Викилоги

В 36 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Вовлеченность: от зарплаты за компетентную работу к драйву и счастью на работе я разбираю вопросы мотивации и вовлечения в модели спиральной динамики и их изменение с переходом к цифровому миру. Неожиданно получилось интересное сопоставление Спиральной динамики с моделью Хелен Фишер, которая говорит о различных нейрофизиологических механизмах счастья. Полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика

В 35 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Разделение успеха и рисков: справедливость в модели Спиральной динамики я рассказываю про интерпретацию в культурах компаний справедливой системы вознаграждений, которая связывается с разделением успехов и рисков деятельности. Полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика

Модель OMG Essence, с моей точки зрения, является одним из замечательных достижений в превращении менеджмента в инженерную науку. Во-первых, она построена на реальном материале, а не на умозрительной концепции. Во-вторых, она описывает многообразие мира ведение IT-проектов, а оно - не маленькое. В-третьих, она построена с достижениями современной IT-архитектуры для развивающихся продуктов. И содержит многочисленные точки входа, с помощью которых вы ее можете развивать, подобно хорошему продукту, который вы можете просто конфигурировать, а можете писать свои скрипты для точек расширения, addon и plugins - в общем, всячески дорабатывать. И при этом в ней уже есть большая библиотека, в которой описаны существующие методы. А еще разработчики подумали о пороге входя для новичков, и сделали его максимально низким, как и для IT-продукта: можно взять версию из коробки, начать использовать, а конфигурировать и расширять по-необходимости. В общем, с моей точки зрения - замечательная вещь.

К сожалению, в России OMG Essence прижился не слишком. Я сам узнал в 2013 году из поста Анатолия Левенчука, тогда же на SECR приезжал Ивар Якобсон и я познакомился практически (два года назад вспоминал об этом). И тогда же в России было активное движение, русское отделение SEMAT пробовало продвигать идею. Но она не пошла. Анатолий адаптировал модель для системной инженерии включил в свой курс как неотъемлемую часть, но при этом многие фишки для IT-проектов - ушли. И сценарий для IT-проектов: взять как есть и использовать, дорабатывая по необходимости - оказался не реализованным. И тем приятнее для меня было узнать, что сейчас эти практики развиваются у нас в компании #CUSTIS в конкретных командах. Пару лет назад Ольга Цыганова рассказывала об этом опыте на конференции у Левенчука (видео), а за это время практика продвинулась, и сейчас инициативная группа 19 марта с поддержкой компании устраивает бесплатный публичный воркшоп по использованию OMG Essence для определения здоровья проекта, которым я и хочу поделиться. И речь пойдет именно о сценарии "берем готовое и используем, докручивая на ходу".

Продолжаю рассказ про интерпретацию бизнес-понятий в модели спиральной динамике в 34 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Гибкость, целеустремленность и эффективность: спектр смыслов в компаниях разной культуры. Продолжение следует, далее мы будем разбирать, как в разных культурах трактуется разделение успеха и рисков, справедливость вознаграждения и вовлеченность сотрудников. Полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика

Оригинал Вадима Овечкина

Вчера был на Проектной пятнице (на FB). Это - интересная серия мероприятий, которую проводит ассоциация проектных менеджеров. Формат - на одной площадке идет 4-5 круглых столов. Реально столы не всегда круглые, есть овальные и квадратные, но это именно стол, вокруг которого сидят 10-15 участников и обсуждают 2-2.5 часа с парой экспертов практические вопросы. Это именно обсуждение, а не лекция эксперта - у эксперта есть право на 15-минутное выступление для задания контекста и темы, но остальное время должен быть интерактив, это прописано в правилах и за этим следят модераторы.

Я был одним из экспертов на круглом столе по трансформации культуры, вместе с Татьяной Тиминой, которая рассказывала интереснейший кейс перехода к data driven культуре в фармацевтической компании. Что интересно - переход был по инициативе снизу: маркетингу и отделу, работающему с эффективностью для повседневной аналитики нужны были данные, и инициативная группа объединила усилия. Первые шаги они сделали сами, успешно. А потом на этом успехе получили поддержку руководства, расширили проект, и в конечном итоге изменили культуру компании. И, что важно, на этом не остановились - сделали отраслевой сообщество, сейчас такая трансформация вызывает интерес в других компаниях отрасли. То есть хотя конкретная компания решила свои проблемы и получила конкурентное преимущество, она в духе времени не склонна объявлять это секретными методами и закрыть внутри, а наоборот, делится и способствует распространению. И именно таков современный mindset: не закрывать хорошие практики, а делится ими, получая позитивный имидж компании в сообществе.

Вела наш круглый стол Марианна Крель, у которой большой собственный опыт трансформаций и межкультурного взаимодействия. В частности, она рассказывала о своем участии в трансформации Росатома, на этапе перехода от культуры силы к культуре правил, когда она 2 года вела и сопровождала такой переход для группы предприятий, и была коучем для 850 вовлеченных в трансформацию сотрудников. И очень любопытный свежий кейс, когда западная компания консультантов вела трансформацию для компании в Средней Азии, с восточным менталитетом и своими представлениями о месте женщины в обществе. При этом Марианне удалось наладить правильный контакт с руководством, за счет того, что она не предлагала готовые решения и планы действий, а представляла анализ ситуации и возможные действия и сценарии развития, а руководитель сам делал выбор. Казалось бы, это очевидный подход, потому что за судьбу компании отвечает именно руководитель, а не консультанты. Но многие консультанты действуют иначе, принося готовый план и предлагая просто его подписать и выполнять. А еще у Марианны оказалось неожиданное для нее самой преимущество: у нее муж - татарин, и потому она хорошо представляет культурно-коммуникационную составляющую взаимодействия с восточными мужчинами. И это - свидетельство того, что мир полон сюрпризов, и нельзя заранее представить, что именно неожиданно обернется твоей сильной стороной в конкретной ситуации.

При этом за столом говорили не только эксперты, у участников было много собственных кейсов проектного управления и культурных изменений, успешных и не успешных, которыми они делились в ходе обсуждения вопросов культурной трансформации. Общий тезис о том, что нет культуры и бескультурья, а есть много разнообразных культур со своими системами понятий и внутренней логикой, и это необходимо иллюстрировать во взаимодействии, был иллюстрирован множеством практических примеров. Например, одни люди позитивно относятся к фразе "мы хотим вам помочь, предложив это и это", а другие считают, что помощь будет свидетельствовать об их не самостоятельности, и им то же самое предложение надо формулировать по-другому: "мы хотим рассказать про несколько вариантов, которые вы можете использовать, если сочтете полезными". Одни любят решать сложные проблемы, с другими нужно говорить лишь о задачах, а с третьими - о достижении целей. Одни по душе преобразования, основанные на новых подходах, а другим важно подчеркнуть, что предлагаемые подходы являются развитием давно известного и применяемого. При этом про любой подход можно сказать и то и другое, и это будет правдой. Одним любят революции, объявить новые изменения, поменять процессы и правила - и пусть люди учатся и приспосабливаются к новым условиям работы, а другим важно сначала подготовить людей, а потом проводить изменения. И так далее.

При этом killer feature преобразований может стать и какая-то незначительная деталь, например dashboard руководителя, на котором он не просто видит ход проекта, но и одним ккликом по любой точке, особенно проблемной, может увидеть ответственного и его контакты. Михаил Поповкин из своего опыта участия в мегапроекте строительства олимпийских объектов в Сочи рассказывал, что решение и бюджеты на систему проектного управления были выделены после того, как федеральным руководителям показали и подарили iPad, на которые был закачан текущий срез проекта с возможностью спуска и детализации, до подробностей. Им понравилось, но они быстро обнаружили, что картинка не меняется. И тогда как раз им объяснили, что сейчас информация собрана вручную и потому статическая, а для мониторинга в реальном времени - нужно сделать и внедрить система. И было получено добро и деньги, а потом - еще и поддержка в решении конкретных вопросов, в том числе - для устранения ведомственных границ и отражения в системе персонально ответственных с их контактами.

На этом я закончу рассказ о встрече, на которой кроме нашего круглого стола было еще несколько. Жаль, что формат позволяет участвовать лишь в одном.

В заключении поста - моя презентация, в которой был задан контекст текущих изменений - приход цифрового мира. И представлена модель спиральной динамики как способ работать с культурой не ad hoc из конкретной ситуации, а технологично. Естественно, за 15 минут модель не расскажешь, но презентация внесла свой вклад в обсуждение. А если интересно подробнее, то есть моя статья Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции, доклад Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019) и публикуемая сейчас большая серия статей про менеджмент цифрового мира.

Скачать весь pdf

Каждый уровень спиральной динамики переосмысливает и по-своему интерпретирует понятия, наполняя слова новым смыслом. В 33 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Ответственность в компаниях разной культуры я разбираю понятие ответственности и его понимание в культурах компаний, соответствующих разным уровням. Я наивно думал в одной статье разобрать не только ответственность, но и другие понятия - эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость, но объем получается слишком большой. Так что продолжение следует, а полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика

В очередной, 32 статье серии «Менеджмент цифрового мира» «Культуры компаний в модели Спиральной динамики» я продолжаю рассказ о корпоративных культурах и подробно разбираю схемы корпоративных культур Марка Розина, немного дополненную описанием культур старших уровней. Схема была создана Марком в начале 2010-х, пару лет назад существенно доработана в статье «Путешествие по спирали 2.0» https://ecopsy.ru/insights/puteshestvie-po-spirali-20/, а я ее немного расширил в части культур старших уровней и рассказываю в своей интерпретации. В следующей статье будет рассказ о том, как в каждой культуре по-своему интерпретируются такие базовые понятия бизнеса, как ответственность, эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость. Продолжение следует, полное оглавление серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика

Вчера был на #ТочкаСборки. Это однодневная конференция Петербургского сообщества аналитиков. Вернее, не совсем конференция - она целиком состоит из интерактива разных форматов в длинных слотах на 1.5 часа. При этом на большинстве слотов - несколько выступающих, часто вместе с ведущим-фасилитатором. И готовят ее необычно - определяются темы слотов, и потом - спикеры для них, которые совместно с фасилитатором должны придумать формат и провести интерактив. При этом все спикеры вместе с фасилитаторами и организаторами были приглашены в групповой чат в телеграмме, где и происходит формирование программы и объединение по интересам. Форматы - самые разные: дискуссия спикера с участниками, диалог двух спикеров с разными точками зрения по вопросам от публики, обсуждение в формате world cafe, традиционный воркшоп с групповой работой. Три параллельных потока, 150 участников, 4 такта. Формат имеет свои ограничения по формату, потому что дискуссия при зале больше 50 человек - не слишком получается. Но организаторы хотят придумать способ расширения конференции с сохранением ее духа. Часть слотов записывали. Часть - потому что для мастер-классов и воркшопов с активной работой в группах в общем пространстве запись сделать невозможно.

Мой отзыв будет существенно неполон, потому что я, естественным образом, мог быть только на одном потоке из трех.

На первом слоте я слушал доклад Алексея Петрова "Метакомпетенции аналитика в цифровую эпоху" и участвовал в дискуссии с залом. Доклад начинался тезисом о том, что современный мир требует непрерывного развития, а метакомпетенции - это те из компетенций, которые позволяют нам развитваться. Дальше был обзор происходящего, в общем-то достаточно известный - стремительное изменение мира, исчезновение профессий, VUCA-мир и VUCA-ответ на него (Vision, Understanding, Clarity, Agility), дата-мир, черные лебеди катастроф типа атаки дронов и коронавируса... На мой взгляд, в целом обзор получился достаточно поверхностный, и, может быть, стоит сделать более системное представление. Правда, оно неизбежно окажется не столь катастрофичным, и, возможно, плохо выполнит основную задачу этой части выступления - побудить слушателей к изменениям. Кстати, про исчезающие профессии - сегодня лента FB принесла воспоминания о списке МШУ Сколково 2013 года исчезающих к 2020 году профессий. Турагент, копирайтер, лектор, архивариус, швея, лифтер, машинист и почтальон. - все живы и не думают умирать.

А следующая часть доклада была посвящена самим метакомпетенциям: системному мышлению, критическому мышлению и бизнес-осознанности. Основное что они позволяют делать - это держать контекст происходящих изменение и позиционировать себя в нем. И тут как раз было обсуждение с участниками - что именно вкладываются в эти понятия, как наличие этих компетенций проявляется в поведении человека. Был набор концептов и ссылок на литературу, в частности на ментальные модели Джозефа О'Коннора И набор легких инструментов, связанных с компетенциями. Например, декартовы вопросы для критического мышления: если вам предлагают сделать нечто, рассматривать что будет, если сделать, что будет если не делать, и в каждом варианте - какие возможности проявятся и окажутся упущенными. Такое всестороннее рассмотрение как раз позволяет увидеть все стороны. Эта часть доклада точно была интересна и полезна.

Следующие два слота, в которых я участвовал были посвящены современным архитектурным подходам мира современного ООП++ или постООП, сформулированным на основе трендов infoq https://www.infoq.com/articles/architecture-trends-2019/: микровервисы, REST, CQRS, отказ от транзакций и консистентности, eventual consistency, event driven architecture, correctly build distributed system, reactive programming. Часть из них появились не вчера, но все они достаточно новые. Разработчики их знают и применяют, строят приложения на их основе вместо прежних монолитов. Вопрос в том, насколько они влияют на работу аналитика, и насколько в ней надо разбираться. Первый слот вели Максим Шаломович (Max Shalomovich) и Евгений Асламов (Evgeny Aslamov) с фасилитацией Юлии Лапушко, в второй - я и Филипп Дельгядо, фасилитировал Алексей Фёдоров (Aleksei Fedorov). Идеи сессий у нас возникли независимо, но поскольку темы сильно связаны, то в ходе подготовке конференции мы их активно между собой обсуждали, то получилась общая тематическая поляна, но с различными взглядами на содержание, такая длинная сессия. И дальше я буду писать общем содержании, и, поскольку я вел одну из сессий, это изложение может оказатьcя не нейтральным. Но участники могут дополнить и скорректировать в комментариях.

Все согласились с тем, что аналитикам представлять конструкцию приложения необходимо. И, более того, им нужно уметь вести диалог с заказчиком, представляя конкретные решения. Потому что архитектурные подходы распределенной архитектуры, обеспечивая масштабируемость приложений под нагрузкой, а также возможность разработки функционала несколькими командами, ведут к неочевидным последствиям, ряд функционала, который в монолитных решениях получался "из коробки", становится трудно реализуем или даже невозможен.

Возьмем, например, интернет-магазин, которые поделен на вполне логичные сервисы: ведение заказов на сайте, обеспечение сборки и отгрузки заказов на складе, управление транспортом и доставкой, платежи и гейт к бухгалтерии. Отмечу, что это еде простой вариант деления. Есть естественное пожелание заказчика, чтобы оплата корзины на сайте становилась доступна только после того, как получено подтверждение наличие товара на складе и возможности отгрузки в желаемую дату. Если у вас монолит, то бизнес-логика по кнопке "подтвердить" делает необходимые проверки и переводит заказ в подтвержденный, в котором доступна оплата, и это происходит быстро. Если у вас распределенная реализация. то по кнопке подтвердить сервис сайта отправляет этот заказ в сервис склада для блокировки товара и в сервис доставки для блокировки ее ресурсов. А подтверждение придет потом, асинхронно и через неопределенное, в общем случае, время. И от любого из сервисов может придти отказ. Но при этом покупатели не склонны ждать подтверждения заказа долго, они уходят в другой интернет-магазин. Оплата же заказа, по которому получен отказ, чревата другим негативом и сложностями.

Решение тут должен принимать бизнес-заказчик, и у него возникает естественный вопрос: а зачем вы выбрали такую сложную архитектуру? При отсутствии обоснованного ответа он просто жестко требует выполнения пожеланий - и разработчики устраивают распределенные транзакции или другие аналогичные решения, которые в результате сводят на нет преимущества архитектуры, превращая ее из бизнес-обоснованного решения в игрушку, обеспечивающую им поток интересных и сложных задач. И это - печальный результат.

Именно поэтому аналитик должен представлять архитектуру реализации и отражать ее в модель предметной области, обеспечивая соответствие модели и реализации в соответствии с принципами DDD, а не используя монолитную модель при распределенной реализации приложения. В обсуждении было достаточно много реальных кейсов, был рассказ про подходы оркестрации и хореографии для взаимодействия разных сервисов. И была метафора "маленьких человечков" делающих работу информационной системы, которая помогает понять его реализацию.

При этом было отмечено, что все эти новые подходы не отменяют старое, а дополняют его. Внутри сервиса, если он реализован на объектном языке, работает ООП. А цели и бизнес-задачи не только проекта в целом, а каждой конкретной фичи и user story по-прежнему необходимо знать, чтобы принимать взвешенное решение архитектуры. При чем это необходимо знать даже больше чем раньше, потому что последствия излишней сложности решений более катастрофичны и сильно увеличивают стоимость развития и доработок. Но и простые решения будут ограничивать будущее масштабирование.

Для меня участие в этих сессиях было подготовкой будущего доклада на #AnalystDays "предметной области для разных парадигм программирования" в котором я буду говорить на те же темы. Участники тоже вынесли много интересного и практического.

Кстати, на сессиях много раз всплывал вопрос про различные области ответственности для аналитика. Подробного обсуждения этой темы не получилось, однако если говорить в терминах классических специализаций, то она включает специализации бизнес-аналитика, UX, системного аналитика и solution architect, последние не обязательно на уровне проектировщика, но обязательно на уровне понимания сделанной архитектуры. Потому что без этого видеть диалог с бизнесом о моделях реализации и обеспечивать взвешенное принятие решений не получится.

После интенсивных дискуссий я понял, что для последнего слота у меня уже нет сил на работу в группах и на активное восприятие информации и потратил его на нетворкинг. Хотя темы были интересные. А потом было афтерпарти в том же помещении и с интересными обсуждениями.

В заключении - большое спасибо организаторам конференции - Анне Абрамовой и Анне Горбатенко и всем остальным организаторам, спикерам и участникам за такое мероприятие.

Рассказ о корпоративных культурах в модели Спиральной динамики я начинаю статьей Классический менеджмент через призму Спиральной динамики, показывающей взгляд через призму Спиральной динамики на классический менеджмента индустриального общества. В последующих статьях будет подробное рассмотрение культур, включая логику выхода из индустриального общества к компаниям цифрового мира. Полное оглавление серии «Менеджмент цифрового мира» - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе Спиральная динамика, еще репосты с обсуждениями

Уровни Спиральной динамики отражают уровни развития общества, закрепленные в культуре и получаемые в процессе воспитания и образования. При этом используются не представления прошлого, потому что их массово не изучают, а современные взгляды на прошлое, которые редко отличаются научной объективностью, потому что, так или иначе, являются отражением современной политической борьбы. В предыдущей статье мы подробно рассмотрели, в рамках каких политических течений формировались эти взгляды и как они эволюционировали, опираясь на книгу Иммануила Валлерстайна «После либерализма».

По плану в этой, тридцатой статье вместе с несколькими последующими я собирался рассмотреть, как именно представляется история развития общества в модели Спиральной динамики. Я об этом писал несколько лет назад в статьях «Историческое развитие семьи и общества» и «Эволюция семьи с приходом Третьей волны, на желтом и бирюзовом уровне» и планировал обновить материал. Однако, поскольку портал vc.ru, на котором идет публикация серии, не принимаются статьи, касающиеся развития общества, то я решил не обновлять материалы, а просто включить их в серию в исходном виде. Тем более, что при публикации на портале интегрального подхода «Эрос и Космос» они были очень хорошо иллюстрированы. А здесь привожу схему, показывающую развитие представлений о семье в прошлом и настоящем.

И у меня есть еще одна статья, которая представляет взгляд на общество через призму Спиральной динамики. Счастье для всех - мелодии разноцветных струн Спиральной Динамики показывает как концепты, соответствующие разным цветам звучат в общественных дискуссиях по развитию городов. Она опубликована на профессиональном портале Спиральная динамика.

На этом я завершу тему отражения общественного развития в модели Спиральной динамики, и со следующей статьи перейду к рассмотрению развития корпоративной культуры. Продолжение следует…

Замечание от 07.2024. Статья была написана и опубликована в феврале 2020 года. Ковид, СВО, Газа и ряд других событий, которые произошли с тех пор, показывают, что эксцессов будет больше, чем я предполагал. Но по-крупному актуальность развития, которое изложено в статье, сохраняется.

В 29 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я продолжаю рассмотрение модели Спиральной динамики. В первой статье блока «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» было общее описание уровней, в предыдущей статье «Диалектика развития уровней Спиральной динамики» было рассмотрена внутренняя логика развития, приводящая к построению новых уровней, а в этой мы сосредоточимся на том, каким образом концепты уровней спиральной динамики появлялись в общественном сознании.

Статья была опубликована на портале vc.ru, как и остальные статьи серии, и распубликована редакторами портала по причине «Материал не соответствует тематике vc.ru», поэтому публикуется здесь, на моем сайте
Пост на FB

Когда авторы Спиральной динамики в своих исследованиях увидели не одно представление о правильном устройстве общества и соответствующем им поведении людей, а четыре или пять, то возник актуальный вопрос: каким образом в одном обществе могло появиться столько разнообразных представлений, каждое из которых обладает внутренней логикой и согласованностью, представляя собой мировоззрение, mindset? По версии авторов эти представления отражают определенные этапы развития человеческого общества, были закреплены в культуре и получаются человеком в ходе освоения культурного наследия.

Когда он читает исторические книги или изучает историю, то он знакомится с представлениями об устройстве общества и логикой деятельности людей и воспринимает их. Поскольку знакомство может происходить через литературу или фильмы, которые не ставят целью критический разбор представлений, и могут сопровождаться большим эмоциональным накалом, то и соответствующие концепты могут быть восприняты не критически и представляться идеалом, пусть не уместным в современном мире, но желанным. И когда исследователи спрашивали про характеристики человека, с которым было бы хорошо взаимодействовать на работе – то представляли этот идеал.

В целом это – весьма логичная гипотеза. Засада состоит в том, что нет никаких представлений, закрепленных в культуре об устройстве древних обществ, которые могли бы воспринять дети или молодые люди. Они есть только в специальной исторической литературе, которую читают только при получении специального образования. Таким образом, речь может идти не столько о фактических представлениях, соответствующих этапам развития общества, сколько о современных вариантах представлений о том, как люди когда-то жили и поступали. А такие представления неизбежно будут порождены современными идеологиями, некоторые из которых черпают в прошлом материалы для своего общественного идеала, или обращаются к нему, чтобы показать отрицательные примеры, против которых они борются. Все понимают, что в исторических фильмах не дается реальная картина прошлого, прошлое показывается для целей современной идеологической борьбы и представляет взгляды конкретных политических групп, или самих создателей фильма, которые тоже обладают политическими взглядами и ищут возможностей для их выражения.

А если дело обстоит так, то достаточно интересно посмотреть, из каких политических идеалов или наоборот, политических мифов складываются те представления, которые исследователи феноменологически обнаружили и реконструировали в виде уровней Спиральной динамики.

Из википедии

И здесь нам на помощь приходит книга Иммануила Валлерстайна «После либерализма». В ней — подробный рассказ об истории политического развития в Европе, начиная с французской революции 1789 года и по наши дни. При этом автора интересовали не названия политических движений и партий, которые часто являются лишь ярлыками, а то содержание, которое они вкладывали в свои программы, включая изменение этого содержания со временам. Об этой книге я случайно узнал от Вадима Марковича Розина полтора года назад. Читая книгу, я опознал во взглядах политических движений и партий как раз те концептуальные шаблоны, которые представлены синим, оранжевым и зеленым уровнями Спиральной динамики. Кроме того, революционеры, работая с теорией и практикой насильственной революции, формировали представления о красном уровне, как романтизируя героев прошлого, так и реализуя красный вариант организации общества.

Что касается фиолетового, то романтизация патриархально-племенного уклада свойственна сразу нескольким политическим движениям, при этом они рисуют различную картину. Которая обычно имеет мало отношения к реальности, с чем и столкнулись авторы Спиральной динамики, в процессе применения своих концепций для демонтажа системы апартеида в ЮАР – Дон Бек рассказывает эту историю в книге «Спиральная динамика на практике».

Но самое интересное, что Иммануил Валлерстайн зафиксировал появление желтого mindset после событий 1968 года. Итак, дальше здесь я воспроизвожу эту логику развития соотнося с уровнями Спиральной динамики крупными мазками. В целом она представлена на схеме. Если вам интересны подробности, а не только общая логика, то читайте книгу, она того стоит. А к самим общественным конструкциям я еще вернусь.

→ продолжить чтение…

28 статья серии «Менеджмент цифрового мира» Диалектика развития уровней Спиральной динамики продолжает тему Спиральной динамики, рассказывая логику развития уровней. Эту логику проходило не только общество в целом, но и каждый конкретный человек, начиная с детских лет осваивая мир. А позднее - повторяет этот путь в быстром варианте, осваивая каждую новую область. Развитие следует законом диалектики: малые изменения накапливаются, давая переход количества в качество, а движение обусловлено борьбой противоположности двух уровней, синтез которых и создает новый уровень в соответствии с законом отрицания отрицания. Эти механизмы не так часто рассказывают, хотя полное описание типов (130 страниц) в книге Спиральная динамика позволяет увидеть их достаточно отчетливо.

Продолжение следует, следующая статья будет рассказывать о формировании в культуре современных образов, соответствующих уровням, который и был вскрыт авторами Спиральной динамике в исследованиях. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB, репост в группе СД

27 статья серии «Менеджмент цифрового мира» Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества открывает блок, посвященный модели Спиральной динамике, которая детализирует и адекватно описывает изменения мировоззрения, происходящие на переходе от индустриального общества к цифровому миру. При этом она применима на любых масштабах: для отдельных людей, групп и компаний, стран и общества в целом. Это позволяет строить корпоративную культуру, адекватную mindset поколения соцсетей, без чего компания обречена остаться без молодых инициативных сотрудников. Кроме того, на переходном этапе, когда часть бизнеса и общества скроена работает по старым лекалам, а другая часть уже принадлежит новому миру, в коммуникациях необходимо учитывать разницу мировоззрений, присущую разным культурам и людям, как внутри компании, так и при взаимодействии компании с внешним миром – с потребителями, подрядчиками, рынком труда, государством и обществом в целом. Продолжение следует, полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

Пост на FB репост в группе СД с обсуждением репост Владимира Рубанова
На портале spiraldynamics.pro

В 26 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире я говорю о новом социальном договоре, который был явно артикулирован около года назад на AgileDays-2019: искренняя работа на цели компании в обмен на условия для счастья на работе и деньги для жизни. Это уже не только благие пожелания, а контракт, который компании предлагают своим сотрудникам. И не из абстрактного стремления нанести счастье ,а потому что нуждаются в их искренней работе на цели. А други способов их достигнуть - нет, деньги уже не катят, хотя тоже необходимы. Все это подробно разбираю в статье.

Статья завершает блок, посвященный Agile и развитию менеджмента в IT. Следующий блок будет посвящен модели Спиральной динамики, которая является эффективным средством работы с корпоративной культурой. Важность технологичной работы с корпоративной культурой, думаю, очевидна из этой статьи и из многих предыдущих. А модель Спиральной динамики отличается тем, что хорошо проявляет изменения, происходящие при переходе от индустриального общества к цифровому миру. И при этом она работает на разных масштабах, от отдельного человека и малых групп и компаний до корпораций, стран человеческого общества в целом.

Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

В 25 статье серии «Менеджмент цифрового мира» OMG Essence и OKR – многофокусное ведение проектов и бизнеса в целом я продолжаю рассказ о современном развитии менеджмента в IT - речь идет о DevOps и методах многофокусного ведения проектов OMG Essence и OKR. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Следующая статья про новый социальный контракт сотрудника - искренняя работа на цели компании во обмен на условия для счастья на работе, который приходит на смену традиционному.

В 24 статье серии «Менеджмент цифрового мира» Public web — следуем за потребителем я продолжаю рассказ о современном развитии менеджмента в IT. Статья рассказывает о практиках следования за потребителем, скрывающимися за аббревиатуре UX и о том, как их использование меняет подход к ведению проектов. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует, в следующей статье мы поговорим о DevOps и методах многофокусного ведения проектов OMG Essence и OKR, а затем будет статья про новый социальный контракт сотрудника - искренняя работа на цели компании во обмен на условия для счастья на работе, который приходит на смену традиционному.

В 23 статье серии «Менеджмент цифрового мира» я начинаю разговор о современном развитии менеджмента в IT. И начну я его с вопроса Цифровой мир и цифровизация – в чем разница? Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует...

Завершает мой рассказ про кейсы Agile-трансформации статья Кейсы Agile-трансформации. Часть 4 - Agile в школах в 22 статье серии «Менеджмент цифрового мира». Кейсы очень интересны и вдохновляют, и это уже не единичные случаи, а более сотни школ в Москве и других городах России. Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует, в следующей статье будет разговор про современное развитие IT-менеджмента.

Пост на FB пост AgileRussia пост eduScrum пост Agile вне IT

Третья часть рассказа про кейсы Agile-трансформации в производственных компаниях Кейсы Agile-трансформации. Часть 3 – производство. Это 21 статья серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление серии - на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries Продолжение следует, в следующей статье будут кейсы применения Agile в школе, а далее - обзор современного развития IT-менеджмента.

Пост на FB

Вторая часть рассказа про кейсы Agile-трансформации Кейсы Agile-трансформации. Часть 2 — корпорации и госструктуры — в двадцатой статье серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление серии — на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries Продолжение следует, кейсы будут еще в двух статьях.

Пост на FB