Блог:Максима Цепкова
2020-03-06: Разделение успеха и рисков: справедливость в модели Спиральной динамики
В 35 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Разделение успеха и рисков: справедливость в модели Спиральной динамики я рассказываю про интерпретацию в культурах компаний справедливой системы вознаграждений, которая связывается с разделением успехов и рисков деятельности. Полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика
2020-03-04: Бесплатный воркшоп по OMG Essence
Модель OMG Essence, с моей точки зрения, является одним из замечательных достижений в превращении менеджмента в инженерную науку. Во-первых, она построена на реальном материале, а не на умозрительной концепции. Во-вторых, она описывает многообразие мира ведение IT-проектов, а оно - не маленькое. В-третьих, она построена с достижениями современной IT-архитектуры для развивающихся продуктов. И содержит многочисленные точки входа, с помощью которых вы ее можете развивать, подобно хорошему продукту, который вы можете просто конфигурировать, а можете писать свои скрипты для точек расширения, addon и plugins - в общем, всячески дорабатывать. И при этом в ней уже есть большая библиотека, в которой описаны существующие методы. А еще разработчики подумали о пороге входя для новичков, и сделали его максимально низким, как и для IT-продукта: можно взять версию из коробки, начать использовать, а конфигурировать и расширять по-необходимости. В общем, с моей точки зрения - замечательная вещь.
К сожалению, в России OMG Essence прижился не слишком. Я сам узнал в 2013 году из поста Анатолия Левенчука, тогда же на SECR приезжал Ивар Якобсон и я познакомился практически (два года назад вспоминал об этом). И тогда же в России было активное движение, русское отделение SEMAT пробовало продвигать идею. Но она не пошла. Анатолий адаптировал модель для системной инженерии включил в свой курс как неотъемлемую часть, но при этом многие фишки для IT-проектов - ушли. И сценарий для IT-проектов: взять как есть и использовать, дорабатывая по необходимости - оказался не реализованным. И тем приятнее для меня было узнать, что сейчас эти практики развиваются у нас в компании #CUSTIS в конкретных командах. Пару лет назад Ольга Цыганова рассказывала об этом опыте на конференции у Левенчука (видео), а за это время практика продвинулась, и сейчас инициативная группа 19 марта с поддержкой компании устраивает бесплатный публичный воркшоп по использованию OMG Essence для определения здоровья проекта, которым я и хочу поделиться. И речь пойдет именно о сценарии "берем готовое и используем, докручивая на ходу".
2020-03-01: Гибкость, целеустремленность и эффективность: спектр смыслов в компаниях разной культуры
Продолжаю рассказ про интерпретацию бизнес-понятий в модели спиральной динамике в 34 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Гибкость, целеустремленность и эффективность: спектр смыслов в компаниях разной культуры. Продолжение следует, далее мы будем разбирать, как в разных культурах трактуется разделение успеха и рисков, справедливость вознаграждения и вовлеченность сотрудников. Полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика
2020-02-29: Проектная пятница
Вчера был на Проектной пятнице (на FB). Это - интересная серия мероприятий, которую проводит ассоциация проектных менеджеров. Формат - на одной площадке идет 4-5 круглых столов. Реально столы не всегда круглые, есть овальные и квадратные, но это именно стол, вокруг которого сидят 10-15 участников и обсуждают 2-2.5 часа с парой экспертов практические вопросы. Это именно обсуждение, а не лекция эксперта - у эксперта есть право на 15-минутное выступление для задания контекста и темы, но остальное время должен быть интерактив, это прописано в правилах и за этим следят модераторы.
Я был одним из экспертов на круглом столе по трансформации культуры, вместе с Татьяной Тиминой, которая рассказывала интереснейший кейс перехода к data driven культуре в фармацевтической компании. Что интересно - переход был по инициативе снизу: маркетингу и отделу, работающему с эффективностью для повседневной аналитики нужны были данные, и инициативная группа объединила усилия. Первые шаги они сделали сами, успешно. А потом на этом успехе получили поддержку руководства, расширили проект, и в конечном итоге изменили культуру компании. И, что важно, на этом не остановились - сделали отраслевой сообщество, сейчас такая трансформация вызывает интерес в других компаниях отрасли. То есть хотя конкретная компания решила свои проблемы и получила конкурентное преимущество, она в духе времени не склонна объявлять это секретными методами и закрыть внутри, а наоборот, делится и способствует распространению. И именно таков современный mindset: не закрывать хорошие практики, а делится ими, получая позитивный имидж компании в сообществе.
Вела наш круглый стол Марианна Крель, у которой большой собственный опыт трансформаций и межкультурного взаимодействия. В частности, она рассказывала о своем участии в трансформации Росатома, на этапе перехода от культуры силы к культуре правил, когда она 2 года вела и сопровождала такой переход для группы предприятий, и была коучем для 850 вовлеченных в трансформацию сотрудников. И очень любопытный свежий кейс, когда западная компания консультантов вела трансформацию для компании в Средней Азии, с восточным менталитетом и своими представлениями о месте женщины в обществе. При этом Марианне удалось наладить правильный контакт с руководством, за счет того, что она не предлагала готовые решения и планы действий, а представляла анализ ситуации и возможные действия и сценарии развития, а руководитель сам делал выбор. Казалось бы, это очевидный подход, потому что за судьбу компании отвечает именно руководитель, а не консультанты. Но многие консультанты действуют иначе, принося готовый план и предлагая просто его подписать и выполнять. А еще у Марианны оказалось неожиданное для нее самой преимущество: у нее муж - татарин, и потому она хорошо представляет культурно-коммуникационную составляющую взаимодействия с восточными мужчинами. И это - свидетельство того, что мир полон сюрпризов, и нельзя заранее представить, что именно неожиданно обернется твоей сильной стороной в конкретной ситуации.
При этом за столом говорили не только эксперты, у участников было много собственных кейсов проектного управления и культурных изменений, успешных и не успешных, которыми они делились в ходе обсуждения вопросов культурной трансформации. Общий тезис о том, что нет культуры и бескультурья, а есть много разнообразных культур со своими системами понятий и внутренней логикой, и это необходимо иллюстрировать во взаимодействии, был иллюстрирован множеством практических примеров. Например, одни люди позитивно относятся к фразе "мы хотим вам помочь, предложив это и это", а другие считают, что помощь будет свидетельствовать об их не самостоятельности, и им то же самое предложение надо формулировать по-другому: "мы хотим рассказать про несколько вариантов, которые вы можете использовать, если сочтете полезными". Одни любят решать сложные проблемы, с другими нужно говорить лишь о задачах, а с третьими - о достижении целей. Одни по душе преобразования, основанные на новых подходах, а другим важно подчеркнуть, что предлагаемые подходы являются развитием давно известного и применяемого. При этом про любой подход можно сказать и то и другое, и это будет правдой. Одним любят революции, объявить новые изменения, поменять процессы и правила - и пусть люди учатся и приспосабливаются к новым условиям работы, а другим важно сначала подготовить людей, а потом проводить изменения. И так далее.
При этом killer feature преобразований может стать и какая-то незначительная деталь, например dashboard руководителя, на котором он не просто видит ход проекта, но и одним ккликом по любой точке, особенно проблемной, может увидеть ответственного и его контакты. Михаил Поповкин из своего опыта участия в мегапроекте строительства олимпийских объектов в Сочи рассказывал, что решение и бюджеты на систему проектного управления были выделены после того, как федеральным руководителям показали и подарили iPad, на которые был закачан текущий срез проекта с возможностью спуска и детализации, до подробностей. Им понравилось, но они быстро обнаружили, что картинка не меняется. И тогда как раз им объяснили, что сейчас информация собрана вручную и потому статическая, а для мониторинга в реальном времени - нужно сделать и внедрить система. И было получено добро и деньги, а потом - еще и поддержка в решении конкретных вопросов, в том числе - для устранения ведомственных границ и отражения в системе персонально ответственных с их контактами.
На этом я закончу рассказ о встрече, на которой кроме нашего круглого стола было еще несколько. Жаль, что формат позволяет участвовать лишь в одном.
В заключении поста - моя презентация, в которой был задан контекст текущих изменений - приход цифрового мира. И представлена модель спиральной динамики как способ работать с культурой не ad hoc из конкретной ситуации, а технологично. Естественно, за 15 минут модель не расскажешь, но презентация внесла свой вклад в обсуждение. А если интересно подробнее, то есть моя статья Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции, доклад Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019) и публикуемая сейчас большая серия статей про менеджмент цифрового мира.
Скачать весь pdf
2020-02-23: Ответственность в компаниях разной культуры
Каждый уровень спиральной динамики переосмысливает и по-своему интерпретирует понятия, наполняя слова новым смыслом. В 33 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Ответственность в компаниях разной культуры я разбираю понятие ответственности и его понимание в культурах компаний, соответствующих разным уровням. Я наивно думал в одной статье разобрать не только ответственность, но и другие понятия - эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость, но объем получается слишком большой. Так что продолжение следует, а полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика
2020-02-19: Культуры компаний в модели Спиральной динамики
В очередной, 32 статье серии «Менеджмент цифрового мира» «Культуры компаний в модели Спиральной динамики» я продолжаю рассказ о корпоративных культурах и подробно разбираю схемы корпоративных культур Марка Розина, немного дополненную описанием культур старших уровней. Схема была создана Марком в начале 2010-х, пару лет назад существенно доработана в статье «Путешествие по спирали 2.0» https://ecopsy.ru/insights/puteshestvie-po-spirali-20/, а я ее немного расширил в части культур старших уровней и рассказываю в своей интерпретации. В следующей статье будет рассказ о том, как в каждой культуре по-своему интерпретируются такие базовые понятия бизнеса, как ответственность, эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость. Продолжение следует, полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика
2020-02-16: Точка сборки - много интерактива, нетворкинга и глубоких разноплановых обсуждений
Вчера был на #ТочкаСборки. Это однодневная конференция Петербургского сообщества аналитиков. Вернее, не совсем конференция - она целиком состоит из интерактива разных форматов в длинных слотах на 1.5 часа. При этом на большинстве слотов - несколько выступающих, часто вместе с ведущим-фасилитатором. И готовят ее необычно - определяются темы слотов, и потом - спикеры для них, которые совместно с фасилитатором должны придумать формат и провести интерактив. При этом все спикеры вместе с фасилитаторами и организаторами были приглашены в групповой чат в телеграмме, где и происходит формирование программы и объединение по интересам. Форматы - самые разные: дискуссия спикера с участниками, диалог двух спикеров с разными точками зрения по вопросам от публики, обсуждение в формате world cafe, традиционный воркшоп с групповой работой. Три параллельных потока, 150 участников, 4 такта. Формат имеет свои ограничения по формату, потому что дискуссия при зале больше 50 человек - не слишком получается. Но организаторы хотят придумать способ расширения конференции с сохранением ее духа. Часть слотов записывали. Часть - потому что для мастер-классов и воркшопов с активной работой в группах в общем пространстве запись сделать невозможно.
Мой отзыв будет существенно неполон, потому что я, естественным образом, мог быть только на одном потоке из трех.
На первом слоте я слушал доклад Алексея Петрова "Метакомпетенции аналитика в цифровую эпоху" и участвовал в дискуссии с залом. Доклад начинался тезисом о том, что современный мир требует непрерывного развития, а метакомпетенции - это те из компетенций, которые позволяют нам развитваться. Дальше был обзор происходящего, в общем-то достаточно известный - стремительное изменение мира, исчезновение профессий, VUCA-мир и VUCA-ответ на него (Vision, Understanding, Clarity, Agility), дата-мир, черные лебеди катастроф типа атаки дронов и коронавируса... На мой взгляд, в целом обзор получился достаточно поверхностный, и, может быть, стоит сделать более системное представление. Правда, оно неизбежно окажется не столь катастрофичным, и, возможно, плохо выполнит основную задачу этой части выступления - побудить слушателей к изменениям. Кстати, про исчезающие профессии - сегодня лента FB принесла воспоминания о списке МШУ Сколково 2013 года исчезающих к 2020 году профессий. Турагент, копирайтер, лектор, архивариус, швея, лифтер, машинист и почтальон. - все живы и не думают умирать.
А следующая часть доклада была посвящена самим метакомпетенциям: системному мышлению, критическому мышлению и бизнес-осознанности. Основное что они позволяют делать - это держать контекст происходящих изменение и позиционировать себя в нем. И тут как раз было обсуждение с участниками - что именно вкладываются в эти понятия, как наличие этих компетенций проявляется в поведении человека. Был набор концептов и ссылок на литературу, в частности на ментальные модели Джозефа О'Коннора И набор легких инструментов, связанных с компетенциями. Например, декартовы вопросы для критического мышления: если вам предлагают сделать нечто, рассматривать что будет, если сделать, что будет если не делать, и в каждом варианте - какие возможности проявятся и окажутся упущенными. Такое всестороннее рассмотрение как раз позволяет увидеть все стороны. Эта часть доклада точно была интересна и полезна.
Следующие два слота, в которых я участвовал были посвящены современным архитектурным подходам мира современного ООП++ или постООП, сформулированным на основе трендов infoq https://www.infoq.com/articles/architecture-trends-2019/: микровервисы, REST, CQRS, отказ от транзакций и консистентности, eventual consistency, event driven architecture, correctly build distributed system, reactive programming. Часть из них появились не вчера, но все они достаточно новые. Разработчики их знают и применяют, строят приложения на их основе вместо прежних монолитов. Вопрос в том, насколько они влияют на работу аналитика, и насколько в ней надо разбираться. Первый слот вели Максим Шаломович (Max Shalomovich) и Евгений Асламов (Evgeny Aslamov) с фасилитацией Юлии Лапушко, в второй - я и Филипп Дельгядо, фасилитировал Алексей Фёдоров (Aleksei Fedorov). Идеи сессий у нас возникли независимо, но поскольку темы сильно связаны, то в ходе подготовке конференции мы их активно между собой обсуждали, то получилась общая тематическая поляна, но с различными взглядами на содержание, такая длинная сессия. И дальше я буду писать общем содержании, и, поскольку я вел одну из сессий, это изложение может оказатьcя не нейтральным. Но участники могут дополнить и скорректировать в комментариях.
Все согласились с тем, что аналитикам представлять конструкцию приложения необходимо. И, более того, им нужно уметь вести диалог с заказчиком, представляя конкретные решения. Потому что архитектурные подходы распределенной архитектуры, обеспечивая масштабируемость приложений под нагрузкой, а также возможность разработки функционала несколькими командами, ведут к неочевидным последствиям, ряд функционала, который в монолитных решениях получался "из коробки", становится трудно реализуем или даже невозможен.
Возьмем, например, интернет-магазин, которые поделен на вполне логичные сервисы: ведение заказов на сайте, обеспечение сборки и отгрузки заказов на складе, управление транспортом и доставкой, платежи и гейт к бухгалтерии. Отмечу, что это еде простой вариант деления. Есть естественное пожелание заказчика, чтобы оплата корзины на сайте становилась доступна только после того, как получено подтверждение наличие товара на складе и возможности отгрузки в желаемую дату. Если у вас монолит, то бизнес-логика по кнопке "подтвердить" делает необходимые проверки и переводит заказ в подтвержденный, в котором доступна оплата, и это происходит быстро. Если у вас распределенная реализация. то по кнопке подтвердить сервис сайта отправляет этот заказ в сервис склада для блокировки товара и в сервис доставки для блокировки ее ресурсов. А подтверждение придет потом, асинхронно и через неопределенное, в общем случае, время. И от любого из сервисов может придти отказ. Но при этом покупатели не склонны ждать подтверждения заказа долго, они уходят в другой интернет-магазин. Оплата же заказа, по которому получен отказ, чревата другим негативом и сложностями.
Решение тут должен принимать бизнес-заказчик, и у него возникает естественный вопрос: а зачем вы выбрали такую сложную архитектуру? При отсутствии обоснованного ответа он просто жестко требует выполнения пожеланий - и разработчики устраивают распределенные транзакции или другие аналогичные решения, которые в результате сводят на нет преимущества архитектуры, превращая ее из бизнес-обоснованного решения в игрушку, обеспечивающую им поток интересных и сложных задач. И это - печальный результат.
Именно поэтому аналитик должен представлять архитектуру реализации и отражать ее в модель предметной области, обеспечивая соответствие модели и реализации в соответствии с принципами DDD, а не используя монолитную модель при распределенной реализации приложения. В обсуждении было достаточно много реальных кейсов, был рассказ про подходы оркестрации и хореографии для взаимодействия разных сервисов. И была метафора "маленьких человечков" делающих работу информационной системы, которая помогает понять его реализацию.
При этом было отмечено, что все эти новые подходы не отменяют старое, а дополняют его. Внутри сервиса, если он реализован на объектном языке, работает ООП. А цели и бизнес-задачи не только проекта в целом, а каждой конкретной фичи и user story по-прежнему необходимо знать, чтобы принимать взвешенное решение архитектуры. При чем это необходимо знать даже больше чем раньше, потому что последствия излишней сложности решений более катастрофичны и сильно увеличивают стоимость развития и доработок. Но и простые решения будут ограничивать будущее масштабирование.
Для меня участие в этих сессиях было подготовкой будущего доклада на #AnalystDays "предметной области для разных парадигм программирования" в котором я буду говорить на те же темы. Участники тоже вынесли много интересного и практического.
Кстати, на сессиях много раз всплывал вопрос про различные области ответственности для аналитика. Подробного обсуждения этой темы не получилось, однако если говорить в терминах классических специализаций, то она включает специализации бизнес-аналитика, UX, системного аналитика и solution architect, последние не обязательно на уровне проектировщика, но обязательно на уровне понимания сделанной архитектуры. Потому что без этого видеть диалог с бизнесом о моделях реализации и обеспечивать взвешенное принятие решений не получится.
После интенсивных дискуссий я понял, что для последнего слота у меня уже нет сил на работу в группах и на активное восприятие информации и потратил его на нетворкинг. Хотя темы были интересные. А потом было афтерпарти в том же помещении и с интересными обсуждениями.
В заключении - большое спасибо организаторам конференции - Анне Абрамовой и Анне Горбатенко и всем остальным организаторам, спикерам и участникам за такое мероприятие.
2020-02-13: Классический менеджмент через призму Спиральной динамики
Рассказ о корпоративных культурах в модели Спиральной динамики я начинаю статьей Классический менеджмент через призму Спиральной динамики, показывающей взгляд через призму Спиральной динамики на классический менеджмента индустриального общества. В последующих статьях будет подробное рассмотрение культур, включая логику выхода из индустриального общества к компаниям цифрового мира. Полное оглавление серии «Менеджмент цифрового мира» - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика, еще репосты с обсуждениями
2020-02-12: Эволюция общества и семьи в модели Спиральной динамики
Уровни Спиральной динамики отражают уровни развития общества, закрепленные в культуре и получаемые в процессе воспитания и образования. При этом используются не представления прошлого, потому что их массово не изучают, а современные взгляды на прошлое, которые редко отличаются научной объективностью, потому что, так или иначе, являются отражением современной политической борьбы. В предыдущей статье мы подробно рассмотрели, в рамках каких политических течений формировались эти взгляды и как они эволюционировали, опираясь на книгу Иммануила Валлерстайна «После либерализма».
По плану в этой, тридцатой статье вместе с несколькими последующими я собирался рассмотреть, как именно представляется история развития общества в модели Спиральной динамики. Я об этом писал несколько лет назад в статьях «Историческое развитие семьи и общества» и «Эволюция семьи с приходом Третьей волны, на желтом и бирюзовом уровне» и планировал обновить материал. Однако, поскольку портал vc.ru, на котором идет публикация серии, не принимаются статьи, касающиеся развития общества, то я решил не обновлять материалы, а просто включить их в серию в исходном виде. Тем более, что при публикации на портале интегрального подхода «Эрос и Космос» они были очень хорошо иллюстрированы. А здесь привожу схему, показывающую развитие представлений о семье в прошлом и настоящем.
И у меня есть еще одна статья, которая представляет взгляд на общество через призму Спиральной динамики. Счастье для всех - мелодии разноцветных струн Спиральной Динамики показывает как концепты, соответствующие разным цветам звучат в общественных дискуссиях по развитию городов. И опубликована на профессиональном портале Спиральная динамика.
На этом я завершу тему отражения общественного развития в модели Спиральной динамики, и со следующей статьи перейду к рассмотрению развития корпоративной культуры. Продолжение следует…
2020-02-09: Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании
Замечание от 07.2024. Статья была написана и опубликована в феврале 2020 года. Ковид, СВО, Газа и ряд других событий, которые произошли с тех пор, показывают, что эксцессов будет больше, чем я предполагал. Но по-крупному актуальность развития, которое изложено в статье, сохраняется.
В 29 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я продолжаю рассмотрение модели Спиральной динамики. В первой статье блока «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» было общее описание уровней, в предыдущей статье «Диалектика развития уровней Спиральной динамики» было рассмотрена внутренняя логика развития, приводящая к построению новых уровней, а в этой мы сосредоточимся на том, каким образом концепты уровней спиральной динамики появлялись в общественном сознании.
Статья была опубликована на портале vc.ru, как и остальные статьи серии, и распубликована редакторами портала по причине «Материал не соответствует тематике vc.ru», поэтому публикуется здесь, на моем сайте Пост на FB
Когда авторы Спиральной динамики в своих исследованиях увидели не одно представление о правильном устройстве общества и соответствующем им поведении людей, а четыре или пять, то возник актуальный вопрос: каким образом в одном обществе могло появиться столько разнообразных представлений, каждое из которых обладает внутренней логикой и согласованностью, представляя собой мировоззрение, mindset? По версии авторов эти представления отражают определенные этапы развития человеческого общества, были закреплены в культуре и получаются человеком в ходе освоения культурного наследия.
Когда он читает исторические книги или изучает историю, то он знакомится с представлениями об устройстве общества и логикой деятельности людей и воспринимает их. Поскольку знакомство может происходить через литературу или фильмы, которые не ставят целью критический разбор представлений, и могут сопровождаться большим эмоциональным накалом, то и соответствующие концепты могут быть восприняты не критически и представляться идеалом, пусть не уместным в современном мире, но желанным. И когда исследователи спрашивали про характеристики человека, с которым было бы хорошо взаимодействовать на работе – то представляли этот идеал.
В целом это – весьма логичная гипотеза. Засада состоит в том, что нет никаких представлений, закрепленных в культуре об устройстве древних обществ, которые могли бы воспринять дети или молодые люди. Они есть только в специальной исторической литературе, которую читают только при получении специального образования. Таким образом, речь может идти не столько о фактических представлениях, соответствующих этапам развития общества, сколько о современных вариантах представлений о том, как люди когда-то жили и поступали. А такие представления неизбежно будут порождены современными идеологиями, некоторые из которых черпают в прошлом материалы для своего общественного идеала, или обращаются к нему, чтобы показать отрицательные примеры, против которых они борются. Все понимают, что в исторических фильмах не дается реальная картина прошлого, прошлое показывается для целей современной идеологической борьбы и представляет взгляды конкретных политических групп, или самих создателей фильма, которые тоже обладают политическими взглядами и ищут возможностей для их выражения.
А если дело обстоит так, то достаточно интересно посмотреть, из каких политических идеалов или наоборот, политических мифов складываются те представления, которые исследователи феноменологически обнаружили и реконструировали в виде уровней Спиральной динамики.
И здесь нам на помощь приходит книга Иммануила Валлерстайна «После либерализма». В ней — подробный рассказ об истории политического развития в Европе, начиная с французской революции 1789 года и по наши дни. При этом автора интересовали не названия политических движений и партий, которые часто являются лишь ярлыками, а то содержание, которое они вкладывали в свои программы, включая изменение этого содержания со временам. Об этой книге я случайно узнал от Вадима Марковича Розина полтора года назад. Читая книгу, я опознал во взглядах политических движений и партий как раз те концептуальные шаблоны, которые представлены синим, оранжевым и зеленым уровнями Спиральной динамики. Кроме того, революционеры, работая с теорией и практикой насильственной революции, формировали представления о красном уровне, как романтизируя героев прошлого, так и реализуя красный вариант организации общества.
Что касается фиолетового, то романтизация патриархально-племенного уклада свойственна сразу нескольким политическим движениям, при этом они рисуют различную картину. Которая обычно имеет мало отношения к реальности, с чем и столкнулись авторы Спиральной динамики, в процессе применения своих концепций для демонтажа системы апартеида в ЮАР – Дон Бек рассказывает эту историю в книге «Спиральная динамика на практике».
Но самое интересное, что Иммануил Валлерстайн зафиксировал появление желтого mindset после событий 1968 года. Итак, дальше здесь я воспроизвожу эту логику развития соотнося с уровнями Спиральной динамики крупными мазками. В целом она представлена на схеме. Если вам интересны подробности, а не только общая логика, то читайте книгу, она того стоит. А к самим общественным конструкциям я еще вернусь.
2020-02-06: Диалектика развития уровней Спиральной динамики
28 статья серии «Менеджмент цифрового мира» Диалектика развития уровней Спиральной динамики продолжает тему Спиральной динамики, рассказывая логику развития уровней. Эту логику проходило не только общество в целом, но и каждый конкретный человек, начиная с детских лет осваивая мир. А позднее - повторяет этот путь в быстром варианте, осваивая каждую новую область. Развитие следует законом диалектики: малые изменения накапливаются, давая переход количества в качество, а движение обусловлено борьбой противоположности двух уровней, синтез которых и создает новый уровень в соответствии с законом отрицания отрицания. Эти механизмы не так часто рассказывают, хотя полное описание типов (130 страниц) в книге Спиральная динамика позволяет увидеть их достаточно отчетливо.
Продолжение следует, следующая статья будет рассказывать о формировании в культуре современных образов, соответствующих уровням, который и был вскрыт авторами Спиральной динамике в исследованиях. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB, репост в группе СД
2020-02-02: Спиральная динамика - модель изменения mindset с развитием общества
27 статья серии «Менеджмент цифрового мира» Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества открывает блок, посвященный модели Спиральной динамике, которая детализирует и адекватно описывает изменения мировоззрения, происходящие на переходе от индустриального общества к цифровому миру. При этом она применима на любых масштабах: для отдельных людей, групп и компаний, стран и общества в целом. Это позволяет строить корпоративную культуру, адекватную mindset поколения соцсетей, без чего компания обречена остаться без молодых инициативных сотрудников. Кроме того, на переходном этапе, когда часть бизнеса и общества скроена работает по старым лекалам, а другая часть уже принадлежит новому миру, в коммуникациях необходимо учитывать разницу мировоззрений, присущую разным культурам и людям, как внутри компании, так и при взаимодействии компании с внешним миром – с потребителями, подрядчиками, рынком труда, государством и обществом в целом. Продолжение следует, полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
Пост на FB репост в группе СД с обсуждением репост Владимира Рубанова На портале spiraldynamics.ru
2020-01-28: Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире
В 26 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире я говорю о новом социальном договоре, который был явно артикулирован около года назад на AgileDays-2019: искренняя работа на цели компании в обмен на условия для счастья на работе и деньги для жизни. Это уже не только благие пожелания, а контракт, который компании предлагают своим сотрудникам. И не из абстрактного стремления нанести счастье ,а потому что нуждаются в их искренней работе на цели. А други способов их достигнуть - нет, деньги уже не катят, хотя тоже необходимы. Все это подробно разбираю в статье.
Статья завершает блок, посвященный Agile и развитию менеджмента в IT. Следующий блок будет посвящен модели Спиральной динамики, которая является эффективным средством работы с корпоративной культурой. Важность технологичной работы с корпоративной культурой, думаю, очевидна из этой статьи и из многих предыдущих. А модель Спиральной динамики отличается тем, что хорошо проявляет изменения, происходящие при переходе от индустриального общества к цифровому миру. И при этом она работает на разных масштабах, от отдельного человека и малых групп и компаний до корпораций, стран человеческого общества в целом.
Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
2020-01-26: OMG Essence и OKR – многофокусное ведение проектов и бизнеса в целом
В 25 статье серии «Менеджмент цифрового мира» OMG Essence и OKR – многофокусное ведение проектов и бизнеса в целом я продолжаю рассказ о современном развитии менеджмента в IT - речь идет о DevOps и методах многофокусного ведения проектов OMG Essence и OKR. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Следующая статья про новый социальный контракт сотрудника - искренняя работа на цели компании во обмен на условия для счастья на работе, который приходит на смену традиционному.
2020-01-24: Public web - следуем за потребителем
В 24 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Public web — следуем за потребителем я продолжаю рассказ о современном развитии менеджмента в IT. Статья рассказывает о практиках следования за потребителем, скрывающимися за аббревиатуре UX и о том, как их использование меняет подход к ведению проектов. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует, в следующей статье мы поговорим о DevOps и методах многофокусного ведения проектов OMG Essence и OKR, а затем будет статья про новый социальный контракт сотрудника - искренняя работа на цели компании во обмен на условия для счастья на работе, который приходит на смену традиционному.
2020-01-21: Цифровой мир и цифровизация – в чем разница?
В 23 статье серии «Менеджмент цифрового мира» я начинаю разговор о современном развитии менеджмента в IT. И начну я его с вопроса Цифровой мир и цифровизация – в чем разница? Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует...
2020-01-19: Кейсы Agile-трансформации. Часть 4 - Agile в школах
Завершает мой рассказ про кейсы Agile-трансформации статья Кейсы Agile-трансформации. Часть 4 - Agile в школах в 22 статье серии «Менеджмент цифрового мира». Кейсы очень интересны и вдохновляют, и это уже не единичные случаи, а более сотни школ в Москве и других городах России. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует, в следующей статье будет разговор про современное развитие IT-менеджмента.
Пост на FB пост AgileRussia пост eduScrum пост Agile вне IT
2020-01-17: Кейсы Agile-трансформации. Часть 3 - производство
Третья часть рассказа про кейсы Agile-трансформации в производственных компаниях Кейсы Agile-трансформации. Часть 3 – производство. Это 21 статья серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries Продолжение следует, в следующей статье будут кейсы применения Agile в школе, а далее - обзор современного развития IT-менеджмента.
2020-01-15: Кейсы Agile-трансформации. Часть 2 - корпорации и госструктуры
Вторая часть рассказа про кейсы Agile-трансформации Кейсы Agile-трансформации. Часть 2 — корпорации и госструктуры — в двадцатой статье серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление серии — на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries Продолжение следует, кейсы будут еще в двух статьях.
2020-01-12: Кейсы Agile-трансформации. Часть 1 – банки
В очередной, девятнадцатой статье серии «Менеджмент цифрового мира» Кейсы Agile-трансформации. Часть 1 – банки я начинаю обзор крупных кейсов Agile-трансформации. Я думал, что все поместится в одну статью, но материала много, и эта статья рассказывает про банки. Включая Сберджайл и анализ выступления Германа Грефа на Гайдаровском форуме-2016, которое существенно ускорило распространение Agile в России, и, думаю, эту историю знать полезно. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries Продолжение следует!
Пост на FB обсуждение обсуждение
[ Хронологический вид ]Комментарии
А взглянуть на страницу результатов теста можно? Еще хотелось бы услышать ваше мнение о времени первого появления достаточно крупных цветовых сообществ.
В общем, не проблема, ниже вырезка из результатов в части спиральной динамики. А про появление цветовых сообществ - я не понял. Где, в каком объеме. Потому что есть сильная неравномерность - в общественной жизни, в науке, в бизнесе (деловом сообществе). Отдельные представители были всегда (ну, с античности), и они объединялись в какие-то кружки. То есть нужен более развернутый вопрос.
Ага, спасибо.
Ваши тексты мне нравятся, хотя тема тимбилдинга не близка.
Мне кажется, ваша профориентация (на бизнес) несколько деформирует общее видение картинки (бизнес таки оранжевый мем). В частности, видится ошибочным представление, что "уровень понимания" начинается с оранжа. О попытке "отождествления" оранжевых с желтым неплохо имхо сказано в этом эссе (и вообще замечательный текст): http://gregory.pp.ru/sd/main.html
О времени появления - ну вот тут примерно даны некоторые оценки: http://www.plot.su/other/166-spiral-dynamics.html
Мне эти оценки не нравятся. Считаю, что значимые проявления новых мемплексов связаны с качественными изменениями технологического развития общества. Эта мысль в отдельных материалах по СД проскальзывает, но конкретные точки перелома не описаны. Некоторые свои мысли (не слишком причесанные) по этой теме оформил тут, возможно, вам будет интересен еще один взгляд на модель: https://docs.google.com/document/d/11gJfUH7P2EIWslN848nVWeK138SSSaUCgJPAztKrxWc/pub
Ну и ссылку на страничку с результатами своего теста оставлю, тоже проходил его пару лет назад: http://www.jobeq.net/PPE/VSQ_UserFeedback.php?LANver=RU&XID=209897&TID=5464
зы Почему-то не получил уведомления о вашем ответе, хотя на комменты подписан.
Нет, если воспринимать бизнес как деятельность, то он есть на всех уровнях, при том разный. Я со времени поста, чтобы детальнее разобраться и как-то уложить свое понимание сделал пару докладов про спиральную динамику на ИТ-шных конференциях. И вроде как хорошо укладывается, что традиционный менеджмент (Друкер, Адизес) это красный + синий + оранжевый, и в жизненном цикле корпораций Адизеса эти составляющие хорошо видны. А текущее развитие менеджмента - Agile в ИТ - начинался как зеленый протест, ушел на желтый уровень, а сейчас пытаются строить бирюзовый, но успех пока не достигнут. Как статья это не оформлено, но тут Спиральная динамика - логика развития системы ценностей (Максим Цепков на AgileDays-2014) есть презентация и видео - если интересно.
И да, я окончательно пришел к выводу, что второй ярус начинается с оранжевого, но это - не "уровень понимания". вообще каждый уровень вносит что-то новое, что дальше сохраняется, это общий принцип. А ярус выделяется просто исходя из аналогии уровней. И поскольку сейчас движение общества уже хорошо видно, по сравнению со временем исследований Грейвса, то можно посмотреть на верхние уровни и сделать выводы про аналогию.
Да, эссе - смотрел, не понравилось - слишком поверхностно. И поэтому местами там, на мой взгляд, идет наклеивание ярлыков без достаточных оснований.
Вашу модель посмотрел, интересно. Во многом согласен. Но вот однозначное сопоставление уровней с формациями считаю неправильным, потому что надо расщеплять формацию на смесь деятельностей (государственное управление, общественное движение, бизнес, ...), переход по уровням переходит неравномерно и реально существует смесь. Когда же приписываешь уровень формации целиком, то это просто запутывает.
Про уведомления - я посмотрю. Возможно, чтобы они ходили, надо подтвердить адрес электронной почты, это в Настройках (придет письмо, кликнуть ссылку).
Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.
Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.
Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.
Русский перевод тоже доступен только в архиве.
И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.
Сохраняю для себя.
А это - ссылка на пост Макса Богуславского с впечатлениями о конференции, FB принес в ленте воспоминаний.
Есть книга-исследования "Введение в организации будущего" - Фредерик Лалу. Автор попытался найти работающие бирюзовые организации, и изучить их ценности и процессы изнутри. Некоторые организации в исследовании желтые, но некоторые и врпавду можно отнести к бирюзовым. Это к вопросу о переднем крае развития организаций
Большое спасибо! Я посмотрел ознакомительный фрагмент, купил электронную версию, буду читать. Для меня тут интересны не только механизмы управления внутри, но и масштаб и сложность достигаемых результатов и способ вписанности в экономику.
Тренинг не записывали, но кусочки техники ведения видны на видео доклада на сайте конференции или на youtube на 11 минуте (и на других тоже), а в начале доклада видна камера, подключенная к компу. В презентации кусочки 9-12 слайды, 88-91 слайды и еще разбросано внутри
Сохраняю ссылки.
История Денверского аэропорта - Демарко Том и Тимоти Листер "Вальсируя с медведями" Глава 3 .Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере: здесь есть начало главы бесплатно, дальше просят денег за книгу.
Максим, интересно, что изменилось за 7 лет?
Изменилось довольно сильно, я как раз на РИТ вспоминал про этот пост в своем докладе про счастье на работе. Если в 2012 первый мир был в меньшинстве, хотя уже не был исключением, то теперь именно он - норма. И скепсис по отношению к нему со стороны второго мира сильно уменьшился. Выбор места работы поэтому происходит более сознательно. Третий мир в том виде, в котором был в 2012 - практически ушел в прошлое. Естественно, сейчас есть люди, которые прочитав этот пост говорят "понимаю, что я в третьем мире". Но при разборе фактуры оказывается, что условия все-таки сильно мягче. Идея штрафов за опоздание, например, воспринимается как явно нереалистичная, а тогда оно было.
Максим, поздравляю с выходом на новую платформу. Планируете ли прикрутить RSS-ленту, чтобы можно было удобно Вас читать?
Спасибо! А RSS-лента - есть, подписываться можно на Блог, на обновление отдельных Категорий и на все изменения (но все изменения - не слишком интересно). Правда, "из коробки" сделано не слишком удобно, кроме блогов.
Чтобы подписаться на изменение блога надо на странице блога (Блог:Максима Цепкова) нажать на значок Atom, который появляется в панели меню слева. А все остальное делается со страницы Свежие правки, тоже доступной из панели слева: по мере того, как фильтруешь запрашиваемый список правок, меняется url у значка Atom - получается нужная rss-лента.
Да, всё работает :)
Дополнение. Сейчас выложены все 8 частей, но, к сожалению, там уже pdf, а не rtf :(
Почти презентация, зато с задачами и упражнениями
К докладу "Слагаемые хорошего курса подготовки бизнес-аналитиков в среде Agile Scrum" попробовала собрать все по оценке БА на странице http://allbait.blogspot.com/2014/10/blog-post_47.html
Пост на FB - чтобы найти
Спасибо за интересное описание других докладов и хороший отзыв на мой! Я рад, что доклад был понят как описание "анти-догматичного процесса" - это действительно была одна из целей, о которых я думал при написании доклада. Любопытно, что про совместное использование обоих методов я говорил http://de.slideshare.net/AlexeiVinogradov/notestscases (слайд 17), и даже рекомендовал (в приемочном тестировании). И еще в самом конце (слайд 27) - говорил про то, что не призываю сломя голову использовать, я руководствоваться контекстом и учитывать особенности (там как раз не один Кэп, а сразу три на слайде:)). Я гляну еще, когда будет готово видео, потому что я это озвучивал голосом, на слайдах это может быть неоднозначно понятно.
Понятно. Значит момент про совместное использование я упустил. Поправлю.
А что учитывать особенности - это большинство докладчиков понимают и призывают, а слушатели почему-то часто воспринимают делай 1-2-3. Но я имел ввиду более подробное рассмотрение, для каких проектов и процессов такая замена разумна и в каком объеме, если такой опыт имеется, например, Вы пробовали в различных проектах и там оказалось несколько по-разному или на одном проекте границы нащупывали и двигали.
На совсем подробноее рассмотрение всего интересного не хватало времени доклада, но я тогда посчитаю эту фразу вопросом и отвечу в блоге, после того как вывесят видео. Такого рода вопросов есть уже много, это опять же радует. Сразу отмечу, что ответ не будет в стиле "это правильно, это неправильно", а будет описывать личный опыт и свои мысли по этому поводу и приглашать к дискуссии :).
Максим, спасибо за ссылку на книгу Левенчука! И за Ваш блог в целом.)
P.S. почему-то у меня не получилось зайти через OpenID аккаунт Google.
Максим, привет! Всегда приятно и интересно читать твои емкие обзоры. Спасибо.
Спасибо! А ты кто? А то по регистрации это нельзя понять.
К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.
Мне кажется что на эту тему надо смотреть шире, а именно попытаться понять почему принимается решение о взятии долга. Результаты разбора (статья, доклады) и много интересных ссылок можно посмотреть тут http://www.maxshulga.ru/search/label/техдолг. В том числе есть мнение, что не надо тратить время на отслеживание долга: http://swreflections.blogspot.ru/2015/02/dont-waste-time-tracking-technical-debt.html
Максим, спасибо за ссылки. А по отслеживанию долга все просто: любая практика (code review, парное программирование и другие) может быть уместной и лишней в конкретном проекте. Для нее надо понимать - какие цели мы через нее достигаем, являются ли они существенными и нельзя ли их достичь через более легкие практики.
Ссылки на материалы с обсуждения на Facebook
Алексей Шершнев опубликовал свою презентацию на встрече.
Массив схем развивается и можно посмотреть два текущих среза
Прочитав книгу Марка Розина "Успех без стратегии" добавил в набор схем типологию организаций 4F, тем более, что она сопрягается со Спиральной динамикой. Подробности Блог:Максима Цепкова/2016-08-01: Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций#Типология компаний 4F
В список не попали естественно-научные схемы устройства мира с соответствующим аппаратом рассуждений из математики и физики. Их наличие для меня очевидно, так что я не стал даже фиксировать. Сформировались в старшей школе, особенно математика - я уже тогда из интереса читал ВУЗовские материалы по матану и аналитической геометрии, решал задачки. А институт их расширил.
Навел фокус - Блог:Максима Цепкова/2018-01-09: Схемы, которыми я мыслю. Изменений немного.
Очередной фокус (2023-05).
При обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный.
Максим, добрый день. Большое спасибо за такое полное и структурированное изложение книги и идей Лалу.
Прочитала ее с большим удовольствием, но при этом не покидало странное ощущение, похожее на то, которое возникает при чтении различной эзотерической литературы - "прикольно, но разве так бывает?" :)
Встречали ли лично Вы в России организации, близкие по духу к "бирюзовым"? Есть ли среди них IT-компании?
Оксана, тут вопрос - насколько близкие. А главное - близкие по духу или по практике? Потому что наша компания по духу, по ценностям - достаточно близка, однако с практиками не экспериментирует, применяя наработанное в более ранней культуре.
На AgileDays-2013 был очень интересный рассказ Антона Волкова из «Танки онлайн» про эксперименты с их практиками, в 2014 он приезжал и в кулуарах рассказывал про развитие практик. На последней AgileDays был доклад Станислава Сажина "Зарплату мне назначают сотрудники" - там очень много близкой практики по самоорганизации. По частным разговорам я знаю, что в Киви двигаются в этом направлении. А в небольших ИТ-компаниях и стартапах такой дух вообще часто встречается, но по мере роста он может трансформироваться в разные стороны.
Про доклады можно почитать в моих отзывах на конференции Категория:Конференции
Максим, большое спасибо :) Обязательно почитаю. А вот про отрыв духа от практики - это интересно, неужели более традиционные практики не мешают ценностям более высокого уровня по спирали развития? А насколько практики Вашей организации более традиционные? Если говорить по классификации Лалу - они ближе к "зеленым" или еще более ранних уровней?
Нет, ближе к синим (по Спиральной динамике, по Лалу - янтарный) и оранжевым - классическая организованность. По спиральной динамике последующий уровень включает в себя предыдущие, так что если практики применять осмысленно и в уместном объеме, понимая их ограниченность, то они не мешают. Более того, отчасти становится проще, потому что внешний мир ждет от компании именно традиционного взаимодействия. Хотя есть опасность в том, что начнут работать стереотипы и осмысленность потеряется - это надо рефлексировать. При этом teal-практики agile в компании тоже есть и работают, так что организация смешанная.
Этот отзыв был снабжен иллюстрациями и опубликован на портале Спиральная динамика 21.06.2016.
Постом в Facebook об этой публикации: "Представляем вашему вниманию исключительно качественный конспект и блестящий анализ книги Фредерика Лалу от Максим Цепков" поделились более 30 раз. Мне запомнилась высокая оценка Максима Каленова "Кто слышал где-то про Лалу и разноцветные организации - найдите время прочитать анализ от Максим Цепков. ИМХО это лучшее дополнение к книге. Сильно снижает "миссионерское" настроение книги, чем переводит её в разряд полезных инструментов :)"
Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:
1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.
2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.
3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.
И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?
На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.
Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.
При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.
Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.
И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.
Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn
Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.
Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.
Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!
https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/otkryivaya-organizaczii-budushhego-illyustrirovannoe-puteshestvie - иллюстрированное издание для менеджеров и детей 8)
Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...
Facebook выдал в воспоминаниях фотку с конференции
Обнаружил, что забыл упомянуть интересный доклад Дмитрия Абрамова "Scrum не для всех. Люди, которые разрушат вашу команду" - о том, почему при начальном переходе на Scrum правильно расстаться с определенными типами людей, несмотря на профессионализм, для обеспечения перехода. При этом Дима подчеркивал, что после внедрения ценз снижается, потому что человек приходит уже в сложившуюся культуру.
Доклад станислава Сажина на сайте конференции, там же видео.
Для истории. Анонс 3 модуля был здесь. Помимо этих лекций есть достаточно много доступных лекций разных лет по этой же теме на сайте фонда Г.П. Щедровицкого http://www.fondgp.ru/lib/mmk/180
Для истории - пост в FB
Статья выложена у меня на сайте Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета
Комментарий от Димы Безуглого при repost
Максим Цепков Опубликовал отличный обзор наших дискуссий и доклада на #AnalystDays. Часть комментариев на мой взгляд очень хорошо дополняют, то что прозвучало на докладе.
Однако он смягчил ряд тезисов.
Дальнейшее обсуждение читаем на FB.
Денис Бесков в комменте дал ссылку на русский перевод Александра Остервальде Построение бизнес-моделей. Я уже скачал с litres, читаю.
Схема переведена на английский с использованием оригинала из книги Бэкона Specialization of scientists by Francis Bacon
Осенью 2020 мне написал Yves-Michel Marti из The Baconian Company, что он нашел эту схему, она ему показалась интересной, и он хочет включить ее в статью для сборника (это анонс), который должен выйти в январе 2021. Позднее он прислал текст статьи «How Intelligence feeds Innovation. Merchants of Light of the Elizabethan Renaissance», принятый к публикации. В статье приведена эта схема и высоко оценена «An astute Russian researcher, Maxim Tsepkov, had the brilliant idea of describing the information processing process with process mapping software». Пользуясь случаем, я хочу поблагодарить Максима Осовского, который в свое время вдохновил меня на перевод.
Из комментариев Сергей Косовский: Огонь! Давно эта проблема у меня в голове висела! Спасибо за решение.
Из комментариев Эдуард Галиаскаров: Очень похожий подход я использую и студентам даю по use cases. А подсмотрел его у Арлоу и Нейдштадт в книге UML2 и унифицированный процесс. С другой стороны сам uml предлагает сворачивать каждый сценарий в отдельную деятельность.
Я: надо будет запомнить книгу
Еще обсуждения идут в группе Анализ в ИТ-проектах
Дополнение. При автоматизации важно предусмотреть в системе возможность зафиксировать результат разбора с кейсом-инцидентом. Например, если контрагент не согласен со стоимостью поставки и мы пошли на уступки - как это зафиксировать в системе? Это может быть отдельный документ о списании долга или возможность добавить скидку или изменить цену в старых накладных. Или если при проверке отчета обнаружена необходимость его исправить, при том, что документы нужным образом исправить нельзя. Впрочем, последний случай в принципе решается, если отчет можно экспортировать в Excel и исправить там - но хорошо бы, чтобы в системе оставались следы.
А регистрация и типизация инцидентов и автоматизация взаимодействия по ним - это уже следующий уровень.
Из поста на FB
В качестве ответа на статью Марк Мельник написал две статьи, в которых предлагаю термины, к которым мы более привычны: сценарий, типовой сценарий, рассматриваю ограничения нотации BPMN в моделировании сценариев. Там же я выдвигаю требования к ИС, которые хотелось бы видеть в реализации: https://habrahabr.ru/post/304242/ https://habrahabr.ru/post/305016/
Статьи интересные, мне понравились. На FB по ссылке можно посмотреть обсуждение.
Обсуждение на FB исторических примеров, которые я прописал весьма диагонально
Из комментов на FB
Игорь Беспальчук: Очевидное место исследований в ИТ - это исследования существующих продуктов, компонент, технологий. С целью изучения их свойств и границ возможностей.
Максим Цепков: Это интересная тема. Если быстро, то я подумал, что это получается как-то странно: изучаем отраслевой же искусственный мир. А потом вспомнил, что многие химические и фармацевтические компании изучают вновь синтезированные вещества для оценки потенциала применения в своей области. То есть получается цепочка R-D-R-D-...
Обсуждение на FB. Там несколько репостов, и в каждом - свои ветки дискуссий.
"По мере фокусировки на основном проекте семьи — рождении и воспитании детей, — будет происходить уже осознанная работа на желтом уровне и дальнейшее движение к бирюзовому во взаимодействии с новыми структурами образования." - самый спорный, на мой взгляд, пункт пересборок. Ибо самый базовый и самый мистический. Свыше показаны человечеству примеры "запрета", тормоза на размножение в истории нескольких тысячелетий и сотен поколений. Так что оптимистичная, на Ваш Максим взгляд, история не есть единственно верная из возможных историй. Хочется быть позитивистом, но здесь именно, в этом прогнозе мне предпочтительней осторожность. Моё предложение иметь выборку нескольких социальных уровней по этническому, социокультурному или территориальному признаку чтобы анализировать "пересборку семейного уклада", поскольку в этом вопросе однозначно присутствует функция фильтра и "за бортом" процессов останется колоссальное количество населения планеты.
Обсуждение на FB. В комментах есть интересная тема про вектора в сегменте малого бизнеса, я его не выделил отдельно, а, возможно, зря. И еще немного про blockchain
Сохраняю из комментариев facebook.
Елена Верещагина: Эх... не так страшен Agile, как эйфория вокруг него... https://vc.ru/p/agile-victims
С большим уважением отношусь к автору поста. Но не могу не заметить о странности противопоставления Agile и "всему остальному" опыту, накопленному в проектном управлении.
Успех того или иного проекта определяется, на мой взгляд, не сколько методологией, сколько профессионализмом участников, понятными целями и сыгранной командой. Разве не так?
И мой ответ.
Елена, к сожалению, статья тиражирует много ложных мифов. И, более того, пытается подкрепить их ложными фактами. Первое - о том, что Agile подходит только маленьким компаниям. Реально Agile подходит и большим компаниям, хотя с его внедрением есть определенные сложности (о которых я писал). Более того, Microsoft и IBM внедряют у себя Agile-подходы уже несколько лет. При чем начали это делать именно потому, что лишились лучших выпускников - они уходили в небольшие стартапы за той свободой самореализации и отсутствием регулирования, которое дает Agile. Далее, успех проектов по Agile в IT выше, чем успех проектов, сделанных в классической методологии. Хотя цифры для сложных проектов - невелики. При этом достигается кратно дешевле. Подробности можно посмотреть, например, в докладе Джефа Сазерленда на SECR-2011 (видео и презентация опубликованы) и в других источниках.
Один из известнейших провалов классической методологии - отсрочка запуска уже построенного нового Денверского аэропорта на полтора года (!) из-за того, что не смогли запустить софт управления доставкой багажа. И неудача американской системы страхования, на которую ссылается автор статьи - это тоже провал классического подхода, а не Agile. Ген.подрядчиком вроде был IBM, а разработка обошлась 1.7 млрд $, так что провал был впечатляющим. И именно после него Обама озверел и потребовал принять Agile-методологию как обязательную для ведения ИТ-проектов с для государства в штатах. Так что дело обстоит ровно наоборот, чем пытается представить автор статьи. Что касается классического проектного подхода, то о его провале говорит то, что начиная с 6 версии PMBoK авторы пытаются включить в стандарт Agile-подход. Получается печальная эклектика. Вот так.
Так что Agile не страшен, и за ним - будущее.
Елена
Максим, больше всего вокруг шумихи про Agile мне не нравится высокий эмоциональный тон дискуссии - в духе "кто не с нами - тот против нас". Вот и Вы не правы, утверждая, что автор говорит о неприменимости Agile к крупным компаниям, просто расставляет некоторые акценты - на что стоит обратить внимание.
Да и признаюсь, меня бы эта история не зацепила, если бы воочую не наблюдала провалы многих проектов и инициатив в ИТ (в основном, крупных компаний), связанных именно с "внедрением Agile".
Автор говорит о вполне конкретных вещах - необходимости интеграционного и регрессионого тестирования, об архитектурной целостности системы и т.п.
Там, где Agile внедряется - это как правило компромисс и микс, а не ортодоксальное отрицание накопленного опыта.
Методологии приходят и уходят, а инженерные практики остаются. На голом энтузиазме далеко не уедешь...
Как я знаю, многие ИТ специалисты, наевшись "гибких практик" ищут компании, где можно просто достойно делать свое дело, не гоняясь за всякими безумными нововведениями ради "красного словца" людей, которые делают на этом имя... Вопрос - правда, какое и для кого...
Мой ответ Дискуссии вокруг Agile могут быть с разным эмоциональным накалом, в зависимости от позиции участвующих. Так же как и все остальные дискуссии. Что касается данной статьи, то я указал на конкретные проблемы у автора приведенной статьи с пониманием темы и владением материалом. При том, что он позиционирует себя в качестве эксперта. Автор, с моей точки зрения, не расставляет акценты, а явно говорит о слабой применимости Agile. При том что в ряде крупных компаний он успешно используется. А статистика говорит о сравнительной успешности Agile-проектов. Провалы внедрения Agile, о которых я тоже знаю, связаны как раз со слабым профессионализмом тех, кто этим занимался. И это характерно не только для Agile, а для многих эффективных инструментов, ставших модными из-за своей эффективности - их пытаются внедрить не разобравшись.
И я отдельно хочу подчеркнуть, что Agile - это вовсе не энтузиазм, а как раз набор организационных и инженерных практик, которых в нем много. Включая интеграционное и регрессионное тестирование, которое автор почему-то выносит за пределы Agile. Ряд из практик Agile я перечислил, отвечая выше Екатерине Филатовой. И да, эти практики работают.
Ссылка на пост FB - репосты и обсуждения в комментах.
Историю про приписывание провала ObamaCare методологии Agile в статье на которую сослалась Елена Верещагина рассказал в группе GosAgile, которая началась чуть больше года назад с AgileKitchen в Аппарате правительства, на которой Асхат рассказывал, что провал сайта медицинских страховок инициировал как раз обязательное применение Agile вIT-проектах для государства в Штатах.
Коммент Дмитрий Синяев А пруфы привести сможете?
Просто обзор заметок по данной теме лично у меня сформировал следующее мнение (возможно ошибочное) 1. Когда при запуске начались проблемы, ряд СМИ написал, мол обгадились из-за того, что не использовали "современные подходы", то же New Yorker писал что вот Agile, Scrum.
Только вот потом другие порталы писали, что подрядчики по проекту (их было несколько), в частности, те кто пилил front-end и back-end использовали Agile. И что проблема глубже, а использование agile еще не гарантирует, что вы на проекте не обгадитесь.
ИМХО журналисты которые первыми написали, зарабатывали себе очков на неудачном запуске, не особо вникая в детали.
2. Что касается "послужила причиной перехода" - это тоже как-то не вяжется например с тем, что проекты по разработке ПО с использованием Agile реализовывались в 2012 году в FBI. А проблемный запуск Obamacare был в 2013 году. ИМХО параллельные активности, но консультанты Agile считают по-своему.
3. Для проекта, КМК, намного критичнее было, то что его республиканцы сливали, в сенате, в верховном суде и всячески вставляли палки в колеса, это в итоге привело к тому, что в 2014 году была проблема с согласованием бюджета.
4. Сейчас Трамп прикроет всю эту программу и тогда это будут просто выкинутые деньги на ветер, и будет не важно Waterfall, Agile или магия вуду использовались на проекте.
Мой ответ
Пруфы - легко. Тем более, что они есть в моем отчете с AgileKitchen http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 Презентация Асхата http://www.slideshare.net/ScrumTrek/agile-55075828 История HealthCare.gov в вики https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov, история US Digital Service на их сайте https://www.usds.gov/story
Из них видно, что фейл проекта произошел при запуске осенью 2013 года. Отдельные подрядчики могли работать как угодно, но в целом проект велся по классической водопадной технологии. Для меня достаточным признаком является обнаружение проблем с регистрацией практически перед запуском. Что означает отсутствие интеграционного тестирования, а возможно и вообще практики continuous integration в рамках проекта, и отсутствие итеративных поставок конечного продукта. То есть базовых практик Agile. Не говоря о многократном возрастании стоимости.
И поскольку облажались все регулирующие структуры, в которых, по-видимому, сидели апологеты проектного метода, то после этого фейла, в 2014, Обама организовал в составе аппарата Белого дома US Digital Service. Который занялся не только разработкой норм на ведение проектов, но и практической реанимацией HealthCare.gov.
А политика - она поверх этих технических фейлов наворачивалась, это производная. Как не валили проект в сенате, бюджет подрядчики освоили, шутка ли 1.7 млрд $ за сайт, пусть со сложным бэк-эндом.
Мое дополнение. Кстати, на той же AgileKitchen был интересный рассказ Марины Макарчук из Ростехнадзора - о том. что они уже два года перешли на Agile с 3-недельной поставкой релизов для своего основного комплеска из 17 подсистем. Чем избавились от конкретной боли. когда после очередного полугодового релиза всех подсистем 1-2 месяца шло утаптывание их интеграции в боевой конфигурации - при том, что установленные законом 2-недельные сроки для обработки Ростехнадзором обращений других организаций никто не отменял. Теперь все нормально. Правда, чтобы убедить подрядчика, который бsk сторонником классического подхода и уверял, что "Agile не работает" в таких проектах потребовалась эскалация до замминистра. Так вот, Agile работает.
Правда, мои ссылки Дмитрия не устроили, и там пошел разбор на тему качества и доказательности различных ссылок. Кому интересно - читайте, начиная отсюда
Для себя сохраню следующий собственный коммент
Печальный для сторонников классического проектного метода факт состоит в том, что проект разработки HelthCare.gov - государственный проект и он велся по тем методикам проектного управления, которые были приняты в США как стандарт. Там на эту тему есть регулирование. И блистательно провалился. И, более того, по результатам разбора и анализа этого кейса администрацией президента было принято решение не просто наказать виновных или изменить нормы, а создать отдельную организацию, не связанную с предыдущими, которая должна была построить новые нормы ведения IT-проектов. основанные на Agile. И именно этим она занималась как основной деятельностью, заодно работая по конкретным проектам.
Таким образом, провал ранее принятых стандартов проектного подхода был зафиксирован делом, а не словом.
Обсуждение в группе Бирюзовые организации продолжается.
Коммент Igor Panyuta Поддерживаю мнение Елены Верещаги. Во-первых, она практик и занимается реальным делом ежедневно. В вопросах IT её мнение для меня входит в пятёрку самых интересных. Наблюдаем ещё один пример перманентного конфликта между тем, кто делает и тем, кто учит. Воистину – “Кто умеет - тот делает, кто не умеет — тот учит” (Бернард Шоу). Подозрение вызывает уже сам по себе факт очередной активной шумихи. На этот раз это AGILE. Начинаешь разбираться и понимаешь, что по сути это один из инструментов в УП (Управлении Проектами) или PM (Product Management). Этих инструментов существует десятки и сотни. Почему вдруг один из них вдруг стал панацеей от всех бед? Это как если слесарь вдруг будет утверждать, что рожковый ключ на “17” самый главный и универсальный инструмент. И много он таким инструментом наработает? PM занимается не только IT. Круг использования инструментов PM достаточно широк и в бизнесе, и в быту. Во всех случаях инструментарий решения вопросов свой. Не представляю, как можно один единственный объявлять самым-самым? Если вернуться к аллегории со слесарем, то самыми универсальными инструментами являются молоток и зубило, древние и проверенные. Профессионализм связан со знанием как можно большего количества инструментов. Предлагать AGILE как универсальный инструмент? На все случаи жизни? Смешно, Максим. На мой взгляд, приведенная Еленой статья более объективная и взвешенная, упоминаются как достоинства, так и недостатки, ограничения AGILE. Доверия к приведенным фактам выше, чем к эмоциональным восторгам и опровержениям. Метафора с “Карнавальной ночью”? Всё это весело в кино или пока это тебя не касается лично в реальной жизни. А когда останавливается бизнес, останавливается денежный поток – это близко к катастрофе, а репутационные потери посчитать невозможно. Мой личный успешный опыт решения проблем в реализации проектов связан с высокой квалификацией исполнителей и здравомыслием, и никак не связан со знанием инструментария PM. ;-)
Мой ответ
Я тоже практик и занимаюсь реальным делом ежедневно. Коучингом и тренингами занимаются другие. Впрочем, у них - тоже реальное дело. А еще я вижу историю развития Agile и проектного менеджмента, и их взаимодействие. Так вот, в приведенной Еленой статье видно отсутствие владения фактическим материалом человеком, который полагает себя экспертом. И приписывание Agile тех недостатков, которыми он не обладает. Автор почему-то уверен, что практики тестирования в Agile отсутствуют. При этом все провалы из-за поставки некачественного ПО списывает на использование Agile-методов, не потрудившись разобраться. Особо ярким примером выступает история ObamaCare, проблемы с которой автор приписывает методологии Agile, в то время как проект велся именно по классической методологии проектного управления. А провал его осенью 2013 инициировал создание весной 2014 отдельного US Digital Service в аппарате президента, которое начало вводить нормы Agile для ведения IT-проекта и разбираться конкретно с проблемами проекта сайта страховок. Подробности можно прочитать https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov и https://www.usds.gov/story
Далее, именно значительные успехи Agile, которые было невозможно игнорировать привели к тому, что держатели PMBOK были вынуждены включить эти практики в версию PMBOK-4 в 2008. Получилась эклектика. Впрочем, развитие идет, и стандарты подтягиваются вслед за практикой. А практика развивается в рамках Agile. При этом накопленный опыт прошлого - осмысляется и включается. Хотя держатели старых стандартов пытаются представить процесс другим образом - дескать, это Agile - лишь один из инструментов. Так что нет никакой панацеи. Есть разнообразно развивающееся, создающее практики новое - Agile, и есть старое, традиционное которое на это новое заглядывает и передовые практики оттуда забирает когда игнорировать становится невозможно. Нормальная эволюция.
А еще было конструктивное обсуждение с Екатериной Филатовой, с интересными ссылками на ролики.
Вопрос Екатерины подскажите, пожалуйста, где можно прочитать про принципы agile в более прикладном варианте? какая у него автоматизация, механизмы взаимодействия. Аллегория мне понятно - хотелось бы про механику прочитать (у меня IT проект)
Мой ответ тут вопрос сложный, в том смысле что ответ - очень объемный. Agile - это зонтичная конструкция, зонтиком являются ценности и принципы, сформулированные в Agile Manifesto http://agilemanifesto.org (там есть вариант на русском). Под этим зонтиком собираются многие методы, наиболее известные из которых - Scrum и Kanban, есть еще их комбинация Scrumban, Lean и другие. Про Scrum надо читать Сазерленда "Scrum - революционный метод управления проектами", хорошая для ознакомления (но старая, это надо учитывать) книга Книберга "Скрам из окопов" (Scrum from the Trenches), про Lean - "Lean Software Development" Мэри Поппендик. При этом, если говорить про IT-проекты, то к организационным методам надо добавлять технические - DDD, FDD, TDD, BDD, Continuous Integration и Continuous Delivery и многие другие. Автоматизируется все это в любом современном таск-трекере - Jira, TFS, есть специализированные инструменты для ведения досок, коллективной работы и много других. Потому что Agile в IT на западе - просто стандарт. При этом какие именно методы применять - сильно зависит от специфики вашего проекта. Для разных проектов подходят разные методы. Если Вы расскажете, я могу посоветовать подробнее. Можно здесь или в переписке.
Екатерина Про скрам и иже с ними знакома давно, а вот про DDD и прочими "DD" пока не понимаю их расшифровки) Про Agile нашла уже занятное видео, которое отвечает на мой вопрос. может быть будет интересно - делюсь. видео Про DDD можете расшифровку дать?
Еще видео
Мой ответ Первый ролик посмотрел, там понятная организационная конструкция в целом в рамках Agile (при условии, что механизмы, применяемые лидерами профессии и главой племени им соответствуют). Но пока эта конструкция - без организации процессов внутри, в рамках нее можно запускать Scrum или Kanban или другой вариант процесса, в зависимости от характера потока задач. Расшифровка xDD - Domain Driven Design, Feature Driven Development, Test Driven Development, Behavior Driven Development. И это далеко не полный список. А еще есть детальные практики, например. эталонный Scrum предполагает использование user story, однако они могут быть заменены на use case, если это уместно.
Второй ролик - это Книберг, один из мировых гуру, в переводе Вольфсона, который один из экспертов-практиков у нас. По книге Книберга я в 2008 знакомился с Scrum, а позднее - был на его тренинге. В ролике - классный ликбез и основы для знакомства с Agile. И от этого можно отталкиваться.
Продолжение обсуждения в комментариях на FB. Для меня много ценного, различные точки зрения. Сохраняю и для себя и для других читателей.
Комментарий Екатерина Филатова Все разговоры и непонимание происходит из-за того, что каждый по-своему видит Agile... Кто-то знает, что это манифест с 4-мя пунктами, а кто-то видит в этом целый инструмент. На сколько я понимаю, Agile - это религия) Люди знают, что убивать опасно, но им нужны были 10 заповедей. Мы все давно работаем по agile и вот только сейчас узнаём, как этот зверь называется)) (я про себя) теперь могу форсить, рассказывая "невеждам" про "Эджайл" )) Предполагаю, что ваши различия во мнениях имеют общую правду в корне, в глубине души.
Мой ответ Если б люди добирались до ценностей манифеста (которых 4) и принципов (их еще 12)... У очень многих цепочка рассуждений обрывается гораздо раньше: "непривычное -> много говорят -> фуфло" или "непривычное -> много говорят -> не для меня -> рационализируем". А потом другие читают подобную рационализацию, как в приведенной выше статье и получают подтверждение своей оценке. То есть срабатывает стереотип, отвергая непривычное. В принципе, хороший стереотип, позволяющий быстро принимать решения, особенно в современном мире.заполненном рекламой и информационным шумом. Только надо уметь во-время от него отказываться, чтобы не оказаться в прошлом. И начинать разбираться самому. А это было тяжело во все времена, люди часто глухи к новому. И, что интересно, даже реакция Грефа, который поглубже посмотрев на Agile почувствовал себя лузером(!) стереотипы многих людей не пробивает. Они ж лучше знают :) Вот так.
Так что правда - она есть, но не все включают ум, чтобы до нее докопаться.
Екатерина Филатова Максим Цепков )) у меня дилемма)) вы говорите справедливо, но я не понимаю, зачем вы это говорите. Всё правда.
Мой ответ Я это говорю чтобы побудить и автора комментария и, главное, читателей разобраться в Agile глубже, а не поверхностно отвергнуть непривычное.
Agile - это не религия. Это набор ценностей, позволяющих сотрудничать с миром и приносить ему пользу, и набор методов, способов и инструментов, позволяющих это сделать - первоначально в области IT, но сейчас это расширяется. Познакомившись с ними и начав применять можно работать лучше. Естественно, выбирая конкретные инструменты из большого набора, подходящие для конкретной задачи.
Екатерина Филатова Максим Цепков теперь поняла. Мне свойственно иронизровать. Иногда это приводит в замешательство. Религия - это метафора. Сам по себе "эджайл" не инструмент. Инструменты внутри этой красивой коробочки, как 10 заповедей внутри религии.. мы опять же говорим об одном и том же, но под разным углом. Мне метафора про карнавальную ночь понравилась. Она иллюстрирует эджайл.
Мой ответ Понятно. Просто сравнение Agile с религией я слышал от многих с негативными коннотациями - как тотальную догматичность мышления его сторонников. Догматичные сторонники, конечно, тоже встречаются. как у любой идеи, но их немного. Но к подобным сравнениям я поэтому отношусь настороженно. А мы с Вами действительно во многом говорим об одном и том же. И рад, что понравилась метафора.
И еще один содержательный тред комментариев Елена Верещага 25-28.12 (перенесено позже)
Максим, спасибо за столь подробный ответ на мой комментарий.
Признаюсь я несколько “утонула” в том объеме информации, которую Вы вытащили на поверхность данного контекста ))
Прежде всего, хочу сказать, что при углублении в тему - вижу довольно много общих точек соприкосновения - мысли, что Вы излагаете, мне также созвучны. И в этом права также Екатерина, которая заметила, что часто мы по-разному понимаем нечто или напротив - разными словами называем одно и то же.
Какие высказанные Вами идеи мне созвучны:
Далее под этим комментом я напишу еще несколько мыслей - в продолжение
С некоторыми суждениями я готова поспорить:
Максим, в любом случае, спасибо за Ваше неравнодушие, а также за стимуляцию лично моего развития в теме - Вы подняли достаточно большой пласт информации, куда стоит посмотреть.
Было бы интересно продолжить разговор предметно - разбирая конкретную практику из арсенала Agile и где она хорошо применяется, какие могут быть проблемы и почему.
Также замечу, что мы похоже, вышли за пределы круга Agile - все-таки не все *DD имеют к нему непосредственное отношение. По кр.мере, для меня эта связь на данный момент не очевидна.
Максим Цепков Елена, я очень рад, что мои комменты вызвали такой отклик. По пунктам, которые вы затронули в комментарии, я отвечу детально (только уже завтра), потому что их интересно разобрать конкретно. Но если говорить в общем, то у нас различается взгляд на логику развития ведения IT-проектов, которая породила Agile.
В Вашей логике Agile - преимущественно организационные практики (хотя не только они), которые родились как развитие проектных практик PMBOK и по мере вызревания были в него втянуты.
С моей точки зрения, Agile возник наоборот, как резкое отрицание PMBOK и вообще процессного подхода (который достаточно ярко проявился в RUP). Отрицание начал еще Том ДеМарко в 1987 "Человеческий фактор", и оно очень ярко выражено в первой редакции книги Бека Extreme Programming и Agile-манифесте, который как раз декларирует иные ценности. Далее он развивался, порождая собственные способы IT-разработки (Scrum - первый массово успешный из них), в том числе, используя ранее наработанные практики как источник идей, но сильно адаптируя их к собственным ценностям - в соответствии с диалектикой развития "тезис-антитезис-синтез". А когда успех стал очевиден - пошел еще обратный вектор.
При этом ряд людей восприняли Agile в конструкции ярко выраженного отрицания классического подхода и до сих пор это высказывают, возражая против синтеза.
Характерно, что наши различия во взглядах, как я вижу, больше касаются именно представлений о логике развития, а вовсе не взгляда на идеальное представление об IT-разработке, которое у нас обоих синтетично включает множество практик.
Елена Верещага Максим, спасибо за интересную дискуссию! Буду ждать Ваших детальных комментариев. А "свою историю" про Agile я напишу позже - уже видимо, послезавтра ))
Максим Цепков Елена Верещага Отвечаю по пунктам, как обещал.
1. Про Agile и PMBOK я уже написал в своем комментарии, они противопоставлены логикой развития, и тем, что для нас целое - Agile, втянувший лучшие практики классического подхода, или наоборот, классические подход, втянувший (с моей точки зрения - лишь попытавшийся) втянуть лучшие практики Agile. Для меня Agile и классика - это разные mindset, конструкции устройства мира. При этом я понимаю и могу рассуждать в обоих, но Agile считаю следующим этапом развития.
2. Долгосрочное планирование является проблемным независимо от Agile, про это есть множество исследований. И интеграционное взаимодействие тоже. Так что "а у нас Agile" - это просто очередная причина. Если смотреть глубоко, то Agile утверждает следующее: (а) долгосрочное планирование не должно быть фетишем; (б) трезво оценивайте свою способность к реалистичному планированию. И дальше как практический способ - держите product backlog на том горизонте, на котором можете, на коротком горизонте (1-3 месяца) он должен быть конкретным и пригодным для детального планирования спринта, а на длинном (полгода и более) - достаточно детальным для представлений о развитии продукта. Сроки - ориентировочные. В обучение Product Owner'а это входит (правда, я проходил тренинг Jeff Patton, он гуру, говорят, все бывает по-разному).
Что касается интеграции. в том числе от разных подрядчиков. то как только Заказчик жестко требует 2-3 недельного периода выпуска обновлений на пром, подрядчикам просто некуда деваться от налаживания интеграционного тестирования. На эту тему есть характерный кейс Ростехнадзора (там подрядчик у 17 подсистем был один, но команды разные). Классический выпуск приводил к тому, что после релиза раз в полгода комплекс 1-2 месяца приводили в чувство, а трехнедельные релизы это устранили. Кейсу уже 4 года, Заказчик счастлив. Подробности можно посмотреть http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 (рассказывала Марина Макарчук, она - Заказчик).
Подводя итоги: трудности есть, но они не в методах, а в головах. Метод как раз жестко нацелен на то, чтобы проблемы были решены, ты не можешь выдать DoD "мы внедрили метод", не решив эти проблемы.
3. Я тут посмотрел автора поглубже. Если пойти на сайт компании, где автор - CEO, то компания ПРОДАЕТ Agile и DevOps крупным заказчикам. Либо автор продает то, во что не верит, либо журналист исказил его мысли до неузнаваемости. И получается. что к статье нельзя относиться, как к мнению эксперта. При этом, помимо CEO в компании два человека "старой школы"...
Конечно, Agile проще внедрять в маленьких компаниях, но это - вообще тривиальная мысль. Что, скажите, сложнее делать в маленьких компаниях. чем в больших? Разве что вести себя деструктивно и насаждать бюрократию :) Так что эта мысль не стоит большой статьи. Автор-то при этом ничего не пишет про то, как в больших компаниях это делать. А за развитие Agile тут наработаны практики и методы, например, SAF.
Xто касается "инноваций раде инноваций", то мы тут недавно обсуждали это дело, и возникла гипотеза, похожая на правду, что ряд менеджеров внедряет новое как приобретает новые гаджеты - все надо попробовать. При этом еще есть исследования, которые показывают. что регулярные изменения для компаний в целом очень полезны :)
4. Continuous Integration, на мой взгляд, must уже 10+ лет (хотя я понимаю, что есть реликты), с delivery сильно сложнее. Тем не менее, есть крупные компании (например, badoo), где это реально применяется. Есть много разных практик, как это делать, в том числе для разных сложных проектов. Включая DWH, такие рассказы я тоже слышал. Фишка в том, что при непрерывной поставки мы делаем малый квант изменений, который проверить и даже исправить гораздо проще, чем большой. И в некоторых компаниях именно так и делают. Если интересно, можно обсуждать уже технические задачи, опыт организации обновлений при том, что работа идет с большими массивами данных у меня есть.
5. Неправильно выстроенные процессы и отсутствие головы у тех, кто их выстраивал приводят к большим проблемам независимо от того, по какой методологии это все делается. А крики про то, что нельзя оперировать сроками больше 2 недель свидетельствуют лишь о незнании предмета кричащими.
На самом деле, в Agile есть довольно много практик работы с требованиями. Userstory с планированием релизов по MVP. Use case, как альтернативный вариант, при чем он не так давно был довольно интересно адаптирован Якобсоном для гибкого планирования (UseCase 2.0). Domain Driven Design для корпоративной разработки. Сложная архитектурная работа в SAF.
B при этом есть отдельные практики. касающиеся того. как предотвратить необоснованные метания, но сохранить требуемую гибкость. Ведь основная-то проблем - именно в тоем, что характерный временной лаг изменений бизнеса во многих областях - 2-4 недели. И IT должно успевать, иначе оно становится ограничением для бизнеса. Такой сейчас мир.
Елена Верещага Максим Цепков , спасибо! Как всегда - детально и обстоятельно.
Позже соберусь - и тоже приведу примеры.. А сейчас за неимением времени отвечу коротко.
В моем понимании "чистых методологий" не существует - ни Agile, ни RUP не внедряется в чистом виде - а "пилится под себя". То, что развитие состоит в том, что отрицаются некие предыдущие подходы - да, в этом собственно оно и состоит. Но никогда я не видела внедрение какой-то методологии "из коробки". А всякие попытки сохранить "чистоту подхода" как раз и приводят с высокой вероятностью к провалу. Однако соглашусь с Вами, что есть ключевые принципы - и их надо придерживаться - ради чего это и затевается (нужно понимать - какая проблема прежнего подхода решается и за счет чего). Вот тут как раз хотелось бы остановиться подробнее. Но не в этот раз ))
И в чем, мне кажется, мы с Вами сходимся, но как бы с разных сторон - это в том, что во многом все зависит от специалистов, применяющих метод, нежели от самой методологии. В хороших руках любая методология будет "жить". Проблемы провалов связаны как правило, не с методом ведения проекта - а как оно делается.
Долгосрочное планирование - всегда сложность и искусство. Проблема в том, что многие с криками "у нас Agile" на это забивают. Действительно - зачем, раз так сложно? Проще с шашками.
И поймите - я не против Agile. Я за! )) Я прекрасно вижу ограничения того же RUP. Там есть хорошие идеи и в этом есть развитие. НО! Меня коробит, когда это романтизируется, охватывается ореолом "инновационности" и преподносится как "серебряная пуля". К тому же он вовсе не в-новинку - об eXtreme Programming заговорили (а кое-где и внедрили, правда те еще приколы были) более 10 лет назад...
В любом случае - продолжаем беседу... Обменяться живым опытом (как + , так и -) всегда интересно! ))
Максим Цепков Про внедрение методологий подход классики (RUP, PMBOK) и Agile тоже кардинально отличается. Классика говорит - возьмите исчерпывающий многостраничный guide, вычеркните ненужное и используйте. Agile говорит другое - возьмите простой метод "из коробки" - Scrum, Kanban, внедрите "как есть", а потом - запустить совершенствование, точки, где это происходит процессно встроены в метод (ретро). При совершенствовании - используйте набор практик как готовый, а не подходит - придумывайте свое. Но при этом есть иерархия сверху-вниз, от ценностей и принципов к конкретным практикам, и трассировку надо сохранять.
В инновационности и романтике надо разбираться более конкретно - потому что в чем-то она есть, а в чем-то - нет. XP и Scrum появились 15 лет назад, но при этом продолжают развиваться, а применение Scrum вне IT, что сейчас делают - является определенной инновацией. То есть надо работать прагматично.
А те, кто продает серебряные пули и светлое будущее - они были, есть и будут, и будут продавать все новое, вернее, все КАК новое. Их породил маркетинг начала 20 века. Это не проблема Agile, это особенность развития современного мира. А он - таков как есть, другого у нас нет, живем в этом.
И да, продолжаем беседу!
Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.
Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.
Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.
Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.
А теперь - Дракон.
Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.
Из отзывов ведущих
Запись видео
Войдите, чтобы комментировать.