6943
правки
Изменения
м
→Ron Young. Мастер-класс Четыре измерения Знаний и Инноваций
Мастер-класс [http://www.knowledge-management-online.com/Ronald-Young.html Рона Янга], больше трех часов. Практически это была расширенная версия его вчерашнего доклада, с конкретными кейсами и подробностями. Замечательный человек. Рон несколько раз задавал работу в группах на 10 минут с ответами на вопросы, а потом - за перерыв подстраивал следующий слот с учетом услышанного. В конце была обратная связь от участников, ему переводили и Рон исписал больше страницы заметок - он тоже учится, проводя такие мероприятия, что очень впечатляет. В апреле, в рамках бизнес-конгресса, обещан его 8-часовой (или 16-часовой?) тренинг.
В последние годы произошло смещение акцента с организационой организационной и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуамииндивидуумами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.
Тренинг сильно повернул мое представление о знаниях, и их отчуждении. Знания - в головах. При их отчуждении они, на самом деле, превращаются в информацию, в лучшем случае - учебник. Его можно прочесть, но знаний - не получить. Чтобы их реально получить - надо обучиться, это время и усилия. Поэтому управление знаниями - сложный процесс. Безусловно нужна вербализованная часть. Но при этом надо еще обеспечить ее эффективное восприятие другими людьми с тем, чтобы она превращалась именно в знания, а не в прочитанную информацию. Рон рассказывал конкретные паттерны - как это может быть устроено в организации, что для этого нужно. Они - разные, многое зависит от конкретной организации, ее деятельности. Но, тем не менее, как с управлением - это не искусство, есть технологии и методики, и их надо использовать, а не изобретать.
Теория: Интенсивность восприятия ограничена. 3 сессии по 50 минут и 10 минут перерыв.
Оптимальная продолжительнсоть продолжительность - не более 4.5 часа. Хотя многие работают больше.
Во многих компаниях культура 80-20: 80% продуктивной работы, 20% - размышления, переосмысление, повторение. Это - НЕ обычная рабочая культура. Обычно работают на показатели. Google настаивает, чтобы люди размышляли 20% времени. И лучшие инновации - они из этих 20%. Одна из первых такой подход освоила 3M. Многие это понимают, но не все делают. Одна из крупных компаний которая обучает знание, приняла решение, что она не позволит подавать счета к оплате пока не увидит обратную связь.
demystifying knowledge and management.
В рамках семинара: информация - передается между людьми. Обучение - превращает информацию в знания. Знание - персофинифицированаперсонифицирована.
Информация передается мгновенно, знание - требует времени.
Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Малайзия - примеры стран, развивающихся на основе управления знаниями.
Друкер ввел термин в 1960 - knowledge work. Был профессор в Японии (назвал), но Янг думает, что у Друкера более конктруктивноконструктивно.
4 столпа
* экономический и институоциальный институциональный режим - в аспекте управления знаниями
* Образование в стране
* Информационная и коммуникационная инфраструктура
* инновация как система. (innovation system) общаются ли универститеты университеты с бизнесом, есть ли инновационные парки и т.п.
Измерения. Американская производительность - http://apqc.org
Национальные особенности. Управления знаниями в Америке отличается от Азии. Американский - более нацелен на технологический аспект. Культура открыта, и люди рады возможности пообщаться. Клавиатура как расширение рта. Азия - другой подход, более консервативны и зажаты. Напечатанное - оно навсегда, и они относятся ответственно. Боятся потерять лицо. Еще: если вы открыты - значит хвастаетесь, пустозвоны. Но! многонациональные компании распространяют свои культуры, смешиавютсмешивают. В Европе управление ориентированно на процесс, нацелено на интеллектуальный капитал. Хорошие работы - из Скандинавии. Азиатский подход - взять лучшее в мире и синтезироваться свое.
Религиозные верования. Мусульманство и индуизм, будизм буддизм - к знанием привязаны разные ценности. Одни ценят образование и знание, для других это не столь важно.
Почему я должен делиться знаниями? Ответы различны.
Запрошен пример - как работает сообщество практиков. Ответ - книга. Etienne Wenger Communities of practice - бесплатно доступна в инете ('''Я:''' бесплатно не нашел). Это не всегда нравится менеджерам, потому что разрушает вертикальный контроль. В сообщество могут входить люди из клиентов, поставщиков.
Есть разные формы сообществ. Важно принять типы сообществ. Стратеги - делят по областям знаний. Дальше их надо создалтьсоздать.
Вопрос: как стимулировать. Ответ. Это - сложно, но время ограничено.
2 типа инноваций - инкрементальные и радикальные. И горизонтальная линия - как ты вводишь. Для начала строишь коммуникации. Чтобы они верили, общались открыто. Доверие. Если доверия нет - дальше нет смысла идти.
GM пригласила поработать. Ни дилерывдилеры, ни дистрибуторы - не верили друг другу. Им сделали 3 тестовых центра, spain техас токио. Он был в Испании. И там внедрял практики доверия. Например, падать на руки команды. Один директор 20 минут пытался, не верил. И сказал, что 20 лет работал с группой - он им не верит точно. Вывод. Доверию нельзя научиться, оно должно быть приобретено. Есть механизмы для создания доверия. Чем больше организация - тем меньше доверия и тем более фрагментарное знание.
Инструмент управления знанием - не только способ обмена, но и формирования доверия.
