6898
правок
Изменения
м
==Принципы жизни в публичных сетях==
Нет описания правки
[[File:Lalu-Organizations.jpg|right|border]]
'''UPD''' Я дочитал книгу и дополнил отзыв, начиная с раздела [[#Стремление к целостности - быть самим собой]]. Самое интересное - как построить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, и каковы условия.
В этом посте я хочу рассказать о книге [http://www.litres.ru/frederik-lalu/otkryvaya-organizacii-buduschego/ Фредерика Лалу "Открывая организации будущего"]. Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как “организации будущего”.
# Неверно, что самоуправление как способ организации - лишь эксперименты. Есть много организаций,которые работают на этом принципе начиная с 1950-х. Самоуправляемые команды внизу вообще распространены очень широко, в том числе в коммерческих организациях. А масштабы свершений некоммерческих организаций. например, создание википедии - впечатляют. и примеры не единичны. Так что самоуправление работает и является не экспериментом, а действующим механизмом.
Принципы самоуправления организации перекликаются с принципами жизни в публичных сетях, которые новое поколение осваивает еще в школе. Поэтому за самоуправлением - будущее. А сами принципы я тут выпишу, автор цитирует их, ссылаясь на Гэри Хэмела
Замечу, что в 2013 году Эдвард Йордан в своем мастер-классе рассказывал, что новое поколение нарабатывает в сети стереотипы поведения существенно противоположные тем, которые приняты в большинстве нынешних корпораций и организаций. И предрекал революцию, при чем неизбежную и непредвиденную в каждой конкретной организации, потому что такие люди умеют работать в не-комфортном окружении (общаться на форуме, где другая культура), но при этом интуитивно чувствуют,когда тех, кому некомфортно становится настолько много, что правила можно сменить - и делают это. Я сейчас посмотрел [[Блог:Максима Цепкова/2013-04-10: Мастер-классы Эдварда Йордана|свой отзыв]] и обнаружил, что Йордан тоже ссылался на [http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/ статью Гэри Хэмела].
= Стремление к целостности - быть самим собой =
Лалу отмечает, что бирюзовые организации создают особое пространство, в котором человек может быть тем, кто он есть на самом деле, а не носить маски и униформы, диктующие ему поступки. Автор называет это '''Стремление к целостности''', и квалифицирует как одно из трех открытий бирюзового уровня. Теоретически я понимаю значимость этого открытия. А практически я всю жизнь работал в крайне комфортных с этой точки зрения условиях и потому не могу оценить его по достоинству. Но знание о том, насколько бывает иначе, для меня не только почерпнутое из книг, это и результат общения с коллегами на работе, пришедшими из других организаций, и соотнесение с сотрудниками у заказчиков, и из общения внутри ИТ-сообщества.
== О личной свободе ==
Тут небольшое отступление. Просто лично я не очень понимал: если тебе совсем не нравится конструкция организаций, в которых ты работаешь - ну, найди другую. Крепостное право отменено полтора века назад, да и тогда было много вариантов.
Мне тут часто вспоминается диалог из Хайнлайна "Луна жестко стелет":
: – ... я хочу, чтобы вы ясно перечислили, какие правила вы считаете обязательными в качестве гарантии равной свободы для всех и каждого.
: – Сударыня, драгоценнейшая, я с удовольствием соглашусь с вашими.
: – А по-моему, вы никаких не признаете.
: – Совершенно верно. Но соглашусь на любые, которые вы сочтете необходимыми для обеспечения своей свободы. Я и так свободен, какие бы правила меня ни окружали. Если я нахожу их терпимыми, я их терплю. Если я нахожу их несносными, я их нарушаю. Я свободен, потому что знаю, что только я один несу моральную ответственность за то, что делаю.
Однако, четыре года назад я с некоторым удивлением сформулировал, что есть [[Блог:Максима Цепкова/2012-04-26: Три мира программистов|Три мира программистов]]: одни - не работают там, где начальство - это "они", а не "мы"; вторые - работают, потому что уверены, что таких организаций - большинство, но при этом сознательно выбирают организацию с достаточными возможностями для самореализации, а вот третьи - вообще не в курсе, что бывает что-либо кроме непрерывной эксплуатации сотрудников.
Стремление к целостности, которое отметил Лалу в бирюзовых организациях - это про принадлежность к первому миру. Но пишет он это с несколько тоталитарной точки зрения зеленой парадигмы: все должны быть счастливы таким образом, и если организация не такова - то это ее недостаток. А это не так, люди - они по-разному организовывают свою многогранность. Одним удобно делать это комплексно, а другие, наоборот, стремятся разграничивать и упорядочивать, не смешивая отдельные занятия. И если каждый найдет свои организации, то ему будет комфортно, не обязательно быть целостным в одной-единственной организации.
== Зачем целостность сотрудника бирюзовой организации ==
Тем не менее, большинство организаций, описанных Лалу, не просто предоставляют пространство, в котором сотрудник может быть целостным. Они используют различные практики, чтобы новые сотрудники в это пространство вышли. А раз так, то, вероятно, это не просто проявление личных взглядов строителей организаций, а имеет объективные основания в устройстве человека.
И действительно, механизмы самоуправления (о которых написано ранее) включают минимум два очень важных принципа:
# Принцип всеобщей ответственности, в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом.
# Принцип принятия решений через внутреннее консультирование с коллегами, но без право вето.
Для их осуществления просто необходим достаточный уровень открытости и доверия между людьми. А также восприятие целей организации как части собственных целей. И это не может быть обеспечено, если человек носит маску или формально играет роль. А поскольку роль и маска на работе - часть культурного сформулированного стереотипа, то противостояние ему требует специальных практик. Но возможность быть целостным на работе обеспечивает большие преимущества, оцениваемые сотрудниками организации.
==Практики стремления к целостности==
# Взять на работу кусочек дома. Привести свою собаку, привести детей в детский центр, организованный на работе.
# Создание безопасной среды общения. Принцип: '''конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведение - можно и нужно'''.
## RHD. Билль о правах и обязанностях сотрудников. Зафиксировано 5 неприемлемых признаков враждебного поведения: унижающая речь и поведение, негативные замечания о третьем лице, угроза оставить без помощи, опровержение иного видения реальности, угрозы или вспышки гнева. Точно описаны и любой, кто их зафиксировал имеет право и обязанность вынести их как проблему.
## Аналогичные документы есть в Morning Star, FAVI, в холакратии это входит в конституцию.
## Смысл - сформулировать концепт безопасности и снабдить сотрудников терминами, в которых можно и нужно обсуждать здоровые отношения, проводят границу неприемлемому.
# Регулярное, обычно ежегодное обсуждение и фундаментальных принципов компании. Вводный тренинг - безусловно, но нужен поддерживающий процесс. RHD, AES и другие. Через игру, или отдельные совещания по воплощению и изменению ценностей.
# Пространство для размышления - комнаты тишины и тому подобное. Вплоть до созерцательных практик и дней молчания. Совместные размышления в группах.
## Большинство примеров и техник - от Heilingenfeld. Есть практика совместного обсуждения раз в неделю около 75 минут с участием более половины сотрудников по группам какой-либо одной подготовленной темы - касающейся компании (ИТ-инновации) или личной (внимание к другим).
# Стороннее наблюдение за работой команды и коучинг
## За работой команды наблюдают коучи, иногда несколько с разными специализациями (в Heilingenfeld - четверо). У коучей нет права принятия решений, но есть право советовать и помогать, инициировать обсуждения на встречах, а команды обязаны с ними взаимодействовать.
## Применяется также коучинг более опытных коллег, и в Buurtzorg все проходят специальный тренинг по методам коучинга.
## Практика обращения к внешнему консультанту. В RHD - расширена, есть право обращение по личным вопросам, ограничение чисто бюджетное: считается, что если сотрудник ищет такой поддержки, то проблема достаточно важна.
# Storytelling, часто в сочетании с благотворительностью. В отличие от классического тимбилдинга вокруг развлечений - в форме, инициирующей раскрытие.
## При приходе нового коллеги - совместно отмечают и каждый рассказывает любую историю о себе и компании
## Дни благодарности в ESBZ - собрание на час в неделю, свободный микрофон, в который можно выразить благодарность кому-либо
## Ozvision - раз в год сотрудник имеет право на выходной плюс 200$, которые можно потратить любым способом, чтобы поблагодарить кого-либо, не обязательно из компании, но с условием рассказать об этом в компании.
# Механизмы проведения собраний, позволяющие отпустить эмоции и конструктивно вырабатывать решения
# Специальные процедуры управления конфликтами. Здесь две составляющих: специальное пространство для выявление внутренних напряжений и процесс разрешения конфликта. Рекомендации по форме ведения трудных разговоров.
## Sounds True. Три стадии: вот что я чувствую; вот что мне нужно; скажи, что тебе нужно.
# Здания и статус. Во многих организациях - контркультурная практика, чтобы перевернуть обычную иерархию.
## FAVI. Для клиентов - лучшие туалеты, в цехах - на уровне хороших отелей, в офисах инженеров - просто чистые.
## Одушевление пространства, растения и другое оформление. Уход сотрудниками.
# Экологические и социальные проблемы. В противоположность классическому подходу, где обсуждение начинается с вопроса "Во сколько обойдется", здесь первый вопрос "Как поступить правильно?", а второй "Как этого добиться в рамках финансовых ограничений?". При этом часто принимается риск и возможность уменьшения прибыли.
Для меня этот список - больше информация к размышлению, нежели руководство к действию. В нем - слишком много от зеленого уровня, а не от бирюзового. Но, в общем сам Лалу придерживается зеленой позиции, которой свойственна абстрактная забота о сотруднике, отчасти из отеческой позиции. В сотрудник - он же не ребенок, а партнер по кооперации, имеющий собственную ответственность.
С другой стороны, я понимаю, что есть реальная ситуацию культурных ценностей приходящих сотрудников. И строя в организации культуру, отличную от общепринятой, необходимо качать маятник в противоположную от стереотипов сторону, иначе эти стереотипы просто неявно вернутся. Так что разумная доля таких практик - необходима. А список дополнительно дает возможность посмотреть на спектр вариантов, будит творчество.
==Процессы для достижения целостности сотрудниками==
Естественно, не все готовы принимать культуру компаний, требующих открытости в работе. Но вообще если посмотреть внимательнее, то культуры в описанных компаниях - разные. Лалу выделяет то общее, что отличает их от традиционных компаний, и для целей книги важно именно это. Но дальше - следующий, но неизбежный шаг: компании - разные, и это - естественно для бирюзового уровня (в отличие от зеленого), потому что люди - тоже разные и хотят работать в разных компаниях. А дальше - надо просто на процессном уровне проверить совпадение желаний людей и возможностей, предоставляемых компанией, ценностное соответствие. И помочь тем, кто желал бы работать в компании возможность хорошей адаптации, а тем, кому предложенная культура не подходит - наоборот, дать явный сигнал, чтобы они искали другую компанию, а не мучились в этой.
При этом Лалу подчеркивает, что процессы работы с сотрудниками - есть, а вот специализированной HR-службы - нет.
# Прием на работу и адаптация новых сотрудников
## Честный брендинг работодателя, а не маркетинговая замануха
## Вводный адаптационный курс с рассказом о ценностях, и тренингами по самоуправлению, решению конфликтов и подобным вещам.
## Испытательный срок. В некоторых компаниях (zappos.com) по его окончанию приемлемому сотруднику предлагается выбор: или мы тебя берем, или ты можешь уйти, получив приличную сумму - чтобы отсеять тех, кто внутренне не согласен с культурой, но держит это внутри, потому что негативные последствия много дороже этих денег.
## В некоторых компаниях (FAVI, Sun Hydraulics) считают, что сотрудник должен пройти по нескольким или всем специализациям, производственной практики - чтобы люди могли ощущать бизнес компании целостно.
# Личная ответственность и свобода учиться. Естественно, есть бюджетные ограничения, но дальше вопрос личной инициативы. Тренинги - внутренние и внешние.
# Превращение сотрудников в наставников как способ специализации. При этом это идет в форме принятия на себя сотрудником некоторых обязанностей наставника через общие механизмы работы с ответственностью.
# Сознательный уход от должностных инструкций, названий должностей и планирования карьеры. В традиционном смысле. Это отнесено к личной компетенции сотрудника, но при этом есть механизмы, которыми он объявляет об этом публично тем или иным образом. Я, кстати, до сих пор помню негатив от личных комплексных планов развития, которые были у советских пионеров и комсомольцев и профанировали идею. При этом, однако, понимаю, что процесс развития сотрудников в целом должен быть поддержан, особенно если значительная часть сотрудников приходит после школы или университета, потому что образование совершенно не ставит самостоятельность действий, и это надо закрывать.
# Жизненные обстоятельства, рабочее время и гибкий график. И это - в том числе в достаточно жестких производственных организациях, таких как FAVI, Sun Hydraulics и Morning Star. Понятно, что есть ограничения, но процесс в целом таков: есть добровольно принятые обязанности, зафиксированные в договоренностях, если их надо поменять - то надо передоговориться с коллегами, например, поменяться сменами или как-то иначе, и это - обременение, однако коллеги обычно откликаются, потому что они ж тоже могут попасть в аналогичную ситуацию.
# Оценка результатов работы и обратная связь. Об этом Лалу уже писал в главе о самоуправлении, но там фокус был на том, как это встроено в рабочий процесс, а здесь - на том, что это значит для сотрудников. В целом - смещение на позитивную обратную связь с негативной.
## Sun Hydraulics. Схема ежегодной оценки: поделиться, что есть замечательного в сотруднике; спросить, какой вклад сделан; уточнить. какой вклад хотели бы внести; выяснить, как компания может в этом помочь.
## Sounds True. Публичная самооценка из 3 частей: рефлексия собственной работы, основываясь на списке вопросов; отзывы других сотрудников в позитиве - что ценно в вашей работе и в чем вы могли бы улучшиться; собственная рефлексия по услышанному от коллег.
# Увольнения и сокращения. Необходимо различать временные увольнения, связанные с экономическим спадом, и структурные, связанные с принципиальной перестройкой производства
## Ни одна из изученных организаций не увольняла сотрудников в периоды спада. Это ставилось как проблема и сотрудники находили различные решения, в том числе временное сокращение зарплаты (кейс FAVI)
## При структурных изменениях сотрудникам предлагались различные возможности мягкого выхода, атак же возможность найти себе альтернативное занятие внутри компании
### Кейс AES. Приобретение электростанций в развивающихся странах обычно обнаруживало раздутый бюрократический штат. Обычно учреждали щедрую программу увольнения по собственному желанию, включая предложение кредитов тем, кто решит открыть собственный бизнес.
### Кейс FAVI (описан в другом месте). При переходе на новый способ управления менеджерам, должности которых упразднялись, предложили уволиться с хорошим пособием или найти другие обязанности в организации с сохранением зарплаты.
= Эволюционная цель =
Эволюционная цель - очень важная составляющая бирюзовой организации. Но, на мой взгляд, в книге он до конца не проработан. Подробнее я поясню это дальше, в разделе [[#Насколько организации быть бирюзовой]].
==Формальные цели обычных организаций==
Начинается раздел с критики целеполагания, распространенного в обычных организациях.
# Даже если цель формально поставлена в документах, сотрудники, включая топ-менеджеров на интервью затрудняются о ней рассказать
# При принятии решений на совещаниях варианты не соотносят с целью организации. она не является ориентиром.
# По факту, во главу угла ставятся оранжевая прибыль и красная победа над конкурентами.
# И именно так сформулированы многие книги по лидерству в менеджменте
==Работа с целью в бирюзовых==
В бирюзовых организациях дело обстоит иначе.
# Конкуренция, доля рынка, рост и прибыль - не волнуют и редко фигурируют в годовых отчетах
## Основатель Buurtzorg Де Блок обнародовал методы компании и призывал конкурентов подражать им, прямо их консультируя вместе с некоторыми сотрудниками. Потому что цель - обеспечить наилучший уход за больными.
## Ряд инициатив организаций (кейсы Buurtzorg и Patagonia) формально приводят к снижению доходов компании, сокращая рынок: пациенты Buurtzorg статистически меньше пользуются их услугами, чем пациенты других компаний, потому что более здоровы; Patagonia известна программами повторного использования и продления срока службы одежды, чтобы минимизировать ущерб природе.
## Прибыль так же не ставится как цель, а является сопутствующим продуктом работы.
# Сотрудники принимают решения, соотнося с целью организации. При этом сама '''цель - эволюционная'''
## Метафора ребенка: это - отдельная личность, хотя сразу после рождения у него, естественно, нет собственной цели. И задача родителей - сделать так, чтобы эта цель появилась, показать пространство возможностей, направлять, но не навязывать.
## Цель не всегда фиксируется в документах (Buurtzorg), хотя о ней говорят - передача через устную традицию способствует живому, эволюционному характеру.
## Неожиданный кейс FAVI. У них двойная цель: обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, где находится предприятие; и - дарить любовь клиентам и принимать ее в ответ. И вторая составляющая служит прямым основанием для действий - например, в упаковки к рождеству рабочие (сами) вкладывают сувениры-сюрпризы для сборщиков на предприятиях. которые получат коробки.
# Практики для работы с эволюционной целью.
## Довериться ощущениям. И проявлять инициативу, когда они подсказывают.
## Духовные медитаривные практики. Исследования показывают, что они широко распространены.
## Пустой стул, заняв который каждый может высказываться на совещании с позиции "цели организации"
## Методики работы в больших группах, чтобы цель и стратегия перестали ощущаться как далекое. Автор не раскрывает детали, а дает ссылки.
### Теория U-потока (Theory U), автор Отто Шармер
### Позитивный подход к изменениям (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер
### Поиск будущего (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов
### Открытое пространство (Open Space), автор Харрисон Оуэн
# Критическое условие: лидер организации должен довериться и передать власть группе. а не пытаться навязывать.
# Тезис, подтверждаемый кейсами (Buurtzorg): если организация следует за своей целью, то мир предоставляет ей многочисленные возможности расширения деятельности, которые прирастают естественным образом, на инициативе.
# Стратегия как естественный процесс
# Альтернативный подход к маркетингу. Не навязыванием потребности потребителю. Но предлагаем то. что есть лучшее и то. чем можем гордиться.
# Альтернативный подход к планированию, бюджетированию и контролю.
## Вместо того, чтобы предвидеть изменения и контролировать - ощущать изменения и реагировать. Механизм - рабочие решения и быстрая смена итераций. Поиск не лучшего из возможных, а действенного и работающего. Как механизмы явно говорят про lean manufacturing и agile software development.
## Отказ от плановых показателй. В классическом варианте - когда они кем то установлены, а люди за ними гонятся. Что совершенно не исключает измеримости приближения к цели при ее формулировании и отслеживания прогресса.
# Управление изменениями - не является отдельным процессом. Оно вплетено в жизнь организации, системы самоуправления.
# Вовлечение клиентов и поставщиков в работу над целью.
# Управление целеустремленностью. В том числе - через механизмы благодарности.
# Предназначение личности и цель организации идут совместно и необходимы друг другу.
==Кейсы трансформации цели==
Очень интересны кейсы зарождения и трансформации цели
# Цель FAVI была сформулирована уже после реорганизации, когда принятие сложного и потенциально рискованного решения поставило проблему об основаниях действия. И эта эволюция интересна.
# FAVI решила провести эксперименты в области литья из чистой меди, и нашла пару рыночных ниш - в медицине и среди роторов для моторов. При этом в медицине в результате начала использоваться не медь, а тоже сплав, но изначальная идея была именно на известные антисептические свойства чистой меди.
# Кейс Buurtzorg. В одной из команд зародилась идея начать работать не только над уходом и лечением люде, но и над снижением вероятности несчастных случаев дома через реорганизацию интерьера, убирая элементы, которые могут быть опасными. Достижение этой цели потребовало более широкой кооперации, привлечения специалистов по интерьеру и других, которых в обычных командах Buurtzorg не было, и фактически это получается другая организация, хотя и смежная.
# На примере Buurtzorg есть и ряд других аналогичных кейсов, например, пансионат, куда пожилых родственников можно поместить на несколько дней, чтобы дать отпуск близким, или связанных с социальной адаптацией определенных категорий больных.
# Кейсы AES, когда вокруг вновь приобретенных электростанций возникает экологические проекты.
С формальной точки зрения, нечто аналогичное может происходить, и происходит в традиционных организациях, особенно если переформулировать это на их языке: поиск новой рыночной ниши или ведение экологических проектов. Просто там этим занимаются специально назначенные люди, а в бирюзовых организациях многое прорастает изнутри, на инициативе отдельных сотрудников, предлагающих другим идею и изыскивающих средства реализации.
==Насколько организации быть бирюзовой==
А теперь о том, что я писал в начале пункта - о зеленой позиции автора, которая, на мой взгляд, помешала ему вскрыть в исследованиях важные аспекты эволюционной цели. А вместо этого, во многом, привела к повторению в главе того материала, который касался управления организации в аспектах работы с целью организации: какие недостатки присущи обычным организациям и чем это замечательно отличается в бирюзовых.
Так вот, основной вопрос в том, чем отличается цель организации от целей ее создателя и каковы механизмы появления этого различия. Автор здесь предлагает метафору воспитания ребенка и тезис о скромности основателя, его готовности передать управление в группе. На мой взгляд, основная фишка бирюзового уровня состоит в том, что основатель, понимая невозможность индивидуального достижения своих целей приглашает других людей в партнерство, кооперацию на этом пути. И это приглашение тут же оказывается и ограничением для него, отделяя цели организации от его личных целей. И далее, по мере расширения кооперации и вовлечения новых людей самостоятельность этой цели крепнет.
Но этого кейса у автора нет. Про зарождение организаций есть два типа историй. Большинство историй начинается с того, что конкретные люди лично решили основать компанию, действующую по-новому. Потому что какие-то аспекты обычных организаций им не нравились настолько, что они решили часть своей жизни посвятить попытке сделать иначе. А вторая история - это о ставке на самоуправление, как более эффективный способ работы, чем классическая иерархия. И понятно, что это еще не есть эволюционная цель организации, которая дальше она каким-то образом зарождается и развивается. Оба этих истока - из предыдущего уровня.
Может быть причина в том, что таких организаций все-таки сравнительно мало, и потому они постепенно прорастают с предыдущих уровней, а не создаются как бирюзовые - то есть пока просто нет материала для исследований.
Но в любом случае было бы очень интересно узнать про механизмы эволюционирования целей подробнее, особенно учитывая, что в списке присутствует минимум две организации (FAVI и Sun Hydraulics), организаторы которых по новым принципам ушли со своих постов, а сама организация продолжает жить. Но пока это остается не раскрытым.
В книге Дона Бека и Криса Кована "Спиральная динамика" рассматриваются пути изменения организаций. Они говорят, что потребность изменений всегда возникает из несоответствия текущей структуры организации ее окружению. А дальше возможны два варианта: эволюционное развитие, или накопление рассогласований, которое далее потребует революции или приведет организацию к смерти. И если бирюзовым организациям присуще эволюционное развитие, то, возможно, именно он является вопросом для выхода на следующий уровень, который у Лалу не рассмотрен, но который присутствует, как минимум, в Спиральной динамике и в Интегральном подходе Уилбера (напомню, что бирюзовый Лалу соответствует желтому, а не бирюзовому Спиральной динамики).
Таким образом, оценивая три описанных основных составляющих бирюзового уровня Лалу, я бы сказал, что самоуправление составляет суть этого уровня, целостность - больше обращена к предыдущему зеленому, а эволюционная цель, при раскрытии ее механизмов - наоборот, ведет к следующему уровню развития.
= Организационная культура =
Описание организационной культуры подводит итог разделу про бирюзовые организации в целом. Лалу пишет про квадрат Уилбера с разложением на внутреннее - внешнее и индивидуальное - коллективное. Организационная культуру - это то, что находится во внутреннем коллективном. Все аспекты взаимосвязаны, и бесполезно менять один, не меняя другие. Путь изменений может быть различен, но должен пронизывать все четыре квадрата, иначе возникают внутренние напряжения. А при изменениях организаций часто работают с внешними аспектами - организационными системами и поведением сотрудников.
А далее Лалу отмечает те признаки, которые он полагает присущими культуре бирюзовых организаций, и я, пожалуй, сопирую это сюда как резюме и информацию к размышлению. Хотя оно дублирует предыдущий матриал.
# Самоуправление
## Доверие
### Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые.
### Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно.
### Свобода и ответственность – две стороны одной медали.
## Информационные потоки и принятие решений
### Вся деловая информация является достоянием каждого.
### Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия.
### Мы верим в силу коллективного разума. Никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего консультирования (advice process).
## Ответственность
### Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы считаем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей.
### Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замечания, пожелания или возражения.
# Цельность
## Одинаковая ценность
### Мы все принципиально равноценны.
### В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах характера мировоззрении и т.д.
## Безопасное и комфортное рабочее место
### Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разделения, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение.
### Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой.
### Мы приветствуем атмосферу любви, заботы, признания заслуг, благодарности, любопытства, радости, игры и т.д.
### Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т.д.
## Преодоление разделения
### Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все стороны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духовную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское.
### Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы – часть большего целого, включающего природу и все формы жизни
## Обучение
### Любая возникшая проблема – это приглашение учиться и внутренне совершенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не сможем выучить все до конца.
### Неудача – всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высокой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо.
### Замечания по работе или уважительное противостояние – это наша помощь друг другу в процессе роста.
### Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах.
## Взаимоотношения и конфликты
### Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя.
### Мы берем на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия.
### Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной.
### Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей.
### Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание кого-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения).
# Эволюционная цель
## Коллективная цель
### Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель.
### Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином направлении неприемлемо.
## Личная цель
### Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации.
### Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.
## Планирование будущего
### Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения.
### Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.
## Прибыль
### В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость получать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на достижении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать
= Устойчивость и возможность бирюзовой организации =
Следующая глава книги посвящена созданию бирюзовой организации или трансформации ее к бирюзовому уровню. И начинается рассмотрение с вопроса о том, какие обязательные условия необходимы, чтобы организация была успешной.
== Необходим правильный основатель ==
Автор явно формулирует два условия:
# мировоззрение основателя или главы организации в ценностях работы именно таким образом;
# поддержка этого мировоззрения со стороны владельцев или членов совета директоров.
Без них организация с большой вероятностью обречена в долгосрочной перспективе. Потому что в развитии любой организации неизбежно возникают трудности, в том числе из объективных колебаний рынка. И в этих условиях лица, принимающие решения, склонны переходить к рекомендованным и одобренным культурой методам, прекращая различного рода "эксперименты". И этот стереотип оказывается сильнее даже рациональных аргументов.
Автор подробно разбирает кейс AES, в которой убежденность основателя - была, а однозначной поддержки у совета директоров не было. В результате регулярно возникали ситуации, когда в ответ на трудности, связанные с общим падением рынка, было очень сильное давление на возврат к традиционному менеджменту. И даже по частным кейсам, типа отдельных проявлений недобросовестности сотрудников, были предложения о воссоздании контрольных служб - хотя статистически доля этих случаев была малой в сравнении с традиционными компаниями. В конце концов, на волне очередного финансового кризиса, CEO ушел, а традиционный менеджмент вернулся.
Второй аналогичный кейс BSO/Origin, которая успешно и динамично развивалась, а потом неосторожно присоединилась в Phillips. Думаю. были надежды, что останется достаточная степень автономности деятельности, которая позволит сохранить сложившееся управление. Надежда не оправдалась.
А основатель Buurtzorg де Блок первоначально подбирал членов совета директоров по профессиональным, а не мировоззренческим качествам - и столкнулся с противодействием своим методам, несмотря на эффективное развитие организации. Но ему удалось распознать опасность и постепенно поменять совет директоров.
Поэтому автор однозначно советует в том случае, если поддержки со стороны CEO и владельцев нет, не строить воздушные замки, а проводить преобразования в рамках возможного. Как он пишет "Я регулярно встречаю коучей и консультантов, старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Бирюзовых подходов в организации хорошо себя окупит – весьма эффективное использование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзовую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, в какой мере им придется отказаться от тотального контроля."
Я со своей стороны знаю людей, которые пытались строить самоуправляющиеся команды и подразделения внутри большой организации, пытаясь ее трансформировать, но в результате уходили в коучи и консультанты, помогая проводить изменения там, где их ждут, а не пробивать у скептического руководства.
Но в любом случае, я бы не формулировал это столь максималистично "все или ничего". Потому что откат на предыдущий уровень в условиях неблагоприятной внешней среды, обострения конкуренции - вполне нормальное явление с точки зрения Спиральной динамики. А значит надо просто понимать, что он может случиться.
В любом случае, это не значит, что никакие практики бирюзового уровня невозможны в традиционных организациях. Наоборот, многие практики самоуправления и целостного подхода, поощрения инициативы могут достаточно успешно применяться при соответствующих условиях. И в ИТ много примеров. При этом сейчас все сильнее действует фактор дефицита квалифицированного персонала: он привык и хочет работать по-новому, не в условиях жесткого менеджмента, а в условиях свободы, самоуправления и возможности самореализации. И это вынуждает даже сторонников классического подхода менять свои взгляды. И об этом автор тоже дальше пишет.
В заключении этого раздела необходимо отметить, что самый простой подход - "а пусть организация просто принадлежит сотрудникам" - похоже, не работает. Лалу явно отмечает что все исследованные организации устроены иначе. Думаю, тут та же самая причина, что и в случае с принятием решений - простое демократическое голосование тоже оказывается не эффективным. Нужны более сложные механизмы. И они постепенно вырабатываются, в том числе для организаций, основанных на сложной кооперации.
==Других ограничений нет==
А хорошая новость состоит в том, что никаких других ограничений, кроме убеждений основателя, разделяемых владельцами, других ограничений нет.
# Сфера деятельности не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере обслуживания и т. д.
# Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и крупные организации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой книге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников.
# Географическая и культурная среда тоже не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это подтверждает.
При этом бирюзовые организации демонстрируют высокую конкуретоспособность с традиционными, выигрывают у них в конкурентной борьбе и показывают лучшие экономические показатели - хотя явно таких целей не заявляют. Этому посвящен отдельная глава 3.4, где автор приводит цифры конкретных результатов, в сравнении с конкурентами и средним по рынку. Вместе с тем, задача так или иначе вписаться в экономику, рынок - сохраняется. Да, бирюзовые организации делают на уровне целеполагания, а не просто устанавливая нормативы прибыльности, но неудачи возможны и на этом пути, гарантий успеха не ceeotcndetn - хотя автор об этом не пишет.
==Задача CEO - сохранение бирюзового пространства==
Лалу достаточно подробно разбирает разницу обязанностей CEO в обычной и бирюзовой организации. Из всех обязанностей у CEO обычно сохраняется одна роль - представление организации во внешнем мире. А вот все остальное меняется кардинально.
# Фишка в том, что раз уж ты построил организацию на самоуправлении, то необходимость в повседневных операционных решениях опала, но опала и возможность принять решение там, где ты хотел бы что-то изменить - CEO тоже приходится работать через механизмы самоуправления как и остальным сотрудникам.
# А еще - культуру организации необходимо поддерживать против привычных стереотипов, как изнутри организации, так и извне. Идеи возврата механизмов контроля регулярно появляются после каких-либо инцидентов.
# Крупные заказчики настаивают, что непременно хотят взаимодействовать со статусными менеджерами внутри. Многие нормативные регламенты и софт тоже ориентированы и предполагают иерархию. Однако, обычно решение удается найти.
# Отдельная задача - создание и поддержание публичного информационного пространства. И поддержка культуры в целом. Недостаточно просветить лидеров, чтобы изменить организацию.
В книге есть много конкретных кейсов.
= Как создать бирюзовую организацию =
Для начала все очень просто. Надо прислушаться к себе и самоопределиться. Действительно ли ты хочешь ее создать, и какая у нее будет эволюционная цель.
С моей точки зрения, это - упрощенный взгляд зеленого уровня. Для основателя организация - средство достижения каких-то собственных целей. И он готов ради этого использовать адекватные средства и изменяться. В том числе - приглашать в кооперацию других людей, и если он видит необходимость создания для этой кооперации условий сотрудничества на бирюзовом уровне, то это вполне нормальное сознательное решение. В общем, тут довольно сложный процесс, который я пока не могу четко сформулировать, но мне кажется, что корень именно там.
А дальше - действительно просто и в целом описано ранее:
# Три способа самоуправления: внутреннее консультирование, механизм разрешения конфликтов и оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению
# Четыре процесса, возвращающих к целостности: правила для создания безопасной среды общения; адекватное оформление помещения; процессы адаптации к новому месту работы; процессы проведения собраний.
# Два процесса, связанных с эволюционной целью: прием на работу и пустой стул.
А вообще можно взять готовый фреймворк Холакратии.
Но вот лично для меня именно такие списки и деление вызывает определенные вопросы, я бы рассматривал это несколько иначе. Поэтому я их и перенес в отзыв - чтобы подумать.
= Трансформация существующих организаций =
Здесь, опять-таки надо начинать с CEO и руководства. А если там есть соответствующее мировоззрение, то дальше есть смысл идти эволюционно, а не менять все разу. Начать с любого из бирюзовых открытий: самоуправление, целостный подход или цель развития организации, а затем ввести и остальные. Или двигаться по каждому отдельными шагами, потому что они друг друга усиливают. С чего начать и как именно двигаться - зависит от ситуации конкретной компании, мы имеем дело с эволюцией.
Дальше идет описание практик и кейсов, и оно интересно.
# Самоуправление, по опыту AES, который вводил его на приобретаемых электростанциях по всему миру, требует примерно одного года.
# Наиболее трудным является прививка чувства "психологического обладания" и ответственности рядовым сотрудникам. они часто воспринимают идеи самоуправления с энтузиазмом, но на самом деле ждут по-прежнему указаний от босса. На выработку чувства влияют три фактора
## Цель и смысл существования организации
## Влияние коллег
## Давление рынка - там, где цепочка до потребителя коротка, и это можно сделать прозрачным
# Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент относится к самоуправлению отрицательно. Они теряют иерархическую власть, а многим придется искать другое место работы. Есть ряд приемов.
## Можно убрать и менеджеров ключевые и привычные точки влияния. Например, в FAVI основным механизмом был тотальный контроль за временем работы и вычеты, ее резко отменили, вместе со статусными атрибутами менеджеров типа отдельной столовой. Это создало нужное настроение неопределенности и побудило менеджеров искать способ перевстроиться в компанию или принимать решение об уходе. Интересно, что по факту ушел только один (и это при пятиуровневой иерархии!), остальные нашли себе новое место в компании.
## Опыт AES - щедрые выходные пособия вместе с явным побуждением к менеджерам искать другое место внутри или снаружи, потому что столько управляющих - явно не нужно.
# Пути перехода к самоуправлению.
## Творческий хаос - убрать ключевые рычаги власти, и верить, что оно самоорганизуется, помогать в этом. Есть успешные кейсы.
## Перестройка снизу вверх - организация широкого обсуждения с вовлечением сотрудников, которые сами должны выработать формы перестройки, предложить и провести изменения.
## Готовая модель с резким переходом на нее. Например, внедрение Холакратии. Или другой проработанной модели.
# Путь перехода - вопрос творческий. Интересно, что '''хотя AES приводило электростанции по всему миру примерно к одной результирующей модели, путь перехода всегда был разным и прорабатывался отдельно'''.
# Введение целостного подхода и переход к эволюционной цели - проще. Мероприятия, основанные на групповом обсуждении в больших коллективах. Примеры автор приводит.
= О бирюзовом обществе =
В последней главе 3.5 книги Фредерик Лалу пытается дать перспективу бирюзового общества. в котором таких организаций будет большинство. С моей точки зрения, картинка слишком "зеленая", в ней много про общее счастье в новом мире и не слишком много конкретики. Такие вещи, как замкнутая экономика с нулевым ростом, альтернативная денежная система, переход от владения к управлению - это все из зеленого уровня, который предлагает простые и однородные решения. А действительность будет более сложной и не однородной. Чтобы представить это, мы можем сравнить сложные механизмы принятия решений, основанные на внутреннем консультировании или взаимное согласование обязанностей с гораздо более простыми картинами демократии и равного участия, которые предполагались вместо них. Так вот, с собственностью, экономикой и денежной системой будет так же.
Отчасти Лалу говорит о новых сложных схемах в разделе, где он описывает целевые и полупроницаемые организации с размытыми границами, смешение коммерческих и некоммерческих организаций в сложные формы кооперации. На самом деле, все это уже наблюдается в мире, особенно в местах интенсивного инновационного развития, инновационных кластерах. Там конструируется или прорастает достаточно сложный симбиоз старого и нового. Так что я согласен с автором, что новое общество будет замечательным, но уверен, что оно будет сложным и интересным.
На этом я заканчиваю отзыв.
{{wl-publish: 2016-01-15 11:28:20 +0300 | MaksTsepkov }}
[[Категория:Люди]][[Категория:Спиральная динамика]]
