Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)

Короткая ссылка: SpiralDynamics-Lalu-AgileDays-2016

Ссылки сюда (16) →

Выступление 14.03 в 12:00 на AgileDays-2016 Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты! в треке Холакратия и другие способы избавиться от иерархий.

Выступление на сайте конференции 
Презентация на slideshare

Аннотация доклада

Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.

Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.

Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.

Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и на SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Презентация

Развернутые тезисы доклада

Тезисы опубликованы заранее для предварительного обсуждения. Доклад по результатам прогона был реструктурирован, тезисы пока в соответствие не приведены.

Здесь нет разбиения на слайды, а просто развертывается логика рассказа. Часть материала взята из моей презентации на SQAdays-16, но слайды переработаны. В тезисах - ссылки на номера слайдов.

1. Введение в доклад - для чего я его делаю, что в нем будет и кто я такой.
   1. Agile начинается с ценностей, а потом уже идут конкретные методы работы - XP, Scrum и другие. А знакомство с Agile часто начинается именно с конкретных методов. при чем оказывается, что в их реализации в конкретной компании стоят совсем другие ценности.
   2. Ценности определяются топами компании. Разбираться можно по кейсам, а можно систематично. Систему дает Спиральная динамика, интегральный подход Уилбера и еще ряд теорий. Об уровнях ценностях Спиральной динамики я расскажу в докладе.
   3. Особое внимание будет на старшие уровни, потому что именно им соответствуют ценности Agile, фреймворк Холакратии. И им посвящена книга "Организации будущего" Фредерика Лалу.
   4. А теперь - кратко о том, кто я такой и как я сам об этом узнал.
2. Уровни ценностей - краткий обзор.
   1. Конструкция - слайд 8
   2. Тезис: типы ценностей соответствуют уровням развития общества, слайд 9
   3. В чем суть уровней доработанный слайд 10
   4. Какие открытия на каждом уровне - слайд 11
3. Как это работает, иллюстрация примерами из ИТ-области.
   1. Протестировать релиз. Слайд 14. Пояснить про нижние уровни
   2. Вписаться в коллектив. Слайд 15.
   3. Построить отношения с Заказчиком. Слайд 16.
   4. Успешно сделать проект. Этого нет, я напишу.
   • Что еще? Готов выслушать любые идеи новых примеров.
4. Организации на разных уровнях.
   1. Организации каждого уровня, характер и открытия, по книге Лалу (плюс мои представления, слайды 21 и 23).
   2. Три уровня организаций: ремесленного освоения (бежевый-фиолетовый), технологическое производство (с красного по оранжевый) и эволюционирующий организм (зеленый и выше). На каждом - свои цели построения организации. И это - не случайно. В серийно-производственной зоне - классическое производство и менеджмент, а в эволюционной - новые способы организации, collaboration.
   3. Классический менеджмент - синтез красного, синего и оранжевого. Слайд 18, дополнить Адизесом и учесть Лалу.
   4. Подробнее показать содержание старших уровней. Дать картинку в целом, а далее будет детализация.
5. Agile - соответствует старшим уровням.
   1. История менеджмента в ИТ - слайд 24
   2. Почему классический менеджмент в ИТ не работает - это из прошлого доклада про развитие критерией качества в ИТ Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015), слайд 8.
   3. Ценности Agile-манифеста соответствуют переходу к желтому и зеленому от синего и оранжевого, манифест 2.1 - переход к бирюзовому. подробно разобрать, раскрасив отдельные утверждения.
   4. Scrum как организационный фреймворк для самоорганизующейся ИТ-команды, разрабатывающей софт. Что принес нового, в чем суть с точки зрения ценностей.
   5. Kanban - как альтернатива Scrum, для ситуации эксплуатации и мелких доработок.
   6. Различиное восприятие Scrum на зеленом, желтом, бирюзовом (слайд 31 от зеленого). Подробный разбор.
   7. Самоорганизующиеся кроссфункциональные команды полного цикла работ - типичный шаблон для построения новых организаций, ссылки на Лалу.
   8. После успеха - фреймворки были адаптированы классическими менеджерами с их позиций (слайд 31, красный-оранжевый). А при внедрении возможны реакции с первых уровней (слайд 31, бежевый-фиолетовый)
   9. Ограниченная область Agile-фреймворков (Scrum, Kanban) - собственно выполнение разработки. Они не включают работу с персоналом - найм, обучение, развитие, увольнение, зарплату. Не касаются маркетинга, бюджетирования расходов и других процессов, выходящих на уровень компании. Однако, есть опыт применения тех же самых принципов и организации самоуправления для более широкой рамки.
6. Организации будущего - по книге Лалу. Я не буду пересказывать книгу - читайте. Но расскажу про наиболее интересный для меня материал. Детали - у меня в отзыве http://mtsepkov.org/Lalu
   1. Кратко про книгу в целом.
   2. Применимость выделенных практик. Хотя Лалу проводит резкое разграничение между новыми (бирюзовыми у него (teal) = желтыми в Спиральной динамике) организациями и традиционными, я склонен полагать, что многие практики могут применяться внутри отдельных подразделений в “более классических” организациях. Основание - успешное создание самоорганизующихся Agile-команд внутри в целом традиционных организаций. Да, есть ограничения. Да, возможет откат к традиционному управлению в случае трудностей. Но с точки зрения Спиральной динамики откат по уровню в случае трудностей - вполне нормальная реакция. А сотрудники всегда могут проголосовать ногами, и сейчас это - сдерживающий фактор.
   3. Каркас выделенных практик. Дать общую схему и кратко рассказать про каждую.
      • Ответственность и принятие решений.
      • Принятие решений на основе внутреннего консультирования. Без права вето, и с принятием ответственности. И это - не консенсус.
      • Комплиментарный к нему принцип всеобщей ответственности, в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом.
      • Обеспечение этого - механизм инициации и разрешения конфликтов. И механизм коллективных обсуждений. Это - необходимые инструменты, которым надо учить.
      • Мелкая дисперсность ответственности. Отдельные обязанности, принимаемые человеком вместо традиционных должностей и ролей (как стандартных конгломератов обязанностей).
      • Поддержка на ценностном уровне - деятельностная позиция на основе целеполагания компании (подразделения).
      • Расширение зоны самоуправления: Зарплаты и вознаграждения, Найм и увольнение персонала, Формирование команды, Бюджеты на расходы, Экономика и финансы в целом
   4. Заблуждения про новые организации - по Лалу (раздел у меня в отзыве).
   5. Ценности, целостное отношение, внутренняя свобода - созвучны с принципами жизни в публичных сетях (раздел у меня в отзыве).
7. Развитие и трансформация организации
   1. Схема спиральной динамики - эволюция и революция (слайд 40)
   2. Цели основателя и цели организации - почему и в какой мере они различны.
   3. Переход - по Лалу (мой отзыв)
8. Будущее - наступило
   1. Будущее, о котором писал Друкер - уже наступило (слайд 26). И новые люди - приходят. И сложные кооперации.
   2. Будущее - не однородно. Есть организации разного масштаба и в разных областях - они работают по-разному.
   3. Каждый человек - сам выбирает свой путь и свое окружение. Не обязательно непременно работать в новой компании, надо лишь знать - в какой компании ты работаешь и почему. И на каком уровне ты хочешь быть. Возможные переходы
9. Что дало мне понимание уровней ценностей - слайд 48. Дополнить определением своей позиций в организации вверх - коллеги, и построением коммуникаций.