Блог:Максима Цепкова

Анатолий Баляев опубликовал для публичного использования разработанный им тест по Спиральной динамике https://test.spiraldynamics.ru/. Помимо силы звучания отдельных уровней можно увидеть еще ряд индивидуальных характеристик, этим тест выгодно отличается от аналогов.

Я его прошел, формулировки вопросов мне показались качественными, хотя в негативной части с сортировкой получалось не очевидно и приходилось подглядывать на первую страницу с инструкцией по заполнению, открыв ее в другом окне. Но, думаю, это будет совершенствоваться, а может, это моя личная особенность. Мой результат не принципиально отличается от полученного в 2013 на jobeq.net http://mtsepkov.org/MySDtest-jobEQ (тогда это было бесплатно), но я узнал свои дополнительные характеристики, это интересно.

Так что рекомендую всем интересующимся - пользуйтесь!

Публикация на портале Спиральная динамика Пост в FB

Недавно был интересный разговор про развитие людей и достижение просветления, и в результате у меня получилось сформулировать одну важную и парадоксальную вещь: если мы признаем, что все люди - разные, каждый развивается своим путем и достигает того счастья, которое ему нужно и которое он выбрал, то концепция достижения просветления и связанного с этим всеобъемлющего понимания становится очень сомнительной.

Этот тезис хорошо иллюстрируют схемы справа. Если мы возьмем классическую уровневую концепцию развития, в которой каждый уровень включает в себя предыдущий, то получается первая схема. На ней по мере подъема по ступеням развития каждый следующий уровень обязательно включает в себя предыдущий целиком, становится совершенным и, дальше мы легко можем построить идеальный образ просветленного - человека максимального уровня. Пусть не абсолютно максимального, картина может предполагать бесконечное число уровней, но максимально известного сейчас. И вполне логичным будет предположение, что некоторое количество людей достаточно приближаются к такому состоянию.

Однако, заметим, что такая схема говорит, что все люди, на самом деле, одинаковы и развиваются в одной системе координат. А вот отразить на схеме, что люди - различны, то получается совсем другая конструкция. Это изображено на второй схеме, и там видно, что развития разных людей идет по разным векторам, получаются вложенные овалы. Развитие вариативно, со светло-синего уровня мы можем нарастить основную специализацию, расширив область до темно-синего, а можем захватить соседний лепесток, этот путь показан зеленым. А вот обязательная областей вложенность по мере развития - исчезает.

И на этой схеме существование просветленных, то есть совершенных людей, которые поняли все возможные области, подобно изображенному желтым пунктиром, уже представляется весьма сомнительным. Тем более, что схеме изображено только два направления, но, естественно, их множество, и, более того, вместо овалов правильно использовать многолучевые звездочки, потому что никто не говорил, что доминирующее направление у человека единственное. И интуитивно ясно, что никто не способен объять необъятное и быть совершенным по всем направлениям. Тем более это сомнительно потому, что и стартовые условия, и скорость продвижения по разным направлениям определяются индивидуальными особенностями человека, закладываемые генетически или в раннем возрасте, об этом есть много исследований. В каждом человеке природой заложены сильные и слабые стороны, и свое развитие и свою деятельность стоит строить с их учетом, так чтобы сильные стороны проявлялись, а слабые - не мешали.

Почему же, однако, первая схема является гораздо более популярной? Во-первых, потому что она проще. А, во-вторых, потому что признание того, что все люди разные и каждому нужно свое счастье и свой путь в жизни сделано относительно недавно. Спиральная динамика говорит, что это - открытие желтого уровня, который еще только-только входит в сознание общества. И далеко не все следствия этого открытия осознанны. В частности, не осознанно то, чему посвящена данная реплика: похоже, признание многообразия людей отменяет концепт просветленного человека. Что не означает отсутствия в мире людей, хорошо понимающих его устройство и умеющих жить из этого понимания. Просто получается, что их понимание все равно частично, и не имеет такого всеобщего значения, как в случае первой схемы.

P.S. Все цвета на схемах - условны и не имеют отношения к цветам Спиральной динамики.

Мою статью «Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?», опубликованную перед Новым годом на портале Эрос и Космос, опубликовали на портале информационного агентства «Национальные интересы» Интересно, эта публикация просто немного раздует хайп, или будет способствовать пониманию образа будущего?

Новогодние каникулы - не только время праздновать новый год, но и пауза между делами прошлого года и делами будущего. И это - повод завершить незавершенное. А из незавершенного у меня остались отчеты об осенних AnalystDays и SQAdays - с самих конференций я вел трансляции в ленте facebook, но если не собрать эти посты, то они так в ленте и пропадут. Ну и заодно это повод вспомнить о коференциях в целом. А еще сейчас видео докладов с обоих конференций уже выложено и можно смотреть и те доклады, о которых я пишу, и все остальные - на конференциях было по три трека, и я не мог быть на всех одновременно.

→ продолжить чтение…

На портале интегрального сообщества Эрос и Космос опубликована моя статья Бирюзовые организации - хайп или образ будущего? Реально статья - именно о том, какие есть образы будущего и не только для организаций, но и для общества в целом. Евгений Пустошкин, готовя публикацию замечательно иллюстрировал многобукв исходного текста, в результате статья легко читается. Читайте, высказывайтесь, буду рад мнениям.

Несколько недель назад у меня появилось новое понимание - взгляд на деятельность компаний как на преодоление онтопрактического разрыва. При этом менеджмент можно рассматривать как набор методов и практик, которые позволяют это сделать. В этой статье я тезисно фиксирую то, что получилось в результате. Это не закончено, но уже включает в себя слишком много букв, чтобы сделать отсечку.

1. В организации существует онтопрактический разрыв, который известен и описан в различных формах
   1. Разрыв между стратегическими целями и работой на их достижение и операционной работой, обеспечивающей регулярной функционирование
   2. Разрыв между предпринимателями, придумывающие новые продукты и пути освоения новых рынков и сотрудниками, продающими известные продукты на известных рынках
   3. Этот разрыв носит онтопрактический характер: стратегия, новые продукты и рынки, возможности организации описываются онтологически как некоторые идеальные объекты, а операционная работа, функционирование организации представляет собой повседневную практику, которую сотрудники получают преимущественно в деятельностных знаниях о повторяющихся операциях.
   4. Поэтому рядовые сотрудники организации и менеджеры, обеспечивающие функционирование с трудом могут воспринять идеи стратегов и топов - в их мышлении нет соответствующих объектов и, более того, у им не хватает навыков мышления в идеальных онтологических конструкциях.
   5. Идея онтопрактического разрыва была почепнута мной лет пять или шесть назад у Бориса Марковича Островского, ученика Г.П. Щедровицкого, и я хочу здесь поблагодарить его. Но проросла она как такое комплексное понимание только сейчас.
   6. Развивая тезис можно сказать, что деятельность любой организации заключается в преодолении онтопрактического разрыва или нескольких.
2. В начале 20 века в работах Ганта, Тейлора, практике Форда, и далее в работах Деминга, Друкера и других, было реализовано преодоление онтопрактического разрыва за счет работы технологов и конструкторов организационной деятельности.
   1. До этого разрыв преодолевался исключительно за счет поиска руководителем способных помощников и руководителей следующего уровня и индивидуальной работы с ними, а эти работы работы дали технологию преодоления.
   2. Операционная деятельность была описана онтологически, посредством диаграмм Ганта, описания бизнес-процессов, разработки показателей деятельности. Онтопрактический разрыв был превращен в онтологический.
   3. За счет этого относительно узкая группа технологов и организаторов деятельности конструировала деятельность организации,обеспечивающую реализацию стратегических целей и предпринимательских идей и возможностей. Этих людей было сильно меньше, чем операционных руководителей. Разрыв преодолевался за счет того, отдельные люди владели обоими онтологиями и за счет включения в рабочую группу людей, владеющих обоими онтологиями. Часто стратег-предприниматель в достаточной мере совмещал в себе эту позицию с позицией технолога. В том числе на деятельности достаточно большого масштаба - Форд совмещал обе позиции.
   4. Применение этого метода требовала от менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, освоения онтологии для описания операционной деятельности, так как технологи и организаторы выдавали результаты конструирования именно в этих терминах и понятиях. Однако, поскольку эти идеальные объекты имели якоря и прототипы в повседневной деятельности, то освоение таких онтологий было значительно легче, чем работа с идеальными объектами стратегов и предпринимателей, не имевших привязки к практике.
   5. Многочисленные школы и курсы менеджмента решали именно эту задачу - научить операционных менеджеров, руководителей групп и ведущих специалистов работе с онтологическими описаниями операционной деятельности в необходимом объеме. А развитие теории регулярного менеджмента было посвящено созданию таких объектов для различных типов и отраслей деятельности. Современные process management, project management и case management в значительной мере решают именно эту задачу.
   6. Отдельно следует отметить системную инженерию - технологию управления большими проектами создания сложных технических сооружений, таких как атомные станции или нефтедобывающие морские платформы. В рамках этих проектов цели обычно относительно понятны и заданы, сложным является способ их достижения, особенно с учетом экономических ограничений на стоимость конечного продукта. Именно такими проектами занимается системная инженерия, координируя деятельность разных специалистов высокой компетенции на этапе проектирования деятельности. При этом сама целевая деятельность, однако, носит относительно простой и регулярный характер, и хорошо описывается в онтологиях описания операционной деятельности - эксплуатация атомной станции или функционирующей нефтедобывающей платформы - регулярный процесс.
3. Проблемы регулярного менеджмента
   1. Методы регулярного менеджмента как средство преодоление онтопрактического разрыва были эффективны для больших масштабов деятельности. При этом преодоление онтологического разрыва между онтологиями уровня стратегических целей и предпринимательских идей и онтологией уровня описания функционирования организации не было технологизировано, а решалось за счет индивидуальных компетенций организаторов производства в индивидуальной и коллективной мыслительной работе с применением существенно различных онтологий. Это - сложная и редкая компетенция, хотя встречаются люди, которые могут снять этот разрыв даже на большом масштабе деятельности, как сделал Форд. Но при этом освоение его способа производства автомобилей даже другими американскими компаниями потребовало более 10 лет, хотя он не скрывал своего метода, а наоборот, организовывал обучение.
   2. Вторая проблема состоит в том, что метод требует относительно несложной онтологии для описания операционной деятельности. Поэтому case management - ветвь регулярного менеджмента для сложных областей, работа в которых связана с высокой личной компетенцией в социальных областях, в частности для здравоохранения или судебной деятельности, появился достаточно поздно и развивается не слишком хорошо. Системная инженерия в социальных областях функционирования работает плохо. А таких областей становится все больше.
   3. Третья проблема состоит в том, что метод требует относительно стабильной онтологии для описания операционной деятельности. Если отрасль быстро развивается, появляются постоянно новые методы работы, то задача перестройки онтологии, требующая осмысления и обобщения деятельности не успевает быть выполнена в темпе времени. Фактически, в современном мире исчезает различие между Run и Change процессами, вернее, темп Change становится сопоставимым с темпом Run, и потому нельзя описать Run как стабильную конструкцию.
4. Лидерство - следующий шаг в преодолении онтопрактического разрыва, для тех областей, в которых простое и стабильное онтологическое описание функционирования невозможен. Оно основано на обучении операционных руководителей практикам целеполагания и движения к цели, благодаря которым они смогут соотносить свои повседневные действия в операционной работе с поставленными целями и корректировать движение.
   1. Лидерство потребовало формализовать и построить модель для целеполагания. Первые подходы были сделаны еще в рамках регулярного менеджмента: MBO - Друкер в 1954, OKR - Andy Grove в 1970-х, SMART-цели - George Doran в 1981. Однако, практика показала, что рационализация целей в показатели - работает плохо. Причина как раз в том, что такое преобразование игнорирует наличие онтопрактического разрыва деятельности, постулируя возможность связывания через показатели объектов различных онтологий. Показатели либо оказывались чуждыми операционной деятельности и воспринимались ее руководителями формально и манипулятивно, особенно если с ними связывают KPI зарплаты, либо не обеспечивали реального продвижения к стратегическим целям и предпринимательского использования возможностей мира на уровне вовлеченных руководителей.
   2. Лидерство как практика потребовало построения достаточно детальных моделей мотивации деятельности, учитывающих реальное многообразие людей. Первые модели мотивации - пирамида Маслоу (1940-е), X-исполнители и Y-предприниматели МакГрегора (1960-е) были хороши как первые приближения, но не более того. Без этих моделей оказалось невозможным качественно передать цели большому количеству вовлеченных в деятельность людей, руководители не могли довести до них цели.
   3. Таким образом, лидерство построено на том, что система целей и ориентация на возможности для бизнеса транслируется на широкие круги руководителей организации, которые начинают удерживать онтопрактический разрыв в своей деятельности. По сути, выполняется возврат к практике, существовавшей до эпохи регулярного менеджмента, когда этот разрыв и удерживался руководителями и организаторами деятельности. Однако, при этом поставлена технология обучения руководителей моделям и практикам лидерства, эта задача решается относительно регулярным образом, а не исключительно на индивидуальных компетенциях и способностях конкретных руководителей (что не отменяет их важности).
   4. Отдельно следует отметить, что OKR (Objective Key Results) в 2000-х был принят и адаптирован в Google. Цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты, ставя соответствующий KPI. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
   5. Лидерство как концепт не отменяет регулярный менеджмент, а лишь осознает его ограниченность, предполагая при этом его применения там, где это уместно. Однако, практически имеется следующая проблема. Основные концепты и онтологические конструкции лидерства относительно просты, потому что развивается это движение относительно недавно. А развитые концепты регулярного менеджмента, такие как системная инженерия или теория ограничений - сложны. И потому у руководителей есть соблазн не изучать эти сложные концепты, а обойтись без них. Насколько это получается зависит, прежде всего, от самой области: если речь идет о массовой деятельности, хорошо проработанной в регулярном менеджменте и продолжающей, в силу каких-то условий, оставаться относительно стабильной - то будет хуже. А если речь идет об областях с высокой социальной составляющей деятельности, высокой динамикой, а так же областях с дефицитом компетентных сотрудников, то может получиться не хуже из-зи ограниченной применимости в них регулярного менеджмента.
5. Бирюзовые организации - еще один шаг продвижения в том же направлении, что и лидерство. Их практики рассчитаны на контекст бизнеса, при котором онтопрактический разрыв между стратегией, целеполаганием и возможностями с одной стороны и операционной деятельностью с другой удерживают все сотрудники организации, а не только руководители.
   1. Их развитие имеет мощный драйвер осмысленности деятельности. Он работает двунаправленно, от потребностей бизнеса к команде и от сотрудников команды к бизнесу.
   2. С одной стороны, современный бизнес, в котором регулярные операции поддержаны автоматизацией, все больше и больше смещается от task work к knowledge work, начинает носить характер НИОКР, а не производства, и цифровизация еще больше ускоряет этот процесс. А для knowledge work непосредственный исполнитель должен принимать принципиальные решения, соотнося возможные последствия и риски с достижением целей, об этом писал to Питер Друкер. Для чего ему необходимо знание и понимание целей, и не только локальных по масштабу целей текущего квартала, а стратегических целей и предполагаемой траектории их достижения, потому что результаты проверки текущих гипотез могут привести к необходимости переосмысления траектории движения, потому что может оказаться, что один-два шага-то сделать можно, но дальше - точно тупик, стена ограничений уже проявилась. И если сотрудник это зафиксирует, то он сможет инициировать процесс поиска альтернативной траектории. А нет - так мы сначала полгода-год будем идти в тупик. Так что бизнес требует понимания целей большинством сотрудников и соотнесения с ними при принятии текущих операционных решений, вместо каскадирования и редкой синхронизации.
   3. С другой стороны, возрастание квалификации сотрудников ведет к выходу их из зоны выполнения рабочих операций просто для зарабатывания денег, а переводит к отношению к работе как к средству самореализации и собственного развития. А самореализация и развитие как раз и заключается в том, что ты решаешь те задачи, которые раньше не мог или не умел решать, достигаешь новое, то есть в своей деятельности преодолеваешь онтопрактический разрыв. А значит, сотрудник должен явно соучаствовать в преодолении того онтопрактического разрыва, над которым работает компания в целом. Понятно, что при этом деятельность - коллективна, у каждого - своя зона ответственности и специализация, свой вклад в общее дело. Но для осмысленности деятельности необходимо представлять себе позиционирование своего вклада как часть общего дела, понимать надсистему онтопрактического разрыва, в который ты встраиваешься.
   4. Заметим, что это - не отменяет высоких зарплат, сотрудники хотят и считают правильным получать "по рынку", при этом рынок персонала становится все более дефицитным, а не профицитным, в IT это видно очень хорошо. Но сотрудники при этом выбирают компанию и проект в зависимости от целей проекта, своего потенциального вклада в него и возможностей собственного развития. Значимость разных факторов у всех различна, одним важна величина онтопрактического разрыва, который компания преодолевает своим проектом, для других - важнее собственное развитие, шаг вперед в своих способностях преодолевать онтопрактический разрыв и так далее.
6. Может показаться, что лидерство и бирюзовые организации возвращают конструкции прямой передачи целей от руководителей и драйверов деятельности к ее участникам, отменяя, таким образом, техноструктуру организации бизнес-процессов и возвращая конструкцию к тому, что было до появления регулярного менеджмента. Но это не так. Во-первых, как отмечено выше, регулярный менеджмент не отменяется, а лишь фиксируются его ограничения. Во-вторых, оказывается, что эффективная и коммуникация и трансляция целей, фасилитация их взаимного согласования требует организации и компетенций, и именно это - работа с soft skill - становится предметом новой инфраструктуры. По сути soft skill становятся core компетенциями, а не optional. HR в широком смысле, включающем работу с мотивацией и развитием сотрудников, обучение и многое другое меняет свое место в организации и превращается из инфраструктуры в техноструктуру (по Минцбергу). А дефицитность рынка персонала требует включения процессов его поиска в операционные процессы, он становится ограничением операционной деятельности, и потому не может больше рассматриваться как инфраструктура.
7. Agile представляет собой альтернативный способ работы с онтопрактическим разрывом в специфических условиях IT-отрасли. принципиальное отличие в том, что преодоление разрыва идет не сверху, от стратегов и дальних целевых горизонтов, а наоборот, снизу, от деятельности.
   1. Особенность IT-разработки состоит в том, что oна представляет собой НИОКР, а не производство. Подробнее о том, почему IT-разработка - НИОКР можно прочитать в статье Ривза (Reeves) (1992, перевод).
   2. Классическая организация исследований сложилась в 19 веке в Германии в виде исследовательского университета, интегрированного с производственными компаниями, в то время - химическими и электрическими, и далее была распространена по всему миру.
   3. При этом исследования, включая доведение технологий до высокого уровня использования вынесены за рамки производства и организуется отдельно, потмоу что в противном случае нельзя обеспечить предсказуемость результатов. Для этого в NASA, и смежных отраслях была разработана методика оценки зрелости технологий - TRL. И при проектировании новых самолетов Боинг, например, разрешает использование технологий со зрелостью не менее 8 баллов из 10.
   4. В IT практически используются технологии 3-5 уровня TRL, это сейчас отчетливо видно на мобильной разработке, но раньше такая практика тоже была распространена - потенциальный эффект использования новых технических средств для бизнеса кратно превышает возможные потери от реализации технологических рисков. И это потребовало нового способа организации деятельности. Потребность усугубилась с появлением персоналок, применение которых в компаниях сделало возможным широкою автоматизацию бизнеса и одновременно вызвало кратный рост потребности в разработке, не обеспеченный кадрами. Старая система подготовки IT, основанная на высшем образовании, не могла обеспечить нужную мощность подготовки специалистов. На постсоветском пространстве это было компенсировано одновременным развалом оборонки, который привел к появлению в IT специалистов, а на Западе такого резерва не было. И там в 1990-е - 2000-е сформировался Agile как способ решения этой проблемы.
   5. Особенностью онтопрактического разрыва в IT-разработке того времени является то, что описание целевой системы деятельности, которая автоматизируется, можно сформулировать в терминах онтологии регулярного менеджмента, которая относительно проста по сравнению с технологической онтологией описания самого IT. Поэтому IT-разработчики осваивали эту онтологию, и брали на себя коммуникацию с бизнесом. Это хорошо можно видеть на примерах inhouse работы IT в крупных компаниях - до сих пор во многих из них разработчики непосредственно общаются с бизнесом и дальше воплощают их идеи в меру своего понимания. И уже внутри развились специализации бизнес-аналитиков, задачей которых было понимать бизнес.
   6. Agile-манифест, принципы Agile и конкретные методы (Scrum, Kanban) обеспечивают формирование коммуникационной среды, которая требует частого общения разработчиков с бизнесом и получения обратной связи, что в результате позволяет разработчикам осваивать онтологию бизнеса и закрывать онтопрактический разрыв внутри IT.
   7. И эти механизмы позволяют проверять гипотезы и корректировать траекторию движения в деятельности не только при наличии стейкхолдеров, способных оценить результат, но и в случае разработки продуктов и сервисов для массовой аудитории, просто обратная связь получается не за счет оценки стейкхолдерами на демо, а за счет экспериментов на группах целевой аудитории.
   8. В целом выполнялось преобразование онтопрактический разрыв автоматизируемой деятельности в наведение онтологического моста между онтологией целевой деятельности и онтологией IT, затем воплощение IT-объектов в материале и включение их в практику автоматизируемой деятельности, где они практически заменяли существенную часть регламентов. По мере развития IT произошел переход от автоматизации известного процесса к созданию нового, то есть проектированию новой социо-технической системы и ее воплощению в деятельности людей и информационных систем. IT-шники стали играть роль технологов в схеме регулярного менеджмента, и этот процесс развивается, цифровая трансформация организаций существенно его ускоряет.
   9. При этом IT постепенно дотягиваются целевых и стратегических горизонтов деятельности, и расширяют онтологию описания IT-проектов так, чтобы можно было говорить об этих вещах. В частности, OMG Essence включает в себя работу с Opportunity, включая стратегирование, и Stakeholder, Archimate motivation model включает в себя описание различных интересов стейкхолдеров относительно проекта и так далее. Однако, на настоящий момент все эти конструкции являются достаточно сложными, чтобы можно было утверждать, что они позволяют преодолеть онтологический разрыв между онтологией целеполагания топов и стратегов компании и онтологией IT-проектов.
   10. Закрытие онтопрактического разрыва идет и по направлению к пользователям IT-продуктов, через практики User eXperience (UX). Если раньше использование софта в своей деятельности предполагало изучение инструкций и регламентов, то теперь предполагается интуитивно-понятный интерфейс, который сам поведет пользователя в его деятельности.
   11. А в будущем - включение в эту конструкцию субъектов ИИ, обеспечивающих коммуникацию, обучение и управление деятельностью в сотрудничестве с человеком...
8. Все написанное выше представляло собой структурную картину в статике. А интересно посмотреть на картину деятельности на полном жизненном цикле. Почти три года назад у меня родилась схема описания деятельности. Есть подозрение, что схема подлежит принципиальному переосмыслению, поскольку в ней преодоление разрыва разнесено по времени, и явно отделены этапы замысливания и проектирования деятельности от ее функционирования, а написанное выше означает объединение этих фаз. Но это - тема следующего такта размышлений.

Знания и Управление знаниями - абстракции. Как "документ" среди накладных, платежек, договоров и т.п. Абстракцию документа можно выделять в коде - у тебя система документооборота, и дальше все - частные случаи. Можно в коде не выделять, но выделить логически на уровне набора паттернов реализации, отделить от справочников, для которых паттерны другие. А можно просто использовать как обобщенное слово, не вкладывая в него какого-то особого смысла.

Так и Знания и управление ими. Можно просто использовать как обобщенное понятие для управления требованиями, описания архитектуры, задач создания эксплуатационной документации и передачи в эксплуатацию, задач погружения нового члена команды разработки, инженера эксплуатации, пользователя, задач обучения специалиста, который пришел без профессиональной подготовки и многих других. И дальше решать эти частные задачи. При этом поляна - очень большая, задачи почти всегда решаются разными людьми и по-разному, в меру их понимания и концептуального представления о правильном, которые у всех разные. А можно выделить эту абстракцию - знания, хотя бы на уровне обсуждений между этими людьми, и дальше выделить обобщенные паттерны. И тогда задачи выделения важных знаний, подлежащих фиксации в виде концептуальных документов, которые поддерживаются актуальными; выделения знаний, которые надо фиксировать в документации к продукту, вынося из переписке в таск-трекере; задачи фиксации договоренностей по задачам и работе в трекере и протоколах встреч, выделенные из устного потока коммуникации и переписке в трекере - становятся частными случаями одной задачи отделения важного знания от не важного, и отделения знания, передаваемого документами от знания в устной традиции.

И как только мы выделяем абстракцию знаний, и ставим обобщенные задачи управления ими, происходит то же самое, что из документами. Пока это было обобщенное слово, у одних документов было состояние как выделенный атрибут, через который работает вся бизнес-логика, а у других - не было, было несколько атрибутов, на которые опирались. А там, где состояние документов было, применялись разные паттерны реализации (их не меньше четырех описано) и точно код был свой. Как только мы выделили абстракцию, тут же следующий логичный шаг - предписать общие паттерны реализации, а, может быть, и написать обобщенный код. И в этот момент ведущие разработчики/архитекторы не могут договориться, потому что каждый считает свой способ реализации хорошим, хоть и не лишенным недостатков, который поэтому стоит взять за основу и совершенствовать. И вот на этой основе договариваться согласен легко. А на основе чужого способа - не слишком, потому что для этого надо же его освоить - а чем он лучше? Послушать других - да, но не более.

Так и с управлением знаниями. Надо ли писать протоколы встреч и каких именно, и какой подробности: решения, заметки для тех, кто был или рассказ для тез, кто не был? Надо ли вести архитектурные описания проекта, и что в них должно быть? Надо ли выделять важные договоренности из потока переписке в таск-трекере и фиксировать их в постановке, какие, и кто это должен делать? Можно ли переписываться по задаче в приватном мессенджере, или вся переписка должна быть в задаче таск-трекере? Когда, наконец, надо прекратить переписку и поговорить голосом, и надо ли для этого идти ногами или ехать, или достаточно позвонить? Выделение абстракции предполагает, что ответы на эти вопросы - единообразны, иначе какой в ней смысл. С другой стороны, все проекты и продукты - разные, какой смысл пытаться сделать единообразную методику, будет ли от этого выгода? Как известно, обобщенный код может давать профит, а может служить оковами для разработки. Тут тоже самое. Нужна ли единообразная методика погружения нового члена команды разработки, нового инженера сопровождения, нового админа и нового пользователя, или это все - по-разному, в разных командах и для разных ролей?

Но даже если мы не делаем единообразные решения, выделение знаний как отдельной абстракции может нести вот какую дополнительную пользу. Мы можем видеть увидеть набор потенциально однородных задач, для каждой из которых существует набор шаблонов решения - и изучить их, воспользоваться ими. В мире, то есть за пределами IT-отрасли, абстракция управления знаний - выделена. И поставлены задачи управления и какие-то принципы решения. И владение этим аппаратом - полезно. Понимание, что не все надо переводить в документы, потому что это имеет свою цену, особенно поддержание актуальных документов, и не все можно перевести в документы, и устная традиция - вполне достойный способ передачи знания и задача управления как раз в поддержании этого баланса, разного для разных проектов и продуктов. Но, с другой стороны, как человек, активно заглядывающий в эту стороны с 2010 года, с первой книге Учитесь летать, которая ввела для меня эту абстракцию и первой конференции KM Russia (отчеты), я могу сказать, что там наработано не так много, по сравнению с тем, что наработано в IT для ведения архитектурных описаний и погружения нового члена команды разработки в продукт. В IT, пожалуй, наработано больше, правда, оно нагружено предметной спецификой.

При этом, как всегда есть принципы, с которыми все согласны, и есть практика. Все согласны концептуальные документы надо вести. А на практике их - дефицит. И там очень часто не прописаны концептуальные вещи, которые неявно понимаются теми, кто занимается предметом давно. Вон я недавно осваивал новую область WebGL 3d фреймворков. И для всех есть очень краткое концептуальное введение про представление в виде геометрии и материала, есть аналог hello world для быстрого старта, и reference. Для популярных - еще статьи-рассказы тех, кто осваивал. И, в принципе, быстрый старт на этом делается, а вот концептуальную картину не получишь. И даже решение частной, но нетривиальной задачи не найдешь - мне там в качестве объектов были нужны доски со сменными изображениями на грани, сделанными из фотографий. Доска - это box, тут все понятно, но дальше все грани - из треугольников, а не прямоугольников, и что делать? То, что надо сделать сложный объект из box и прямоугольника, и фото накладывать на прямоугольник - дошло сильно не сразу, и это такая вот концептуальная нетривиальность. И не нашел я таких описаний быстро. Штука в том, что такие есть в любой области. Я часто вспоминаю про собственное освоение SQL после процедурных языков. У меня совершенно четко был прорыв, когда я понял как писать запросы с join'ами, путешествуя по связям ER-диаграммы, и дальше все пошло легко. А в книгах об этом нет, там про реляционную алгебру, для которой SQL - всего лишь реализация, и на этом сложные join не напишешь.

В общем, заглядывание в чужие области, после установления соответствий, часто всего лишь позволяет понять, что проблемы - одинаковы, а не увидеть обобщенные решения. Впрочем, это тоже помогает мыслить об этом, искать свои решения, использовать чужие как источник вдохновения. Кроме того, там оказываются выявлены нетривиальные факты и решения. Например, реабилитация устной традиции. Или знание про отдельную позицию на форумах и сообществах знаний - те, кто понимает вопросы новичков в данной области и умеет по ним определить специалиста, которому адресован вопрос, да еще перевести этот вопрос понятным для специалиста образом. Оказывается, без этой позиции сообщества по управлению знаниями не живут, эксперты не понимают вопросов новичков, не опознают их как свои - это опыт IBM, когда они организовывали сообщества, и они получили его эмпирически, сравнивая сообщества, которые взлетели с теми, где само не получилось - дело оказалось в такой позиции, которую изначально в конструкцию не заложили.

На этом, пожалуй, все. Выводов и рецептов не будет. Нужна ли вам абстракция управления знаниями - решайте сами. У меня - есть, я об этом написал. А этот пост родился не просто так, он инициирован размышлениями про будущую конференцию по управлению знаниями, которую сейчас организовывает Олег Бунин и куда меня позвали в ПК. Будет предположительно в апреле, следите за новостями :)

В воскресенье 08.12 был на Общероссийском гражданском форуме http://2018.civil-forum.ru/ Решил пойти достаточно спонтанно, узнал, посмотрел программу и решил взглянуть на мероприятие. На открытии пошли фразы, которыми точно хочется поделиться, поэтому на FB был пост с трансляцией в комментариях, который и выношу в свой блог.

ОГФ-2018 сессия Живых городов Фото Дмитрия Пономарева

Начну с общего впечатления, которое написал в конце поста. Форум - площадка, организованная общественными организациями для диалога, координации усилий по сдерживанию и контролю государства и при поддержке самого государства. Которое там не сильно светится - у него свои мероприятия, но присутствует, а проявляются больше разные общественные силы. И позиции участников можно относительно четко разделить на два вида: первые говорят "государство должно то, другое и третье, пусть делает", а вторые - "есть такие-то проблемы или идеи, давайте совместно действовать для их решения". Первая позиция - явно не договороспособна. И в семье с детьми, и в бизнесе. Но вот почему-то во взаимодействии с государством далеко не все ее применяют. Впрочем, некоторые применяют и в компании, требуя "пусть компания сделает то-то", без диалога - обычно это называется "плач на кухне", как и с государством. А вот из второй позиции вполне можно вести диалог и проводить изменения. Медленно, с затратой сил - выступающие трезво оценивают на реалии государства. Но совместная работа идет, власть - договороспособна. В целом, наверное, не хуже крупных бизнес-партнеров - хотя тут могут быть оценки.

И еще одна вещь. Если привлекаешь внимание к проблеме - предлагай решение, лучше - еще договариваясь о предложении от разных общественных сил. Иначе, если проблема актуальна - государство найдет решение само - как сможет. Но в такой ситуации жаловаться на плохое решение уже не слишком правильно - а где ты был, когда решение искали? Процессы обычно достаточно открыто идут.

В целом вау-эффекта у меня не было, но и разочарования тоже - потому что завышенных ожиданий не было. Пленарное заседание, наверное, было даже чуть выше моей медианы по ожиданиям, а остальные слоты - разные, в целом, укладываются в спектр моих представлений о мнениях. Хотя местами было бы уместно несколько большее понимание именно современного контекста ситуации - прошлые войны закончились и готовиться именно к ним не имеет смысла.

А теперь - по порядку. Комментарии были не ко всем выступлениям, потому что часть из них я слушал стоя или забегал ненадолго.

Пленарная сессия: Андрей Шаронов (Московская школа управления Сколково), Алексей Кудрин, Владимир Смирнов (меценат и благотворитель), Александр Цыпкин (писатель и благотворитель), Анастасия Татулова (кафе АндерСон). Цитаты без авторства и мои мысли по поводу.

Тема форума - счастье. Обзор стран, которые сделали министерство счастья - Бутан, Венесуэла, Нигерия и т.п.. Полное впечатление, что там, где экономика в жопе и власть не хочет ей всерьез заниматься или не верит в большие изменения - то начинает заниматься счастьем :)

Троллинг на публичный опрос про счастье. Умный человек после 45 понимает, что несчастен. Но на камеру, конечно, не признается...

Счастье - первая дубленка в 1 - 400$ Чем дальше, тем сложнее, сейчас - изменить СанПиН, с каждым годом все больше и больше...

(От меня) Вообще тезисы про счастье в деятельности, деятельное счастье. В целом понятно, и близко участников. Но это - о себе. А потом переключение в социальную сферу - и там становится вопрос не в том, как это поле деятельности люди могут получить, а смена позиции - бедность, неравенство и т.п. Как самоцель. И вот такая смена позиции происходит не осознаваемо, в общем-то.

Чем богаче общество, тем счастливее - неверно, множество исследований по богатым странам. Неявный вывод - наверное, они поэтому не устраивают министерство счастья и соответствующие показатели - не хотят оказаться измеримо-отстающими :)

Человеческий капитал, производительность труда - через вовлеченность и мотивированность. Ценности и культура развития, вовлеченность и участие в принятие решений. Оказывается это ключевое, и потихоньку приходит осознание. Кудрин: я не в правительстве, и рассуждение про чиновников и гос.систему в третьей позиции :) Ставить KPI, быть ориентированным на населения - некоторые ставят - молодцы, правительство не определилось - не молодцы.

Участие в управлении страны - долг каждого, не должен быть счастлив, если не участвуешь :) Попытки пошатать эту позицию, говоря, что у каждого - свой путь, отбиваются "ты за демократию или за рабство". Интересное эхо советского mindset, при том, что идеалом демократического открытого общества спикером неявно предполагаются западные страны (из контекста).

Сложные формы благотворительности. Кино снимают на волонтерской основе. Потом благотворительный аукцион, 11М - вряд ли он столько просто пожертвовал бы. А потом покупатель выложил в сеть.

Про соцсети. Эксперимент - выбор между двумя опциями: ты едешь на 2 недели на Мальдивы, но нельзя выкладывать инфу, никто не узнает или наоборот, ты не едешь, но тебе дают контент, что ты там был. 90% молодежи выбирают второе. И на музыкальных концертах многие не слушают музыку, а ведут трансляции - в этом для них смысл посещения.

Кафе Андерсон. Вы что, на денег зарабатываете? Следующий вопрос - вы что, на счастье зарабатываете? Кафе как аналог песочницы, где хорошо детям и взрослым, и они тусуются. Заражать мир чем-то хорошим. И да, на этом зарабатываем.

Проект Соцчейн - лидеры изменений в социальной сфере. 300 интервью, карта из 1500 рекомендаций. В интервью слово счастье звучало очень редко, основные цели - в сфере проекта. Проекты - социальные, кому-то наносят пользу, занимаются потому что не могут не заниматься. И вот в терминах пользы говорят, а в терминах счастья - нет. Государство - на первом месте из того, что мешает движению. Но при этом ставят не на изменение государства, а на изменение самосознания людей. Интересно.

"В НКО путь в 25 лет. Надо бы посмотреть нанес ли ты кому пользу..." (цитата неточная). Забавный масштаб времени, стоит смотреть куда чаще, особенно имея ввиду турбулентность времени промышленной революции.

(От меня) Счастье воспринимается как ограниченный актив, надо делить. Нет понимания, что люди - разные, и каждому нужно свое счастье. А это - принципиальное изменение.

Сессия "Урок счастья" (А что могу я? Или как взять ответственность за себя и мир вокруг): Александр Адамский, Елена Горохова, Анатолий Ермолин, Мария Лежнева, Наталья Перязева, Подушкина Татьяна, Александр Савушкин:

(От меня) Уроки счастья. Парадоксальная конструкция - дать детям такой урок. Хотя содержание нормальное - учат быть свободными и принимать решение.

Как будут дети действовать, если дадим много свободы. Осознанность - люди будут точно делать что-то хорошее. Но будут защищать свои права, и мы должны быть к этому готовы. Наивно, отчасти. Осознанность понимается как определение свободы.

Свобода. Одним она нужна, а другим - управляемость. Дети вернулись из летнего лагеря - неуправляемые. Дети потребовали устав школы и хотят поработать над ним :)

С развитием детей идти надо к тем директорам, которые готовы. Иначе вы создадите партизанский отряд из детей, и это кончится проблемами и для детей и для родителей. Но! Дети водятся только в школах, внешние сообщества не прижились. А в школах проблемы - очень много привнесенных инициатив и активностей. Поэтому надо вписываться в систему, в программу развития школ, чтобы они вписывали в свои программы развития.

Доски добрых дел. Дети - пишут. Через полгода приходят, говорят, что конкурс, но реально дарят подарки всем. И что важно - дети рассказывают про чужие добрые дела. А еще - программу надо допустить в школу, но нельзя ее делать частью школьной программы, иначе учителя будут говорить "совершайте добрые дела"...

Станислав Гринберг. Счастье как выбор.

Внешнее навязывания образа счастья и ощущений: "Вовочка иди домой - Мама я замерз или проголодался?"

Мы страдаем, потому что мы верим в наши мысли. Поймали мысль, поверили и страдаем. Между нами и счастьем стоят наши мысли недовольства сбой: мало делаю, ленив, есть долги... Толстый талмуд, где перечислены все причины, по которым мы не можем быть счастливы.

В голове - негативный комментатор-террорист, который приклеивает суждения.

Ребенок вдыхает жизнь - самолет из палочки, торт из песка. Позитивный настрой, стикеры. А большинство наклеивает негативные стикеры.

(От меня) В общем идея о том, что мир - нейтрален, и мы сами загоняем себя в несчастливое состояние. И дальше - методика Байрон Кейти. Фиксируем эти паттерны и разрушаем их через несколько простых шагов. Наработка позитивного отношения к жизни.

Не сделанные дела - это поле для будущей деятельности, а не груз не сделанного и так далее.

(От меня) Методика - понятная. И для освобождения - полезная. Но это - как придушить внутреннего надзирателя. А нужно-то завести внутреннего помощника-коуча... И да, надо праздновать. Но еще надо делать.

Важно - все люди по-разному проявляют заботу и любовь, и поступки другого тоже оценивают из своей мерки - а у него по-другому. И это стоит, минимум понимать, а в идеале - еще и учитывать во взаимоотношениях.

И заключение: счастье - внутри, а не снаружи. И надо поменять.

"У нас я бедный, папа был бедный, дедушка бедный, и вообще празднуем 200 лет бедности семьи, приходите, будем пить воду!" Уберите барьеры в голове.

Под конец форума, на одном из обсуждений - перл. "Когда вы были счастливы в гражданском и профессиональном смысле?" Ответ тоже достоен:" Отвечу по научному - счастье - одна из четырех базовых эмоций...". И когда он был счастлив - не сказал, только KPI по счастью для фонда нарисовал.

В заключении форума была сессия Живых городов, с кратким наведением фокуса на ряд проектов движения - рабочая сессия по обсуждению как сделать жизнь в городах счастливой была накануне, в пятницу, и в ней я тоже участвовал. Хочу отметить замечательную энергетику: сессия была в 20:30 и до 22, после полного дня форума, которые достаточно энергозатратен, все-таки он не дарит энергию, а забирает. А вот после сессии энергия пришла, и это - замечательно.

У меня на выступлениях сессии родился инсайт. Было такое замечательное явление в нашей истории - серебряный век литературы. Одно из объяснений этого явления - достаточно много талантливых людей поставили своей целью научить всех интересоваться интересным, а не просто бросать взгляд на что попало. И это, наверное, как раз ключ к счастью. И объяснение энергетики - в Живых городах много людей с интересными вдохновляющими проектами, и когда они собираются вместе - то энергия приходит.

Кто заинтересовался - ищите другие отзывы в сети. Вот несколько ссылок: рассказ Юрия Пахомова, впечатления Виктории Тихониной.

Фото из поста

Пять лет назад, SPMconf-2013 в Казани - одна из конференций Владислав Орликов (Vladislav Orlikov), посвященная управлению проектами. В отличие от #SQAdays и #AnalystDays не получила развития, прошло только шесть конференций, а эта была третьей.

На фото - круглый стол по образованию для IT, прошедшего под заключительным слайдом Максим Дорофеев (Maxim Dorofeev) после его очень интересного доклада. Подробности можно почитать в моем отчете http://mtsepkov.org/SPMconf-2013 вместе с отзывами о докладах, там было много прекрасного - Дмитрий Безуглый (Dmitry Bezuglyy) троллил и agile и классические подходы ((«Видели мы ваш Захман-фреймворк, утопитесь сами»), Асхат Уразбаев (Askhat Urazbaev) рассказывал модель культур Шнайдера (Schneider Culture Model), Максим Дорофеев и его люди-снежинки...

Кто помнит - делитесь воспоминаниями.

Я сам на этой конференции выступил с докладом Agile в контексте большого менеджмента – тренды развития (SPMconf-2013) - это была моя первая публичная попытка осмыслить развитие Agile. И в том же 2013 году, но осенью я познакомился со Спиральной динамикой, модель которая позволила мне осмыслить феномен Agile в контексте развития бизнеса и человеческого общества в целом, эта эволюция взглядов описана у меня на сайте Категория:Agile

У меня сложилось интересное сопоставление концепта Петра Щедровицкого о том, что продуктом предпринимателя является система разделения труда (СРТ), с материалом IT-отрасли, а именно с ремаркой Дмитрия Безуглого, которую я от него несколько раз слышал о том, что "ряд IT-компаний умеют только продать джуна (junior) как синьора (senior) или мидла (middle), а это - не бизнес".

Конечно если дело ограничивается только продажей, после которой заказчик обнаруживает, что его надули, то это - не бизнес. А вот если у компании получается организовать работу команды джунов таким образом, чтобы результат этой работы соответствовал ожиданиям заказчика от работы команды синьоров или мидлов, которую ему продали, то это как раз бизнес. И компания получает законную прибыль в размере разницы ставок джура и синьора, которые различаются в несколько раз.

Дальше надо рассматривать качество этой организации, потому что именно оно будет ограничивать развитие бизнеса. Понятно, что в команде джунов должен быть руководитель проекта или менеджер, который как раз обеспечивает требуемую результативность, и именно они являются ограничением, потому что это - весьма специфическая компетенция. Если у вас только один-два таких руководителя, то бизнес не масштабируется. Если вы умеете их набирать или готовить - то бизнес масштабируется. Далее, если результативность, как правило, достигается личной энергетикой такого руководителя, что ведет к его выгоранию, то бизнес не устойчив и не работоспособен вдолгую: о таком результате проекта для руководителя очень быстро станет известно, а квалифицированные специалисты заботятся о своем здоровье, поэтому бизнес окажется без кадров. Далее, джуны выполняя проекты, неизбежно будут быстро расти и переоценивать свой труд по рынку, и это должно быть вписано в бизнес-модель как непрерывное обновление джунов, уходящих по мере роста, либо иным образом.

И вот эта организация деятельности, которую в традиции экономической науки, начиная с Адама Смита, называют созданием СРТ, системы разделения труда, и является тем вкладом, который предприниматель делает в бизнес, и за который получает вознаграждения, иначе говоря, именно он является продуктом деятельности предпринимателя. Хотя конечному заказчику компания продает не его, а результаты функционирования построенной СРТ.

Фото Вадима Мадисона

Собрал свои заметки с Highload-2018 в единый пост. Сразу хочу предупредить, что он - совершенно не репрезентативный. Потому что на конференции - 19 треков докладов и митапов, и основное ее содержание - доклады про современные технологии разработки, обеспечивающие разработку высоконагруженных приложений. А я преимущественно был на докладах, посвященных организации IT-разработки. Там тоже было много очень интересных докладов, посвященных устройству цифрового мира, который для IT - настоящее, а не будущее. И эти доклады будут интересны не только для IT-шников, потому что все остальные в цифровом мире тоже окажутся и очень скоро. И он - неожиданный, например, из доклада Ольги Мегорской можно узнать, как Яндекс управляет работой 800 тысяч привлеченных людей, на потоке работ, в котором участвуют до 20 тысяч человек ежедневно при нулевых расходах на операционное управление. А из доклада Виктории Юркевич - о том как прагматично устроить менеджмент счастья сотрудников, обеспечив решение их профессиональных и личных проблем. Так что читайте.

Но сначала отмечу, что на 19 треках конференции было более 3000 участников. На фото - только один из залов, хотя и самый большой. Проходила она в Московской школе управления Сколково, занимая ее всю. И это здание дает отдельное, совершенно фееричное впечатление. А еще отмечу высокий уровень организации конференции - и докладов, и общения и питания. Что, впрочем, характерно для IT-конференций.

P.S. Обнаружил обалденные конспекты Николая Волынкина, которые сделаны прямо в ходе конференции https://github.com/NickVolynkin/highload-2018 Там как раз технические доклады, читайте!

→ продолжить чтение…

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Концепция Спиральной динамики выделяет уровни как мировоззрения - целостные конструкции из понятий и концептов, которые являются взаимно согласованными между собой и потому гармоничны. При этом каждый уровень включает в себя предыдущий, являясь его расширением и усложнением и потому предыдущий уровень может проявляться во взаимодействиях, коммуникациях и рассуждении там, где он оказывается уместен по контексту. И это относится не только к непосредственно предшествующему, но и ко всем остальным, проявляясь как звучание различных струн Спиральной динамики.

Но человеческое сознание вовсе не обязано быть целостным и гармоничным в своей картине мира. Более того, оно изначально таковым не является, потому что ребенок просто не знает весь мир целиком и познает его по фрагментам, потому что получает информацию не только из непосредственного окружения, расширяющегося постепенно и непрерывно, но и из книг и фильмов, которые описывают разные фрагменты мира. Поскольку сейчас поток информации разнороден и не согласован, то формируется конструкция клипового мышления. А далее это усугубляется или развивается школьным образованием, которое не только дает контекст, отличающийся от домашнего, но и представляет картину мира по слабо связанным дисциплинам. Специалисты пишут, что когда в 30-е годы нынешняя школьная программа формировалась, то о взаимной согласованности предметов заботились, но с тех пор программы по каждому из них развивались в своей логике и разрывы велики, и клиповое мышление развивается.

Однако, взаимодействие с миром - непрерывно, то в областях повседневного взаимодействия человек сам формирует достаточно взаимосогласованную картину мира, соответствующую культуре социальной группы. Эти области известны - работа, семья, сообщества по интересам и так далее. При этом эти области тяготеют к определенным уровням Спиральной динамики, представляющей собой самосогласованные конструкции. А вот когда эти миры вдруг пересекаются, например, супруги начинают работать вместе в одной компании или в одном подразделении, а культура компании не соответствует культуре, сложившейся у них в семье, возникают сильные диссонансы. Которые могут привести к катастрофическим последствиям вплоть до распада семьи, потому что социально одобряемая конструкция в этом случае - контролируемая шизофрения различения рабочих и семейных отношений - является приемлемой и слабо энергозатратной для очень малого количества людей.

Но есть еще причина, по которой могут возникать не менее, а более сильные разрывы. А именно, за счет клипового характера мышления можно подменить очень узкий набор понятий, или даже единственное понятие. Например, было у человека не слишком хорошо с ответственным принятием и выполнением задач, разгильдяй он был, и отправили его на тренинг. А там оказалось, что тренинг вовсе не про ответственное выполнение поручений, responsibility, а про принятие ответственности за результат и его достижение, accountability. И тренер оказался сильный, эту концепцию передал. Возвращается человек с тренинга, и тут обнаруживает, что на его рабочем месте ответственности за результат никто особо не ждет, более того, всерьез принятая она мешает потому что организация в ряде аспектов занимается имитацией деятельности. И в результате вместо не слишком счастливого, но в целом полезного и довольного разгильдяя получается несчастный человек.

Или другой пример. Порекомендовали человеку сходить на тренинг по софт скиллам, чтобы лучше взаимодействовать с подчиненными, его как раз руководителем группы назначили. А на тренинге обучали токсичным манипулятивным техникам, с помощью которых следует выжимать из подчиненные максимальный результат через инсталляцию чувство неполноценности. И убеждали, что именно так устроены все компании, в этом их смысл. На робкие возражения, что у них в компании все по-другому, теплое отношение, искренняя оценка людей и забота об отсутствии выгорания, долгосрочной работе тренер жестко порекомендовал снять розовые очки, сказал, что либо компания незрелая и загнется, либо руководство просто опытное и хорошо маскирует применение этих техник, взялся разобрать кейс, и успешно это сделал, что совсем не сложно для опытного тренера по отношению к человеку, который никогда глубоко не думал в этих категориях, даже если компания реально устроена по-другому. В результате у человека по сути разрушены представления о работе как о деятельности, в которой он вместе с другими сотрудниками совместно наносит пользу миру в коллективе, в котором царит доверие и взаимопонимание.

И, надо отметить, что подобные разрушения фрагментов мировоззрения часто выполняются из совершенно безответственной позиции тренера, который не отвечает за согласование представленной им концепции ни с другими фрагментами мировоззрения человека, выходящими за рамки области тренинга, ни с его повседневной деятельностью. Более того, для того, чтобы успешно инсталлировать новый концепт, требуется сначала разрушить предыдущий, занимающий это место - оно далеко не всегда пусто. Тут уместна аналогия с флешками, содержащими определенные концепты, которые воткнуты в функциональные гнезда, и чтобы инсталлировать одну флешку, надо сначала вытащить другую - иначе человек будет просто действовать по-старому, а эту воспримет как прикольный рассказ о другом мире. И тренеры это тоже умеют. Например, инсталлируя accountability в упомянутом выше примере, тренер сначала разрушил концепт responsibility, который у человека был, хотя и плохо проявлялся в деятельности, а именно он был востребован у него на работе. При этом разрушение - много проще, чем установка нового. Поэтому вполне может возникать ситуация, когда предыдущий концепт разрушен, а новый - не установлен. Например, в тренинг по тайм менеджменту может быть встроена как важная часть тренинг по целеполаганию и собственному развитию, потому что именно на их основании и нужно качественно проводить арбитраж между делами. Но, поскольку целеполагание не является основной составляющей тренинга, то инсталляция нового может быть не столь качественно сделана, фокус может быть на другом. В результате, хорошо проникнувшись этой частью, человек может просто признать свою предыдущую жизнь ничтожной. И хорошо, если найдет в себе силы перестроится и начать жить иначе, а если нет?

Впрочем, в современной жизни опасность разрушения фрагментов мировоззрения может подстерегать не только на тренингах. Женщина может случайно забрести на форум феминисток, и там проникнуться идеей, что ее семья, в которой она всегда ощущала теплое домашнее счастье, для которого, правда, приходится трудиться - лишь место ее бессовестной эксплуатации, которая блокирует ее личное развитие. А про манипулятивные техники и скрытую эксплуатацию сотрудников, обязательно присущую всем компаниям, которые отличаются не наличием и отсутствием этих техник, а лишь степенью их маскировки узнать на форумах или из статей, а не на тренинге. Таким образом, в опасные ситуации человек может попасть случайно, а последствия могут быть катастрофичны и для человека, и для компании, и для более крупных социальных образований.

Например, в ходе перестройки, которая повлекла распад СССР, концепт плановой экономики, как способа целесообразной организации, был заменен концептом рыночных отношений, которые обеспечивает большую эффективность. Взяли и заменили флешку. Но ведь плановая экономика не висела в воздухе, она была связана с концептом государства, который ее посредством направляет развитие народного хозяйства. И не просто так, а направляет, а обеспечивая удовлетворение потребностей всех граждан. И эти взаимосвязи тоже были прописаны достаточно крепко и логично, в них показывалось, что если экономикой планово не управлять, то она приведет к разбалансировке интересов, превалированию частных интересов отдельных лиц с их обогащением при общем деградации уровня жизни. И, собственно, у одних людей новый концепт рыночной экономики инсталлировался именно таким образом: обогащайтесь как можете, никаких ограничений со стороны социума больше нет, и об общественном благе заботится не надо. И люди, именно таким образом воспринявшие - хорошо известны, многие из получивших выгоды приватизации и обогатившиеся в 90-е - именно таковы. А у других, особенно из старшего поколения, новый концепт просто не встал на место, они не смирились с разрывом старых связей и смотрели на происходящее с ужасом как на распад государства или уезжали. И таких людей было очень много. Хотя единая картина, построенная вокруг рыночной экономики тоже существует, это картина либерализма. Впрочем ,поскольку картина - старая, то и критика этой картины тоже давно известна, это критика социализма и марксизма-ленинизма, и особая трагичность ситуации состояла как раз в том, что люди хорошо эту критику знают. И потому многие до сих пор не могут собрать для себя единую картину, и это - трагедия.

Впрочем, все это не означает, что взаимосогласованной картины, включающей и рыночную экономику и общественное благо и развитие общества и человека - не существует. Она есть, и часть людей собрало ее для себя еще тогда, сочетая работу на себя с нанесением пользы обществу. И постепенно картина собирается у все большего количества людей.

Думаю, приведенные примеры убедили вас в необходимости рефлексивно относиться к собственным представлениям о мире, знать, из каких схем они состоят. Когда я впервые узнал о концепции флешек, то там было задание - подумать о собственных схемах, и в результате его выполнения я написал список http://mtsepkov.org/Self-schema-2015 Подумайте о своем списке.

Сила Спиральной динамики в том, что она представление о наборе взаимосогласованных картин мира, которые представляют мировоззрения разных уровней. И владея ее моделью вы достаточно быстро можете классифицировать содержание тех флешечек, которые вам пробуют инсталлировать, проверить их на совместимость с другими собственными представлениями и заботится о целостности собственной картины мира и экологичности ее изменения. С ее помощью можно хорошо распознать модели, которые находятся на тех же уровнях, что и уже используемые вами модели и потому будут встроены безопасно. А приведенные выше примеры очень хорошо распознаются в модели Спиральной динамики как фрагментарное привнесение концептов другого уровня, без заботы об их согласовании с другими. И столкнувшись с ними, надо понимать, что предстоит сознательный выбор: можно такие модели отвергнуть, а можно, если концепция представляется ценной, запланировать для себя работу по ее встраиванию в свое мировоззрение, понимая область требуемых изменений. Понятно, что многие делают такой выбор бессознательно, просто отвергая все, не соответствующее их личным моделям, часто с обесцениванием, потому что для других аргументов в модели нужно разобраться, а при этом - велика вероятность заразиться чуждой моделью. Спиральная динамика показывает разницу и позволяет делать осознанный выбор, что гораздо лучше тотального отвержения, блокирующего развитие.

В любом случае, поддержание целостного вида собственного клипового мышления - задача самого человека. Это работа с тем, что внутри вашей головы, и ее нельзя сделать снаружи. На этом я, пожалуй, завершу пост.

Прочитал интервью Петр Щедровицкий о роли предпринимателя как создателя нового способа организации деятельности, называемой в традиции экономической науке системой разделения труда https://stimul.online/articles/interview/predprinimatel-vzyatyy-v-kriticheskoy-masse/

Основная идея - именно эта новая система разделения труда и является продуктом предпринимателя, той ценностью, которую он создает и за которую получает свое вознаграждение. И эта идея была иллюстрирована историческими примерами прошлых промышленных революций. А вторая идея - о том, что эту систему разделения труда нельзя просто взять и воспроизвести в новом месте, даже если ты ее изучил и понял, потому что она требует определенным образом подготовленных людей, способных в ней работать, и для производства их надо откуда-то получить, либо позвав специалистов, уже в ней работавших, либо послав обучаться своих.

Казалось бы, мысли достаточно очевидные, ну или представляющие интерес только для теоретиков-экономистов, занимающихся ролью предпринимателя и спорящих о том, за что он получает вознаграждение. Но это - если относиться к статье и ее примерам просто как к теории, иллюстрированной примерами из прошлого. А вот если внимательно прочитать тезис о том, что описанное воспроизводилось в каждую промышленную революцию, а очередная промышленная революция происходит в настоящий момент, и попробовать посмотреть через призму этих тезисов к происходящему в настоящее время, то восприятие - меняется.

Для меня достаточно очевидно, что в IT новый способ организации деятельности начал складываться восемнадцать лет назад - это Agile, возникший после того, как провал RUP в 1990-х показал неудовлетворительность регулярного менеджмента для IT-разработки, и были вскрыты причины. При этом есть конкретные люди, придумавшие конкретные методы и практики организации. Далее методы распространяются авторами и их последователями, при этом изменяются, взаимно обогащаются и развиваются, сочетаются между собой, оказываются более или менее эффективными для разных типов деятельности и так далее. Когда наблюдаешь за процессом изнутри, как я делаю уже 10 лет, то этот процесс хорошо виден, хотя на поверхностный взгляд там видно пара имен основателей. В истории так тоже было - из тех, кто придумывал способ организации для второй промышленной революции все знают Ганта и Форда, хотя там тоже было много разных со-авторов. Отмечу, что развитие agile не закончено, у него есть проблемы с масштабированием на большие организации, над которыми сейчас работают, появляются и развиваются новые фреймворки или конкретные кейсы, когда организация, развиваясь, непрерывно рефлексирует и публикует свой опыт, как это делает Spotify. Но при этом он сейчас идет за пределы IT-отрасли, а параллельно развиваются различные альтернативные способы организации, такие как практики бирюзовых (teal) организаций, холакратия, социократия.

При этом в жизни оказывается, что второй тезис - о необходимости соответствующих людей для того, чтобы способ организации заработал - почему-то важным вовсе не считается, и возникает достаточно много фейлов. Но бывает и без фейлов - когда люди обучаются в процессе деятельности. И здесь мы подходим к одной важной компетенции человека - способность обучиться новому прямо и построить его в процессе деятельности. Если она есть - то можно взять новую технологию, не слишком заботясь о кадрах. А в современном мире она встречается чаще, чем раньше, потому что интернет в принципе такие возможности предоставляет и, более того, в ряде быстро развивающихся отраслей они требуются.

Мне лично весьма любопытно, происходило ли раньше это столь же открыто, как сейчас в мире agile, или было в более "закрытом" режиме с охраной секретов. Про Форда известно, что он устраивал экскурсии на свой конвейер, в том числе - для других производителей автомобилей.

Но еще интереснее другое. Если посмотреть развивающиеся сейчас способы организации деятельности в окружающем мире, то помимо упомянутых мной явно выделенных способов организации можно увидеть некоторое количество тех, которые развиваются сами как побочный продукт деятельности и не фиксируются как отдельный предпринимательский продукт. При этом они относятся к достаточно масштабным деятельностям. Например, такова организация работы контрибуторов википедии. Или организация работы в больших open source проектах - она публично известна, от нее зависит эффективность развития проекта, поэтому происходит взаимный обмен опытом и обогащение, однако отдельного метода организации open source проектов не зафиксировано. Или, например, методы организации сообществ - хотя деятельность часто востребована и воспроизводится с различным успехом, и есть практики и даже полезные книги, метод тоже не сформировался.

И это возвращает нас к первому тезису статьи, о том, что именно новая система разделения труда является продуктом предпринимателя. Получается, что во многих случаях этот продукт возникает как побочный результат в ходе организации некоторой деятельности. И дальше одни предприниматели его выделяют и превращают в отдельный продукт, а другие - живут без этого. И этим он отличается от обычных продуктов, создание которых ставится как самостоятельная цель, хотя известно, что некоторые продукты получались случайным образом. И тут вопрос: система организации деятельности (разделение труда) - принципиально является таким побочным продуктом, или нет? Может быть, это - одно из отличий предпринимательства как детельности, которое затрудняет понимание: оказывается, основной продукт носит побочный характер? Или тут я что-то не достаточно понимаю?

А еще оказалось очень удачно, что статью я прочитал практически перед конференцией #Highload2018, на которой рад докладов был посвящен в именно новым способам организации деятельности в уже родившемся цифровом мире. Который принципиально отличается от старого мира корпораций, в том числе - своим мышлением. Рефлексия этих различий была в докладе Александра Зизы. А хорошей иллюстрацией служит рассказ Виктории Юркевич о том, как решили проблему вовлеченности и мотивации сотрудников с помощью менеджеров счастья, которым сотрудники компании стали по совместительству, вместо классического пути найма специальных HR, в прагматичном режиме, без заморочек о том, что счастье - такой ускользающая и непонятная материя: оказалось, что интуитивного понимания людей о счастье, и умения поставить смайлик вполне достаточно и для измерений и для работы на его увеличение. А другой иллюстрацией - рассказ Ольги Мегорской о том, как Яндекс организует работу 800 000 (да, восемьсот тысяч) привлеченных людей над очень широким спектром задач, при практически нулевых издержках на управление операционной деятельностью, включая обучение людей и проверку их работы после того, как технология работы с очередным потоком поставлена - требуется лишь мониторить метрики и иногда разбираться с возмущениями потока. А вот в докладе Дмитрия Безуглого речь шла о еще не решенной проблеме - как организовать коллективную мыслительную деятельность, направленную на решение неординарных инновационных задач, если для нее требуется более 15 человек. Замечу, что коллективные мыслительные конструкции из 10-15 людей создавать более-менее научились, а с большим масштабом есть сложность, это делают только индивидуально, нет тиражируемого способа.

Так что я призываю читать статью Петра не как исторический экскурс или экономическую теорию, а пробуя сопоставить высказанные там тезисы с окружающей действительностью, фокусируясь на понимании происходящих сейчас процессов.

Для тех, кого заинтересовал абзац о Highload - ссылки на мои посты с конспектами упомянутых докладов.

• Victoria Yurkevich https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990503224339955
• Ольга Мегорская (Olga Megorskaya) https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990821020974842
• Александр Зиза https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990880704302207
• Дмитрий Безуглый (Dmitry Bezuglyy) https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1991869114203366

Оригинал от SсrumTrek на FB

Пару недель назад завершилась Agile Business Conference-2018, и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес - Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования и интереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса. И это означает, что для технологии пик завышенных ожиданий hype curve проходит, если уже не прошел и мы идем к продуктивному уверенному использованию.

Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:

• семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
• Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
• LeanKanban для работы с потоками создания ценности
• BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
• подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
• подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
• и многое другое.

И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.

При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.

А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации выложены в DropBox.

→ продолжить чтение…

Продолжая тему бирюзовых организаций и других организаций будущего, собираю воедино свои заметки с ПИР. Вот уже третий ПИР я наблюдаю за отражением на фестивале развития темы новых организаций в обществе, хронику этого можно посмотреть в моих прошлых отчетах ПИР-2017 и ПиР-2016. В позапрошлом только начинала звучать, были отдельные выступления, включая небольшой трек интегрального сообщества. В прошлом — был мощный трек «Счастье в деятельности» у Филиппа Гузенюка, выступления Бехтеревых «Бизнес со смыслом», трек по Agile и ряд других выступлений. В этом году два из четырех дней конференции было 3-4 параллельных трека по этой теме. Движение Счастье в деятельности развивается, был Бехтеревы организовали большой трек по самоуправляющимся организациям, на котором, в числе других были кейсы холакратии, социократии и Collab, и не только где-то далеко, а в российских компаниях, которые идут этим путем, трек Спиральной динамики, организованный Анатолием Баляевым и трек живых организаций, организованный Анатолием Адамчиком (пост Анатолия о ПИР). И это — не считая упоминания темы в отдельных выступлениях.

Именно об этом тренде я и поговорю сначала, а потом — перейду к моим заметкам о докладах, которые я прямо в ходе ПИР публиковал на FB и сейчас собираю вместе практически в исходном виде, дополняя некоторые обсуждениями, развернувшимися в комментариях. Только читая их, не надо забывать, что на ПИР — 13 (или 15?) параллельных треков, поэтмоу я был только на малой части докладов, и даже по организациям будущего разрывался между несколькими треками параллельно. На сайте ПИР выложены презентации, правда только за первые два дня, и часть видео (видео снимали только у основных докладов).

А еще отмечу, что в некоторых из них авторам явно не хватало представления о том, насколько сейчас продвинулся фронтир в методах обучения, методах принятия решений и так далее. При чем продвинулся массово, на IT-конференциях, например, про когнитивные искажения Каннемана уже звучит повсеместно, а относительно новым словом является способ принятия решений, избегающий этих искажений, но при этому учитывающий, а не игнорирующий эмоции, который презентовали Чип и Дэн Хиз в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», например, об этом рассказывал Сергей Кадомский. А на ПИР эта книга еще не звучит. Может быть, она прозвучит в следующем году на ПИР-Сибирь, темой которого будет управление выбором (я об этом написал пост на FB)? Хотя, может, я просто пропустил доклады, в которых это было.

→ продолжить чтение…

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Этот текст я написал как комментарий на FB, и теперь выношу как отдельный пост с небольшими дополнениями. Оказывается, далеко не все видят корпоративную культуру как объект управления и трансформации. Картинка у людей устроена просто: есть владелец компании, он делает компанию такой, как хочет — все просто. И вообще, культура может быть у людей, а компания — это же неодушевленный объект. Так что корпоративную культуру придумали консультанты, чтобы зарабатывать деньги из воздуха.

Реально дело обстоит по-другому. В отличие от автомобиля или дома компания — коллективный социальный субъект. И у этого субъекта есть культура, в которую вносят вклад все сотрудники компании. При этом не равный вклад, вес вклада каждого сотрудника зависит от его влияния, авторитета и статуса (в разных теориях это по-разному называют и определяют). Естественно, при зарождении компании эту культуру определяют те, кто эту компанию создает — владельцы и нанятые ими топы, которых часто подбирают со-культурными. А далее — она живет по социальным законам, проявляясь в поведении и способах принятия решений сотрудников. При этом, заглянув внутрь большой компании можно увидеть структуры следующего порядка с разнородной культурой отдельных подразделений, или наоборот, увидать однородную культуру.

Но дальше возникают ситуации, когда культуру хочется поменять искусственно. Примеры таких ситуаций: компанию купила другая компания или другой владелец и хотят перестроить, сложившуюся культуру из собственных соображений. Или владелец или топ увидел, что из-за сложившихся практик поведения компания перестала соответствовать изменившимся рыночным стандартам и ей надо меняться. Или сам владелец изменился под влиянием каких-то обстоятельств жизни, и поведение сотрудников компании теперь воспринимает как неверное, хочет его изменить. Или владелец или топ увидел в другой компании что-то клевое и полезное в организации процессов, хочет принести себе, а оно почему-то не переносится, или действует совсем не так, и диагностика показывает, что дело в культурных различиях. Организация процессов должна соответствовать культуре, иначе процессы не работают.

В общем причин — много, и запрос — распространенный. Подробнее о различных кейсах трансформации можно почитать в книге Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект), где этому посвящена отдельная глава. Недавно вышло переработанное издание «Стратегия чистого листа».

Можно для ответа на такой запрос каждый раз разбираться просто с конкретной ситуацией. А можно, и гораздо быстрее, использовать модель. И Спиральная динамика такую модель дает, это позволяет разбираться с культурой компаний технологично, на всех уровнях от фиолетового до желтого, и запрос на поднятие культуры до зеленого/желтого — лишь малая часть из них. И именно в этом сила Спиральной динамики.

Отмечу, что не понимание или игнорирование широкого спектра запросов — один из важных аспектов непонимания потребности работы с культурой. В наивном представлении многих единственная задача, которую имеет смысл ставить — это изменить культуру компании до некоторых высоких, умозрительно понимаемых идеалов, словом, превратить жизнь в сказку. Потому что старшие уровни Спиральной динамики многими воспринимаются именно так — как утопичная сказка, невозможная в реальности. На самом деле, это не так, и уже есть компании. которые сделали эту сказку былью в том или ином объеме, и если образ кажется привлекательным — можно пойти в них работать. Но, повторюсь. реальная потребность работы с корпоративной культурой — гораздо более широкая, модель Спиральной динамики представляет корпоративную культуру на всех уровнях и позволяет с ней работать. или трансформируя ее. если того требует перестройка бизнес-процессов, или проверяя вновь внедряемые бизнес-процессы на совместимость с существующей культурой. На слайде — модель корпоративных культур в Спиральной динамике.

Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента
Семинар в Открытой школе бизнеса, есть видео

Модель — не только как инструмент консультантов. Понимание модели позволяет ориентироваться, когда приходишь работать в новую компанию или когда налаживаешь взаимоотношения с партнерами: о том, какое содержание вкладывают в такие понятия, как «построить отношения с заказчиком» или «вписатьcя в коллектив» на разных уровнях Спиральной динамики можно посмотреть в моей статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. Модель полезна, когда руководитель отдела увидел какие-то новые полезные практики работы, которые хотел бы у себя внедрить, и ему надо понять — приживутся ли они в существующей культуре компании, или для функционирования требуется другая культура, и тогда можно либо сделать трансформацию у себя, выстроив наружу межкультурный интерфейс (это сложно, но возможно), или стоит умерить свои амбиции и внедрить новое в редуцированном виде, приемлемом для корпоративной культуры, или отказаться от него, или, если новое привлекательно — уйти в другую компанию.

В общем, все эти вопросы модель Спиральная динамика вполне решает, и именно поэтому я рассказываю о ней для широкого круга слушателей как о профессиональном инструменте, а вовсе не инструменте личностного роста, и начал делать это в 2014, до всего этого хайпа популярности.

Отмечу, что у многих возникает вопрос: каковы научные основания для модели спиральной динамики, какова область ее применения и насколько предсказуемым является результат. Тут мой ответ таков: хотя в основе модели спиральной динамики лежат научные исследования, о чем я писал отдельный пост, в значительной мере это эмпирическая инженерная модель. Поэтому границы ее применения и предсказуемость очерчены нечетко, и результаты предсказаний в той или иной мере являются гипотезами, поэтому действия на их основе включают экспериментальную составляющую. Так всегда бывает с эмпирическими инженерными моделями, например, моделью реального газа. Но если бы инженеры не пользовались ими там, где нет научных моделей, то мосты бы начали строить только в конце 19 века после проработки сопромата, а самолеты — во второй половине 20 века. В социальной инженерии, даже в экономике, не говоря о работе культурой, сейчас нет достоверных научных моделей в нужном объеме. только эмпирические. И Спиральная динамика — лучшая из них для описания ценностей, культуры и их логике развития, действующая на всех масштабах: индивид — группа — компания и корпорация — государство — человечество. Поэтому знакомьтесь и применяйте.

И в конце поста уместно рассмотреть историю IBM. У IBM была сильная синяя корпоративная культура, основанная на регламентах. Синяя культура не предполагает отсутствие творческой оранжевой мысли, она лишь указывает для каждого места область ее применения: топы и руководители проявляются менеджерскую инициативу, ученые — исследовательскую и так далее. А в IT вовсю развивался Agile и культура стартапов, зелено-желтого mindset. И в 2010—2012 IBM осознал проблемы: лучшие выпускники американских университетов, которые всегда конкурировали за оферы, перестали их принимать и начали уходить в стартапы за свободой. И IBM понял, что либо он изменится, либо останется без кадров. Но, поскольку там люди умные и в вопросах культуры разбираются, то они не стали поднимать флаг Agile, а сделали собственный диалект disciplined agile, добавив туда еще design thinking и дав достаточную долю свободы и инициативы на всех уровнях компании. Результаты изменений я уже два-три года вижу на профессиональных конференциях.

В продолжение предыдущего поста, вынесено из недавнего комментария

Спиральная динамика очень хорошо позволяет понять историю СССР, а также причины, по которым он в 90-е распался. Впрочем, это не было детерминировано, но об этом — дальше.

Во второй половине 19 века формировался зеленый социалистический mindset как протест против оранжевого либерального mindset, оборачивающегося обогащением отдельных капиталистов и обнищанием населения. Однако, при этом это мировоззрение не было поддержано целевой формой организации деятельности (бизнеса, экономики, государства), соответствующего новому мировоззрению. Этот вопрос был отложен на будущее, а пока основным вопросом был вопрос о власти, которую следовало отнять у носителей либерального оранжевого мировоззрения и консервативного синего, представлявших две других значимых политических силы, и, в отличие от социалистов, активно участвующих в управлении государствами. И этот вопрос был проработан: сначала захватываем власть через красное вооруженное восстание, или легально на выборах, а затем — строим жесткое синее государство, призванное не позволить вырвать эту власть из рук. Эту историю хорошо описывает Иммануил Валлерстайн в книге «После либерализма» (мой конспект), но это — не единственное описание.

В начале 20 века произошла дифференциация: часть социалистического движения решила, что светлых идеалов надо достигать постепенно, через появившиеся тогда в некоторых странах формы участия в управлении через выборы, а другая часть осталась на прежних максималистских позициях, особенно в странах, где возможности легального участия в управлении почти отсутствовали. И именно из радикальной части возник коммунизм, который и победил в Октябрьской революции военным путем и начал реализовывать свою программу. И построенное государство, если смотреть 1960 и позднее в социальном смысле было очень продвинутым, ориентированным на людей.

Проблема в том, что зеленый уровень относительно слаб именно организационно, особенно в агрессивном внешнем окружении, поэтому основная структура была синей, породив в результате номенклатуру — об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, не понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены.

Но при этом оранжевая индивидуалистическая инициатива была достаточно жестко заблокирована, что ограничивала развитие. Ее несколько раз пытались разблокировать различными путями, потому что синяя структура управления не давала нужных темпов развития. Примеры таких инициатив можно найти в истории, а в художественных образах это очень хорошо показано в фильме «Карнавальная ночь», если на него посмотреть, как на производственный фильм: целевой образ инициативной команды был именно таким. Но все эксперименты так или иначе свертывали, потому что инициатива выходила из-под контроля, не желала ограничиваться рамками эксперимента.

И, в конце концов в 1980-е блокировка оранжевого привела к кризису и предательству управленческой номенклатуры, отказавшейся от зеленого мировоззрения как нереализуемого на практике, предпочтя казавшиеся доступными либеральные блага оранжевого. Который в 1990-е построили по весьма кривым лекалам — потому что откуда же было взять представление о прямых, а вот карикатурную версию из «Незнайки на Луне» все знали.

В Китае, кстати, разморозить инициативу получилось — и из-за иных внешних условий, и учитывая уроки СССР, и результаты можно наблюдать.

Это все — крупными мазками. И, понятно, что это — мое видение, у любого читателя наверняка есть свое, и отличия могут быть сильными. И я тут не хочу доказывать, что мое — правильное. Потому что для таких вещей правильное то, которое лучше вписано в глобальную картину мира у человека, а она у каждого своя. Так что спорить — не буду. На вопросы на понимание — отвечу. А на обесценивающую квалификацию меня как автора отвечу квалификацией автора реплики.

Иллюстрированный вариант 24.12.2018 опубликован на портале Эрос и Космос (обсуждение на FB)
а 11.01.2019 на портале информационного агентства «Национальные интересы» (обсуждение на FB)

Вопрос, вынесенный в заголовок: «Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?» правильно сформулировать по-другому: «Для кого бирюзовые организации — только хайп, а для кого этот хайп — лишь печальный спутник для образа будущей организации, который увидел Фредерик Лалу?» Потому что любая перспективная идея в наше время неизбежно формирует неоправданные завышенные ожидания и возникает хайп — это общий закон развития новых технологий был выражен hype cycle Гартнера. Естественно, применим к бирюзовым организациям, если они являются технологией менеджмента будущего, и это те, кто увидели в бирюзовых организациях будущее, принимают хайп завышенных ожиданий как данность. Те же, кто будущего не увидели, принимают бирюзовые организации просто за ловкий рекламный ход, очередное дутое обещание серебряной пули, с помощью которого нечистоплотные тренеры срубят бабла, а искренне поверившие в идею — разочаруются.

Таким образом, хайп — не главное в этом вопросе, главное — есть ли в бирюзовых организациях действительно образ будущего? И для ответа на этот вопрос надо, во-первых, определить что такое «бирюзовая организация», а, во-вторых, разобраться с образом будущего не только для организаций, но и для всего человеческого социума — потому что организации — лишь его часть.

С первым — просто, бирюзовая организация — это тот идеальный образ организации будущего, который построил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» (мой конспект) на основе поиска и исследования организаций, которые, с его точки зрения, могут служить прообразом организаций будущего. Отметим, кстати, что они не бирюзовые, а teal ██, сине-зеленые или цвета морской волны — именно этот цвет был в оригинале, заимствованный Лалу из цвета седьмого уровня интегрального подхода Уилбера и соответствующий желтому цвету Спиральной динамики. У него нет русского названия и переводчик сделал его бирюзовым, создав ложный отсыл к восьмому уровню обоих систем, который обозначается цветом turquoise. Евгений Пустошкин, переводя Уилбера, вышел из положения, назвав цвет изумрудным: хотя он не слишком похож, но подчеркивает сине-зеленый переход.

А вот со вторым, образом будущего — сложнее. Сам Лалу опирался на футурологов, которые видели в будущем организации, построенные на самоуправлении, самоорганизации и естественно развивающиеся как живой организм, в отличие от механистических организаций прошлого. Понятно, что таким радикальным изменениям в будущем должны быть основания.

И тут имеет смысл обратиться к Элвину Тоффлеру, одному из таких футурологов, который в 1980 году в книге Третья волна (The Third Wave) предсказал, что грядущая промышленная революция не просто радикально изменит технологии, а положит конец существующему индустриальному обществу. В результате изменится мировоззрение (mindset) — все существующие понятия будут переосмыслены, придут новые ценности. И это приведет к радикальному изменению бизнеса и организаций, семьи, государства и всего человечества. И, намечая контуры образа будущего, он как раз говорил о свободном развитии людей и новых формах кооперации, а также о самореализации каждого в деятельности.

А если мы посмотрим в наши дни, то увидим, что изменение мировоззрения уже происходит. Гэри Хемел (Gary Hamel) в статье «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованной в The Wall Street Journal (2009)? показывает, что паттерны успешного поведение на форумах и в группах Facebook принципиально отличаются от паттернов успешного поведения в классических организациях. А анализируя смешанные сообщества, он приходит к выводу, что люди, мыслящие по-новому, умеют адаптироваться в сообществах с традиционными стереотипами поведения, но, когда их там становится большинство — они перестраивают правила или организуют рядом новую группу. И приходит к выводу, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе, массово придет на работу, то оно перестроит компании, а те ,что не изменятся — останутся без сотрудников.

Естественно, эта точка зрения — не единственная. Например, Петр Щедровицкий трактует происходящую сейчас четвертую промышленную революцию как продолжение третьей, научно-технической революции, которое развивается без фазы стабилизации. Он не говорит о закате индустриального мира, но тоже говорит о новой технологии управления, потому что каждая из предыдущих революций приносила такую технологию, и каждая принципиально меняла способ организаций. И он в качестве кандидатной технологии управления рассматривает программирование, которое не имеет отношения к IT-разработке, а обозначает технологию управления научно-исследовательскими программами и программами развития регионов, отраслей, государств и других больших социумов.

И если мы принимаем образ будущего, о котором говорит Петр, то ключевыми составляющими в новой технологии управления, скорее всего, будет не самоуправление и самоорганизация, а какие-то другие способы организации и координации. Что, естественно, не отменяет их уместности при определенных условиях, но резко уменьшает их значение как «образа будущей организации».

Собственно, вот этот тезис в представлениях о будущем как о принципиальной революции и изменениях ценностей потребовал от Лалу разработке его уровневой системы организаций, на основе систем ценностей Спиральной динамики и уровневой системы интегрального подхода, но в применении к организациям. Без этого можно было бы просто оценивать эффективность организаций, как делали многие другие исследователи, получая в результате какие-либо практики управления нынешнего, индустриального общества. Оно уходит, но еще не ушло, его менеджмент имеет длинную историю и продолжает развиваться, порождая новые управленческие практики. Одни из которых в обществе третьей волны уйдут за ненадобностью, в то время как другие — окажутся востребованными. Но если мы хотим посмотреть на будущее не как на продолжение настоящего в существующей логике, а увидеть принципиально новые конструкции, то нам нужна призма или фильтр, позволяющие отличить новое от старого. Которую и сделал Лалу с помощью своей уровневой системы.

Но в том, что новая технология управления необходима миру сходятся, не только визионеры будущего, но и классики менеджмента. В частности, Питер Друкер в своей книге «Менеджмент. Вызовы XXI века», вышедшей в начале 2000-х, пишет, что менеджмент хорошо умеет организовывать физический труд. А сейчас происходит переход от task work к knowledge work, приходит эпоха работников умственного труда. И они сами должны организовывать свой труд, регламенты и процедуры, на которых основан менеджмент — больше не работают. Поэтому от всех сотрудников требуются решения, которые раньше принимали лишь менеджеры, и это приведет к тотальному дефициту кадров. Что приведет к ситуации, когда возможность самореализации сотрудников — ключевой фактор выбора места работы, а мотивация деньгами не работает. Заметим, что такой образ организации очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу. Хотя сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Помимо сходства образа организации у Питера Друкера с образом организаций Фредерика Лалу есть еще один существенный аргумент за то, что организации будущего будут основаны на самоуправлении. Это развитие менеджмента в IT, где как раз на рубеже 21 века как ответ на вызовы массового перехода к knowledge work при дефиците жестком компетентных кадров, вызванном кратным увеличением потребности в разработке с появлением персоналок, появился Agile. И появился он именно с упором на ценности, которые декларировал Agile Manifesto, а, во-вторых, основой организации там стала именно самоорганизующаяся команда Scrum. Позднее возникли другие методы и фреймворки, но во всех них сохраняется именно такая первичная ячейка организации — команды, сама организующая собственную работу, а различаются они способами координации и организации работы таких команд в рамках компании. Для этого предложены достаточно сложные структуры и фреймворки. Впрочем, проблема не решена до сих пор, хотя в последнее время появились достаточно перспективные направления, особенно LeanKanban, основанный на переосмыслении практик Lean для организации умственного, а не физического труда, на которые направлен классический Lean и регулярный менеджмент. Но этом не помешало Agile-методам стать стандартом де-факто в IT-компаниях, хотя выше уровня команды могут применяться различные способы организации.

Впрочем, подробный разбор развития методов Agile и их возможностей — это отвлечение от основного вопроса данной статьи, а самоорганизация команды как основной ячейки в Agile — еще один аргумент за правильный образ будущих организаций, которые Фредерик Лалу увидел в своей книге. И, если посмотреть на IT, то можно увидеть, что принципы и подходы бирюзовых организаций сейчас изучаются и осваиваются, потому что они дополняют Agile-методы, объясняя, как и на каких принципах договаривается команда и разделяется ответственность. Так что в IT, вероятно, будет гибрид Agile-методов и практик бирюзовых организаций, а если учесть, что цифровизация приводит к тому, что подавляющее большинство организаций становится наполовину IT-компаниями, то это — судьба всех организаций, даже независимо от интенсивного нынешнего распространения Agile за пределы IT.

Другим аргументом за верное предвидение социума будущего как принципиально отличающегося по ценностям от существующего устройства индустриального общества является достаточно сильный запрос на ценностную трансформацию организаций, причем не только со стороны рядовых сотрудников, но и со стороны топов и владельцев бизнеса. Этот запрос можно отчетливо наблюдать уже несколько лет в России, в ответ на него появились движения "Счастье в деятельности" (Филипп Гузенюк) и "Бизнес со смыслом" (Бехтеревы) и ряд других, и этот именно он проявляется в ряде запросов на Agile-трансформацию - нужно не просто стать гибкими или эффективными, а изменить культуру.

И здесь уместно поговорить о том, что нынешние эмоциональные обсуждения вокруг бирюзовых организаций связаны не столько с тем, верно или нет увидел Лалу такой образ будущего, правильно ли он вел свои исследования, релевантны ли его модели, сколько в тем, что в центре его образа будущих организаций оказалось самоуправление и самоорганизация. С точки зрения значительного количества людей, большинство населения Земли на это категорически не способны. Потому что признать такую способность — это разрушает представление об элите, как о тех людях, которые в силу собственных способностей, наследственности или правильного обучения только и могут организовывать других, и именно в этом — их предназначение.

Собственно, признание элитарности, исключительности этих способностей — то, что объединяет консерваторов и либералов, или носителей современного синего и оранжевого мировоззрения — в противовес социалистам, носителям зеленого мировоззрения. История формирования в культуре этих мировоззрений, которые, по сути, потом были выявлены основателями Спиральной динамики в эмпирических исследованиях, показана Иммануилом Валлертайном в книге «После либерализма» (мой конспект). И он же говорит, что социалистический mindset в своей практике в социалистических государствах, тем не менее, вернулся к идее элитарности, породив номенклатуру, об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены

В любом случае, концепт элитарности в том или ином виде очень четко отпечатан в культуре и входит как существенная часть картины мира многих людей, расходятся они лишь в том, что именно составляет или должен составлять элиту: ученые, менеджеры, аристократы, владельцы компаний, культурная элита или кто-то еще. В их мире в принципе не может быть бирюзовых организаций как массового явления. И потому им легче отрицать образ организаций будущего Фредерика Лалу, объявлять его очередной рекламной идеей, за которой не стоит никакой сути, чем пересматривать свою картину мира. И при этом срабатывает достаточно знакомый механизм: чем больше ты кричишь, что явление — ложно, чем больше к тебе присоединяется других — тем легче его не замечать. Отмечу, что аналогичные возражения были в IT-среде против Agile-методов — наряду с конструктивной критикой, которой тоже было много. Признаками такого эмоционального отрицания и неприятия является акцент именно на хайповых составляющих процесса, рекламных факторах, а также слабая способность и, главное, желание разбираться в представленной картине будущего по существу. Впрочем, при углубленном обсуждении тезисы про природную элитарность общества, про наличие особых избранных, кем бы они ни были, часто проявляется.

Заметим, что у людей, стоящих на позициях элитарности, тоже, естественно, есть образы будущего. Одни основаны на продолжении развития человеческого социума в существующей логике. Понятно, что в таком будущем нет места для бирюзовых организаций: какое место может быть, если единственный смысл организации — принесение прибыли владельцам и топам? Конечно, в таких организациях идея самоуправления может распространяться топами лишь как способ мотивации сотрудников, к тому же позволяющий экономить деньги. И потому относиться к этом следует лишь как к еще одному способу изощренной эксплуатации. Конечно, такие организации тоже есть, но будущее - не за ними. Более того, даже исследования успешных организаций индустриального общества показывает, что одним из критических факторов успеха бизнеса является наличие миссии — стремления нанести пользу миру тем или иным способом, а не просто заработать деньги.

Замечу, что Валлерстайн показал, почему продолжение существующего порядка невозможно по социальным соображениям, какие факторы принципиально меняют ситуацию. А также сформулировал те черты образа будущего, которые достаточно близко соответствуют желтому mindset Спиральной динамики. А нынешние технологические факторы, ведущие к массовому исчезновению рабочих мест, где вся деятельность определяется регламентами, и которые, по мнению носителей элитарного концепта — единственно возможное место для большинства людей и вовсе подвергают их образы будущего сомнению. Именно поэтому они редко выкладывают альтернативные картины в дискуссии. Не будешь же в самом деле, рисовать кошмары будущего кастового общества, которые я слышал в некоторых выступлениях, и которые здорово напоминают то будущее, которое готовил человечеству инженер Гарин «насильственное превращение трудящейся части человечества в животных путём мозговой операции, отбор избранных — „царей жизни“, остановка хода цивилизации» (А.Толстой «Гиперболоид инженера Гарина» — вдруг кто не в курсе). Естественно, в таком будущем бирюзовым организациям нет места совсем, это - просто красивая сказка, а люди-то знают, что они живут в иной, страшной сказке. Зачем жить в страшной сказке, мне не слишком понятно.

Разумеется, в эпоху турбулентного развития возможны всякие флуктуации, но я бы полагал, что ядерная война гораздо вероятнее такого сценария, потому что идеи — побеждают неотвратимо, это в свое время показала Великая Французская революция, когда после поражения Наполеона реставрированные Бурбоны стали, тем не менее, править не волей Бога, а с соизволения народа, понимая свою судьбу в ином случае. Предотвращение ядерной войны — отдельная задача, но тут я верю в коллективный разум человечества. И потому продолжу изучать те способы нового менеджмента, которые проявляются в жизни, как отрефлексированные в виде Agile и практик и фреймворков бирюзовых организаций, так и еще не отрефлексированные. А также служить навигатором в этмо мире для всех интересующихся и желающих разобраться, увидеть суть за дымовой завесой хайпа и мемов.

А каждый читающий может подумать — какой у него образ будущего для человеческого социума, и уже из этого образа дать ответ бирюзовым организациям Фредерика Лалу как части этого образа будущего.

По следам #secr пошел смотреть блог Александра Турханова, который преподает Системное лидерство в школе у Анатолия Левенчука и нашел прекрасное, не могу не поделиться:

Вы можете представить себе ситуацию, что старший медведь 17-го лесного участка с лесничим Потаповым 20 ноября каждого года издают циркуляр, приказывающий всем медведям этого участка впасть в спячку не позднее 27-го? Приказов нет, но медведей-шатунов не много, и это риск явно выгоднее принять, чем устраивать бюрократию. Я понимаю, что большинство российских руководителей считают, что медведи, по крайней мере лесные, умнее их среднего подчиненного, но объективных свидетельств этому рассуждению я не нашел.

Это отсюда: http://sdu2020.blogspot.com/2016/10/httpsen.html А в целом в блоге много всего про системный подход, читайте!

Посмотрел выступление Петра Щедровицкого о новой промышленной революции в Томске https://youtu.be/8IYV-9XFcSA. Кратко и лаконично - 7 слайдов и 12 минут. Наверняка многим будут интересны подробности. Поэтому оставлю еще две ссылки: выступление Петра на ПИР-2018 https://youtu.be/D5rxHcnfrVI (полчаса) и лекция о догоняющих индустриализациях России, которая дает обзор от Петра до Брежнева и наших дней https://youtu.be/k5o5qLAKBy0 (3 часа). А у меня на сайте есть конспект 24 лекций Петра 2016 года, где он развернуто говорит на эту тему http://mtsepkov.org/PG-srt По этим материалам у Петра вышла книга, но я ее в продаже в инете не нашел...

Скачать весь pdf