько технологии машинного зрения, в том числе – встраивая их в контуры оперативного управления: идет наблюдение за ходом процесса и коррекцией параметров, так как результат сложным образом зависит от влажности, температуры и других переменных, рассчитать зависимость сложно, зато оперативно воздействовать и оценить результат – легко и можно в реальном времени.

Отдельная ветка машинного зрения – распознавание чертежей и построение по ним трехмерной модели, которая потом используется для проектирования изготовления.

А основная тема в ИТ – цифровизация. Для начала – цифровые двойники, детально описывающие имеющееся оборудование, чтобы для нового изделия разложить его на операции и выдать варианты технологических процессов, оценить принципиальную возможность. Это облегчение работы технолога. И особенно важно на этапе предварительного анализа заказов, когда надо быстро дать оценку. При этом для простых массовых деталей ИИ выдает достоверный план, существенно экономя время технологов, и сокращая время ответа на запрос.

Дальше еще полезно уметь интегрироваться с существующими ERP-системами, чтобы оценить загрузку этого оборудования и посчитать реалистичные сроки выполнения заказа с учетом уже принятых других заказов. Нередко на предприятии есть крупные заказы, которые забирают существенную часть оборудования, а если некоторое оборудование загружено на 80%, то срок выполнения заказа будет совсем другим. При этом, возможно, часть заказов можно сделать и на другом оборудовании, освободив необходимое. Впрочем, все это знакомо тем, кто читал Цель Голдратта. Ну и следующий этап – полноценный двойник, который не просто планирует, а еще отслеживает ход исполнения и может работать с отклонениями.

А если цифровое моделирование вести не просто с разложением на отдельные операции, а моделировать каждый этап технологического процесса (литье – ковка – прошивка – термообработка) позволяет спрятать неизбежную пористость металла в те зоны детали, где она не повлияет на прочность готового изделия. Особенно, если процесс корректировать с данными от датчиков контроля предыдущих этапов. При этом могут использоваться технологии моделирования с использованием ИИ (ML) или без этого.

Наконец, Северсталь делает свою платформу для поиска подрядчиков по заказам, встраиваясь в цепочку и гарантируя исполнение заказа за счет технической экспертизы – об этом я писал выше.

Ну и, вишенка на торте. LLM дает альтернативу – как разобраться с горой беспорядочно сваленной в разных местах документации, не строя надежное хранилище документов. А еще она может помогать в бюрократии – переписывать заявки на поддержку по нужным правилам: есть 3500 мер поддержки, для каждой правила отличаются.

Об управлении людьми

Естественно, на конференции были выступления об управлении людьми. При этом был представлен широкий спектр подходов: от жесткой регламентации и требований действовать по регламентам, вплоть до ситуации, когда трудовой договор содержит 150 страниц, а должностная инструкция – 250, при чем исполнение каждого пункта контролируется, до управления личной энергией, клиентоориентированности, личного развития и построения стратегии с помощью карты гипотез.

Я был на двух выступлениях: Денис Демахин говорил о жестких регламентах как целевом средстве, а Андрей Скворцов – про разные режимы лидерства, включая делегацию полномочий. А еще у него было про очень интересные исследования про обман.

Еще троих спикеров я хорошо знаю по другим выступлениям, поэтому выбрал альтернативные доклады, но в отчете хочу их отметить.

• Анна Обухова рассказывает много ценного про управление своей энергией и энергией команды на оснвое нейрофизиологии, у нее много простых упражнений и методик, которые помогают.
• Арина Багаева и Анна Кибальчич рассказывали про ориентацию на клиента и повышение эффективности, при этом они представляют подход, опирающийся на инициативу сотрудников и методы самоорганизации, а не жесткое управление сверху кем-то, знающим «как надо». И у них есть опыт внедрения таких подходов.
• Алексей Пикулев рассказывал про карту гипотез. Это – эффективный метод разработки стратегии и выстраивания приоритетов, как для компании, так и для конкретного человека. И, в отличие от большинства методик, российская разработка, метод создал Александр Бындю, владелец ИТ-компании и консультант из Екатеринбурга. Метод простой и эффективный и, как минимум, заслуживает знакомства. По нему есть хорошо читаемые книги автора, а у меня есть отзыв-конспект, где я объясняю, в чем именно ценность.

Что касается жестких регламентов, то их сторонники забывают простую вещь: процессы эффективно работают на регулярно воспроизводимых массовых ситуациях, и дают сбои на обработке исключений, для которых невозможно написать регламенты из-за большого разнообразия, а также на быстрых изменениях – инструкции не успевают. При этом регулярные ситуации сейчас обеспечиваются автоматизацией, а не людьми, тупо выполняющими инструкции. Так что тут нужно четкое понимание границ метода. В учебниках их нет, потому что методики и учебники писали в 60-е, когда ситуация была иная, а потом – лишь переписывали, слегка дорабатывая.

Но идея «всех построить, чтобы все работала» – близка многим руководителям, так что они будут идти в эту сторону, не взирая на проблемы, это я тоже понимаю. Но исследования показывают, что в топе влияния на поведение людей – вовсе не жесткие методы. Вообще превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей, которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

Панель Будущее литейного производства в России

Пленарная дискуссия “Будущее литейного производства в России”. От общего к частному: состояние рынка и конкуренция с зарубежными компаниями, роль государства, препятствия и проблемы, вопросы устойчивости и развития.

• Нурмагомед Джафаров – ведущий.
• Денис Васильевич Кляповский – Минпромторг
• Данила Сергеевич Пыхов – Конар. Челябинск.
• Сергей Витальевич Мартыненко – Уралвагонзавод
• Александр Комшин – МГТУ им.Н.Э. Баумана, декан факультета “Машиностроительные технологии”
• Сергей Владимирович Нирка – Северсталь

Основные темы панели – взаимодействие с государством и его поддержка, конкуренция с Китаем и кадровые вопросы. Все актуально, но разговор был про текущую ситуацию, стратегический горизонт проявляется очень фрагментарно.

Дальше – пунктирное изложение выступлений каждого участника и ответов на вопросы.

Денис Васильевич Кляповский. Почему в Минпромторге нет отдела литейной отрасли? Он отвечает за энергетическое машиностроение, межотраслевой департамент. Вам не очень повезло с министерством, но вы объединились и стали сильнее. Министерство организовано по ОКВД-2. У них – энергетика: турбины, генераторы, насосы, компрессоры и так далее. Есть автомобилевагоностроение, там вы комплекаторы не первого, а третьего уровня – не попадаете. Металлургия – там прокат. Надо привязаться к конченому изделию – для кого работаете.

Реконструкция основных станций по оборудованию – если соответствует 719. Паровые турбины – жестко поставили, силовые машины – получили заказ. И в них – обязательства по литейному производству. История – десятилетия. В 2018 поставили на 2022, подвинули на 2024, решили дальше не двигать, придумали другие механизмы – заказов прибавилось.

Есть поддержка НИОКР – но ни одним литейщикам он ее не давал, хотя в соисполнителях они были. Так что не слишком рассчитывайте.

Расширение производства. Фонд развития промышленности – льготные кредиты. Брали литье лопатки, еще что-то – на специализированное литье дают даже маленьким предприятиям, но это все равно кредит. Кластерная инвестиционная платформа – тоже кредит для масштабных проектов. СПИК спец-инвест-контракт – позволяет получать статус отечественного производителя даже пока строишься. И были СПИК по стальному литью, два по чугуну. Вы получаете 719 даже нет производства. Придумано для иностранцев – Вестас датский и другие – пока предприятие строится.

Реплики-вопросы, сначала Нурмагомед, потом – из зала.

• Вопрос. Есть резонансная история Кубаньжелдормаш. Организовали производство для ЖД, а на тендере выиграла компания, которая клеила шильдики на китайскую продукцию. Ответ. Было совещание у министра, но решение не скажу.
• Вопрос. Еще один кейс – тоже конкуренты обрушили цену в два раза, предприятие на грани банкротства, какие меры защиты? Ответ. Есть проверки прокуратуры с заключением о статусе отечественного производителя, они тоже проверяют. По году – их департамент выдает около 1000 заключений. Так это но совести торгово-промышленных палат, их сократили, кто-то делает безответственные действия. За это наказывают.
• Вопрос. Верно ли понял, что Минпромторг не рассматривает литейное производство, только поддержка отдельных видов продукции. Ответ – да, комплексной программы по литью нет.
• Вопрос. Нужны кадры, даже для выбора оборудования, для обеспечения нужны десятилетия. Ответ. Проблему знают, стараются связывать с ВУЗами. Но комплексной программы по кадрам тоже нет.

Данила Сергеевич Пыхов, Конар. Было совещание в Москве, несколько лет назад под эгидой литейного консилиума литейному производству для энергомашин. Тогда пришлось освоить, это 2019. И 719 приоткрыло дверь, до этого они не производили для силовых машин. Было сложно. Но за 7 лет стали не хуже итальянцев и чехов делать.

Да, литейного департамента нет, есть станкостроение, судостроение – на изделия. НИОКР – тоже на конечное изделие, например, криогенная аппаратура или винторулевая колонка – в ее рамках осваиваются под конечные изделия. Наше литье на 30-50% дороже китайского – но с этим можно работать, если в 3 раза – не работают. На уровне ФРП – приобрели 3d-принтер, несколько месяцев писали ТЗ и финмодель – она не сработала по объему, но осваиваем. И аналогично станок финальной обработки – тоже. Да, лучше брать займ под процент, чем субсидию, потому что за субсидия невозвратная, и идет очень много проверок. Был заказ для машиностроения, надо было много выдать, а этим 30 лет не занимались – часть размещали в Китае, но через Минпромторг это регулируют.

Кадры – создали кафедру в университете, приняли 12 человек, 3 осталось. Но на следующий год – факультет: сварка, литье, металлодавление, материаловедение. Первый год – 100 человек, второй – больше, сейчас третий. Это – студенты, они все к нам не придут – это для страны. Со Сколково – новая программа «ядро», где прорабатывали, что нужно инженеру, чего учить. За всеми студентами следят, смотрят защиту диплома, зовут на экскурсии. Зовут родителей детей 10-11 класс для профориентации. Профессионалитет – 100 человек, после него дети придут в историю по ВУЗу.

Вопрос. Как стимулирует приходить, ведь даже в Москве недобор. Ответ – много мероприятий, профориентация с родителями, работать не больно. Родители, видя культуру производства – доверяют. Лучшим – стипендия, небольшая 10тр. Кампус – блоки 1-2 человека, хорошая инфраструктура. Выезды на базы отдыха в университете, мерч – попытка вовлечь. Разрабатывают проекты, каждый руководитель ведет – учебный процесс на нашей территории, не лекции. И большая пиар-акция. Со 120 баллов на литейную специальность подняли до 179, если раньше шли из ближнего зарубежья, теперь сами.

Вопрос. Кто платит, бюджетные места или сами? Ответ – бюджет, плотное взаимодействие с ректором, много промпредприятий, они ведущие.

Сергей Витальевич Мартыненко, Уралвагонзавод. Они 100% гос и это дает требования по закупке оборудования. Есть много программ – НИОКР для оборонки, субсидии для строительства новых производств, но идет это сложно. Они должны выбрать организацию, которая строит или от и до монтирует, владеет всеми технологиями. Выбирают по цене, а организация может не довести до конца, остановка. И с этим надо что-то сделать – как ограничить компании, которые не доводят до конца, или реализуют очень медленно.

Для развития – нужны заказы, или продукция – малая серия. У них основное – вагоны и другой желдортранспорт, когда заказов нет – тяжело. Они – конкурентны с китайцами, но есть проблемы по низкому уровню качества – связано с технологиями, требуется модернизация. Когда есть заказ – можно проводить модернизацию.

По кадрам – сложно. Сейчас большой заказ не выполнили бы часть ушла на другие, часть – спецтехника. Было 120 тыс.тонн стального литья, сейчас упали. Литейное производство – низкая привлекательность профессии, нужно популяризировать. Как в Челябинске – очень правильное направление. Есть институт технический, но за последние 5 лет – ни одного инженера. В Нижнем Тагиле – не учат, идет металлургия. В Екатеринбурге есть кафедра – но на производство никто не попадает.

В отрасли Алтайвагонзавод, Тихвин – везде просело. Цех делает 1-2 мартеновские плавки в неделю.

Нурмагомед. Нехватка заказов – одна из ключевых проблем на сегодня. Был опрос, 50% – падение 30-50%, 20% банкротятся, только 10% развивается. Зачем конференция – это танцы на костях. Заводы расстаются с людьми, которые работают. Нам тяжело, но с этим надо что-то делать. По всем фронтам проигрываем китайским конкурентам, и самое главное – компетенции, отстаем, кроме 2-3 предприятий в стране. При этом может покупаться дорогое оборудование, а она стоит памятником, потому что нет тех, кто может работать.

Сергей. У них получилось сохранить коллектив. И надеется, что будут приходить по распределению.

Александр Комшин Декан МГТУ Баумана. 13 кафедр по направлениям. Сегодня разорваны связи с образования и производства, все погружены в текучку: есть заказ – работаем, не думают про стратегию.

У них сейчас приходят на проектирование технологических комплексов, балл вырос до 240 и более на литье. Но не хватает возможности, чтобы люди оставались в профессии. Университет – веселое время, кампусы – хорошие. Но потом, даже если целевая подготовка – уходят в смежные, еще куда-то, на 10-15 лет не задерживаются. Льгота ИТ-литейщик – тоже не получится. Не хватает доверия со стороны современных компаний к университетам для проведения НИОКР и включенности в учебный процесс.

Школы – создаются десятилетиями, сейчас внедряем многое, что придумано в 80-х – технологии дошли. Журналы. Литейный интенсив – чудо, мощная конференция со специализацией. Есть выставки. Хотелось бы обсуждать проблемы чаще. Есть Юрфу и другие, есть костромской ВУЗ – там ювелирка, и есть точка соприкосновения с металлургией. Но предприятия – не приходят в университет, потому что разрыв, производство впереди. А где-то наоборот, университет кампусы строит – ему не до производства может быть. И это все хочется вдолгую – а не от заказа к заказу.

Нурмагомед. Есть проблема: в министерстве литейщиков не видят, потому что по деньгам – немного, но таинство машиностроения – оно в отливке, которое внутри. Один литейщик создает 10 мест в промышленности, но департамента нет – надо самим. Литейщики делятся по технологиям, сплавам, весам отливок – трехмерная матрица, мы – понимаем разнообразие и сложность. Там наукоемкое – высшая математика, гидродинамика и так далее. А для других это схлопнуто в один маленький кубик.

Нурмагомед, представляет Сергей Владимирович Нирка Северсталь. Он хочет сделать Яндекс-такси для литейщиков, чтобы найти подрядчика. Россельмаш помыкался по 3-4 местам и пошел в Китай, все берутся за все, страдают цены и качества. Но это – не такси, сложно формализовать.

Я тут хочу отметить, что может быть интересно посмотреть на опыт Alibaba, потому что они как раз реализовали полный цикл подбора подрядчика для крупных заказчиков – с проектированием, созданием и оценкой опытных образцов и так далее. И там могут быть готовые решения, которых в Яндекс-такси нет, потому что они работают с однородными услугами.

Сергей Владимирович Нирка Северсталь. О горящих глазах: сын 7 лет говорит «я буду инженером» – они есть. Из СПГУ приехали на завод, побыли 2-3 дня, осталось 3, потом 1, и ушел. Разрыв и диссонанс между тем, где люди учатся – Бауманка – современное здание и оборудование – и он заходит в кабинет со старым линолеумом, чертежи, красно-синий карандаш – а что это? Бизнес-центр класса А делать не надо, но современные условия надо делать.

Торговля. Был оффлайн – теперь онлайн и маркетплейсы, хотя оффлайн местами сохраняется. Маркетплейсы – неограниченное количество заказчиков и потребителей. А в b2b все по-старому. Это неправильно, и они решили организовать платформу для объединения добросовестных покупателей и исполнителей. И помогать находить друг друга – есть кейсы, когда они не знают, и гарантировать выполнение сделки, договорным обязательствам. Подготовка производства, отливка – понятны проблемы. Сделать базу данных, рынок литья фрагментирован, есть сложные заказы, когда нужна кооперация – а это приводит к отказу от участия в сделке. На платформе – 400 исполнителей, набирают компетенции в части специализаций. По литью – есть заказы, не хватает исполнителей, актуально.

Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию?

Мое выступление касалось темы конференции лишь косвенно. Основным фокусом были происходящие изменения в современном мире, перехват Китаем у Штатов мирового лидерства. Я говорил о волнах технологических революций, которые описывают общие закономерности происходящего, и о маркерах, свидетельствующих, что разворачивается именно этот сценарий. Ведь чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения.

А еще я рассказывал про устройство и корпоративную культуру китайских компаний. Разобраться в них мне позволила поездка по китайским компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других. Это big tech, литье и металлургия там представлены фрагментарно, хотя на в экскурсии на автозаводе Xiaomi машины литья под давлением мы видели, и о проектировании машины с подбором сплавов нам тоже рассказывали. Однако, в менеджменте и корпоративной культуре – много общего. И это надо представлять, взаимодействуя или конкурируя с Китаем, а часть практик можно пробовать взять себе, естественно, адаптируя под другую культуру и условия.

Тема – актуальная, и в кулуарах было много обсуждений. При этом тема – необъятная, выступление лишь фрагментарно охватывает материал. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира», посмотреть вебинар Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию , или другие материалы.

Отмечу, что выступление вызвало большой интерес и много обсуждения в кулуарах, даже больше, чем на ИТ-конференциях. Наверное, потому что для ИТ-шников Китай - это где-то далеко, а для литейщиков он рядом - конкурент и технологический лидер.

Дмитрий Егоров. Деньги как ограничение

Дмитрий рассказывал про применение теории ограничений (TOC) Голдратта в управлении предприятием. Основной тезис про деньги: классический расчет себестоимости и ориентация на нее при принятии управленческих решений – вредная штука. Реальную жизнь описывает расчет прохода (throughput), который, к тому же проще. И ориентироваться надо на него, особенно в кризис.

Если кратко, то при изготовлении изделий у вас есть переменные затраты: материалы и иногда – энергия, связанная с производством конкретного изделия. Все остальное – зарплата сотрудников, отопление и прочая коммуналка, а главное – материалы и энергия на поддержание непрерывного производства, которое не может быть остановлено даже при отсутствии заказов – цена существования предприятия. Поэтому, если цена заказа превышает переменные издержки – то он вам выгоден, потому что покрывает часть цены существования предприятия, хотя бы немного. Понятно, что выгода – разная, и можно выбирать, но ваша задача – обеспечить, чтобы поток заказов превышал цену существования.

А инвестиции и амортизация – вообще чисто бухгалтерская штука для инвесторов, она не имеет отношения к расходам, деньги-то на оборудование уже потрачены. Традиционный расчет себестоимости обманывает менеджмент. Он годится, если переменные издержки составляют 80% от стоимости изделия, постоянные малы. А обычно не так, накрутка к материалам 2-3 раза – высокие переделы, и тут надо считать иначе.

Отмечу, что тут есть нюанс: если вы используете такой подход при принятии решений, то при обычной учетной политике распределения затрат некоторые заказы могут оказаться убыточными, а это плохо для отчетности и аудиторов. Но это уже задача бухгалтеров: сделать учетную политику так, чтобы этой проблемы не было.

Тут есть одна тонкость. Заказ не только приносит деньги, он еще и загружает мощности. И если он загружает мощности на 80%, а при этом покрывает лишь 50% от цены существования предприятия, то его брать не надо – вряд ли вы сможете найти другие заказы, обеспечивающие остаток требуемой цены всего за 20% мощности. При этом, что важно, мощность следует считать не по всему загружаемому оборудованию, а по критическому участку, потому что именно он является ограничением для вашего производства.

А теперь выступление подробнее, сначала было краткое изложение TOC, а потом уже тема про деньги. Дмитрий – работал топомна КАМАЗе и других предприятиях. С TOC познакомился в 2011 году, погрузился в теорию и застрял. Теорию придумали евреи, израильский физик – он не разбирался в производстве, зато разбирался в потоках. Первое применение – прокатное производство.

Книга Цель – узкое горло, слабое звено. Узкое горло может быть ограничение, но теория – шире, про ограничения. Есть Constraint и Limitation – разные ограничения. Лимиты – это рамки, такие ограничения, что пока в рамках – все ОК.

А constraints – место, куда сводятся причинно-следственные связи. То, что заставляет действовать вместе. Многие помнят: «Свобода – это осознанная необходимость». В случае такого ограничения есть два вида действий: правильное и неправильное. Фактор, устанавливающий пределы эффективности. При этом, если мы можем более полно использовать, то можем увеличить пропускную способность.

Ограничение устранить нельзя, оно будет всегда. Вопрос – где. Ограничение – это хорошо.

Классы ограничений.

• Мощность. Деньги – частный случай, еще площади, станки, люди, сырье. Люди – это мощность, которая плохо покупается за деньги, и это – текущая ситуация, с этим надо жить. Автоматизация, роботизация, цифровизация – не потому, что модно, а потому что людей нет и не будет – у нас маленькая страна, 150 млн, и их не будет, даже если родятся сейчас – на рынке появится через 20 лет.
• Рынок. Компания не получает заказов в объеме, которая обеспечивает рост. Но! Если вам принадлежит меньше 50% рынка, то ограниченяи рынка для вас нет. Билайн, Мегафон, МТС – реально поделили весь рынок. Литейный рынок фрагментирован, значит вам есть куда расти. И в мире есть 5 млрд несанкционных потребителей, которым что-то надо, и только 1.5 сами обеспечивают
• Время – терпение клиента меньше, чем наше время выполнения заказа. 9 женщин за месяц не родят ребенка – физика первична по отношению к хотелкам, и если ребенок нужен завтра, то нужен склад детей, как бы он не назывался.

Есть рынок. Какая-то часть – те, кому надо вчера. И единственный способ продавать им – иметь запас. Лить на склад – основание, когда клиент не готов ждать. А в услугах – надо создать избыточную мощность для пиковой нагрузки, как все пришли на обед. Это про оптимизацию и сокращение. Избыточная, защитная мощность обеспечивает скорость. Если у вас этого нет – из клиентов остаются те, кто готов ждать. А это бедные – которые готовы ждать за цену, или богатые, которые понимают, что готового нет – и будут выносить мозг по скорости проекта. Если делаете запас на склад, вы получаете скорость.

Если ограничение рынка – нет невыгодных заказов, если цена продажи выше, чем переменные затраты. А в оснастке доля материалов 30%, накрутка 2.5-3 раза на стоимость материалов. Хорошая наценка, по сравнению с другими. А производство стройматериалов 15%, базовая химия, тоже, дистрибуция бумаги 5% Круче только кофе, там в 10 раз. В принципе, если вы продаете дороже, чем стоимость материалов, то выгодно. Но! Энергетика 30%, а если с простоями 30-50%.

В цикле непрерывного производства энергетика -часть платы за то, что вы есть, как зарплата. Это – не переменные затраты. Замечательные люди построили завод стекла с мощностью, превышающий рынок, и у них кольцо выпустил-расплавил.

Дистрибьюторы объясняют, что крупные партии лучше, потому что логистические расходы меньше. Да, на единицу меньше, но если пересчитать в доходы годовых с учетом замороженных средств – маленькие партии лучше.

Рынок – маркетинговая задача, Время и Мощность – логистическая задача.

Рави Гилани, Голдратт-Индия, вернее Голдратт-Бхарат. В 2016 он приезжал, рассказывал, в презентации – ссылка. Большинство организаций жалуются на ограничения рынка, но компаний, у которых больше 50% рынка – почти нет. Скорее всего, у вас реально ограничение заказов – маркетинг.

Когда у вас много рынка, то отнять процент легче, чем забрать. Был нужен холодильник у кассы – столкнули пепси и коку, и кто дал лучше условия – тот брендированный холодильник и поставили, там их напитки, но не только они.

Ограничение времени. Считаем уровень выполнения заказов во-время – относительно первого обещания, а не последнего срока. На отечественном рынке 55-60% – хорошо, но вообще получается, что в половине случаев вы просто лажаете, не выполняя заказы в срок. Японцы дают 70% до того, как оптимизируют, хотя французы 30-50%. Так что есть куда расти. Целевой уровень – 95%, есть предприятия, которые этого достигают.

Если у вас 95% выполнения заказов в срок и вы не можете продавать, то вы не понимаете, что покупают. Или, возможно, вы находитесь в области, где рынок ограничен, реально у вас не тот рынок.

Если поставщики кидают – а вы покупаете 50% рынка? Если нет, то проблема не в поставщиках, а в вашей политике их выбора – вы почему-то выбираете не тех. Или платите не во-время: если не платите во-время, то они и не поставляют.

Если вы не можете во-время исполнять обязательства потому что у вас регулярно не хватает денег, компания становится зомби. Кассовые разрывы могут быть, но они не должны быть хроническими.

Экономика прохода. В гражданском кодексе цель компании – получение прибыли. А есть ФЗ о банкротстве: по нему отсутствие прибыли – не критерий банкротства, компания признается банкротом, если она 3 месяца не платит свыше определенной суммы. Вы можете быть прибыльным банкротом. И примеров – много. Big4 стало Big5 после того, как крупная американская компания обанкротилась после одобрения отчета Андерсон для фондового рынка. От компании нужна денежка. У Илона Маска ни одной прибыльной компании, но собственники деньги зарабатывают. Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Дальше были слайды с формулами, в конспекте формул нет, смотрите презентацию. Но текст я решил оставить. Тем более, что там много интересных замечаний про амортизацию и себестоимость.

Потоки: Sales – абсолютно переменные затраты tvc (материалы, комиссии – линейная зависимость от проданной продукцей), T – throughput проход. Операционные расходы OE – плата за существование компании, плата за мощность – купили станок – расходы есть, когда отобьется – как получится. I – investments – деньги, которые застряли в компании – остатки на складе, оборудование, инвестиции внутрь. Их очень много. То, чему учат экономистов: расходы списывают в моменте, а инвестиции – через амортизацию, и это способ снизить налог на прибыль. Придумали амортизацию англичане, когда стали строить железные дороги – чтобы накапливать деньги на обновление, а не раздавать акционерам. Еще есть cash in bank.

Цена продажи – от рынка, за сколько готов заплатить покупатель и дадут конкуренты. Себестоимости программного продукта нет – его уже сделали.

Себестоимость придумали в конце 19 века, чтобы на переговорах понимать, выгодна сделка или нет. Тогда не было 40-часовой недели, люди жили в цехах, когда нет заказов – людям не платили и так далее. И были накладные расходы 20%, не проблема. Сейчас ситуация иная, если материалы 30%, то 65% – накладные расходы. Себестоимость вас обманывает. Как разносите, пропорционально штукам, материалам, марже или зарплате? Но! деньги вы заплатите по-любому, произведете ли вы 1 штуку, или 10штук – в ней будет разная доля. Если делаете уникальную фигню, то она должна прокормить все хозяйство. Почему не может быть нормального машиностроения? Потому что 1.5 млн автомобилей в год – мало, кузова – можно, агрегаты – нет, надо поставлять на заводы.Трактор к20 – 20 штук, но движки по месту – это формула-1. Буханка – ремонтопригодна и поэтому ее покупают.

Надо зарабатывать деньги. TS-TVC – проход, остальное – содержится за счет прохода. Когда вы делите: себестоимость опаздывает на 1-2 месяца. Если заказчик дает методику – счастье, он подарил какой-то доход. Проход должен быть больше платы за мощность.

Сколько стоит содержание бизнеса: в год, месяц, день. И дальше мы должны выбирать.

Есть заказы А и Б на 500 за неделю. Цена за 1: 100 (50тр) и 120 (60тр), переменные затраты 50, содержание праздника жизни 9600 в неделю. Одно на узком звене 5 минут, другое 20 минут, 40 часов (2400 минут) в неделю. Что первым оставить в производство? Рабочая неделя – В 1 со штуки 50, во втором – 70, затраты по минутам. Выбор в пользу Б – путь к банкротству. Чем это отличается от себестоимости? Реально А можно сделать 480, а Б 120 – вы за неделю не сделаете.

АСК считает корабли в миллионов нормочасов. Есть 200 сварщиков и 200 сборщиков, но сварщик может работать сборщиком, а не наоборот, и всех сварщиков нельзя загнать в один отсек.

ВЫ обещаете срок клиенту – 60 дней, а производство уже загружено на 90% – вы не успеете. Ключевой вопрос – за какой срок выделаете, можете заработать деньги.

Позвали на завод, разобраться экономикой. Есть ПЭО, бухгалтерия – и вы завете консультанта. Что-то пошло не так. Металлоизделия – стеллажи, 3-летний контракт, 80% мощности. Посчитали сумму прохода в сутки, и стоимость содержания завода. Завод стоит 4 млн в день, В один день контракт дал +60 тыс, в другой -120, и эта разница – на уровне шума. Вероятность, что за 3 года выйдем в плюс – сомнителен. А мощность загружена на 80% – печально, новых заказов не взять. Снизить накладные – убрать мощность, не реально. Надо искать заказы на 20% остатка и на это жить.

Камаз. Когда акционировался – надо показать активы. Автозаводский район и Камаз – одинаковая площадь. Всю землю сделали категории А стоимость. А дальше – налоги, и они продавали землю. Надо что-то продать или кого-то уволить.

Меняется взгляд. Не что-то разношу, а понимаю, что есть расходы, от которых не избавлюсь. Я в кофейню нанял баристу – я плачу каждый день 2000, независимо от продажи кофе. А отобьется, если больше 10 чашке в день (240-40).

У него: производство (консультанты и ИТ), коммерческая (маркетологи и др), административные функции. Два сценария планирования: первый – все остановилось, сколько проживем, второй: сколько можем взять в работу, когда рынок растет.

Хорошее решение. Если изменение прохода больше изменения операционных издержек – правильно.

Про бережливое производство. Если у вас 6 операций, равномерный поток, если на каждом шаге 0.9, то на все – 0.6, и имея мощность 6 получишь 3-4. А если ограничение одно, а на остальных есть избыток мощности, то будет 5-6. При этом, если ограничение в середине, то после него надо работать аккуратно, чтобы не нарушить.

Внедрение новых технологий окупится только на точке ограничения. Бережливое производство внедряют часто по площади – и тогда узкое место будет последним, потому что там и так все в мыле. А эффект – только от внедрения именно в узком месте.

Проблема с деньгами: не доступны, когда платить, поставщики останавливают оплату, запасов дофига, останавливаем зарплаты и так далее. Замкнутый круг, удавка.

Главный вопрос: сколько денег надо, чтобы производство развивалось.

Не все заказы полезны. Удав, заглотивший черепаху. Если взяли обязательства, которые не можете выполнить – у вас проблема.

Дебиторка поставщиков, обрачиваемость запасов плюс дебиторка минус кредиторка. Сколько стоит день финансового цикла. Если длину цикла умножаем на стоимость дня – потребность в деньгах, и это – оборотный капитал. Если компания стоит 10 млн в день, то плюс 1 день цикла – это оно.

Если денег нет – надо занимать. На погашение кредита тоже надо заработать. Но для начала – посчитать сколько есть. Если этого нет – компания мертва.

Оценка решения.

1. Если сумма между ценой и переменными издержками – вы кому-то заплатите.
2. Нужно ли увеличить операционные расходы (сверхурочные, доп. логистика) – зачем, надо ли? Фрахт контейнера увеличился в 8 раз – наценка в ящике должна покрыть
3. Какова прибыль? И обязательно учитывайте время. При нехватке денег – ищите мелких клиентов, а не крупных.
   

1. Сколько денег заработаем и на каком интервале времени
2. Когда окупится в днях
3. Оценка срока выживания, если ничего не продадим? В ковид у многих было 3-5 дней
4. С какой скоростью генерим деньги за финансовый цикл
5. Сравнение скорости зарабатывания со ставкой кредита – за финансовый цикл, не в годовых.

С Роскосмосом и Ростехом – работает тоже самое, но им сдохнуть не дадут. Too big to fail. В штатах не обанкротится GM, у нас – Камаз и Автоваз и другие. Физика – не меняется, а откуда деньги идут – отдельный вопрос.

Прошлого – не существует, есть ситуация и мы живем дальше из этой точки.

Виктор Вальчук. Покупать литье в Китае или России?

Это еще одно выступление по теории ограничений, Виктор рассказывал результаты мозгового штурма дилеммы: “Покупать литье в Китае или России?” с применением технологии грозовой тучи. Выводы и рекомендации для российских производителей.

Основная идея Виктора – помочь встать на точку зрения заказчика и научить показывать ему конкурентоспобность вашего предложения. Люди хотят простых решений, где видят деньги и сроки. При этом заказ в Китае дает дополнительные риски, которые игнорируют. Надо проявлять отсутствие таких рисков в переговорах, уметь обеспечивать гибкость производства лучше китайцев.

Особая проблема со сроками: в Китае часто есть готовые технологии, а у нас их нет, и разница сроков значительна. Но для ряда проектов важны не столько конкретные сроки, сколько соблюдение договорных сроков поставщиком. И для Китая заказчик просто может закладывать буфер под возможные задержки, а у нас при более длинных исходных сроках буфер не работает. Тут Виктор предлагает, если у вас есть уверенность, предлагать вписывать в контракт серьезные штрафы за нарушение сроков. Я не уверен, что это практически сработает, а при этом предприятие реально ставит на риск банкротства.

Но, в любом случае, чтобы гарантировать сроки, надо наладить их соблюдение на предприятии. Тут могут быть проблемы, и для них есть организационные решения, об этом Виктор тоже пунктиром рассказывал, перечисляя методики. Включая, конечно, теорию ограничений, но не ограничиваясь ей.

Теперь подробнее. Разбирали три ситуации.

• Разработка нового продукта – НИОКР – и нужны детали от литейщика
• Производство под заказ или проект у заказчика и ему нужно литейное изделие
• Серийное производство

Разработка нового продукта. Диаграмма решения конфликта. Работа с российским поставщиком – чтобы уложиться в окно рынка, есть ограничения по времени. А с китайским – бюджет, сроки – дольше. Конфликт существует потому, что в голове у того, кто в конфликте есть не адекватное убеждение, иначе конфликта бы не было. Чтобы литейщику снять конфликт у заказчика, надо понять, какое убеждение у заказчика и его снять. Может и у литейщика проблема.

Проблемы: сроки и утрата интеллектуальной собственности. Есть убеждение: РФ выводит в серию за годы, а Китай – за 6 месяцев. И второе: цена – главный критерий. Они ограничивают и заказчика и поставщика.

1. Что такое сделать продукт за 6 месяцев? Были кейсы, когда в России не нашли. Сделать за 6 месяцев – не специфика Китая, есть организационные вопросы (технологические за рамками).
2. Новый продукт – чтобы зарабатывать деньги. Поставщик просрочил – то есть заказчика начнет зарабатывать позже, и просрочка – потери. Экономия на размещении заказа в Китае тоже есть, но гораздо меньше. Важно не искать дешевле, а искать тех, кто сделает в срок. Для российского поставщика это означает, что надо гарантировать надежность срока, и согласиться на штрафы – как гарантию уверенности в сроках.
3. Дополнительно – заказчик получает защиту интеллектуальной собственности и инженерное сопровождение.

Методы – есть: управление разработкой по методу критической цепи, Канбан и другие методы. Их много, дальше надо разрабатывать под ситуации заказчика и научиться его продавать. И можно продавать дороже – если умеешь объяснить почему.

Проект или производство под заказ. У него – обязательства по срокам, и с Россией работать лучше, потому что 3-4 месяца доставки. А Китай – бюджет. Срыв сроков – проблема, и сроки – контрактные, могут быть штрафы и потеря репутации. Но заказчики часто думают, что клиент – потерпит, маржа – важнее. Его надо убедить, что сроки – важнее. И потери от сроков заказчика важнее, чем экономия от Китая. Если это донести, до заказчик готов переплатить 30-50% за гарантии сроков. И тут тоже инструмент – контракт со штрафом за просрочку. Для этого надо научиться выполнять заказы в срок. Методы – есть, в TOC – барабан-буфер-канат, и другие тоже есть.

Серийное производство. У тебя конвейер, постоянные заказы и надо, чтобы детали были. В России – ритмичные поставки и локализация, а в Китае – дешевле. Но – с Китаем риски ритмичности, тебе нужен больший запас, это – дополнительные замороженные деньги. И еще – локализация. И здесь надо ставить под сомнение цену за тонну. Имеют значение преференции, но основное – как раз заморозка запаса на складе, стоимость владения – ни цена за тонну – в презентации был расчет при текущей ставке. И с Китаем еще валютный риск. И в результате сопоставимые суммы в деньгах.

Но в России получается дополнительное преимущество – гибкость, потому что с Китаем у тебя страхующий запас на складе, который надо выработать или выбросить при смене ассортимента. И поставщик должен предложить гибкость в мощности поставки.

Выводы. Надо научиться понимать проблемы клиента, уметь считать ценность для клиента в его терминах, и явно делать предложение, которое покажет, что работать с Россией выгоднее. А организационно – сократить логистическое плечо и научиться гарантировать сроки, это критично. И сделать хороший процесс и открыть его. Китай открыт – показывает процессы, в России часто закрыто.

Сам заказчик не всегда понимает ,что ему важны сроки, ритмичность, а не только цена – и это надо уметь донести.

Вопрос. Расчет – в презентации, а оплата Китаю – сумма платежа, который он видит, смотрит на цену. Как ему показать? Ответ. Если есть генеральный директор, который видит только цены, а сроки и риски – не понимает, то сложная задача – ему объяснить. Этому надо научиться – объяснять, доносить ценность.

Панель Цифровизация и ИИ

На панели было представление отечественных ИТ-продукты (SIMMAX, Полигон, TechnologiCS, SIDIUS) для сквозного моделирования процессов от литья до термообработки. Обсуждалась разница между цифровой моделью и полноценным двунаправленным цифровым двойником, а также реальные кейсы оптимизации стоимости.

Ведел Андрей Крот, были следующие выступления.

• Павел Кучин. ПЛМ-Урал. Литье-ковка-прошивка-термообработка-прочность. Сквозная цифровизация.
• Артем Дзюбин, СИЭС ГРУП. Синергия моделирования литья и цифровизации производственных процессов литейного предприятия: POLIGONSOFT и TechnologiCS.
• Иван Иванов. Генеральный директор ООО “Технолита”. Цифровая система SIDUS: способ снижения прямых затрат на плавку за счет оптимизации многокомпонентной шихты.
• Андрей Подшивалов, Генеральный директор “Нова-Инжиниринг”. Имитационные модели и цифровые двойники в литейном производстве: повышение эффективности технологических процессов.
• Александр Морозов-Перовский. ИИ для формирования инвестиционной и грантовой упаковки
• Павел Биленко. Генеральный директор “Диджикай”. О ценности комплексных цепочек создания ценности в экономике. Возможности системы определения бизнес-ниш с помощью графовой нейросети (GNN) для предпринимателей и инженеров.

Пирамида автоматизации.

1. Автоматизация и механизация – с 60-х
2. Цифровизация – с 2000-х. Процессы и метрики в цифре, и решения на уровне данных
3. ИИ

Следующий слой опирается на предыдущие, для ИИ – нужны данные. А 80% проектов цифровизации проваливались, потому что требуются орг.преобразования. С ИИ – тоже самое. Хотя можно узко.

Павел Кучин. ПЛМ Урал – с 1993, комплексная автоматизация предприятий. Не только поставщики, но и разработчики софта. Поставка софта, наладка, обучение, кастомизация, расчеты на заказ (аутсорсинг), типовые методики расчета, аудит.

Два графика. Моделирование при подготовке производства – это растягивается, а производство – быстрее и дешевле. Для этого софт должен быть, и должен быть хорошим. SIMMAX – их линейка. Термообработка, сварка, литье – Полигон.

Сквозное моделирование – не один процесс, а целиком: литье – ковка – прошика – термообработка и так далее, в любой последовательности. Технология отливки и технология годного изделия – чтобы была годная деталь из отливки.

Автоматизация оптимизации: получение годной формы и прочее. Вплоть до цифровых моделей производства.

Вопрос Термообработка – везде проблема с базой материалов, и там мы работаем…

Экономику многие считают неправильно. Считают, что если бракованную отливку переплавили, то убытка нет – а это не так, зарплата и энергия. А еще с дефектами – пористость не подавить в ноль, и моделирование позволяет сделать пористость там, где он не повлияет на готовое изделие.

Артем Дзюбин. Про цифровизацию, и фокус на бизнес-процессы. Програмка ускорит и упростит, но человек остается.

Импортозамещение и отечественные продукты. PLM-MES – много отечественных продуктов, но не один не имеет готовой адаптации под литейное производство. В среднем по рынку – хорошо оцифрованы группы процессов, а подготовка производства завершается печатью бумаг. Они замыкают процессы в контур: подготовка – планирование – моделирование – контроль качества.

Платформа TechnologiCS. Полная подготовка производства на единой цифровой платформе. Создали изделие в CAD, берем 3d-модели – в полигонсофт, результаты – возвращают в базу. И т.д. И сбор цифрового паспорта отливки – прохождение всех контролей.

Критические факторы: управление изменениями, преодоление незаменимых специалистов, отказ от мостов, отраслевая адаптация.

Вопрос. Комплекс софта – прекрасный, а где там человек? Специалисты заточены на качество, еще есть рабочий, который готовит шихту и красит форму – им не нужно. Ответ. Это нужно руководителю, чтобы у него были показатели, контролирующие производство.

Иван Иванов. Технолит, производство софта. SIDIUS – система управления литейным производством.

Ключевая идея. Конкуренция с Китаем и способность оставаться на рынке. Измеряется долей рынка: лучший по цене и лучший по качеству. Как срезать цену? Резать косты – и можно это делать, снижая сырьевые затраты.

Сталь 110г12л. Есть 110 технологов, и они независимо разрабатывают шихту. Мин-макс по допуску, материалы, и стоимость решения. Разные материалы, разная химия, и цена. Очень большая дисперсия по стоимости – от 37тр до 92тр. Математические границы еще шире. Можно варить одну и ту же сталь за разные деньги. Если у вас супертехнолог нашел лучшее – все равно 3тр от лучшего по математике. А если он не лучший – эффект гораздо больше.

В примере – сокращенная штука, а система – шире, там брак и другие характеристики тоже.

Андрей Подшивалов. Интеграция отечественных инженерных решений, несколько направлений. ИТ, образовательные программы (в УрФУ) – поставили программы, цифровой университет – компьютерное моделирование, цифровые двойники.

Цифровая модель по чертежу – это не двойник. И моделирование плавки – тоже не двойник. Есть ГОСТ на дневники. Боровков – цифровые двойники. Цифровой двойник – система с двунаправленной связью, идет получение данных и управление, чтобы было близко к реальности. Любое изменение – можно занести в двойник, и он дает прогноз: брак, дефекты на производстве и так далее – предиктивная аналитика.

Моделирование литья – промышленные роботы, моделирование процессов в цехе. И если ставите роботизацию – можете сделать моделирование и посомтреть изменение производительности – если оно будет.

LVMflow – расчет основных видов литья, инструмент технолога. Например, моделирование кристализации отливки и так далее.

Сквозное проектирование изделий с учетом технологии. Подбор вариантов – оптимизация. Моделирование сварки моста через Волгу – 25 м пролеты. Сначала типовые, а потом стыковали. И за счет моделирование собрали в 2 раза быстрее, чем обычное.

Александр Морозов-Перовский. Работа ИИ для привлечения финансирования, у них – платформа. Задача – уменьшить рутинный труд для подачи заявок. Есть 3500 мер поддержки, на каждую – свои правила, и надо все переписывать. Они заменили внешнего консультанта на ИИ, и он сам пишет заявки по базе знаний.

Claude, Perplexity, Gigachat, Deepseek, Grok, n8n – со своими ролями.

Обновление данных – пересобирают заявки, это делает машинка с набором промптов.

Павел Биленко. Диджикай – цифра для кайдзена, и Синтезиум – 3d печать и аддитивные технологии. Управление развитием цепочек создания ценности. Не просто машиностроительный или литейных завод, а комплексно – до конечного изделия, например, генератора для аддитивных производств.

За 25 лет Китай создал до 500 продуктов, в контроле имея полный цикл производства. Идеология комплекционизма – цепочки создания ценности. Индекс полноты цепочки – в рамках национальной экономики. Предложили измерение и зовут экспертное сообщество.

Переход от графа знаний и нейросети к формуле оценки, и смотреть графы и кластеры. И можно сравнить нас с Китаем: куда расти, что открывать.

Можно определять инвестиционные ниши, устранять пробелы в стратегических позициях в государстве.

Они в Сколково работают на заводах в Китае, каждый март – экспедиции в Китае, были на крупнейшей выставке. И там появилось гораздо больше российских заводов на TCP-азия, и гораздо больше русскоязычных китайцев. Когда говорим про контроль – не говорим про запертость в одной юрисдикции.

Виталий Цыванюк. Скрытый брак литья и предиктивная аналитика: как ПРОМ ИИ меняет экономику машиностроения

Виталий Цыванюк – генеральный директор Саратовдизельаппарат, представляет на конференции заказчиков. Завод – с 1993 года, 120 человек, участники гособоронзаказа. Он поделился практическим опытом использования локальной ИИ-модели (Qwen 3.7) для экспресс-анализа чертежей и оценки рисков скрытого брака (раковин, непроливов) до начала производства. Внедрение ИИ позволило предприятию поднять конверсию обработки входящих заявок до 98%, отправляя технологам уже верифицированные данные.

Но! У него нет специальных знаний литейщика чтобы оценить качество ответа LLM. Он бы хотел, чтобы литейщики сами его использовали, оценивая заявки и объясняли основания для выбора технологии. Потому что началось это с печальной истории. Заказав отливки в Турции, они потеряли довольно большой контракт из-за скрытого брака поставщика, потеряли репутацию. Чугун, сложная конфигурация внутренних каналов, после 10-20 операции начали вскрываться раковины. И это не говоря о том, что геометрия основных отверстий не соответствовала.

А причина была в той технологии, которую предложил исполнитель, и которая обеспечивала цену. А разброс цен большой: турки предложила 16 тыс, а наши от 26 тысяч, а некоторые 5.5 млн. Турки взялись, и они полгода пытались делать форму и оснастку. Они хотели бы, чтобы это делали не они, а сами литейщики предлагали. В этой отливке важно металлостатическое давление, при заливке чугуна из ведра стержни нагреваются и меняют геометрию, получается брак.

Никто из наших литейщиков, которые делали предложение, не обосновывал выбор более дорогой технологии как необходимый для этого типа отливок.

Вообще он предложил обращаться, если нужны заказы: по этому заказу есть запрос на 150-200 блоков в месяц, и есть еще два проекта. Но нужно качественное литье. Еще там сложная геометрия – глубокие расширяющиеся отверстия. И у него заготовки 12-15 кг максимум, а многие льют от 40, с этим сложность.

Использование ИИ выглядит так. Сделали чертеж детали, и ИИ сразу определил вид литья, который даст нужный результат, дальше это есть понимание, кто из исполнителей этим владеет, можно предметно запрашивать. ИИ ему объясняет, почему те или иные технологии подходят для конкретной детали, и обоснование стоимости. Мы берем, и будем лить так потому что, и стоить будет столько-то.

У него компред для заказчика на деталь занимает 3-5 минут после загрузки чертежа для ИИ. А они согласуют с литейщиком 2-3 месяца чертеж отливки, а потом еще технологию. При этом в том году им уже продавали литье Китая под шильдиком российского.

Ему важны не сроки, есть 1-2 года чтобы отработать деталь и стать качественным поставщиком. В Беларуси все завалено китайским хламом, который работает не более 2-3 месяцев, а их изделие работает в канадском тракторе 2 года.

Методология Пром ИИ РФ – он участник проекта. Просчет на математике, совместно с МГТУ Баумана и другими. ИИ – не замена человека, и его надо уметь применять.

У них конверсия обработки заявок от 30% дошла до 98% – отсев заявок, которые подходят по технологиям и цене с помощью ИИ за минуты, к технологам идет уже готовое.

Идея – чтобы вопросы с качеством снимали не когда получили отливку и воткнулись в не пролитые каналы и скрытые раковины, а обсуждали заранее все риски, возможные дефекты, и Пром ИИ позволяет это быстро сделать.

На рынке много тех, кто предлагает автоматизацию через ИИ. Многие пробуют и бросают, потому что ИИ врет, так она и будет врать, если ее не снабдить знаниями. А со знаниями – работает.

Почему надо, чтобы литейщики предлагали, а не он сам диктовал решения? Он – не эксперт в литье и не может оценить предложения ИИ. Поэтому он хотел бы получать от поставщика, который профессионал.

У него на заводе все станки, вся оснастка и так далее – оцифрована, и поэтому ИИ считает быстро.

Работает Qwen 3.7, развернутый локально. И база – локально. Но можно и другие использовать. Есть российские версии, которые в браузер ставятся.

Испытания. Клапанные группы – испытания на стендах, осцилограммы. Он по обработке осцилограмм с помощью ИИ сделал рекомендации, которые приняты. А заказчик месяц не мог обработать и выдать рекомендации сам, хотя как бы профессионал.

Вадим Скворцов. ИИ в разработке технологических карт для механической обработки

Вадим Скворцов – генеральный директор I5Solutions. Они разработали производственную платформу для автоматизации производства, которая автоматизирует создание техпроцессов на основе 3D-моделей и оцифрованного парка станков. Система обеспечивает 65% прироста эффективности работы технолога, а на простых деталях (крышки, фланцы) работает в режиме 100% автомата. Есть опыт внедрения на крупном холдинге.

Что обеспечивает платформа?

• Экспресс-оценка стоимости и времени изготовления. Сравниваю то, что разработала система и то, что сделал технолог, надо оценить не приблизительно. То, что разработал ИИ, должно быть не хуже.
• Выполнение заказов в срок – планирование производства.
• Пиковые нагрузки на технологический отдел. Система может не все, но 10-15% деталей – уже получается.

Выходят на предприятие, и они оцифровывает парк станков. Без оцифровки парка оно не работает, будет просто подбор технологий. Цифровой двойник станка – бывает разная детализация. Есть просто каталог с разным количеством характеристик, есть загрузка из MES – она дает динамику.

Геометрию забирают из 3d-модели. С чертежа не снимается – легко пропустить запятую в размерах или где-то еще. Так что чертеж + 3d-модель. Но все равно, помимо размеров могут быть другие ошибки, например, шероховатость 32 или шероховатость 3.2 – надо проверять.

Есть проблема: LLM выдает красивое описание техпроцесса, и технолог на сможет найти ошибку. Поэтому результат дополнительно проверяют, и технолог работает с проверенным результатом. Не чистый LLM, а комплекс, ChatGPT ошибается при умножении чисел, и неясно, где это всплывет.

Они генерируют не один техпроцесс, а несколько – сравнивая сроки и стоимость. И добавляют дополнительные фильтры – требования промежуточного контроля и т.п. Затем – выгрузка результата в разные форматы – Технологические карты, ГОСТ и так далее.

Работа технолога с системой – 65% улучшения. Для простых деталей – шайба, крышка, фланец – система делает экономию 98-99%, там полный автомат.

Работает через браузер, есть облачная и серверная версия, обеспечивает интеграцию с CAD, PLM, PDM, MES.

По планам на развитие системы. От каждого предприятия есть список хотелок, надо фокусироваться. Направления – увеличивать номенклатуру, по которым система сама строит технологию, развивают интеграция с CAD-PLM, работают над интеграцией с MES-системами, чтобы учитывать не просто возможности оборудования, а его текущую загрузку другими заказами, чтобы порождать варианты процесса с учетом этого.

История с техпроцессам делают с крупными холдингами. И есть маркетплейс – система может подобрать изготовителя, исходя из их возможностей, показать стоимость поставщика. Компреды различаются на порядок. У них копится база, от всех предприятий, с которыми работают.

Малые предприятия используют сделанное, Крупные – через пилотный проект. Пилот – размещение на сервере предприятия, цифровой двойник – описание парка станков, дообучение – 3d-модели и чертежи, смотрят разницу результата системы и того, что работает, доводят до результата. Дальше запуск и масштабирование. Для мелких fremium, для крупных – индивидуальный проект, вовлечение технологов.

Алексей Пещанский. Опыт применения ИИ на промышленном предприятии. Первые шаги. Оценка потенциала применения

Алексей рассказывал об опыте применения ИИ и вайбкодинга в Ойл-Энерджи – 6 работающих кейсов: от аудита документов по охране труда и умного поиска по архивам испытаний (система Consensus) до интеграции компьютерного зрения для контроля брака и регулирования скорости на барабанной сушилке. Теперь подробнее.

Частая ситуация, когда коллеги пробуют спрашивать LLM, он дает не те ответы, и они разочаровываются. Каждый из нас пробовал спрашивать LLM. Но он не понимает ваш контекст. На один вопрос он дает разные ответы. Но можно писать код – и эти программы работают. В конце прошлого года пошел вайбкодинг, и они – инженеры – это используют.

Вот конкретные кейсы.

1. Поменялся ответственный по охране труда, как обычно осталась большая свалка документов. ИИ анализирует большое количество файлов и показывает – у кого документы кончились, у кого какие другие проблемы. Заняло 10 минут, проверка показывает, что довольно точно.
2. Изделия из растворимых магниевых сплавов – одноразовое оборудование для скважин. Сплавы работают по разному в разных скважинах – физико-химические условия. Большой архив испытаний. Они сделали поиск файлов, на вопросы типа «как сплавы работают в кислоте» – найти нужное испытание. Быстро и удобно ищет по свалке в папке, без базы.
3. В химической лаборатории у них работают парами: опытный и лаборант. Большие проекты, сложные и нужен обзор литературы – импортозамещение. И система Consensus – ChatGPT для ученых, они ищет только по рецензируемым источникам, повышается достоверность. Запрос: «я инженер-технолог, хочу понять: можно ли заменить органические связующие на неорганические». Ответ не просто «работает», а много ссылки на американские и другие статьи по этим технологиям, другим способом их найти сложно. Наших статей в системе нет, но китайские – есть. Бесплатная версия доступна всем без vpn.
4. ИИ врет и не умеет считать математику. И когда они стали считать химические реакции – молярные массы, выход тепла, то пошли ошибки. Поэтому одна – считает, а вторая – проверяет по точным источникам – книги по химии, базы по веществам и т.п. Сделали skill для Claude codex, работает.
5. Синтез полимеров для нефтянки – получают жидкие полимеры, потом сушат. Идет непрерывный контроль качества – сырье, рецептура, там много показателей качества. Инженеры в операционке, корректируют проблемы оперативно. На регрессионный и корреляционынй анализ на длинных периодах не было времени. Сейчас сделали с помощью ИИ, делают кросс-чек в разных системах, чтобы убедиться в достоверности ответов.
6. Сушка и машинное зрение. У барабанной сушилки есть оптимальный режим, в котором получаются хлопья, которые падают с барабана. Если крутится слишком быстро – полоски налипают. При этом оптимум плавает в зависимости от температуры и влажности в цеху. Люди выбирают скорость ниже оптимума на 40% – чтобы брака точно не было. Делают систему машинного зрения, модель detect anomaly. Разметили тысячи снимков. И дальше машина смотрит, если число аномалий больше порога – идет команда снизить скорость. Пока не полный автомат, который поднимает скорость до появления аномалий и скидывает ее.

И есть еще много других проектов. ИИ дает много очень разных возможностей, точечно, в разных местах – используйте их.

Технологические панели

Измерения в литейно-механическом производстве

Ведет Александр Комшин из МГТУ им.Баумана.

• Сергей Вдовиченко. Контроль качества ХТС в литейном производстве
• Д.т.н. Торгом Акопян, МИСиС, лаборатория института в решении практических задач
• Максим Каневский. МС Метролоджи. 1200 проектов в метрологии.
• Алексей Буранов. ООО “Завод испытательных приборов”
• Яков Бондарев. ООО “Сканформ”. Новая точность 3D-сканирования

Все участники – поставщики измерительной аппаратуры и представители лабораторий, к которым можно обращаться за измерениями. И они представляли возможности различной современной аппаратуры. А лаборатория МИСиС – разработку новых алюмокальциевых сплавов как перспективную альтернативу традиционным силуминам.

Дальше – телеграфная запись с голоса, я не специалист, так что могу ошибаться.

Сергей Вдовиченко.

Есть параметры: время живучести, влажность, газотворность и много других. Нормативная база в ГОСТ – устарела, от 1980 года – для старых процессов, хотя часть поменяли в 1991. Измерения по ним дают не те показатели, которые реально влияют на техпроцесс.

• Например, влажность. Реально ряд смесей вообще не содержат влаги, измерение определяет долю летучих компонентов.
• Газотворность и газопроницаемость – надо смотреть не только смесь, но и покрытие формы, оно тоже дает свой вклад в изделие, часто больше чем смесь.
• Деформация стержней под нагрузкой при нагревании до высокой температуры – чтобы прогнозировать виды нарушений при литье от внутренних напряжений. Этого нет в ГОСТ.

Торгом Акопян. Научно-исследовательская группа Алюминиевые сплавы. 6 докторов, 6 кандидатов и 10 аспирантов – исследование новых материалов. Истоки – в середине 20 века, в МИСиС – ядерный щит и т.п. Сейчас – совместно с политехом.

Алюмокальциевые как альтернатива силуминам, послойный синтез, технологии сварки. Анализ проблемы – концепция – компьютерное моделирование и лаборатория – промышленная апробация и тонкие исследования. Al-Cu-Ca-Si позволяют делать высокопрочные сплавы, поддающиеся литью, в отличие от Al-Cu.

Максим Каневский. Видео-микроскопы, измерительные ячейки и так далее для контроля с разной точностью и топологии поверхности – полный или в заданных точках. И дальше было – про разные классы контроля и приборы для него.

Грубое – ручной лазерный сканер и автоматическая рука с лазерным сканером – она сама по координатам позиционирована (но оператор нужен).

Высокоточное литье – сопловой блок, литье с перфорацией. Сканер структурированного света, могут быть интегрированы в роботизированные ячейки, сама подбирает структуру света под сложные поверхности, чтобы не было засветов. В том числе – системы для контроля раскаленных заготовок, например, рельсы для ВСМ.

И у них есть заказы на комплектующие, которые пока в России не производят, с высокими требованиями по точности – возможно сотрудничество.

Алексей Буранов. В Иваново, на базе советского Точприбор – получилось сохранить чертежи и базу, несмотря на банкротство в 90-х. Полный цикл разработки и производства измерительной техники и физмех испытаний. У него был ролик, а не презентация, который он комментировал.

Включение в акты ГИСП – сложное и непонятное, экспертов и требований реально нет, индивидуальная работа со специалистом. Первый раз 2 года, второй – 8 месяцев. Но для продажи – помогает. Они только продают оборудование, планы по лаборатории – были, но в 2025-26 – сложно.

Яков Бондарев. Ручные лазерные 3d-сканеры с 2021, более 1500 изделий выпущено. Под санкциями, но работает за рубежом тоже. В 2021 были самым дешевым сканером в мире, сейчас китайцы выдали альтернативу, они идут в промышленные. Реально российский производитель. Многие компании для геометрии используют – быстрая проверка для отливок и оснастки. Ручные позволяют контролировать большие отливки, которые не привезешь в лабораторию.

Вопрос. Есть проблема с метками – сложно. Ответ. Без меток делает один китайский производитель, они думают – как один из вариантов, но разработка – от 3 лет. Конкуренты – канадцы и 3 китайских компаний, там везде много людей, а они – маленькие и быстрые, 13 человек, и это – конкурентное преимущество.

Материалы и оборудование литейного производства.

Панель была посвящена импортозамещению в литейной химии. Участники представили новые российские противопригарные покрытия, успешный опыт воссоздания утраченной технологии вакуум-пленочной формовки и запуск современного завода по производству смол в азотной атмосфере.

• Виталий Беляев. Д.х.н. Специальные технологии. Противопригарные покрытия. Российские разработки – их в 90-е и далее вовсю использовали корейцы и японцы. И сейчас много конкурентного на рынке, продают за рубеж. И там дополнительные заморочки еще с экологией. Пригар есть термический и химический – окисление железа при высокой температуре.
• Григорий Бабунь. Современные Литейные Технологии. Кейс внедрения вакуум-пленочной формовки. Технология была утрачена, сделана заново. Очень точная технология, но требует высокой дисциплины – там узкие технологические коридоры в параметрах процесса, а в процессе есть ручные операции. Отливки зубов для ковшей горнодобывающих экскаваторов. Технология новая и технологов на нашем рынке нет, это – боль. Там, где присутствует – импортное оборудование, а они сделали в России.
  

• Андрей Коротченко. Д.т.н., заведующий кафедрой “Литейные Технологии” МГТУ им. Баумана. Рассказывал о возможностях сотрудничества с кафедрой: 5 областей подготовки, которые они считают перспективными направлениями.
  

• Игорь Бакин. НПП-Технологии. Модификаторы для чугунов и сталей – большая линейка.
• Артур Пахомов. Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус. Новый уровень литейной химии в России. Новый завод, производство смол в азотной атмосфере. Линейку расширяют, многие импортные рецепты воспроизвели.

Аддитивные технологии

Участники обсудили применение 3D-печати кварцевым песком для быстрого изготовления сложных форм и восстановления деталей без документации при разовых заказах. Указали на дефицитные ниши в РФ, такие как печать форм для литья титана, алюминиевых форм для шин и керамических форм для турбинных лопаток и другие, которые потенциально можно занять.

Участники.

• Сергей Тойбич. ЗИАС
• Денис Сатдинов. Роботех
• Борис Бычков. 3D-Интеграция
• Никита Мелюхин. МС - Аддитивное производство
• Денис Власов. Триангулятика

В отличие от предыдущих, тут у меня нет детального конспекта, просто отдельные тезисы без конкретного авторства.

Что дают аддитивные технологии?

• Сложные изделия с малыми допусками, внутренние каналы и так далее. Можно уменьшить количество частей.
• Разовые заказы – формы и другая оснастка – быстрое изготовление, и малое количество – не проблема.
• Восстановление деталей без документации.
• Даже без серийной загрузки использование для сложных форм оправдано.

Технологий много, используют кварцевый песок и разные отвердители. И смолы надо использовать правильные. Без должного обслуживания будет плохо.

Чего нет в России – можно было бы.

• Формы из песка для литья титана
• Формы алюминиевые для литья шин – это большой рынок, сейчас заказывают в Турции, потому что нет технологии печати со вставками
• Формы для литья лопаток для турбин
• Сверхточное и тонкостенное литье – для них можно печатать керамические формы

Денис Демахин. Борьба за власть, культивирование незаменимости и другие палки в колёсах развивальщика и собственника. Как действовать?

Денис Демахин – промышленный блогер в области бережливого производства №1. Автор книги «Неэффективный менеджер». Это – самопрезентация и у меня тут возникает диссонанс. Денис говорил о том, чтобы «всех построить через регламенты», а существенная часть философии Lean основана на ответственном отношении сотрудников к своей работе и на их инициативе по улучшению процесса. Да и руководителям там предписывается гемба – проводить существенную долю времени на производстве и устранять проблемы по месту, а регламенты дописывать, обобщая этот опыт и подмечая системные проблемы. Но это я отвлекся.

Основной фокус выступления – на проблеме незаменимых сотрудников, которые, по мнению Дениса, целенаправленно и искусственно выстраивают свою незаменимость, скрывая знания и не создавая регламенты, чтобы без них никто не мог разобраться. Да еще устраивают сговор между собой: если сотрудники продаж и производства знакомы, то они могут договориться и основать свою компанию, уведя клиентов, поэтому надо выстроить барьеры, чтобы они не общались. А в заместителей принудительно назначать тех, кого сотрудник терпеть не может, чтобы там не возникло сговора. Денис говорит, что о выстраивании незаменимости – много книг, потому что тема востребована: Хазин «Лестница в небо», Тарасов и другие.

С незаменимостью Денис предлагает бороться через регламенты и корпоративные базы знаний. Он подчеркивает, что просто увещевание и доверие – не работают. И при этом надо пресекать горизонтальное общение. Замечу, что пресекать в этом случае нужно не только общение, но и доступ к этим базам знаний – а то продавец просто заберет базу по производству. В общем получается такой почти концлагерь с жесткими клетками.

Вообще есть закон: чем жестче компания использует своих сотрудников, тем циничнее они используют ее в своих интересах, не испытывая угрызений совести. И продажники часто уходят там, где с ними обходятся несправедливо, например, забирая выгодные заказы, по которым они провели предварительные переговоры, вместе с бонусами от них, потому что «слишком жирно ему будет». Наверное, такие компании по-прежнему будет кто-то строить, и кто-то там будет работать по своим соображениям. Это – не страшно, потому что крепостное право отменено. Но это – не эффективно, такая система разрушает не только сотрудников, но и руководителей. И Хазин, кстати, по-моему в своей книге это показывает.

А опыт многих ИТ-компаний говорит, что с незаменимостью можно бороться мягко. Там это называют bus factor – сколько сотрудников должно пострадать в автобусе, чтобы критичные процессы остановились. Если один – то очень плохо. Основная идея – каждый сотрудник хочет в отпуск, и хочет, чтобы его не дергали. Поэтому в его же интересах сделать так, чтобы отпуска проходили без проблем. Ну и проверять это можно. Собственно, это еще проверяется, когда какой-то сотрудник вдруг серьезно заболел, а это – само происходит. D духе сотрудничества это происходит нормально, и не надо культивировать ненависть между сотрудниками. А если относиться к сотрудникам справедливо – они не уходят вместе с клиентами.

В позитиве от выступления – рекомендации по организации базы знаний.

• Единая база знаний – конфлюенсе, notion и так далее. Вся инфа про станки и так далее, с гиперссылками. Ключевые люди, включая первое лицо – сами ведут инфу в общем пространстве, и распространилось на всех. И даже сами пишут, чтобы вопросами не задалбывали.
• Обязательное документирование, не формальное, а реально используемое.
• Обязательная работа по регламентов, использование чек-листов.

Был пример по ультра-регламентации. Знакомый устроился операционным директором в компанию, где трудовой договор на 150 листов и должностная инструкция на 200 листов – все действия на неделю с таймингом, и за все этим следил отдел контролинга. За соблюдение – премия 90% зарплаты, такое как-то работало.

Замечу, что причина, по которой человек пошел на такую работу – вопрос отдельный, вероятно, зарплата с премией ожидалась в 5-7 раз выше рынка. Дальше велика вероятность, что премию ему реально платить не будут и уйдет, будет выброшенное время. Замечу, что коэффициент 5-7, не вдвое. В ИТ про один из банков с высоким уровнем бюрократии (но гораздо меньшим, чем описано), я знаю, что он был вынужден платить вдвое больше на входе, а опытные руководители, умело играя в политику внутри, могли получить втрое больше и быстро отбить ипотеку – за этим и шли, а потом уходили, потому что разрушает.

Разделение ролей.

• Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции, иначе можно сделать закрытую ячейку, надо сделать передачу. Производство и продажи – отдельно и не общаются, иначе уволятся и сделают свою компанию-конкурента – и кейсы были.
• Частичное пересечение обязательств. Аудит – СМК и технологи, Планировки цехов – технологи и отдел развития. Обслуживание оборудование – ремонт и сервис. Перекрестные проекты из людей под разными начальниками. Чтобы горизонтальное деление знаниями. Получается конкуренция – а это способ заставить работать.
• У каждой ключевой роли – заместитель. Незаменимым – принудительно. Сталин еще ставил заместителем врага, чтобы они друг друга держали в тонусе. Нурмагомед заместителями разрывал порочный круг руководителей, которые скрывали инфу. Заместители создали систему метрик – это была она из задач.
• Уважается не только «пожар потушил», но и «пожар не допустил». Если за нормальных ход вещей не уважают, то люди провоцируют пожары, а потом их тушат. Советский фильм «Собственное мнение» – о кладовщице, которая сделала такой беспорядок, чтобы одна могла разобраться.

Не заменимость в ИТ. Код «никак не выглядит» – как ходячий замок, инкрементальное добавление. Средства борьбы – ведение документации, рефакторинг, наверстывание техдолга – но под это сложно выбить ресурсы, потому что результат не виден. Новички умеют писасть код, а сеньоры – разбираться в старом коде и дописываться.

Демонические методы.

• Запрет приема родственников. Правда тут реплика же из зала: династии – классно. Но он тут другое – сговор между руководителями смежных служб.
• Подбирать людей с верными принципами: как он смотрит на компанию, хочет ли служить компании или стать незаменимым. Я тут отмечу встречный вопрос: достояна ли компания, чтобы ей служить.

Если человек стал шантажистом, изменить не получится – надо вырывать как больной зуб. Человек может быть невысокой должности, например, руководитель ПДО, но держит весь завод. И лучше – попрощаться. Главбух, главный технолог, руководитель склада или ПДО (планово-диспетчерский отдел)… Это – больно, будет падение, но потом можно восстановить. Нужна воля руководителя. С террористами не договариваются.

Андрей Скворцов. Способы влияния на команду в трудное время: что говорят исследования?

Андрей Скворцов – преподаватель Сколково и Сберуниверсистета, 25 лет директор Меркатора (неоднократный победитель ТЭФИ), и компании Азимут – оценка персонала.

Андрей разобрал эффективность 6 режимов лидерства в разных ситуациях. В том числе – показал неэффективность приказов и угроз в долгосрочной перспективе, да и в кризис лучше работают не угрозы, а рациональное убеждение. И показан композитный кейс, когда наделение полномочиями сочетается с жесткими нормами по безопасности.

Гарри Юкл 25 лет изучал способы влияния в коллективах. В исследовании – рейтинг по эффективности разных способов влияния: насколько меняется поведение и убирают токсичность. И в топе – вовсе не жесткие методы. Вообще превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей, которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

• Вдохновляющие призывы. – истории, видение будущего, общие ценности
• Рациональные убеждения
• Консультации с сотрудником
• Сотрудничество
• Коалиции
• Дружеские просьбы
• Торг
• Приказ
• Лесть
• Давление, угрозы

10 лет назад это проверили на метаанализе – рациональное убеждение вышло на первое место, а Приказ и Угрозы – действительно не работают, итальянская забастовка. Лесть работает только в частных случаях, она приятна, но не меняет поведение. Давление в творческих областях работает плохо – люди легко уходят.

6 режимов влияния.

• Пофигизм – начальник устраняется – плохо, люди не понимают что делать, конфликты растут. Чайка-менеджмент – пофигизм + токсичность
• Демократия – не подразумевает, что сотрудник принимают все решения. Опасность – сотрудники сожрут всю прибыль. Поэтому обычно ограничиваются сбором информации снизу, совместное лидерство. Особенно в незнакомых чрезвычайных ситуациях можно собрать людей.
  • Конфликты: задачные (что делать), межличностные, процессные (как делать), статусные – все отрицательно влияют на эффективность. Однако на эффективность конфликты на тему «что делать» – влияют положительно.
  • Амазон – disagree and commit – на подготовке все высказываются, а потом – выполняют. И даже когда мнение людей реально не учитывают, то, что они высказываются влияет положительно. Замечу, что это – очень правильно, часто культура иная: на подготовке бурчат «опять фигню принесли», а потом – тихо саботируют, и это – сложная ситуация.
  • Активное слышение к симпатии + 55% и так далее.
• Наделяющий полномочиями / empowerment. Самый сложный режим, много возни – в рамках жестких условий. Индивидуальное выполнение задач (оператор выбирает камеру в аренду), вклад сверх инструкции, доверие лидеру, психологический комфорт. Хорошо работает на сотрудниках с низким стажем. Toyote Andon – остановка конвейера.
  • Nucor – децентрализация, множество независимых заводиков, которые отвечают за все. Больше полномочий у тех, кто ближе к процессу. Предлагать идеи улучшений, обучение о смежных. План развития. Открытые финансы, особенно в кризисе. Поощрение учиться знаниями. Временные команды улучшений. Менеджеры-коучи.
  • Примеры: остановить производство, нарушить субординацию, распределение бонусов (каждый дает камушки, получается сумма), предложения клиенту (и не боится, что отколются и уведут клиента), выбор обучения, общение между отделами, команда сама разбирается с отпусками
  • Тут работают мотивационные выступления. В больнице просили от руки написать благодарность фондам – бесплатно, за деньги или мотивационной речью – деньги дали 20%, а речь – 17%.
  • Он в своей компании всегда платил ниже рынка 10%, за счет хорошей атмосферы.
• Директивное лидерство – четкий регламент и инструкции. Все четко работает, но по исследованиям – преимущественно в кризисы. И директивный стиль требует контроля и санкций за нарушение, иначе рушится.
  • Есть исследование РЭШ не опубликованное на студентах – их мотивировали врать: студенты кидали кубик и сколько назовешь – столько денег. Обманывают 57% Если включить выборочную проверку 70% – врут в 25%. Если обещаешь проверку, но не проверяешь – вранья становится больше. Позвала за правду словами или деньгами – не работает, это проверяли.
  • Alcoa Пол О’Нил пришел компанию спасать. Ясная цель: ноль травматизма – чтобы сменить настроение в компании «нас не ценят». Безопасность выше локальной выгоды – прибыли, сроков. Каждый инцидент – повод разобрать процесс. Сокрытие инцидентов (травм и рисков) – увольнение. Жесткость направлена на стандарты, а не на людей (ты не соблюдаешь, поэтому по стандартам компании вынужден расстаться). И это воспитало культуру в качестве и других вещах.
• Авторитарный – без регламента, «я решил». Снижает и предложения и информацию о плохих новостях и новые идеи, снижается комфорт. Мотивирующая речь не работает, подчиняться с удовольствием не будет, нельзя требовать инициативы.
• Токсичный – чайка-менеджмент, когда руководитель давит не на задачу, а на человека, причем токсично.
  • Исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха». В сложных задачах, по обратной связи, по рабочим задачам. Обесценивание и пренебрежение (это просто твоя работа, никакого спасибо), слабые управленческие навыки (нет объяснений, плохое планирование), управленческая несостоятельность (микроменеджмент, глупость, злоупотребление властью), нарушение личных границ (высокомерие, хамство, унижение, агрессия, интересно, что от профи это терпят), моральная несправедливость (двойные стандарты, лицемерие, интриги, обман).
  • Люди пытаются дать обратную связь, а если не слышат – уходят или саботируют.

Выводы: рявкать лучше в кризисы, а так работать без этого. В презентации – сводная табличка по методам, она будет опубликована на телеграм-канале skvorum.