8384
правки
Изменения
м
Нет описания правки
Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?
== Светлана Баронене. Антрополог в поле на золотом руднике ==
Это выступление, на мой взгляд, продолжает тему русской модели управления, хотя в самом выступлении это заявлено не было. Это рассказ об исследовании, выявившем фактический культурный код на золотодобывающих рудниках компании НордГолд. И вскрывшим, каким образом он конфликтует изменениями, которые пробовала проводить компания. С моей точки зрения, тот mindset, который был выявлен, точно не описывается спиральной динамикой и плохо описывается другими моделями корпоративной культуры, насколько я себе их представляю. А с его учетом работающая практика проведения изменений тоже должна быть иной, чем описана в западных учебниках. В конце выступления рассказали, что компания попробовала учесть рекомендации антропологов – процесс идет успешно.
Замечу, что я не слушал Светланы на самой конференции, оно было параллельно с другими интересными выступлениями. Но по многочисленным просьбам уже после конференции Светлана проводила вебинар, на котором рассказывали об этом кейсе, так что я включаю его в отчет о фестивале.
Итак, о чем был рассказ? Золотодобывающий рудник в большой компании вдали от поселков, вахтовый метод 45-45. С 2012 года компания ведет большой проект технологизацию, низковисящие плоды уже собраны, и идет внедрение «по площади». Проектный офис разработал 7500 стандартов (СОП). Но на местах их не используют. Чтобы разобраться, позвали антропологов – сделать это иначе не получалось. Пять человек, два месяца двое работали на реальной позиции в компании, еще трое исследовали, проводили интервью, но не открывая тему СОП – говорили, что ценность бренда работодателя. Методы – интервью, наблюдение, неформальные разговоры, фокус-группы. Вели полевые дневники.
При подготовке смотрели материалы, вырабатывали гипотезы. Было 27 гипотез, 9 отсеяли еще до поля, из 18 в поле осталось 7 подтвердившихся. Среди отвергнутых были гипотезы о культура кочевников, которые пренебрегают шаблонами и гипотеза о суровом мужском характере одиночек. Реально отношения оказались теплые и со взаимопомощью.
Как устроено исследование? Есть три слоя: Идеи и концепты (философия, легенды, герои) – Нормы и правила – Реальная жизнь: Действия и кейсы. Исследование выявляет связи между слоями. Люди не используют нормативы потому, что видят какие-то противоречия с идеями и культурой, своей или корпоративной. Смотрели разные взаимоотношения: с коллегами, с лидерами и властью, с посторонними – клиентами и конкурентами, с правилами, с самим собой. Отчет – 80 страниц, в выступлении были избранные моменты.
Интересно, что на месте оказалось три родника, а не один, и культура в них отличается – они сравнивали. Отличие по ритмичности работы, на новом все четко и во-время, а на старом – отстают. И рабочие понимают разницу, выбирают рудник.
Что было обнаружено?
* '''У людей есть установка на выработку, выполнение плана, и она конфликтует с методичностью СОПов'''. Чтобы стандарт прижился нужна пауза на обучение и калибровку – но производство не позволяет остановок. Люди приезжают за тем, чтобы заработать, а СОП план не ускоряет. При этом претезнии к СОП обоснованы, в них недостаточно учтена вариативность, где-то даже разницу зима-лето не учли, хотя характер работы сильно меняется.
* Те, кто разрабатывал СОП понимали, что могут быть несовершенства, и предполагали их доработать по мере внедрения. Но план вахтовики должны сделать здесь и сейчас, а не потом. При этом у проектного офиса были свои KPI про скорость внедрения, который призывал работать быстро в ущерб качеству, была напряженка с квалификацией авторов, и интенция «взять все варианты и описать лучшее» не срабатывала.
* '''В компании ориентация на коллектив'''. Коллектив отбирает тех, кто будет работать, любое промедление, задерживающее бригаду, перечеркивает личную репутацию. Развита взаимопомощь. У каждого ремонтника – свой чемоданчик с инструментами, но все знают, где лежат ключи, надо – взял, потом положил на место.
* '''Передача знаний через устную традицию''': показал – сделали вместе – сделал сам. У рабочих есть «тетрадочки», где каждый рабочий фиксирует знания для себя. И это – часть культуры. Их обновляют, вернувшись после отдыха, спрашивая других.
* '''Ментальность деятеля''': делать, а не рассуждать, справляться самостоятельно, учиться через практику, отвечать за результат, находить решение, помогать другим. При этом после 12 часов работы люди делают роботов, кухни (чтобы не стоять в столовой), скворешники и так далее, и это является предметом гордости. '''И они гордятся, что делают сами'''. '''А СОПы это все обесценивают''', включая институт наставничества: наставник передает свое умение, не СОП, а новые привносят свое. При этом в нынешних условиях рабочие еще сами придумывают и делают детали, устройства – это нельзя, нет сертификации, но на удаленной вахте без этого нельзя. И это обеспечивает план. Компания наверху вообще не в курсе.
* Выявили две модели руководителя: кого уважают против «белокасочника». Белокасочник показывает: я начальник, мне можно, вам – нельзя. Уважают открытость, доступность и обратную связь, и того кто сам следует правилам.
Я тут отмечу, что mindset деятеля, как он был нарисован, не укладывается в культуры спиральной динамики – успеха, силы или правил. Получается, что это специфически российская конструкция.
'''Предложения'''.
* Смена тактики: доводим что есть, а не внедряем все по площади.
* Диалог с снятие напряжения
* Синхронизация с руководством
* Разные тактики: базовый контур, где безопасность; вариативные контуры с адаптивностью; экспертиза требующая нестандартных решений.
* По базовым – '''доработать в сотрудничестве с рабочими по тетрадкам''', и указать соавторство, это свой документ, а не кто-то в офисе придумал.
* Пилотные площадки, островной подход.
* Система постоянного обновления СОПов – идеи от людей и доработки.
Фокусы: ценность корпоративного знания на опыте, ценность коллективной экспертизы; ценность безопасности и скорости. Предложили слоганы новичкам, опытным и наставникам.
Это были рекомендации. А что пошло в дело?
* Приняли смену тактики: нет массовой генерации, доводим что есть. Это решил сам проектный офис.
* Выявили неформальных лидеров и привлекают их как авторов СОПов, так, где есть существенный вклад, может быть именной СОП – он не от проектного офиса, а от самих рабочих.
* Информирование рабочих о новых СОПов, мероприятие «День СОПа»
Почему это сработало? Заказчик – хороший, у него стремление «делать вещи по-человечески» – поэтому и взял результаты отчета в работу. Как пример: у заказчика до этого был проект, где архитекторы проектировали вахтовое поселение с учетом потребностей людей. А еще у них очень много аргументации в отчете, прямая речь в исследовании. В результате проектный офис сам скорректировал свой путь.
== Ирина Бражникова. Матрица идентичности (жить на русском) ==
Ирина участвовала на мероприятии в Штатах – Group Relation Conference. Основной состав – американцы, двое русских (она и Татьяна Ежова) и 5 китайцев. И там она очень четко поняла разницу. И поняла, что когда человек появляется в группе, то он приносит громадное количество своих идентичностей, сформированных личной историей, и транслирует их окружающим. Но при этом группа тоже влияет на идентичность, человек меняется.
И она решила описать: что же такое – русская идентичность. Потому что там она ее просто почувствовала, а для описания нужны исследования, надо разделить частное и общее. Она создала группу для исследования (участие платную). В международных традициях – есть организации, содействующие пониманию общества [OPUS]((https://www.opus.org.uk/).
Динамику в группах исследовал '''Richard Mogan Jones''', он описал метод: что я чувствовал, что было в нашей группе (борьба за лидерство или что-то), что в нашей группе было отражением большого социума. Отношения в группе – зеркало социума, поэтому можно исследовать через малую группу.
Первая лаборатория прошла. Что поняли? Идентичность – сложная тема, чем больше группа – тем сложнее говорить, особенно на уровне нации. Но чем больше говоришь – тем больше это дает больше внутренней свободы и способности сохранять свое я в группах. Вопрос для всех: как сохранить свое Я в группе. '''Это – не исследование, это проживание'''.
Что поняли?
* Желание проживать против страха раствориться. В большой – вообще сложно себя проявлять, в малых – проще.
* Идентичность проще понять в соотношении с группой. Среди россиян не понимаешь идентичность, а попадаешь в группу иностранцев – там есть.
* Идея добровольной и принудительной принадлежности. Ты не выбрал – твою идентичность уже сформировал опыт, который был.
* Большая группа пугает, потому что нет инструментов влияния на нее.
* Декомпозиция: не просто женщина, а женщина с образованием, двумя детьми – тогда она меньше пугает. Нарциссизм малых отличий у Фрейда: когда оказываемся в группе похожих – ищем различия. Кипрские турки отличают от киприотов цветом полоски на поясе, и она им важна. Русские внутри – смотрят на профессию, а в Турции объединяются.
* Отношение к идентичности подвержено внешнему влиянию: не везде говоришь, что врач.
* Больших групп, к которым принадлежим бесконечное множество – всегда можно придумать еще одну. Живет в районе, живет рядом с парком, ездит на машине…
* В большой группе запрет на агрессию или злость.
* Как выдерживать разность мнений, ценностей, поведения внутри большой группы… Начинают доказывать, приводить к одному.
* Язык – важный элемент идентичности, манифестация и и инструмент коммуникации
У них динамика – были конфликты, люди уходили. И об этом говорили – это манифестация того, что происходит в обществе.
Что не прозвучало в выступлении, но было?
* Злость и агрессия в большой группе
* конкуренция за власть, влияние и авторитет
* гендерные вопросы
Они будут продолжать исследования, будет следующая лаборатория «жить на русском» (но не «жить по-русски»).
== Аркадий Цукер. Мышление как искусство управления в неопределенности ==
Выступление Аркадия Цукера произвело на меня большое впечатление, которое я сразу зафиксировал в [https://t.me/mtsepkov/1197 пост в Tg], им я и начну конспект.
Аркадий Цукер в выступлении на #festpir говорил об сломе гарантий результата, которое требует перехода в новую онтологию – и нужна новая метафора. '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира). '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.
[[File:WestVsJapan.png|right|400px|thumb]]
Мне это напомнило картинку, которой была иллюстрирована моя статья об отличие западного и восточного менеджмента более 10 лет назад, которой я хочу поделиться. Сама [https://mtsepkov.org/WestVsJapanBP статья – на моем сайте].
'''А теперь – конспект выступления'''.
В 1993 тема мышления вызывала реакцию: ведите тренинги по продажам и жестким переговорам, больше ничего не нужно. Сейчас она актуальна. Как ИИ сделать своим другом, и сделать неопределенность своим другом? Как сделать, чтобы неопределенность помогала себя проявить? Об этом будет рассказ.
'''Что происходит с нами в моменте с точки зрения управленческого мышления?'''
В 2020 году спрашивали: «Что может быть страшнее пандемии?» В 2022: «Зачем мы спросили, нам же ответили…» А в 2025 сказали «все только начинается…»
'''Но вопрос не про то, что происходит с внешней ситуацией, с рынком и бизнесом, а что происходит с нашей интерпретацией этого'''. Именно интерпретация создает качество жизни – оно определяет реакцию, кортизол или адреналин.
Посмотрим не только на то, что происходит вокруг, а посмотрим на то, как оно интерпретируется внутри.
'''Три ключевых изменения.'''
'''Растворение гарантий'''. Мы были приучены работать в ситуации, когда знали, как отзовется наше действие. Опровергали Тютчева. Мотивируем – мотивируются, поставим план – постараются выполнить, решим опередить конкурента – пойдем опережать. Все управленческие инструменты – на гарантированное проектирование, потому что будет гарантированный ответ.
Сейчас нет гарантированны ответов. И эта история компрометирует собственную управленческую способность. И первые лица не понимаю: как действовать, если результат не гарантирован? Как наесться, если занесение ложки в рот не влечет попадания пищи и ее эффект?
'''Выход из строя того, что работало'''. Многие бизнес-процессы и бизнес-системы находятся в состоянии расстроенности: применение технологий и инструментов к материалу не дает запланированного результата.
Мы встраиваемся, получаем результат – есть настроение. Это прервано. Наши привычные способы строительства бизнеса, семьи, реальности – выходят из строя. Смысл, материя и действие – не сопрягаются так, как сопрягались раньше.
Процесс расстроен: я не вижу в нем смысла, хотя он формально работает. '''Это внутреннее, а не внешнее отсутствие гарантий'''. '''Если нет гарантий, но я настроен – у меня вызов''', мне хорошо – есть драйв. А это тоже ломается.
Наша культура и образование последних 500 лет – рациональна начиная с Декарта. '''Модель европейского рационализма – на аналитической операции мышления'''. В мышлении две мощных операции: '''анализ и синтез'''. Европейская цивилизация прокачивала анализ – мы видим проблемы. Мы их любим. «Мне надо разобраться» – может, надо собраться?
При гарантиях работало положительно: человек жил нормально, но раздирал внутренний мир. Культура потребления – замещение внутреннего раздрая.
Но когда внешних гарантий нет, а внутренний раздрай сохраняется – получаются проблемы. Хорошо, что гарантии сломались – это дает шанс пересобраться. Человеку нужно (нельзя избежать) пересборки, чтобы убрать внутренний раздрай, собрать себя.
Культура собирания себя – когда-то была: в раннем христианстве, в славянском язычестве, сохранилось на Востоке – движение Китая. Он синтезирует разное, а мы – разделяем.
'''Управленческий шпагат'''. В кризисной ситуации качество поведения человека и команды снижается – регресс от стресса, а требования руководителя от команды – наоборот, повышаются, ему нужна помощь и опора от команды. В результате – взаимное усиление напряжения, дистанция между управленцем и командой увеличивается. А дальше первое лицо требования команде предъявляет, от этого команда получает стресс, она ведет себя еще хуже, управленец становится жестче – спираль раскручивается, бизнесу хужеет.
Большая часть схлопывается не из-за НДС, санкций и прочим внешним факторам, а из-за этих внутренних причин.
Мы (консультанты и тренеры) должны помогать осознавать шпагат, и помогать вставать – собираться и реабилитироваться. Шпагат – не только с командой, но и с внешними контрагентами – заказчиками, акционерами и так далее. Но важно: шпагат – психологический, а не объективный.
Что с этим делать? '''На вопрос «Что делать» – нельзя искать логический ответ'''. Логика работает только в стабильные времена – она опирается на онтологические схемы. Люди не выполняют цели – надо мотивировать, продажи слабые – понизим цены. В переходный период онтологической схемы нет, надо '''искать новую онтологию''', картину мира.
'''Переход в новую картину мира человечество делало не раз. Но никогда не делало логически'''.
'''Единственный ответ – поиск метафоры'''. Потому что метафора – это штука, которая относится не к аналитическому миру, а к синтетическому. Метафоры у каждого свои – но надо найти метафору для социального организма, который хочет выйти: для себя, команды, компании, страны. На метафоре коммунизма СССР прошел 70 лет развития, выиграл войну.
* '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира).
* '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения).<br />
* '''От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству'''. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.
'''Базовая палитра компетенций''', которые помогают работать в неопределенности. Надо пересматривать мышление, управление продуктом, управление результатом, управление бизнесом и лидерство.
* Мышление: системное, критическое, креативное, переходящее в вероятностное – мы креативим в заданной структуре, этого недостаточно
* Лидерство: глубокое и быстрое понмиание происходящего, быстрее других решать, доводить до конца, уметь восстанавливаться, не выгорать.
* Бизнес: управление форматом развития, адаптацией, трансформацией, функционирования. Освоено управление развитием и функционированием. А адаптация и трансформация – нет.
* Результат: динамические цели, живые системы, выстраивание и трансформация процессов, технология решения проблем
* Команда: ответственность ….
* Изменения – тренды, риски, сценарное планирование, управление шансами: не риски проектов, а шансы на успех.
== Аркадий Цукер, Константин Никитин. Искусство видеть факты ==
В программе конференции стоял один автор – Константин Никитин. Но Аркадий Цукер сказал вступительное слово, и оно важно. А Константин рассказывал о том, что мы очень часто ищем объективные, внешние причины, тому, что у нас что-то не получается. В том числе – неосознанно. И как изменить подход, чтобы наш мозг начал работать над решением проблемы, а не искал отмазки.
Итак, тезис Цукера звучит так: '''надо изменить подход к целеполаганию'''. Когда мы ставим цель «хотим заработать» – это цель клиенту: «клиенты, принесите больше денег». И тут вопрос: если хотим больше получить – надо что-то дать. Попытка ответа, что мы дадим клиенту, что он принесет больше денег, вводит в ступор: «Что значит – больше дать? Мы получить больше хотим». Но надо ответить. А дальше – есть третий шаг: кем нам надо стать, чтобы дать клиенту то, что мы хотим дать? Для этого надо изменить направление движения, нарастить структуру – если бы мы могли дать в существующей структуре, то мы бы уже это дали.
Первая реакция на эти тезисы: «мы все это уже знаем». И это – естественно: мы в любом новом подходе видим «мы это уже делали», это задача подсистемы мозга, отвечающей за безопасность – сводить новое к знакомому, а не смотреть на новое, которое пугает. Есть старая цитата: «в этом мире все, что делается с претензией на новизну – очередной корявый пересказ Платона». Но когда старое работает – надо меняться. А для этого – начать мыслить.
Я тут хочу сделать важную вставку. На мой взгляд, эти три шага в практическом залоге хорошо реализованы в '''карте гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 моем отзыве на книгу]. Метод был создан пару лет назад, однако, несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Кстати, как я уже отмечал, говоря о русской модели управления, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое. Но вернемся к выступлению.
После Аркадия Цукера рассказ продолжил Константин Никитин. Он из Новосибирска, был на госслужбе, потом ушел в бизнес.
В хорошо предсказуемой среде ты поставил цели, разработал план действий – и «погнали вперед». А в турбулентности начали делать – и наехали на препятствие. Поэтому решения – от проблем. С точки зрения мышления любая проблема решаема.
Тут был прикольный ролик из советского журнала Фитиль, ему 50 лет. В ответ на вопрос «Почему не выпустили новую продукцию?» сначала долго ссылаются на объективные обстоятельства, которые проверяющий отвергает, а в финале звучит, что проблема внутри, в дураках, без них – все будет сделано. Понятно, что есть гипербола, но зерно в том, чтобы не забывать смотрить внутрь, а не на окружение.
Что мешает тренерам и коучам? Множество объективных вещей. В 2026 упали бюджеты на бизнес-образование. Инструменты удаленной работы блокируют, российские – несовершенны. И так далее. Есть и вечные проблемы. Руководители не умеют формулировать проблемы. Всем нужно меняться, люди не готовы. Много людей называют себя консультантами и коучами без достаточных компетенций, это рождает общее недоверие на входе. Высокая конкуренция с консультантами, конкуренция с ИИ. Есть изначальное доверие иностранным практикам: заграничные берут, наши – нет. А еще в своей компании ты – не пророк, хотя от внешнего консультанта тоже самое берут.
'''Мозг замечательно ищет препятствия, чтобы мы сказали: цель недостижима''' – мозг экономит энергию. Вариантов два: берем ограничение, смотрим первое попавшееся решение, пробуем и делаем – тут мышление никакое не требуется. Подход часто срабатывает, если проблема новая. А вот если проблема повторяется – то первое решение будет то же самое, которое уже пробовали, и оно опять не сработает.
Другой вариант – сформулировать задачу так, чтобы нам было не страшно их решать. '''Инструмент факт-проблема'''. Половина проблем решается на этапе формулировки – она превращается в задачу, которую понятно как делать. Еще один способ – рассказать другому, он часто даст совет. А еще при рассказе ты сам понимаешь.
Откуда берутся препятствия в голове? Почему мозг решает, что снижение бюджетов помешает? Из жизненного опыта, чем больше опыт – тем больше препятствий мозг умеет видеть. Например, были договоренности в 2025 с планом работ на 2026, а проект отменили. Или прочитал статистику, поговорил с коллегами – косвенный опыт. '''Факт – конкретный, но мы его обобщаем на множество ситуаций'''.
Действуйте как врач. К нему приходит бабушка и говрит: «печень отказывает, умираю» – врач собирает факты, анализы, ставит диагноз потом назначает лечение.
Важно понимать, какие факты сделали препятствие. Есть нюанс. Факты можно изучать, сопоставлять, группировать – но их нельзя изменить. Факты говорят где уязвимость, что важно – но не говорит какая проблема внутри.
'''Что такое – хорошо сформулированная проблема?'''
Нет бюджетов на образование – виноваты клиенты, технологические ограничения – виноваты те, кто их ставит, недоверие к консультантам – виноваты клиенты и инфоцыгане. И так далее. Внешний негодяй. Мозгу важно сформулировать того, на кого повлиять не можем – значит ничего нельзя сделать. Так формулировать неправильно.
'''Важно: проблема про меня, про мою зону ответственности.''' Проблема – про дефицит некоторого знания – непонятно, что нужно делать, если бы понимали – была бы задача. Неопределенность, опасно. '''Хорошо сформулированная проблема – эта та, которую хочется решить'''. Хорошо сформулированная проблема – решается. При правильной формулировке мозг в первую секунду кидает варианты решения.
'''Есть шаблон правильной формулировки:''' Я/Мы не (знаю, понимаю, вижу смысла, …) как (хорошо сформулированный результат): «Я не знаю, как поговорить с незнакомым человеком».
Сокращение бюджета – это препятствие, которое не подсказывает способ решения. А вот факт – соскочили с договоренности – подсказывает проблему: «я не знаю, как договариваться чтобы не соскочили», или «я не могу диверсифицировать портфель, чтобы не зависеть от одного клиента», или «я не знаю, как убедить клиента, чтобы он начал работу, хотя бюджет сократился». И с этим можно работать, придумывать варианты решений.
Почему у тебя лично что-то не получилось? Это про проблему.
В начале 20 века продукт захватывал рынок, компании конкурировали продуктами. В 2010 конкурировать стали командами, которые быстро научили воспроизводить продукт – чтобы придумать новое. Сейчас главное – умение формулировать проблему, чтобы ее решить.
== Максим Цепков. Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая ==
Мое выступление на ПИР продолжило тему практик китайских компаний, над которой я работал последний год. Тема возникла неожиданно, когда интерес к кросскультурным ценностным моделям привел меня к поездке в китайские технологические компании, чтобы увидеть их изнутри. Съездил, были в Baidu, Xiaomi, Sense Time, Little Red Book и еще нескольких. И привез понимание, что фишка китайских компаний не столько в каких-то конкретных практиках, сколько в культуре синтеза противоположностей. Они не выбирают одно из двух, не выбрасывают старое, узнав новое, а создают на их основе новые конструкции. Поэтому менеджмент там – синтез военно-коммунистических методов, древних традиций Конфуция и Лао-цзы с современным западным менеджментом. Об этом я [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ написал книгу] и об этом рассказывал в выступлении конкретно и с примерами.
Презентация выступления есть у [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR меня на сайте], там же много [https://mtsepkov.org/ChinaLead других материалов]. Подробного конспекта не будет, читайте и смотрите. Это не только интересно как источник практик, но и потому, что Китай перехватывает технологическое и политическое лидерство у Штатов, и это повлияет на весь мир. Понимать лидера мира – важно.
== Мария Дахмани. Две цивилизации – два ритма ==
'''«Две цивилизации - два ритма» – спектакль об управленческих моделях России и Китая'''. Мария консультирует российские компании мелкого и среднего бизнеса, которые работают с Китаем. Для успеха взаимодействия важно понимать логику мышления партнера, способы принятия решений. Перевода или знания языка – недостаточно. Словами это доносить не получается, поэтому Мария создала спектакль, набор сценок, в котором русский и китаец взаимодействуют в рамках работы над общим делом – строительством моста.
Я смотрел спектакль с большим интересом. На мой взгляд, не хватало объяснений для каждой сценки: сыграли взаимодействие, а потом еще раз – объяснили поступки. Или как-то иначе показать ход мыслей, когда-то в театре был такой прием – реплика в сторону, когда персонаж объясняет ход мыслей.
Пересказывать спектакль не получится, поэтому несколько тезисов о китайской культуре, которые я записал в ходе представления.
* Я ищу своих – примитивное понимание. Я ищу тех, с кем работать, но мне нужно понимать партнера, предсказывать его действия. Свои – предсказуемее…
* Учился делать,потом делать хорошо, потом – еще лучше.
* Пока другие думают, я проверяю – культура эксперимента.
* Учиться у всех. Мир – университет.
* Если на встречу никто не придет – значит мы плохо объяснили зачем.
* Если украдут – я создам такую систему, что красть будет невыгодно, потому что будет быстрее…
== Марк Розин. Две философии бизнеса. Дуэль философий ==
Как я писал в посте по свежим следам, это – одно из наиболее интересных выступлений ПИРа. Марк описывает происходящие как '''смену философии жизни''': идет переход от философии альпиниста, '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена. Насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям. Но, с другой стороны, говоря про философию вершин, Марк явно говорит про образ «Богатыри – не мы», который вроде как не про всех.
Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.
Отмечу, что это очень хорошо перекликается с выступлением Аркадия Цукера, который использовал близкие метафоры: от восхождения к вершинам к навигации в океане, где отсутствуют ориентиры и внезапно налетают бури.
Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри книгу '''«Восхождение по спирали»'''). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.
Однако, размышления над выступлением дали мне '''еще одну интерпретацию''' в более широкой рамке. Может быть, эта смена философии – '''переход от модерна к постмодерну в бизнесе'''. Но '''не к детскому постмодерну''', лишь отрицающему все предыдущее и фокусирующемуся на самовыражении, подобно к тому, как ребенок фокусируется на своих капризах, а к '''взрослому постмодерну направленному на созидание и позитивное изменение мира''', но без надрыва трудового подвига, свойственному предыдущему поколению.
'''А теперь – конспект'''. Философы стали востребованы, потому что их стали нанимать компании, которые тренируют ИИ, чтобы передавать максимы.
Один успешный российский, потом международный бизнесмен, ему 70+, сейчас в Канаде. Выступал перед молодыми, и появилась мысль «да, были люди в наше время» – они создавали бизнес. А в Экопси сейчас ведут клуб, куда ходят молодые предприниматели. И сопоставив он увидел, что происходит смена поколений людей, связанных с бизнесом.
В выступлении – четыре кейса, они сборно-анонимизированные, объединены несколько аналогичных людей и обезличены исправлением деталей. Марк их сначала зачитывал, а потом – комментировал. Некоторые из них я читал раньше у него на канале [https://t.me/markrozinpritchy Притчи от Марка Розина], который всем рекомендую, как минимум, посмотреть.
'''Кейс-1'''. Всегда была мечта. Родился в Химках, бедная семья – выбраться из нищеты. Дал обещание, что никогда не будет жить как родители. Начало 90-х, и нанялся в киоск по продаже. В какой-то момент владелец говорит «хочешь продавать – найди палатку, на Киевском вокзале есть место». Увидел заколоченную, никого нет. Нанял кран, машину, специально днем – забрал палатку, начал торговать. Потом – расширялся, появились еще палатки, и стал зарабатывать в день, сколько мама за год.
И в тот момент решил «хочу магазин на Тверской». И сделал. Потому увидел дискаунтер в Германии, и появилась мечта открыть такой в России сделал. Боролся за маржу, работал круглосуточно, бизнес ушел в минус – продал Галицкому за ничто, 2008 – первое банкротство.
Поехал учиться в Гарвард, выучился, придумали онлайн-сеть. Развернули бизнес, много работал, жена ушла, но бизнес – сделал. Был нервный срыв, Сочи, но вернулся, вывел на IPO.
Россия – маленький рынок, ее ВВП – кусочек мира. Нашел нишу в Штатах, солнечные панели, главное – накопители, надо их делать на сверхпроводимости, чтобы энергия не терялось. Собрал инвесторов, сделал институт… Проект идет.
В 50 лет решил заняться триатлоном, сделал аэромен. Последнее плавание – много людей, страх, хотел сойти с дистанции – выдержал, думал что отстал, а другие сошли – я на первом месте.
'''За этим кейсом стоит образ: «Богатыри – не мы»'''. Вера в себя, проблема в возможность, жизнестойкость, мотивация, умри но сделай, умение ставить масштабные цели, мечта, неуемность – всего мало, жизнь – это преодоление препятствий.
Недавно Марк сходил на психодраму, с ним был успешный бизнесмен. Говорит: «я не сплю ночами, меня грызет: и это не так сделал, и то не так сделал, я так не хочу». Ему папа и мама всегда говорили «все не так». Были найдены папа и мама, им – плети и они гнали человека. А потом он разрешил вернуться и расправиться и по агрессировать. Марк думал: он просит избавить от того, что сделало его успешным, но так устал, что платит деньги за избавление.
'''Кейс-2'''. Работал в google, из России, один из тех, кто в основании youtube. Понял, что не хочет в большой корпорации. Решил заняться NFT, сняли друзьями виллу в Дубае, днем работаем, вечером плаваем. Успешный стартап. Потом придумали еще один – структуру для адаптации белым воротничкам при переезде, но это не пошло. Ребенок родился, переехали на Гавайи. Жена – юрист, любит работать – пусть она работает, а я с ребенком. Ребенка в кенгуру и на трек. А у ребенка непереносимость молока – недостает редкого фермента, таблеток не было, стал разговаривать с ИИ, построил формулу, связался с лабораторией – помогло, ребенок стал спать, связался с университетом – поехали в Индию, Гималаи и там придумали идею: ИИ может помочь делать лекарства, попробовали с лабораторией – ускоряет разработку в 20 раз. Подняли инвестиций на 1 ярд, сейчас два. Жене трудно, она ушла в депрессию, пьет таблетки, но нужна психотерапия – новая идея сделать ИИ-психотерапевта. Жена бросила юриспруденцию, тоже занимается этим, первые эксперименты на ней. '''Любопытство, ленивое творчество, креатив, ЗОЖ, фокус на личном, удовольствия в жизни…'''
'''Визуализация''': Первый – покорение вершин, а второй – поймать волну и с кайфом покатиться. Первый – люди-богатыри, второй – «что наша жизнь – игра». Философия вершин и Философия волны.
'''Кейс-3'''. Человек из Сибири, шахты, бизнес в России видит так: лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды, о которых мечтал. Продал. Сделал семейный бизнес, сыновья подросли – производство воды из глубины Байкала: сделали известный бренд, продажи в Китае, настоящая компания 3000 человек, стратегия, культура успеха, и чтобы был бизнес на века с миссией «повышать здоровье через воду». Это ближе к философии вершин.
'''Кейс-4'''. Фирма продает зерно за границу, есть миссия и хорошая корпоративная культура – а маржа снижается. И он решил сделать международный сервис финансирования, не про зерно – он разбирался в международных сделках. Сделал агентов на клоде с другом – и вдвоем за месяц зарабатываем столько, сколько вся фирма. Идея: я хочу меньше работать и больше зарабатывать, и, оказывается, для этого никакая компания не нужна. Это философия волны.
{| class="wikitable"
|-
! Вершина
! Волна
|-
| Были люди в наше время, Богатыри – не мы…
| Что наша жизнь – игра
|-
| Большая мечта
| Прикольная идея
|-
| Упорство, не сдаваться, преодолевать препятствия
| Эксперимент, продолжать только если получается, обходить препятствия
|-
| Большая ставка, был на грани провала, успех в последнюю секунду
| Небольшие ставки, много проигрышей и побед
|-
| Пожертвовать здоровьем, личной жизнью, не видеть детей
| Бизнес – развлечение: мы с друзьями, с женой, по приколу развлекаемся
|-
| Воля
| Любопытство
|-
| Большой успех – результат труда
| Большой успех – соединение креатива и удачи
|-
| Своя верная команда с тобой всю жизнь
| Все время разные команды под задачи
|-
| Большая фирма на век
| Вообще фирму не создавать или много маленьких
|-
| Людей объединяет харизма лидера и большая идея
| Людей объединяет творческая атмосфера и обаяние
|-
| Культура Успеха по спиральной динамике
| Культура Возможностей по спиральной динамике
|-
| Возраст 50-70
| Возраст 20-40
|-
| Служение
| Путешествие
|}
Зачем это нужно?
* Самоанализ
* Выбор индустрии – те, кто соответствуют философии
* Выбор команды – близких по философии
Про команду – конкретный кейс: женщина хотела от руководителя большую идею и работала 24 часа, а та давала мелкие идеи попробовать и работала 4 часа в сутки, а вечером шла гулять. И тут счастья не будет.
Дальше сопоставление продолжается.
* Компетенции вершин: умение начинать по-крупному, воля, только первое место, перспективное видение, харизматичное лидерство, традиционные команды.
* Компетенции волны: умение мечтать – не по-крупному, проактивность, неугомонность, умение жить в потоке, креативность, командное дыхание.
* Принятие инвестиционных решения – тоже разное. Вершина – Сценарный прогноз, защита с оппонентами, дискуссия, но финальное решение – за лидером. Волна – бюджет на маленькие пробы, MVP, прозрачный учет, площадка обсуждения идей и уроков.
* Организация успеха – идея, стратегия, целеполагание, классическая иерархия, меритократия. Организация возможностей – миссия и ценности, площадки генерации идей, сетевой менеджмент, гибкие команды…
* Канал Безручко – про философию вершин, а про философию волны – притчи от Марка.
'''Реплика'''. Есть впечатление, что это про стратегический и оппортунистический подходы (книга «Успех без стратегии»). '''Ответ'''. Там только про стратегию, нет целостного описания философии.
'''Реплика'''. Сложные времена создают сильных людей, сильные люди создают легкие времена, легкие времена создают слабых людей. '''Ответ'''. Для него принципиально не называть первого сильным, второй тоже сильный.
'''Реплика'''. Это стартап и зрелый бизнес. '''Ответ'''. Происходит смена философий, 20 лет назад среди стартапов было больше вершин, а сейчас – больше волны.
== Анастасия Сушенцева. Визионерство: лидеры и команды, от которых пахнет будущим ==
Это выступление, на мой взгляд, перекликается с темой новой философии бизнеса. Анастасия много работала в ресторанах, и, по ее опыту, изменение поведения людей в ресторанах показывает тренды раньше статистики, к нему стоит прислушиваться и на него ориентироваться, развивая бизнес. И вступление было о том, как замечать изменения и опираться на них, быть активным.
'''Современные драйверы дают «запах жизни»: удивление, любопытство, энергия, человечность'''. Но важно, чтобы они были не только у собственника, но и у всей команды. Иначе энергия собственника иссякнет.
Анастасия верит, что сама – источник изменений того, что вокруг меня. Она устала слушать жалобы предпринимателей на зумеров – ленивые, никуда с ними не придем. Всегда хочется спросить: а что ты сделал для изменения этого?
Визионерство и лидерство – создание и коммуникация образа будущего, в которое поверят и пойдут другие люди. Визионерство – навык. Замечание изменения в чем-то одном и экстраполяция вокруг, на другие изменения.
У нее была проблема была с суставами, и она обнаружила, что в меню ресторанов нет ничего подходящего для нее. При этом поняла, что точно не одна такая, люди ходят в рестораны, чтобы хорошо провести время, устроить праздник. И она добавляет в меню для таких, как она, кому важен ЗОЖ и драгое здоровое питание. Это дает +25% к выручки. При этом получился интересный эксперимент: меню круассанов против ЗОЖ-меню, ЗОЖ выиграл. И это не про предсказание будущего, а про внимание к нишам: есть люди с ограничениями по питанию, но они хотят кушать в ресторане. И она делала опции к меню: замена алкоголя, замена соусов, замена жирных гарниров. Быть чувствительной к изменениям, ставить гипотезы и развивать. Смотреть надо не только у себя, но и на другие индустрии, в других сферах, и на сотрудников.
Есть слабые сигналы. Необычная просьба заказчика как маячок. Новое поведение кандидата и новые вопросы и запросы при поступлении на работу – молодые делают выводы в 23, которые не все 35 сделают. Какая новая технология – ИИ соратник. Изменение языка людей – это важно для рекламы чтобы попасть в коммуникацию. Чтобы увидеть нужна чистая линза – время и желание смотреть, свободная голова, чтобы поймать.
Команда – как меняется отношение к работе: сейчас в ресторанах будет момент, когда не будет обслуживающего персонала – торговые точки там проще, он случится, будут роботы.
У клиента когнитивная усталость, человек перегружен, и как только предлагают выбрать – хочет уйти. Раньше классный мастер – тот, что предоставлял выбор, а сейчас говорят «просто подстригите ногти». При этом не все клиенты такие, надо уметь адаптироваться.
Смежные сферы – что стало нормой, а у вас еще нет. Некоторые сферы опережают другие – можно забирать. Технологии и среда – тоже, они неравномерно приходят. Как то, что происходит окажет влияние на мой бизнес? '''И что уже сейчас можно проверить?''' Усталость – не только у потребителя, но и у сотрудника. «Давайте развивать» – не своевременно. Гипотеза, попробовать, сделать.
В презентации было 7 уровней развития визионерства, но я успел записать только 4.
# '''База''' – правильно питаться, спать, питьевой режим, здоровье, сделать лечение после чекапа. Все знают, кто делает? Хавтает ли энергии на больше, чем просто справляться с текучкой. Эффект зеркального сервиса: ваша команда всегда будет оказывать сервис на 1 уровень ниже, чем оказывают им. Да, моменты – бывают, длинные перелеты – надо компенсировать. Базы надо реально закрывать, это ключевое.
# '''Либидо к жизни'''. – насколько мне хочется жить той жизнью, которой живу. Мы сами пришли к тому, что есть сейчас – и надо оценить ситуацию, можно менять. Насколько вдохновляет то, что сейчас делаю? Есть сотрудники, у кого это пропало. Растет рынок фармы, рынок алкоголя, будет возврат людей с СВО – надо к этому готовиться, это неизбежно. Что возбуждает в моей жизни?
# '''Дисциплина в развитии'''. Я системно расширяю свой горизонт. Музеи, театры, лекции – и это дает вдохновение. Что я сделал за последние 30 дней для расширения картины мира? Видеть другое.
# '''Отношения'''. Лидер умеет его строить с собой, с партнерами и так далее. Как вы общаетесь с близкими?
== Марина Зорина. Палитра города: краски, звуки, смыслы (Черняховск) ==
Полное название выступления звучит так: «Палитра города: краски, звуки, смыслы… И при чем здесь настоящая Фея? Кейс команды города Черняховск, Калининградская область». Это был рассказ был о построении городской среды в небольшом городе. Концепт: гостеприимный город как площадка для фестивалей и мероприятий, который имеет особую атмосферу и создает ее мероприятию.
Для этого надо создать место силы, куда люди приходят сами. И там нужна точка контакта – комната для чаепитий, и место для апробации новых идей, которые при успехе можно распространять. Тогда люди делают сами, а город поддерживает. И такая атмосфера делает город прекрасным местом, которое выбирают для больших мероприятий. Но важно, что проводят не только внешние мероприятия, что люди проявляют инициативу. Например, фестиваль тыкв – зародился после того, как один человек вырастил неожиданно много тыкв, целое поле, и предложил сделать фестиваль. Первый раз получилось удачно – и теперь это повторяют. Разных активностей – много.
Интересно, что местом силы стал '''замок 14 века Инстербург''', от которого сохранились остатки стен и строений, практически развалины. Его не восстанавливали – это дорого, только очистили от мусора поправили что смогли – и он стал точкой притяжения и местом, где апробирует новые идеи. А организует и поддерживает это все Фея Замка Влада Смирнова. Она находит нестандартные ходы, например, письмо от имени самого города.
{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}