6886
правок
Изменения
м
* Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды / Пер. с англ. М. Зислиса и С. Маккавеева. СПб.; М.: Символ, 2010.* Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века [Электронный ресурс] / URL: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/ * Тоффлер Э. Третья волна. М.: АСТ, 2010.* Hamel G. The Facebook Generation vs. the Fortune 500 // The Wall Street Journal. 2009 [Online] / URL: https://opensource.com/business/10/9/facebook-generation-vs-fortune-500* OMG Essence - стандарт, принятый группой OMG (Object Management Group), официальная страница стандарта https://www.omg.org/spec/Essence/About-Essence<references/>
Нет описания правки
В этих условиях традиционный менеджмент, сформировавшийся в ХХ веке, в фазе завершения второй промышленной революции и последовавшем после него периоде устойчивого развития, перестает действовать. Этот менеджмент основан на регламентах, нормировании деятельности через инструкции и компетенции, и представлен в трех основных вариантах: ''Process, Project'' и ''Case management''. Уверенный результат достигается только в случае '''Process management''', однако сама организация процесса и разработка регламентов опирается на компетентность организатора, а не на технологию управления. В случае ''Project management'' на компетентность участников опираются фазы анализа и создания самого проекта, а для ''Case management'' требуется высокая компетентность во всей деятельности. В условиях быстрых изменений ни регламенты, ни компетентность не успевают за потоком изменений.
Второй вызов — '''''переход от task work к knowledge work'''''. Питер Друкер в книге «Менеджмент. Вызовы XXI века» <ref>Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века [Электронный ресурс] / URL: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/ </ref> сформулировал, что по мере автоматизации рутинного труда и переходу к работе, связанной со знаниями, все большая доля деятельности будет требовать от сотрудников решений «менеджерского» уровня. В традиционном менеджменте такие решения требуют личных способностей и опыта, и доступны ограниченному кругу сотрудников, получивших соответствующее образование и прошедших отбор. В новом обществе, управляемом знаниями, области высокой компетентности расширяются и охватывают всю деятельность. Сейчас сила этого вызова стремительно нарастает в связи с ''цифровизацией бизнеса''.
Третий вызов также возник благодаря развитию IT-технологий: появился Интернет, а в нем — форумы и социальные сети. В этом новом пространстве коммуникаций сформировалось '''''другое мировоззрение — mindset поколения соцсетей'''''. Наиболее очевидно он проявляется в тезисе «работа должна давать фан и драйв, а не быть тяжкой обязанностью ради денег». С этим сейчас сталкиваются практически везде, и чем квалифицированнее и способнее нужны люди, тем сильнее mindset поколения соцсетей проявляется. Практика показывает, что решить вопрос традиционными способами, к примеру, высокими зарплатами, не получается.
Однако под поверхностью лежит еще один слой — изменение шаблонов поведения успешного лидерства. Исследования поведения на форумах и в группах в Facebook показали, что способы достижения успеха противоречат традиционным шаблонам поведения, ведущим к продвижению в корпоративной культуре. Подробности можно прочитать в статье Гэри Хемела (Gary Hamel) «The Facebook Generation vs. the Fortune 500»<ref>Hamel G. The Facebook Generation vs. the Fortune 500 // The Wall Street Journal. 2009 [Online] / URL: https://opensource.com/business/10/9/facebook-generation-vs-fortune-500</ref>, опубликованной в The Wall Street Journal (2009) и других исследованиях. Раньше школы и вузы готовили человека к принятию корпоративных правил. Выделялись дети, успешно воспринимавшие эту культуру, остальных относили к хулиганам. Соцсети показывают, что можно достигать успеха и принципиально иными способами. Существуют люди, умеющие адаптироваться в сообществах с традиционными стереотипами поведения, но, когда их там становится большинство — они перестраивают правила. Поколение, получившее ''mindset'' соцсетей еще в школе и институте, массово приходит на работу, и компании должны принципиально измениться, а кто не сможет — останется без кадров.
Изменения ценностей и мировоззрения в ходе промышленной революции были предсказаны почти 40 лет назад Элвином Тоффлером в книге «Третья волна» <ref>Тоффлер Э. Третья волна. М.: АСТ, 2010.</ref> (1980). Он писал, что грядущая промышленная революция не просто изменит технологии, а положит конец индустриальному обществу. Будут переосмыслены понятия и ценности, произойдет радикальное изменение бизнеса и организаций, семьи, государства и всего человечества. И это уже происходит.
= Agile — ответ IT-отрасли на вызовы нового мира=
Первой с новыми вызовами столкнулась IT-отрасль. То, что с помощью процедур и регламентов невозможно гарантированно достигать результатов в IT-проекта, стало ясно в 1980 годах и было показано в классической книге Тома ДеМарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор» <ref>Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды / Пер. с англ. М. Зислиса и С. Маккавеева. СПб.; М.: Символ, 2010.</ref> (1987).
А в 2001 году, как ответ на бесполезные попытки менеджеров управлять IT-разработкой с помощью регламентов, приводящие к авралам и провалам проектов, появился '''''Agile-манифест'''''.
На следующем шаге появился метод '''''Kanban''''', ориентированный на обработку потока задач, а не на проектную разработку. Основой его является визуализация потока обработки задач на Kanban-доске и ограничение числа незавершенных задач через WIP-лимиты. И хотя Дэвид Андерсен, автор ''Kanban'', в своей книге предостерегает от такого упрощенного понимания, именно это, на мой взгляд, является ключевым фактором успеха. В отличие от ''Scrum'', ориентированного на революционное изменение процесса, ''Kanban'' предлагает эволюцию. Мы стартуем от существующей организации потока работ и ролей при его обработке, запускаем визуализацию и процессы совершенствования в ходе регулярных обзоров, направленных на разные аспекты организации потока.
Далее семейство ''Agile''-методов развивалось, включив и переосмыслив ''Lean'', практики проектного управления, теории ограничений Голдратта, создавая гибридные методы, такие как ScrumBan и различные фреймворки масштабирования — ''Scrum of Scrum, Nexus, LeSS, Spotify, SAFe''. Впрочем, задача хорошего масштабирования ''Agile'' на организацию значительного масштаба (от 100 человек) не решена. А последним словом является разработанный под руководством Ивара Якобсона ''OMG Essence'' <ref>OMG Essence - стандарт, принятый группой OMG (Object Management Group), официальная страница стандарта https://www.omg.org/spec/Essence/About-Essence/ </ref> — формализм для описания гибридных методов, позволяющий реализовать подход «Каждому проекту — свой метод».
За пределами IT-отрасли идут многочисленные попытки применения методов и ''Agile''-манифеста. Есть редакции манифеста для маркетинга и образования. Есть ''eduScrum'' — применение ''Scrum'' для школьного образования в Голландии. Есть российский вариант применения ''Scrum'' для организации школьных уроков, разрабатываемый Павлом Рабиновичем, которому удалось совместить новый подход с существующей нормативной базой школьного обучения.
= Литература =
[[Категория:Agile]][[Категория:Бирюзовые организации]][[Категория:Статьи]]
