В среду 20.05 был на очередной мини-конференции OKR Russia. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, было три-четыре выступления и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на каналах в Tg и в MAКС. До этого я был в сентябре и декабре и мне понравился формат – интересные выступления о практических кейсах и живое общение.

Основная тема нескольких выступлений в этот раз – о том, что невозможно сразу запустить метод идеально. Даже если провести хорошее обучение и позвать мастеров для проведения первых сессий, все равно метод не стартует. Его надо осваивать постепенно, люди должны делать очередные шаги. Как в разработке: делаем MVP, а затем – развиваем. А одна из самых распространенных причин провала в том, что люди рассчитывали на идеальное внедрение, а когда не получилось – отбросили метод как негодный.

Впрочем, это относится к любым методам, даже скрам, который формально внедряется как революция, реально внедряется по шагам: сначала команда учится поставлять в спринте завершенные задачи, а не оставлять кучу недоделок, потом – чтобы эти задачи несли ценность, потом – чтобы они несли нужную ценность в соответствии с приоритетами. Это не афишируется, но опытный коуч ведет по этому пути. Так и с OKR: нужно постепенное освоение, и именно об этом был выступления.

• OKR без иллюзий, Егор Заславец (Сэлвим) и Олеся Нестерчук (ГК Вита Плюс)
• Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти, Кристина Рудакова (Банк ПСБ)
• Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат, Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum)
• Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана, Виктор Редров (РТЛабс)

И в конце был воркшоп. В зале были люди, которые планировали попробовать OKR. Вокруг них собрались команды, многие из членов которых уже используют метод, а дальше Сергей Рогачев вел воркшоп, в ходе которого как раз примеряли разворачивание метода, используя опыт других для поддержки.

А теперь – подробнее про выступления.

OKR без иллюзий, Егор Заславец и Олеся Нестерчук

Егор – драйвер изменений и руководитель коммерческого отдела компании Сэлвим. А Олеся – внешний тренер, который помогает пройти путь внедрения OKR.

OKR в компанию пришел с акционером: он принес книгу «Изменяйте самое важное». Они посмотрели и вдохновились. Они – быстрорастущая компания и им надо было научиться координировать и фокусироваться. Они попробовали по книге сами. Обучили людей, провели несколько встреч, и думали, что заведется. Но не получалось, появились сомнения «работает ли?», и это – частая проблема. Команде не хватило поддержки между циклами, недооценили риски и ресурсы – и начало рассыпаться.

Корень – в уровне зрелости команды, и соответствие. Они для обучения позвали экспертов, собрали правильных людей из компании и обучили их, первые сессии проводили специалисты. Систему запускали по-взрослому, а команда была не готова. Правильно – выделить MVP, а не «сразу по-взрослому». Недооценили ресурсы, и вовлеченность стала снижаться, а вера в методологию слабела.

Получилась развилка: отказаться или все-таки пойти дальше к результату. Решили сделать рестарт. Нашли и позвали Олесю для сопровождения процесса. Олеся – нейтральный человек и это тоже было важно: она не включена во внутренние отношения. Задача рестарта – не усиливать, а упростить и строить. Вернули обучение и смысл. Начали поддерживать команды между сессиями. Диагностика команд – колесо баланса к процессу OKR. Ритмы – чекины, ретро, обсуждение процесса. Отдельное ретро внедрения в целом, корректировка темпа внедрения.

Ключевой смысл первого этапа – «влюбить в OKR» – показать, что может работать, пусть на минимальных оборотах.

Дальше было несколько кейсов реальных проблем.

• Кросскомандный OKR, который не согласовали. В результате стоп на 15%, их не поддержали. И они вышли из процесса. Они не стали давить на команду, начали выращивать ценность и показывать смысл. И команда вернулась сама, когад увидела пользу, которая пошла в других командах. Вовлеченность нельзя вернуть приказом.
• Соревнование в количестве OKR – когда решили вывалить всю операционку, тем более на встречах перед гендиром. Не подрезали, но на обучении показывали. И команды начали регулировать.
• Слишком легкие, не амбициозные цели, так что к середине месяца уже все ок. Это вызывало диссонанс, но они все равно ждали и показывали, и люди менялись.

Проблемы – не в инструменте, а в уровне мышления команды.

Если представить «подписку на OKR», то не надо покупать макс, а начинать старт – про. И дальше как раз описание этапов внедрения.

• Старт – чтобы взлетело.
• Про – регулярные чекины, нормальные ретры, фокус на ценностях, первые амбициозные цели. И команда критически относится к своим целям.
• Макс – это система мышления, стратегические OKR.

Этот путь шли два года. В презентации каждый уровень описан достаточно подробно.

У них разделен OKR компании и OKR отдела. В компании 2-3, у отделов – 2-3 на отдел. Для ведения – свой Google-Excel-форма. И там есть метрики результатов и уровень уверенности в достижимости, который важен, если метрика результатов отложенная.

Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти, Кристина Рудакова (Банк ПСБ)

Кристина – Agile coach и OKR coach, 20 лет в банках и УК. А ПСБ – 100% гос, опорный банк оборонно-промышленного комплекса и развития новых регионов, 30 тысяч сотрудников.

КРистина работает в департаменте развития банковских ИТ – на нем стартовали ОКР. 10 центров, 100+ сотрудников и 3 дня на запуск, 3 сотрудника в теме и есть желающие поддержать. Естественно, такое внедрение не обошлось без граблей.

Грабли-1. Стратегия Банка – 147 страниц, которые нельзя использовать: там все и нет фокуса. Себя там найти невозможно.

Три инсайта для крупных корпораций.

1. Процесс дает ясность. Поставить цели можно суперклассно на первой сессии, но важно, чтобы были дальнейшие регулярные шаги. Они продолжали выравниваться после старта, и туман рассеивался по мере движения. Скрины реальных календарей. Очные чекины для выравнивания. Нужен ритм.
2. Диалог важнее директив. Они живут в мире KPI, и тут «ставим амбициозные цели». И был ступор: у нас есть поручения правительства и так далее, все приходит сверху. А тут надо самим. И этот диалог был важен, обратная связь в моменте. Можно придти, наверх сказать, и потом тебе ответят. Может быть и жестко.
3. Стратсессия как способ проложить путь. Не надейтесь, что люди возьмут длинную стратегию, и сами поставят всем целям. Они провели сессию на 2026 год, и люди сами сфокусировали. Стратегия – не инструкция «бери и делай», это контекст.

Грабли-2. Нет времени, запускаемся на третий день. Нет времени сделать сессии и обучения. Решение: учимся – делая. Workshop пошел в продакшн. Цикл: теория – реальные OKR – обратная связь и корректировка. Им казалось, что это – полукомпромиссное решение, но сейчас понимают: именно это – работает. И сейчас подключают новые команды – пойдут так же. Не рассказ «как в Google», а про нашу реальность, цели – сразу взять.

Грабля-3. И так пойдет. Бинарность в ключевых результатах. Структура заставляет жить вехами «сделать импортозамещение». И у них микрообучение встроено в процесс. Чек-листы – сделать, потом встроить. Воркшопы – для новых людей. AI-ассистент – для челленджа целей. Переход от вех к наблюдаемым метрикам. Команды начинают переходить от вех к наблюдаемым метрикам.

Синхронизация. Было «мы выполняем задачу, вы срываете сроки» стало «наша цель пересекается с вашей, давайте обсудим». Это тсало переломным моментом, от командных колодцев к объединению команд для общей цели.

И цифры – есть. Не все можно открыть, но два примера в презентации были. Центр управления технологическими рисками – это операционка по выявлению рисков. Они пересмотрели процессы внутри, сделали систему управления техническим рисками, и там реально – в 5 раз выявление инцидентов, в 2 раза скорость выполнения регуляторных требований и так далее. Второе – развитие ИТ-бренда: увеличили на хабр количество реальных подписчиков в 11 раз.

Итого.

• Не пытайтесь покрыть все. Стратегия – только контекст.
• Не ждите идеальных условий для старта и обучения. Их не бывает.
• Синхронизация важнее перфекционизма. Настройте ритм и идите. Пусть с несовершенными целями – формулировки прирастут.

Вопрос. А почему жизнь за три дня заставила стартовать? У нее ответа нет, это было директивное поручение директора: «я устала, я хочу видеть все цели в одном мест, стартуем OKR».

Стартовали в феврале 2025 на 10 команд, сейчас 10 команд остаются. Штатной единицы OKR-мастера нет. Есть команда скрам-мастеров, они суперинициативные. И ни пришли к ним, те взяли дополнительную нагрузку, и двигают.

Вопрос. В банках типичная ситуация «мне некогда выравнивать и синхронизироваться, мне важно код писать» – утилизация ресурсов. Ответ. У них департамент – менеджерский, у менеджеров нет задачи утилизировать свой ресурс, они реорганизуют других. А люди получили официальное разрешение сделать в рабочее время то, что драйвит, например, «создать живую документацию» – если сможешь обосновать такую цель, и это – профит.

Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат, Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum)

Начало презентации – игра слов: «с-OKR-альный путь Directum». Люция – руководитель команды развития управленческих технологий, проводит стратегические сессии, обучала всех фасилитаторов. Александра – руководитель развития бизнеса по продукту Directum Targets

В Directum всегда была стратегия. 30-40 целей в Visio-схеме, по 5-6 направлениях. Их спускали сверху и всех заставляли учить. Рассказывали раз в год вебинар руководителя. А дальше раз в месяц (или квартал?) – статус для руководителей подразделений (35 человек), документ на 120 страниц, и надо было за ночь изучить и написать вопросы, а потом обсудить. Ни у кого не было времени и встречи шли без фокуса.

В конце 2019 поняли, что целей много, нужна фокусировка, и часть – операционка. А была цель – вывести компанию на новый уровень развития. Кто-то принес книгу «ОКР для начинающих», сделали mind map 38 целей, спустили всем с книгой. Не заработало.

Сделали обучение, 38 ОКР сократили до 9, начали обучать руководителей. Дальше – отдельные команды для реализации ОКР, но при этом операционкой тоже занимались. А еще отвязали премии от ОКР, 2 квартала тестировали без привязки к премиям – и получили профит: люди начали брать рисковые задачи, не боясь, что не сделают.

Меняют оргдизайн: от отделов к 12 бизнес-единицам, у каждой – свои OKR, сервисные OKR не ставят. В каждой бизнес-единице – свои сессии, а потом двухстороннее согласование.

Есть лидеры OKR – начали готовить внутренних коучей, а метрики снимают пульс хода внедрения. Этапы.

• 2021-2023 Метрики – на ценность клиентов, а не процесс. ОКР – не годовые, а полугодовые.
• В 2024 решили посмотреть. Посмотрели на начало – какое достижение KR. 35%, на начало 2024 – 43%. Мешает расфокусировка – сотрудники уходят в операционку, и это мешает. ОКР – слишком большие и долгие, конфликт ресурсов – на маркетинг все претендует.
• Сформировали команды изменений, и руководителей избавили от операционки. И на второе полугодие получили 64% достижения.

Что дал OKR? Фокусировка, амбициозность (подтвержденная), гибкость – учились отказываться от неактуального, регулярные управленческие процедуры.

Но вся работа была в Word. Годовые, ОКР, квартальные планы. И все переносилось между ними вручную. А потом сводили в Excel dashboard. А потом еще в word kpi-board для руководства. Громадное количество переносов.

И они решили сделать продукт себе, а потом – транслировать на рынок. Поставили себе цель не только делать документооборот, а сделать конструкт для управления компанией – чтобы были метрики и цели. Итого: ИИ – цели+метрики – Задачи и тикеты – контент. Уже были продукты directum RX и directum projects, и ИИ – арио. Сделали directum targets – как раз для целей. Стратегия компании в целях каждого – чтобы видеть вклад. И дашборды для раннего сигнала о рисках. ИИ учитывает весь контекст – декомпозиция целей, составление по ОКР и так далее. Задача – снять рутину и помочь. Дальше в презентации скрины продукта.

Внедряли таргетс у себя. Исполнительный директор всем рассказывал. Урок – нельзя заменять обучение презентацией. Саботажа не было, потому что не заставляли использовать всех – они проводили эксперименты на два квартала, показывали, что изменилось и показывали, что приехало. Было непринятие, но не продукта, а изменения процессов. Это постепенно устраняли.

Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана, Виктор Редров (РТЛабс)

Я тут хочу сделать вступление: в 2022 году на Enterprise Agile Russia я слушал очень интересное выступление Виктора о практиках SAFe. Он рассказывал, как у них происходит процесс планирования и согласования квартальных целей с Минцифры и ведомствами. Мой конспект здесь, а вы можете поискать запись выступления.

А на этой конференции Виктор рассказывал, как именно формулируются конкретные цели, достижение которых можно будет защитить перед государством: хорошие и плохие примеры, объяснения проблем. И это – очень ценная часть выступления, практически можно брать как образец, чтобы строить свое. Выступление было с юмором, но это я в конспекте не передам, смотрите запись.

В начале выступления была общая картина.

Разработка госуслуг – портал, межведомственное взаимодействие, единая система идентификации, госключ и так далее. Заказчик – Минцифры. Единственный разработчик – дочка Ростелекома. 2500 разработчиков.

Есть нормативные документы – как в государстве устроено стратегическое планирование и мониторинг достижения целей. На слайде – длинный список.

Но мы живем в мире быстрых изменений, нормативные документы на такой темп изменений мира не рассчитаны. Пандемия – надо быстро гарантированно давать результаты. Потом – СВО, санкции, импортозамещение и так далее.

Дерево документов и целеполагания – на слайде было развернуто с примерами.

• Майские указы президента – до 2030 и 2036 год
• Национальная цель – цифровая трансформация госуправления, и у нее есть ключевые показатели. И еще ряд.
• Нацпроекты: экономика данных, семья, кадры – свои цели и результаты
• Федеральный проект: Цифровое госуправление и т.д.
• ВПЦТ МЦ России (и др.) +2 года (ведомственный проект цифровой трансформации Минцифры)
• Vision и цели продукта
• Квартальные цели

Они из SAFe брали лучшие практики и приземляли на свою систему. Придумали: защищаем концепт развития продукта, а дальше – квартальное планирование, защищаем результаты – и это сдаем.

И иногда на защите квартальных планов идет не так, как хотели: в самой защите идет рассинхрон, недопонимание. Типичные проблемы.

• Считают затраты квартала, а не полное – что было до и что будет еще.
• Не показывам ценность, защищаем занятость команды
• Мелкая нарезка целей: 100 целей по 1 млн, это невозможно переварить
• Размытость: направления работы, как все станут, а не результаты с метриками
• Непонятность: что получат пользователи по итогу и сколько будет стоить

Что надо перестроить?

• Масштаб: Укрупняем цели под бизнес-ценность, цель – значимый результат, минимум 10% стоимости команды в квартал
• Достижимость: Рычаг – за счет чего достигнем
• Ясность: на конец квартала результат
• Риски – План-Б, а не ноем о проблемах
• Бюджет – нарастающий итог: всего-освоено-план
• Статус: понятны приоритеты планирования и статус заявок Минцифры (заведено-подано-согласовано)

Защита поставки ценности. Не процесс, а результат: в прод 3 услуги, сделаем архитектуру, получим подписанный регламент, дадим RPS…

Ключевые требования:

1. Связность и значимость – цель не в вакууме. Связь с нацпроектом и т.п.
2. Конкретика – SMART
3. Достижимость
4. Реалистичной
5. Срок с жестким дедлайном

На защите – глаголы совершенной форме – сделаем, получим. И в Jira тоже.

И банк примеров. Что хорошо и что плохо про фичи, про риски и так далее. Пример про API, где они зависят от ведомств: сделаем с заглушками. И если ведомство не сделает – то его бэком будут люди и их ноги.

Словари Смертника – СТОП-СЛОВА: заниматься оптимизацией, проведем проектирование, будем дорабатывать, делать задачи. Должна быть конкретика.

Универсальный скрипт защиты – на слайде. Там шаблон. И чек-лист самопроверки.

Вопрос. Как закладываете, что фича должна быть «нормальной», а не как в Роспотребнадзоре или ФАС? Потому что 90% цифровизации можно сделать костылями. Ответ. Он верит в способности команды, она реально думает не о том, чтобы втюхать, а о результате и конкретном пользователе. Есть пути клиента, есть где надо еще работать. Команды формируют критерии приемки, учитывают риски, что стрельнет. Потому что сложный клиентский путь для пользователя – надо упрощать.

Сервисы параллельно с законами делают часто.