Лидер и племя. Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
Публикация на сайте Спиральная динамика
Книга «Лидер и племя». Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. В переводе книги — подзаголовок «Пять уровней корпоративной культуры». Это — ошибка перевода, в оригинале заглавие книги «Tribal leadership. Leveraging natural groups to build a thriving organization» и там выделены группы культур людей по их языку, а не культуры организаций. Эти группы названы уровнями и вот именно с этого я хочу начать.
Содержание
Первые три уровня — бессмысленный мир корпораций
Уровни это — только с точки зрения существующей социальной системы индустриального общества. Если посмотреть подробнее, то второй и третий уровни — это те, кто принял систему как существующую и вписался в тот ад, который она строит для 75 % людей. Авторы прямо пишут, что один уровень не существует без другого, и они — нуждаются друг в друге. Третий уровень — те, кто приняли правила компетентностно-менеджерской градации человека и успешно существуют на уровне управляющих, неизбежно осознавая его бессмысленность в верхней ступени третьего уровня. А второй уровень состоит из тех, кому эта система не подходит, но кто приняли ее правила, а на верхней ступени второго уровня — еще и приняли осознанное желание терпеть, пройти на третий уровень, наступив на то, что эти игры противны, в надежде, что достигнув лидирующего положения они смогут установить иные правила, что в большинстве случаев оборачивается ловушкой, и это тоже показано на примерах.
Ну а первый уровень, естественно, составляют те, кого система выбросила за свои пределы за недостаточную лояльность. Там свои подуровни, но в целом на постсоветском пространстве эти персонажи знакомы по пьесе Горького «На дне». В книге подчеркивается, что единственный разумный способ с первого уровня — это путь через второй уровень принятия системы и жизни в ней. Ты должен принять систему, и смириться с тем, что это твоя жизнь плоха, а система — очень даже ничего, и добровольно в нее вернуться. В этом возвращении она тебя поддержит — как школьных хулиганов поддерживают, когда они принимают школьный порядок. И только пройдя ступень подчинения ты можешь рассчитывать пройти на третий уровень активной деятельности.
Теперь можно посмотреть на организации через уровни людей, которые их составляют. Оказывается, что живой третий уровень людей, которые пытаются делать нечто осмысленное в рамках системы, есть только в 2/3 из них, а еще 1/3 — мир бессмысленных организаций, описанных в комиксах Аддамса про Дилберта. В книге есть интервью с Адамсом, он говорит что комиксы родились как протест против системы, идиотизм и жестокость которой он понимает, но альтернативы — не знает. Он это осознал, будучи владельцем компании и выяснив, что как менеджер он — недостаточно жестко к подчиненным, и потому он перестал быть менеджером, оставшись владельцем — и начал рисовать свои комиксы. Отмечу также, что бессмысленные организации, в которой мало или отсутствует живой менеджмент, описаны Адизесом в нисходящей ветви жизненного цикла корпорации, и там есть период Салем-Сити, в который на таких людей устраивается охота. А Крозье в своем исследовании бюрократии показал, как такое омертвение неизбежно возникает в больших организациях, и связывал это с эффектом масштаба. Однако, у авторов есть примеры, когда такой путь проходят и относительно небольшие стартапы, деградация наступает быстро.
По-видимому, есть какие-то аспекты и процедуры регулярного менеджмента, которые, будучи соединенными с реальной человеческой природой, с ее реальным разнообразием, много превосходящим механистическое понимание пирамиды Маслоу и даже дуализм X и Y людей Мак-Грегора (не путать с поколениями) приводят к тому, что результатом регулярного менеджмента в 3/4 случаев является описанный ад. Подобно тому, как отсутствие учета реальной эмоциональной природы человека в экономике приводят к тому, что экономические модели оказываются не работающими, с одной стороны, а с другой — к феномену успеха негодных или вредных товаров за счет рекламы. Вопрос — интересный, но подробно рассматривать я его не готов.
Выход мира корпораций и обретение смысла
Однако, из описанного ада есть выход, который в целом не противоречит системе — это путь на четвертый уровень совместной командной работы. Этот путь хорошо описывается в главе 7 как несколько шагов прозрения. Первый шаг — осознание бесцельности третьего уровня, потому что все битвы на нем не изменяют жизни людей, не изменяют мира. Осознав это люди ставят себе задачу решить эту проблему, изменить мир к лучшему, как до этого привыкли ставить перед собой задачи и успешно добиваться победы. Но дальше приходит осознание, что задача изменения мира не может быть решена одним человеком, она слишком велика для одного и ее надо решать в сотрудничестве. И они делают второй шаг — начинают рассказывать про необходимость сотрудничества. Однако, сотрудничество не возникает просто так, оно эффективно, только когда поставлена цель, объединяющая людей и третий шаг как раз состоит в том, чтобы поставить цель под которую люди объединяться, так чтобы продвижение группы к цели было продвижением каждого из них, общий успех был успехом каждого. И после этого происходит принципиальное изменение языка группы, которое и означает как раз выход на четвертый уровень: от «Я крутой», переходим к «Мы крутые», и к «Я есть потому что есть мы».
Путь — понятный. И логичный для людей, которые уже находятся на третьем уровне. А вот является ли путь через третий уровень необходимым во всей его полноте, что для пути на четвертый уровень необходимо достичь совершенства, для меня — открытый вопрос. Авторы утверждают, что это — необходимое условие, потому что иначе ты не сможешь осознать бессмысленность гонок третьего уровня. А школа и система образования как раз нацелены на то, что человека поднимают в индивидуальную соревновательность третьего уровня, при этом регулярно опускают на второй для управляемости учениками. А командной работе четвертого уровня не учат сознательно, потому что командой учеников учитель управлять не сможет. Про американскую систему образования им виднее. Советская школа прививала коллективизм, во всяком случае, в замысле это было, а дальше все зависело от конкретной школы и учителя. Но идеалом как раз были учителя, которые командную работу ставили. Так же как и сейчас, и хороших школ достаточно много.
Но тут есть несколько важных акцентов, с которыми я согласен. Во-первых, в организации четвертого уровня некоторое количество людей, хорошо представляющий третий и правила его работы должно быть — иначе они не смогут эффективно работать в мире существующих организаций. И просто эффективная экономика — недостаточно, этот эффект в своих исследованиях увидел Фредерик Лалу: лица, влияющие на организацию из внешнего мира, например, члены совета директоров для публичных компаний в случае ситуативных затруднений склонны приписывать их причины как раз отличию устройства организации от того, «что принято» и требовать ликвидации новшеств командной работы и им подобных, возврата к жесткому традиционному менеджменту. А, во-вторых, для эффективного сотрудничества в команде четвертого уровня одного желания недостаточно, необходимо представлять, какую ценность ты приносишь команде, то есть обладать важным элементом ощущения третьего уровня «я крутой». Это авторы пишут дальше в главе про триады, и это действительно важно. И этот шаг необходимо сделать тем, кто уже оказался в корпоративных джунглях на втором уровне, выйдя на третий и изменив отношение к жизни с негатива на позитив.
И вот тут уместно сопоставить то, что пишут авторы Лидер и племя со Спиральной динамикой. Потому что путь индивидуального прозрения, перехода с третьего уровня на четвертый у авторов очень хорошо, до деталей совпадает с выходом с оранжевого уровня Спиральной динамики. А вот сама в описаниях устройства второго и третьего уровня с точки зрения Спиральной динамики достаточно сильно перемешаны красный с оранжевым и синий с фиолетовым. В этом нет ничего удивительного, потому что дихотомия Я-Мы есть в обоих системах, а вот вторая дихотомия — позитивное или негативное отношение к миру в Спиральной динамике не рассматривается, развитие там устроено по-другому, оно опирается развитие человеческой культуры. Забегая вперед, отмечу, что при сопоставлении четвертого и пятого уровня с уровнями Спиральной динамики возникает та же ситуация — они структурированы по-разному, но об этом поговорим позднее. А вот совпадение принципиального перехода показывает, что обе системы сфокусированы на происходящих сейчас изменениях в мире, переходе от индустриального мира к миру «третьей волны» Элвина Тоффлера, которые осуществляется в ходе происходящей сейчас промышленной революции, ведущей нас в цифровой мир.
Мир новых организаций
Возвращаясь к содержанию книги. В главах восемь, девять и десять очень четко и хорошо описана конструкция новых организаций, в которые люди объединяются ради движения к общей благородной цели и общими ценностями. При этом четвертый уровень сначала представлен в нескольких сильных примерах организаций, описан в материале, а потом — описана общая конструкция. Много внимания уделено поиску и формированию общей цели. А в отдельном разделе девятой главы про теневые стороны четвертого уровня, который представлен организациями типа мафии или им подобными, так же объединенными движением к общей цели и языком «Мы крутые» указано на многие принципиальные отличия новых организаций, которые исчезают, если смотреть через упрощенное понимание до лозунгов. Одно из важнейших — право каждого члена организации на самостоятельную интерпретацию цели, и вынесение суждений о пути к ней, которое отсутствует в тоталитарных вариантах организаций. А также отношение к конфликту и способам его разрешения между сотрудниками, а не через арбитраж авторитета или руководителя. Вообще детали структуры, касающиеся поиска цели, объединения вокруг нее, прямого действия цели в новых организациях, в отличие от формально существующей миссии многих традиционных компаний, свободы на интерпретацию цели и пути формирование ценностей и работу с конфликтами очень похожа на соответствующие разделы книги Фредерика Лалу о бирюзовых организациях. При этом описание — независимое, авторы смотрят на разные аспекты, и потому книги очень хорошо дополняют друг друга. А в десятой главе авторы детально показывают разрушение иерархической структуры классических организаций и замене ее сетевой, с многочисленными горизонтальными связями. которые лидеры организаций осуществляют через формирование триад. И это — крайне ценный материал, супер!
Однако, если предположить, что в этих главах описаны бирюзовые организации Фредерика Лалу, соответствующие желтому уровню Спиральной динамики, то явно возникает противоречие: авторы говорят, что четвертому уровню принадлежит примерно четверть организаций, в то время как Фредерик Лалу нашел для своей книги гораздо меньшее количество. И это заставляет взглянуть более детально. Для Лалу определяющим фактором принадлежности организации новому миру является самоуправление, он именно с него начинает свой рассказ, и именно его механизмы в разных вариантах исследует. Авторы самоуправления не требуют. Кроме того, неясно, насколько тест по языку организаций, которыми пользуются авторы, фиксирует такие важные аспекты, как право членов организации на интерпретацию своей цели и направленность цели на улучшение мира. А еще авторы практически не говорят об изменение отношения к деньгам, которые из цели организации превращаются в ограничение ее деятельности. Наоборот, они достаточно много говорят про соревнование организаций с конкурентами и их коммерческий успех, а отсутствие конкуренции относят только к пятому уровню. Более того, с четвертым уровнем они обязательно связывают коммерческий успех, приводят примеры именно успешных компаний, и говорят, что если фортуна отворачивается, то организации неизбежно скатятся к предыдущим уровням — об этом есть в примерах про доткомы. Лалу же наоборот приводит примеры, когда в успешных условиях в организациях разворачиваются некоммерческие бесприбыльные проекты, а также приводит пример организаций, существующих в нестабильных экономиках Латинской Америки и сохраняющих свою культуру не только как средство успешного развития, но и как средство успешно переживать кризисы. Таким образом, можно полагать, что хотя описание и топовые примеры относятся, скорее, к желтым организациям, тест автора по языку относит к четвертому уровню также организации оранжевого уровня, приближающиеся к зеленому уровню сотрудничества.
А вот дальше в книге идет очень мутная одиннадцатая глава про выработку стратегии. Она — единственная построена не на реальном примере, а на гипотетическом развитии сценария как могло бы быть лучше, при этом пример не проходит входной порог четвертого уровня, в компании много людей на втором или они перешли на второй уровень в какой-то момент в ходе ее развития. Они приводят пример большого количества неудач, но читая эти примеры чаще всего удивляешься — почему люди не замечали, что идут по провальному пути. Про больницу Griffin, стратегию которой приводят как пример, явно сказано, что они делали стратегию по-другому, но в том, что у них получилось можно увидеть элементы модели. Неясность также с источниками. В примечании в конце первого раздела главы они говорят, что предлагаемая модель является комбинацией стратегии в прикладной экономике и военных из книг «О войне» Карла фон Клаузевица и «Искусство маневра: теория маневренной войны и воздушно-наземное сражение» Роберта Леонарда. Но дальше на эти модели никаких ссылок, а следующий раздел начинается с воспевания тысячелетней мудрости племен, которая, впрочем, непонятно где зафиксирована, ведь ее носители давно сгинули. К военным в главе идет много отсылок, однако, только на общем уровне, важные детали второго порядка, например, установка промежуточной при недостатке активов ими не иллюстрировано, и конкретные ссылки на упомянутые книги тоже отсутствуют. Так что мне кажется, авторы не смогли в книге отрефлексировать модель успешного создания стратегии, хотя наверняка и принимали участие или фасилитировали такой процесс.
И заключительная глава 12 рассказывает о пятом уровне. Это уровень, когда компания перестает соревноваться с конкурентами, а сосредотачивается на изменении мира. Начинается глава очень мощным примером про Amgen, но, к сожалению, этот пример — единственный, четко относящийся к пятому уровню. Про остальные примеры далеко не так понятно, почему они так квалифицированы, потому что просто работа над новым инновационным продуктом, который, как надеяться создатели, изменит мир в силу своей новизны — достаточно распространенная история. И надо отдельно обосновывать, что цель изменений — достаточно благородная, что мы не имеем дело с изменением мира в своих интересах, а этого в других примерах не сделано, и не очевидно, что это так.
Ну и лично мне не слишком понятно, почему изменение мира к лучшему и сотрудничество не появляется сразу при формулировании благородной объединяющей цели четвертого уровня, особенно с учетом всех оговорок про его теневой вариант, почему это проявляется только на пятом. Собственно, это логично, потому что описание пятого уровня очень похоже на описание зеленого Спиральной динамики, который предшествует желтому и потому должен проявляться во всех желтых компаниях. Тут, как и для индустриального общества, мы имеем ситуацию, когда модель авторов и модель Спиральной динамики показывают разную логику развития. Модель авторов представляет логику индивидуального развития после выхода из культуры индустриального мира, через четвертый уровень к пятому. А модель Спиральной динамики опирается на общее развитие культуры человечества, в котором mindset зеленого уровня сформулировали еще в середине 19 века, а вот методы его воплощения были рассчитаны или на просветленность людей, или на жесткое насильственное преобразование, а оба этих метода утопичны. Поэтому следуя за мировой культурой попадаешь в ловушку, зеленого уровня, о чем я недавно писал, разбирая книгу «Спиральная динамика на практике».
Однако, я хочу отметить, что отмеченный авторами эффект пятого уровня, когда помимо собственных ценностей компании начинают работать резонансные ценности человечества, создавая общую платформу широкого сотрудничества, вероятно будет представлять собой синтез бирюзового уровня в модели Спиральной динамики. Потому что логика развития Спиральной динамики основана диалектике развития, и каждый следующий уровень — отрицание предыдущего за счет синтеза его с предшествующим. И, на мой взгляд, большой вклад авторов в теорию старших уровней как раз заключается в выявлении резонансных ценностей, а также в показ преобразования иерархий в сетевые структуры через триады, которому посвящена десятая глава.
После двенадцатой главы идет заключение, пессимизм которого связан с откатом после кризиса 2008 года, и надеждами, связанными с поколением миллениалов. Я пессимизма не разделяю, потому что переформирование новой культуры — процесс сложный и трудный. Но его неизбежность объективно определена логикой развития цифрового мира.
Заключение
В заключении хочу рекомендовать эту книгу для прочтения. В ней, как и в спиральной динамике, очень точно сформулированы проблемы текущего развития общества и показан путь перехода из культуры индустриального общества в культуру организаций третьей волны Тоффлера. Описания внутри культур существенно отличаются и может возникнуть вопрос: а какая из теорий правильна? Этот вопрос неверный, потому что обе теории показывают один и тот же происходящей в мире процесс с разных проекций. А верный вопрос — какой теорией лучше пользоваться? Но на этот вопрос надо отвечать в контексте конкретной задачи. Мне представляется, что для аналитического описания происходящих в мире процессов Спиральная динамика дает более комплексный и многоаспектный взгляд. А вот для задачи перехода существующих компаний и корпораций из индустриального мира в рождающийся новый мир третьей волны «Лидер и племя» может быть более подходящим. Только надо помнить, что мир третьей волны — это цифровой мир, и задачи цифровой трансформации не ограничиваются созданием культуры всеобщего сотрудничества по пути к благородной цели, и многие аспекты книга не описывает. Как, впрочем, и Спиральная динамика. Но, повторяю, она заслуживает прочтения.
