2024-12-16: Спасти и-или погубить компанию - лекция Марка Розина

Короткая ссылка: RozinLecture2024-12

Ссылки сюда (4) →

Еще о командах и организациях

В воскресенье был на лекции Марка Розина «Спасти и/или погубить компанию. Опыт управленческого и HR консультанта». Она проходит в рамках серии встреч Фронтир, где много интересного. Встречи очные и бесплатные, трансляции нет, но идет запись, которую потом выкладывают. Я был первый раз, увидев в анонсе Марка Розина, который всегда рассказывает много ценного и интересного. И эта встреча не стала исключением. Сначала был история концептуализаций от Марка, самая свежая из которых — Дыхание команды (Teaming) — была рассказана накануне в Сенеже. Все концепции, кроме последней, мне были знакомы, но когда рассказ идет вместе, то возникает ощущение последовательности развития, и это дает дополнительный уровень видения. Затем Марк кратко рассказал об избранных кейсах — тех, которые можно назвать длинным романом между консультантом и компанией. А потом — длинный такт вопросов-ответов, от Марка Кукушкина, который вел эту часть, и от других участников.

Дальше будет мой подробный рассказ, обогащенный комментариями, ссылками и дополнениями. По многим вопросам у меня есть материалы, ссылки ведут на них. А если у вас они тоже есть — вы пишите в комментариях к постам, думаю они будут полезны.

Ссылки на презентацию и запись выступления опубликованы на канале Фронтир. 

История концептуализация Марка

Название лекции — отсылка к книге Марка «Как спасти или погубить компанию за один день», это книга о фасилитации. В названии есть доля иронии: в большинстве случаев влияние консультанта слишком мало, он лишь помогает и ускоряет развитие, фасилитирует его. А зерна гибели или спасения — уже есть. Правда, это могут быть одни и те же зерна, и на то, в какую сторону они прорастут, консультант может повлиять. Но это — не однозначно, об этом были кейсы. А еще часто ключевое влияние возникает от полуслучайных слов, которые сам не рассматриваешь как ключевые, а потом приходит обратная связь, что они были важны.

Помимо прямых влияний из роли консультанта, Марк влияет на компании косвенно, за счет концепций, которые вкидываются в информационное пространство. И многие из них набрали реальную популярность и оторвались от автора, стали народными. Марка это реально радует. И был краткий обзор вех на этом пути.

1. Книга «Успех без стратегии». Это первая книга Марка, 2011 год. Предтеча того, что сейчас говорится про неопределенность, гибкие стратегии, подход через эксперимент. В книге это уже было, а как методов в инфополе консалтинга — еще не было. В книге был оппортунистический подход, от английского opportunity, и он сопоставлялся с классическим стратегическим подходом. При этом шло именно сопоставление, а не противопоставление. в залоге, что для обоих есть уместные случаи применения.

Возможно, если бы книга была написана не как сопоставление, а как противопоставление и обличение стратегического подхода, то влияние было бы большим. Был шанс кого-то спасти, а кого-то — погубить. Но ему такое противопоставление не близко. Книга забылась, понятие оппортунизма мало кто вспомнит. Волна гибкого менеджмента с Запада сделала ее не актуальной (это слова Марка). Но было много обратной связи «я переживал, что неправильно веду бизнес, а вы сказали, что это нормально», так что тут он спас многих от низкой самооценки.

Но лично мне кажется, что такое взвешенное сопоставление — как раз то, чего не хватает многим современным книгам, которые ярко продают новые подходы, в результате чего возникают холивары, священные войны вместо конструктивного обсуждения. Сам я прочел книгу в 2016, и нашел много параллелей с миром Agile, который тогда был достаточно силен, а за пределы ИТ только выходил. И нашел в ней много ценного для организации самоуправления. Мой конспект книги так и называется «Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций», и наше очное знакомство с Марком началось с того, что я показал ему этот конспект, а он позднее его оценил как хорошее изложение содержания для тех, кто не хочет читать много букв.

2. Спиральная динамика и книга «Восхождение по спирали». Спиральную динамику придумал не Марк, но он ее сильно переинтерпретировал. И начал это делать давно, еще в 2015 году была статья Марка «Путешествие по спирали», где были названия культур для каждого уровня. В оригинале их не было, а они реально вошли в язык менеджеров, и огромное количество менеджеров их используют. Появился язык рассказывать о культуре компании и разных типах организаций. Язык не спас кого-то, но упростил способ думать. А книга 2022 года — очередной такт развития метода. Что важно, в книге идет речь не просто о культуре компаний, а об организациях в целом, для каждой культуры описаны соответствующие ей организационные формы. И это — ценно, обратная связь: наконец-то понял, что со мной происходило во всех организациях.

Я тут отмечу, что Спиральная динамика, как всякая живая теория, развивается разными авторами по-разному, Марк — не единственный кто это делает. Поэтому, если вы с кем-то обсуждаете тему, хорошо бы уточнить, что конкретно этот человек подразумевает, иначе может быть спор без понимания смысла. В своем отзыве «Марк Розин. Восхождение по спирали» я это подробно обсуждаю. в частности, фиксируя отличия от интерпретации Фредерика Лалу, которая является распространенной.

3. Концепт SHIVA-мира и стратегии в нем. Концепт SHIVA-мира Марк сформулировал на подготовке к одной из стратегических сессий, потому что то, что происходит — гораздо больше чем VUCA. Это разошлось, стало популярным и потеряло автора. Я тут хочу отметить, что SHIVA — не единственное развитие идеи VUCA, есть еще BANI и TACI, но это — единственный концепт, который говорит не просто о разрушении старого, но и о прорастании нового мира, и это — важно. Он не только ужасает, но и дает ориентиры.

И про стратегию. Есть стратегическая матрица BCG. Но в турбулентное время оно не работает. Для поведения в SHIVA-мире Марк создал S-матрицу 5 стратегий, в осях 2*2 с осями Я-Другие и Проактивность-Реактивность: Авантюризм — Защита — Смыслы — Адаптация — Стабильность (центр). Книги об этом пока нет, есть статья Марка и мой конспект рассказа Марка на ПИР-2024.

Концепция «Дыхание команд»

Это — новая концепция, которая была создана этой осенью при подготовке к выступлению «Время команд» в Сенеже. Новое время переосмысливает идею традиционной команды.

Если взглянуть ретроспективно, то в постсоветском развитии можно выделить следующие периоды.

1990-е: разлом, трясет, пустой рынок. Время командиров

2000-е: стабильность — система и процессы, уйти от командиров — Время процессов.

2020-е: эпоха глобального перехода, SHIVA мир, трансформация экономики, развитие технологий — Время команд.

По спиральной динамике это : Красный — Синий — Зеленый.

Во время командиров тоже были команды. Но — другие, чем сейчас. Там мы идем вместе за командиром, а если кто уходит — это предательство и он враг. И во время процессов тоже.

А сейчас команды быстрые и гибкие, не зависимые от звезд и инновационные. И в команде не только эксперты, но и дилетанты, опыт показывает, что качество решений такой команды лучше, чем у чистых экспертов, потому что дилетанты дают свежий взгляд.

По командам у ЭКОПСИ есть концепция GAIN Павла Безручко: Goal, Alignment, Individuals, Norms. Но его надо дополнить. Необходимо, чтобы человек в команде мог раскрыть свой потенциал, и при этом сделал то, что нужно команде. Был слайд 2*2: Свобода против Ответственности и Смысле против Поддержки и эмпатии. Но читать его надо не или-или, а и то и другое. А при распределении ролей нужна устойчивая гибкость: команда может адаптироваться к выходу людей и включать новых.

Переосмыслена также модель Такмана, Forming — Storming — Norming — Performing. В классике storming решает вопрос о статусе и власти, и это характерно для культуры статусов. В гибкой команде статусов нет, но сработаться все равно надо, и это достигается через эксперимент, малое дело.

Этапы гибкой команды

• Вдохновение: Идея или Люди, источником может быть разное.
• Действие, надо сделать малый шаг, чтобы познакомиться на поле деятельности. Решили открыть детский дом — устрой в детском доме праздник. Решили покорить Эверест — выйдите на день в Подмосковье.
• Обсуждение, и тут работает модель GAIN: Goal, Alignment, Individuals, Norms
• Ход, первое движение к цели, MVP.

Получилось ВДОХ. На Вдохе команды собираются, на Выдохе — получают и осмысливают результаты. И дальше — следующий вдох. Teaming — дышащая среда, командное дыхание.

Может ли это кого-то спасти? Не очевидно. Но дает язык, адекватный текущему моменту, на котором можно говорить. ВпрочеМ, насколько он адекватен, покажет время: взлетит или не взлетит концепт.

Я тут хочу отметить, что такая интерпретация мне нравится. Но я лично всегда понимал модель Такмана расширена, Storming нужен не столько для того, чтобы решить вопросы статуса, сколько для синхронизации картин мира у участников. которые на входи различны. Какие при этом проявляются смыслы - зависит от картины мира и от деятельности. В армии это муштра сержантом, и мне на одном из тренингов для иллюстрации показывали подобный фильм из жизни армии США как правильный способ выравнивания команды. А способ Марка - для других команд, и он - адекватен современности.

Кейсы

Долговременные отношения косультанта с клиентом основаны на любви, это — многолетний роман. Он отличается от случайной связи, разового тренинга. Такие отношения в моменте — только с одной, иногда с двумя компаниями.

• У него много лет был роман с УралКалием. Он помог. Но не спас. Потому что во главе был менеджер, который знал что делать, и ускорял. А Марк — вовлекал людей в это, помогал.
• Много лет был роман с Росатомом. Познакомился благодаря книге Успех без стратегии. Генеральный сказал: я — за оппортунизм, но у Росатома должна быть стратегия, ты готов работать на нее? Никого не спас и не погубил, но помогал. Кстати, про развитие Росатома на основе Спиральной динамики Марк подробно рассказывал на ПИР-2017 ([конспект], видео).
• Upeco. Маленькая компания, которая создает бренды (Раптор, Salmon для обуви). R&D и бренды, производства нет. Он налаживал самоуправление? работу без генерального директора. Они в культуре возможностей, но культура успеха пройдена плохо. И он вспомнил кейс, когда международной компании добавлял агрессивность. И они в Upeco сделали программу «покажи зубы». Она не спасла, но повысила результат.
• В книге описан кейс, как в одной ИТ-компании позволил менеджерам высказать генеральному, что о нем думают. Сессию генеральный остановил. Они потом менеджеры с генеральным помирились, а генеральный изменился. Возможно. это было спасение: без его фасилитации никто бы не высказался, но постепенно люди ушли. Но конкретная сессия провалилась.
• Был период, когда думали о партнерстве с Ward Howel. И партнер сделал две точечные интервенции, очень полезные в связке. (а) Он был на одной из сессий, а в конце заметил: «Чем ЭКОПСИ отличается от других? Вы интересные, такие блаженные». Все услышали, и переосмысливали в разных вариантах, например, таком: мы счастливые и говорим правду. (б) Партнера позвали на Совет директоров, он там задавал не слишком понятные вопросы, а потом дал обратную связь: мне очень нравится, что вы собираетесь, но надо два раза поднять цену. Это состыковалось с тем, что блаженные. И дало импульс. Они подняли на 20 % и начали каждый год поднимать.

Вопросы и ответы

Сначала вопросы задавал Марк Кукушкин, потом — другие участники. Авторов я не зафиксировал, поэтому просто: вопрос — ответ. И к некоторым — мои комментарии. Запись — телеграфная, поэтому мог ошибаться.

Кукушкин: Истрия про интервенцию говорит, что спрашивать спас или погубил надо не тебя?

Ответ. Да, очень часто прилетает, что что-то случайно сказанное в ходе проекта оказало влияние.

Кукушкин: Книга «спасти или погубить» — это размах. Как этот вопрос живет в тебе?

Ответ: Название — ироничное, наша роль не столь велика, она мала. Внутри вопрос так не звучит. Внутри вопрос — запустил ли идеи, и используют ли люди эти идеи?

Кукушкин: В чем амбиция Марка Розина?

Ответ. Заражать, но тут вопрос — ради чего заражать. Последняя статья — осознанно жить в мире Шива.

Кукушкин: Есть жизненная философия и бизнес. Дано ли разрешение брать экзистенциальные стратегии к бизнесу?

Ответ — да, это естественно.

Кукушкин: ВДОХ — а где основания, есть ли база, исследования

Ответ. Мы бесконечно спорим с Безручко про научность. Безручко — за научность. Он придумывает, а потом подтверждает исследованиями. Когда мы исследуем звезды — звезды не меняются. А про людей — иначе, когда мы проводим опрос вовлеченности — мы меняем компанию. Наблюдатель меняет компанию. В мире людей правят идеи. Поэтому нормально выходить без исследований. И вообще в социальных науках исследования — это иллюстрация.

Вопрос. Про СЕНЕЖ. В каком состоянии государственные команды?

Ответ. Госкоманды — разные. Весь спектр. Есть отсталые, есть быстро трансформирующиеся. Это не обобщается.

Вопрос. Школы — традиционные общества, и команды — традиционные. Наблюдали ли вы такую трансформацию.

Ответ. Школы всегда были разные, еще в советское время он учился в математической школе 91, и там была яркая культура успеха. Атмосфера может быть разная, не обязательно традиционная. Хотя действительно огромное количество в культуре принадлежности. Не видел не разу трансформацию школьных команд. Хотя в этом году делали проект с осмыслением ценности.

Я тут хочу дополнить. Школы действительно очень разные, и в некоторых происходит много интересного. Например, применяют Agile для организации уроков. У меня есть статья об этом Кейсы Agile-трансформации. Часть 4 — Agile в школах, она довольно старая, 2020 года, но развитие идет.

Реплика. Марина Васильева. У них своя интерпретация Спиральной динамики, еще до книги Марка. ВДОХ — правильная концепция, именно так работаем в партнерской культуре. Про школы — ценно, что даете вдохновением консультантам.

Вопрос. Какой бы фильм посмотреть про то, что важно

Ответ. Кабаре.

Вопрос. Почему приземляете концепции на человеческое поведение? Команда же бизнес-система, почему на эти законы не ориентируетесь?

Ответ. Спиральная динамика — теория культур. Культура и модель управления — две стороны медали. Они должны соответствовать. Процессы — люди должны быть готовы уважать законы, для стратегической модели и управления по целям — другие люди. Поэтому в книге он говорит про организации успеха или правил, а не просто про культуры.

Вопрос. Роберт Сапольски: книга что определение предопределено, нет свободы воли. Что скажете?

Ответ. Книгу не читал, хотя автора слышал. Отношение к тезису, что все предопределено, такое. Если смотреть со стороны — все можно объяснить, психологией, внешней средой. Но все модели и теории психологии — психотехнические, они влияют на тебя, если ты в них веришь. И если проникнуться теорией предопределения, то будет вред. Полезно себя и других рассматривать как имеющие свободу воли.

Я тоже не читал книгу. Возможно, надо будет прочесть, чтобы аргументировано возражать. Вообще про отсутствие свободы воли говорили довольно давно, когда исследования мозга показали. что намерения формируется (снимается датчиками) раньше его осознания. Но позднее были другие исследования, более тонкие. Они показали, что действительно, есть механизм немедленной реакции, который запускает подготовку, например, чтобы быстро убежать или ударить — химические процессы работают медленно. Но это — подготовка, а дальше кора мозга, где работает сознание, пропускает эту команду, или не пропускает. И можно научиться этот момент замечать, хотя для действий, которые ушли в автопилот, замечают не всегда. В автопилот уходят сложные действия, например, можно на автопилоте ехать по знакомому пути в офис, и в результате поехав утром в субботу в торговый центр, обнаружить себя на полпути к офису. Электрохимические процессы мозга — не равновесные, жесткого детерминизма там точно нет. А вот чем случайность отличается от свободы воли — вопрос сложный, с этим предстоит разбираться. Когда человек в ситуации неопределенности решает положиться на жребий — это свобода воли? Мозг — самопрограммируемая штука, и способ написания программ тоже не заложен, он формируется опытом и обучением.

Вопрос. Какой критерий спасения компании, чтобы не значило.

Ответ: без моих действий компания она бы умерла, а от моего воздействия — не умерла. Или кардинально развилась, не была бы такой, как была бы без моей работы.

Вопрос. Есть тысячи концепций в менеджменте с красивыми словами. Подобрать расшифровку. Кого хотите спасти, придумывая инструменты спасения организаций.

Ответ. Важно менеджерам давать язык для обсуждения того, что они делают в области организационного развития. Повысить осознанность в выборе организация и способности изменить.

Вопрос. Что помогает создать концепцию? Не обязательно исходить из эмпирических исследований.

Кукушкин. На ПИР Безручко делал алгоритм концептуализации, а ты можешь поделиться

Ответ. Очень сложный вопрос. Жена говорит, что все идет из космоса. Но если пробовать отвечать, то две составляющие: (а) непонятное, аморфное требующее объяснения; (б) посыл, которые хочешь послать людям. Например, посыл Спиральной динамики — организацию нельзя перекроить как хочешь, есть своя логика развития. (в) Нужна определенная красота, поэтому красота названий — тоже важна, и в концепции тоже.

Вопрос. Команды гибкие — когда меняется рынок. Выше ли в гибких командах уровень стресса и выгорания ниже?

Ответ. Нет, тут хочется исследования.

Я тут дополню. Опыт ИТ говорит, что есть два разные виды выгорания. Есть выгорание стресса — у менеджеров, которые работают в режиме аврала под внешним давлением. В гибких командах это тоже бывает, если команда подписалась на жесткий контракт, хотя там ситуация мягче за счет более человеческих взаимоотношений. Есть выгорание, в которое загоняешь себя сам, решая интересную задачу и не соблюдая гигиену отдыха. В ИТ это встречается не редко, об этой опасности надо знать и выгонять отдыхать, обычно эта ответственность — на тимлиде, хотя есть варианты. Есть выгорание скуки, когда ты изо дня в день успешно грызешь знакомые задачи, в которых нет никакого вызова, и делаешь это, например, из лояльности компании или команде. От этого тоже выгорают. и надо предотвращать такое развитие событий. Так что выгорание — сложная тема.

Вопрос. Верна ли интерпретация «спасти и погубить» как найденный конфликт, которые решили или не решили? И второе — убираете storming, потому что нет закрепления ролей, но есть же еще конфликт идей.

Ответ. Нельзя спасти или погубить, если внутри нет спасения или гибели, конфликта. Неудачная сессия может приблизить гибель, и спасение можно лишь актуализировать. А про storming. Если конфликт идей, него конфликтовать, надо пробовать разное. Но мысль, что развитие через конфликт — близкая, подумаю.

У меня этот вопрос вызвал размышления, результат — в конце.

Вопрос. Прочитала Путешествие по спирали. Иерархические системЫ, которые идут в космос — на системе чакр, которая на цигун. Вдох — тоже перекладывается на сознание осознанного человека. Вдохновение — инсайты, которые посещают нас. Сделай первый шаг — подумай, действительно ли этого хочешь?

Ответ. Сопоставление — осмыслено, потому что важно соотнести модели со своими. То, что говорите — интересно, но выводил не отсюда, и они резонируют

Реплика. В 2011 стала работать в Росатоме. И вы компанию — явно изменили, спасибо.

Вопрос. Модель про 5 квадратиков. Смыслы: поменять мир, бросить мир Шиве. Что это?

Ответ. В турбулентное время вопрос смыслов обостряется. Появляется много миссионеров, которые заняты хорошим делом в противостоянии ужасу. Людей, которые бизнес делают как мессианский проект становится больше.

Вопрос: какие типы моделей есть, об этом в лекции упоминалось?

Ответ: двухполюсная (плохо-хорошо), многофакторная (аттестат), эволюционная (как спиральная динамика), ситуационная (не одна лучше другого, а разные варианты, полезные для каждой ситуации), модель чистого листа (консалтинг без модели).

Вопрос. Спиральная динамика неплохо коррелируется с моделью Адизеса. Не только стили, но и Жизненный цикл.

Ответ. Я про корреляции думаю, что все коррелирует со всем. Все говорим про единое явление, и созвучие есть. Но он не особо думает. Максим Цепков — он этим мыслит и хорошо совпадает. А мне (Марку) — не интересно. Как спасать из ловушек жизненного цикла — широко заданный вопрос, надо смотреть ситуации.

Раз Марк меня упомянул, не могу не дать ссылку на статью Классический менеджмент через призму Спиральной динамики, в которой я провожу такое сопоставление. А в статье Адизес, Белбин и другие модели команды и руководства я разбираю сопоставление между стилями управления Адизеса и моделью мотивации Хелен Фишер, выделяющей четыре нейрофизиологических механизма мотивации, основанных на разных гормонах.

Вопрос. Как управлять гибкими командами. Как это делать?

Ответ. Огромное количество людей не готовы к этой модели. Управление наиболее полно описано в Восхождении о спирали, где описывается Организация возможностей. Уход от трансляции целей сверху-вниз и многое другое.

Я тут хочу добавить, что отвечая в свое время на вопрос о такой готовности, придумал хороший маркер: посмотрите на фильм «Карнавальная ночь», как на производственный. Готовы ли вы или ваши руководители работать с такими командами? Или получится как у Огурцова?

Кукушкин. Скажи про ЭКОПСИ как про гибкую команду.

Ответ. Да, в модели гибких команд. Это платформа, на которой могут быть разные практики с разными культурами и подходам. Проектные команды собираются через разные практики, их много, 12-14 практики, как появляется лидер — разрешаем собрать. Миссию пытались сформулировать 6-7 лет назад, долго, обсуждали — а она не прижилась. А тут с Безручко обсуждали, Павел говорит «я знаю мою миссию, и я знаю, что больше половины не разделяет» А у Розина — другая миссия. И они сформулировали миссию ЭКОПСИ «быть платформой для реализации миссий других людей». Слоган «свобода и ответственность» цитируют, но он сильно операционализирован, об этом проводят семинар.

Вопрос. Расскажите вторую историю про действия, которые изменили.

Ответ. Подруга рассказывала, она из психотерапии. Она замужем, давно, и они с мужем время от времени дерутся. Не часто, но дерутся. Но несколько лет назад она своими ногтями до крови расцарапала. Так испугалась агрессии, и решила разводиться, они начали разводиться. И пошли к семейному психотерапевту Марине Бебчук. Марина в первые минуты прокомментировала «понимаю, расписываешься кровью в любви» — фраза спасла семью. Вызывает восхищения возможность так спасать. Не модели, а рефрейинг.

Вопрос. Сейчас есть запрос на баланс между ответственностью и свободой. Насколько это культурологическая? Можно быть в свободе и ответственности, если культура противоречит

Ответ. Это интересный вопрос, мне постоянно спрашивают, можно ли построить команду иной культуры? Да, можно, но нужен защитный кожух. Можно ли поставить длинную цель в красной компании с авралами? Может. И так с любым, можно иметь свою стратегию.

Вопрос. Теория ВДОХ откликается, но не могу переложить на команду продаж.

Ответ. Может и не надо? В командах продаж должна быть культура успеха, может это не нужно. ВДОХ — про культуру возможностей.

Я тут хочу дополнить. Agile в командах продаж можно успешно применять. Есть кейсы, и есть даже фреймворк SWAY, признанный на международном уровне, автор которого, Марина Алекс — из России. Подробности в моей статье Кейсы Agile-трансформации. Часть 3 — производство. Профит достигается за счет коллективного разума при решении сложных

Вопрос. Многое из того, что вы говорили, было раньше, в других моделях.

Ответ. Нет ничего нового под Луной, но это не интересует. Даже если что-то идет от Платона — оно выражено в других словах, созвучно нынешнему времени. И отдаю отчет, что одно приживется, другое — нет.

О конфликтах и развитии

Я хочу заметить, что источником развития — не конфликт, а противоречие между различными идеями или фокусами внимания, которое может принять форму конфликта между разными людьмИ, которые являются носителями этих идей или фокусов внимания, а может принять форму коллективной работы над проблемой. Если рассматривать подробнее, то развитие идет согласно диалектике Гегеля, которая была развита в материалистической диалектике: закон единства и борьбы противоположностей и закон отрицания отрицания, еще формулируемый как тезис — антитезис — синтез, который и дает развитие. Например, так устроены уровни спиральной динамики, это хорошо описано в книге Бека и Кована: противоречия накапливаются на уровне и не дают двигаться дальше, а их решение — через синтез с выходом на следующий уровня, подробнее смотри мою статью[Диалектика развития уровней Спиральной динамики.

Если мы дополним картину взглядом системного подхода, то будет видно, что тезис и антитезис являются взглядами из разных системных уровней или разных надсистем. Таковы противоречия, связанные с ограничениями: надсистема, например, рынок, требует увеличения мощности выпуска, а устройство подсистемы, компании не позволяет это сделать. И дальше может быть несколько вариантов, как это сделать — появляется борьба идей. При этом, если идеи порождены разными людьми, то это может привести к деструктивному конфликту, описанному Белбиным как конфликт между Генераторами идей. Его исследования показывают, что в типичной культуре менеджеров 1970-х, на которых проводили исследования, такой конфликт убивает энергию и движение команды. А при другой культуре, связанной с удержанием цели, этот конфликт решается.

Есть противоречия между фокусами внимания. Например, между долгосрочными результатами, созданием гибкого и расширяемого софта, и краткосрочным фокусом на быструю разработку и внедрение с ограниченным бюджетом. Это частный случай инвестиционного противоречия: больше вложить с длинным эффектом, или меньше, но с коротким. У Адизеса это конфликт E-P, между Предпринимателем и Производителем. А у Белбина — конфликт между Генераторами идей и Шейперами, и его исследования показывают, что но для него в культуре предусмотрены способы решения через поиск разумного компромисса. Или противоречия между результативностью и мотивацией людей, вовлеченных в процесс, например, когда результативность требует привлечения квалифицированного специалиста, а тому скучно решать знакомые задачи и он выбирает новые проекты. Это дихотомия Thinking — Feeling Майерс-Бриггс, на которой построена управленческая решетка Блэйка-Моутона и стили руководства в модели Лайкерта.

На этом я заканчиваю конспект.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 17:32, 16 декабря 2024 • нет комментариев