Блог:Максима Цепкова
2018-10-01: Опубликовано видео моего семинара по Agile и бирюзовым организациям 27.09 в Открытой школе бизнеса
Благодаря оперативной работе Сергея Федорова запись моего семинара Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента (семинар в Открытой школе бизнеса 2018-09), который прошел в четверг 27.09 уже доступна на youtube, ссылка есть на странице доклада http://mtsepkov.org/NewMng-OBS-2018-09 у меня на сайте. К сожалению, на записи совсем засвечены слайды, поэтому следить надо самостоятельно по презентации, которая выложена там же. Я надеюсь, получится сделать монтаж вместе со слайдами, но для этого нужно время, поэтому пока опубликовал как есть.
2018-09-28: TeamLeadConf в Петербурге - актуальная повестка управления командами в IT
24-25.09 в Петербурге прошла Saint TeamLeadConf - вторая из серии конференций для тимлидов команды Олега Бунина. Первая была в феврале в Москве, и я рад отметить, что качество конференции в Петербурге оказалось столь же высоким. Два дня очень насыщенных докладов, показывающих актуальную повестку управления командами в IT, включая лидерство, мотивацию и развитие персонала.
Я знаю, что меня читает довольно много тренеров и коучей, которые не входят в IT-сообщество. И я рекомендую им смотреть записи этой серии конференций (сейчас доступно видео за февраль, через некоторое время выложат эти записи), потому что повестка управления командами в IT будет становиться повесткой для управления в других отраслях по мере прихода цифрового мира, то есть почти завтра. Особенно это актуально для тех, кто работает или планирует работать с IT-компаниями - надо знать и понимать своих клиентов. Понятно, что смотреть много видео - требует затрат, но можно для начала познакомиться с этим моим отчетом, статьей организаторов с конспектом и видео части докладов по итогам февральской конференции и моим отчетом о ней, а потом уже решить для себя, стоит ли смотреть.
Я хочу отметить, что уровень осознанного управления, с применением знаний по лидерству, психологии, мотивации, а также применению разнообразных метрик - высокий, и это проявляется уже на уровне управления командой или группой, а не только на уровне компании или уровне профессиональных тренеров, консультантов и коучей. Конечно, на конференции были представлены лучшие доклады. Но при этом большинство выступающих не занимает топовых позиций, то есть можно говорить, что это соответствует уровню верхней трети сообщества тимлидов, а не фронтиру.
И, в частности, отмечу, что использование метрик для процесса и оценки команды, включая softskill является уже повседневным инструментом, при этом люди активно конструируют собственные наборы метрик с учетом специфики конкретной компании, подразделения или проекта. Используя при этом различные источники и литературу, но именно конструируя на их основе, а не механически перенося к себе прочитанное. И это делают тимлиды, а не только менеджеры высокого уровня или профессионалы из HR. Отмечу, кстати, что применяется термин "метрики" или "показатели", а не "KPI", потому что "KPI" достаточно сильно коннотирует с механическим использованием показателей для расчета зарплаты или оценки персонала и эта коннотация обесценила термин. При этом в IT такой механический расчет зарплаты точно не применим. Метрики и показатели должны оценивать здоровье команды и разворачивающихся процессов, сигнализировать о проблемах, а не служить однозначной оценкой.
Еще отмечу, что управление с учетом ценностей сотрудников так же является повседневным инструментом. И мой доклад Разделение ответственности в IT-командах - практики бирюзовых организаций на каждый день (SaintTeamLeadConf-2018) слушатели воспринимали и обсуждали после доклада в практическом залоге применения практик, а не просто интересного знакомства, разбирая кейсы в компании и варианты ответов.
Приведу отзыв Олега Бунина. Максим Цепков посещает множество конференций, много знает и активно делится опытом. На Saint TeamLead Conf он нам рассказал о бирюзовой организации. Все ей интересуются, живо обсуждают, но чаще всего разбираются плохо и живых примеров не видели. Сегодня мы поняли, каково это, когда ответственность за решения на исполнителе.
Впечатляющая картина организации процесса вокруг ценностей была в докладе Евгения Пешкова из Додо-пиццы. Их пока немного, 60 человек и они рассчитывают, что LeSS, который они используют, позволит им управлять до 200-250 человек. А Юля Курапатенкава из Spotify рассказывала о структуре, которую они строят для компании, в которых счет племен из 100-200 человек сильно превышает десяток - появляется достаточно сложная структура. Подробнее об этом можно прочесть дальше, в моих заметках по докладам.
Н, наконец, замечу, что на конференции был отдельный трек по управлению знаниями в IT-компаниях, где было много интересных докладов.
Дальше будут мои заметки, которые я публиковал во время докладов. Отдельно отмечу, что в них - только пловина докладов конференции, потому что она идет в два трека. И мне часто хотелось пойти на оба параллельных доклада. Так что не надо думать, что мои заметки показывают все содержание конференции. А еще я хочу поблагодарить Олега Бунин за высокую оценку заметок: "Если хочешь быть в курсе деталей лучших докладов самых крутых IT-конференций - подписывайся на Максим Цепков, его конспекты мы неоднократно использовали в своей работе!" А еще - пожелать дальнейших успехов Олегу Бунину и всей команде конференции!
2018-09-22: Фокусы поддержки кроссфункциональной команды
В четверг на встрече HR-клуба «Как делать» по кросс-функциональным командам, были сформулированы проблемные фокуса внимания, которые надо удерживать при формировании кросс-функциональной команды, выполняющей сложный междисциплинарный проект. В принципе, они известны, но я хочу для себя записать их списком вместе с собственными размышлениями. И, думаю, этот список будет интересен не только мне. Отмечу, что по каждому фокусу есть свой набор инструментов и свои компетенции, которые должны быть в команде.
Предварить этот список я хочу вот каким замечанием. Есть холиварная тема, чем отличается команда от группы. И рассуждения о том, что для многих работ команды не нужны, достаточно группы. Не углубляясь в обсуждении, отмечу, что с моей точки зрения команда начинается там, где в совместной работе начинает проявляться синергетический эффект, команда становится больше, чем сумма участников, и способна синтезировать решения и совместно выполнять работу, которую никто из участников в отдельности не сделает, то есть появляются идеи, дела и решения, про которые нельзя сказать, кто конкретно их придумал или сделал. И многие проекты требуют именно такой команды.
Итак, фокусы поддержки.
- Эффективная коммуникация в группе. Умение слышать и слушать друг друга, во-время убирать эмоции. Здесь работают различные техники фасилитации, и, в целом, эти практики достаточно проработаны. Хотя распространенность их далеко не такая хорошая, как хотелось бы и эффективность совещаний во многих компаниях оставляет желать лучшего. При этом одного фасилитатора недостаточно, компетенция должна быть у большинства участников команды.
- Умение действовать командой, продвигаясь к общей цели. Здесь работают техники тимбилдинга и командообразования, проведения команды по пути от группы до команды. Здесь модели и практики тоже проработаны. Но в современных условиях есть несколько «но».
- Большинство подходов рассчитаны на то, что команду притирают достаточно долго, месяц-другой, а потом она долго и эффективно работает. И раньше было все хорошо — были длинные проекты. А теперь все больше коротких проектах, на пару месяцев, а то и на пару недель. При этом команда над ними должна работать совместно, желательно как команда, а не группа, с синергетическим эффектом от совместного творческого решения задач.
- А еще подходы рассчитаны на стабильную команду. А даже в проектах, которые идут год и более, состав команды часто меняется. Не кардинально, но кто-то приходит, кто-то уходит, это — рабочий процесс. В теории после этого команда вываливается в storming, а на практике это не допустимо, потому что время performing становится слишком маленьким.
- В современных командах появляются люди с неполной занятостью, которые, тем не менее, несут необходимые компетенции. И чем дальше, тех их будет, по-видимому, больше — а во всех теориях этот фактор выступает как крайне нежелательный.
- Достаточный набор компетенций в группе. Это как раз вопрос формирования состава команды, и хотя в теории это вообще не является проблемой: выпиши нужные компетенции, и привлеки людей, практически тут далеко не так просто.
- Если собирать людей для того, чтобы покрыть всю функциональную область сложного междисциплинарного проекта, быстро оказывается, что нужно очень много людей, нарушается предел эффективных коммуникаций в 7-9 человек. А еще надо ведь обеспечить кроссфункциональность команды, то есть работоспособность ее в ситуации, когда кто-то из участников заболел или ушел в отпуск. Теоретический выход — включайте только ключевых — не слишком реализуем на практике. Практический подход — сложно структурировать команду проекта, выделять ядро и ассоциированных участников, и по-разному организовывать взаимодействие, учитывать это в командообразовании.
- Надо проверять не только функциональную полноту компетенций, но и использовать другие ролевые модели, например, модель Белбина, фиксируя провисающие или конфликтные фокусы, ослабляющие команду и предпринимая действия для их компенсации. При этом использовать критерии хорошей команды по Белбину в условиях дефицита квалифицированных сотрудников, скорее всего, не получится, надо именно предусматривать компенсирующие механизмы.
- Парадоксальный вывод из дефицита квалифицированных сотрудников: большинство проектов будет выполняться некомпетентными командами. Компетентные люди могут быть — но они, с большой вероятностью, предпочтут знакомым задачам другие проекты, которые несут для них вызов. В лучшем случае они доступны частично, как эксперты. Такая вот ситуация. Отмечу, что Agile-подходы это могут обеспечить, потому что формировались именно в таких условиях: с появлением персоналок резко выросла потребность в разработчиках софта, а подготовка специалистов не увеличилась, и разработку пришлось вести некомпетентным командами. С этим Scrum справился. Это — на Западе, в России в это время куча народа из разваливающейся оборонки пришли в IT, и это компенсировало ситуацию
- Совместное мышление, обсуждение и выработка решений в условиях, когда различные участники команды имеют собственные онтологии и картины мира. Здесь речь идет не о коммуникативных навыках, а об умении быстро строить онтологии и участников коммуникации и «переводить с русского на русский». Фасилитации тут недостаточно, необходимо разбираться в содержании обсуждаемых вопросов, потмоу что каждый говорит из своего профессионального контекста. Типичный пример — коммуникация между менеджером, отстраивающим процессы исполнения заказов, и маркетингом, озабоченным удовлетворенностью клиентов и репутацией компании — они говорят на разных языках. Если к ним добавить еще юристов, бухгалтеров и службу безопасности, то можно представить себе спектр различий в моделях мира. Профессиональные компетенции в этой области есть у IT-аналитиков, и есть даже подход Domain Driven Design, в котором как обязательная часть предполагается построение единого языка проекта, с сопряжением его с другими понятийными системами и онтологиями. Есть также современные подходы у философов-рационалистов или в системном мышлении. И в команде должна присутствовать эта компетенция, желательно у нескольких участников.
На этом все. Сама встреча была интересная. Сообщество очень живое, профессиональное и хорошего уровня, а встречи проходят в неформальной обстановке, с активным общением участников и работе в группах. Меня позвали как эксперта, но формат предполагает не монологи экспертов, а активное включение их в работу групп. Для себя, помимо общего знакомства с сообществом и многих мыслей я вынес ссылку на книгу Six Simple Rules о работе со сложностью и модель хорошей команды, на краткое описание которой обещали позднее прислать ссылку с авторством :) Я попробовал ее быстро найти по запомненному контексту, не получилось, зато наткнулся на сайт, где командообразование достаточно систематично изложено и характеристики команды похожи на те, что рассказывали (но их сильно больше, и это снижает ценность).
Так что спасибо организаторам за приглашение.
2018-09-19: с 22.09 и до 30.09 я в Петербурге - много мероприятий и общения
Всем питерцам и петербуржцам, кто меня читает. С этой субботы я буду в вашем городе до следующего воскресенья, и у меня много публичных мероприятий. В субботу 22.09 - на конференции Точка сборки у СПб СоА (Сообщество аналитиков Санкт-Петербурга), где буду говорить о развитии аналитиков, в понедельник-вторник 24-25.09 - на конференции Saint TeamLead Conf с рассказом о практиках бирюзовых организаций для IT, в среду 26.09 - читаю благотворительную лекцию по Спиральной динамике в Лекторий тут рядом, в четверг 27.09 - провожу бесплатные семинар по новым методам управления в Открытая Школа Бизнеса и лекцию по сравнению Agile, игрофикации и бирюзовых подходов в Точка кипения - Санкт-Петербург.
Приходите, будем общаться. И, несмотря на насыщенную программу, меня можно зазвать на другие мероприятия или просто встретиться.
2018-09-14: моя статья про Agile и бирюзовые организации в сборнике ПИР
ПиР выпустил сборник статей, написанных авторами на основе выступлений. Он только вышел, к фестивалю были сигнальные экземпляры. Там есть и моя статья "Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции" и, получив авторский экземпляр, я с удивлением и радостью увидел, что она открывает сборник. А кроме моей, там еще почти два десятка статей. Я пока не читал, но коллектив авторов позволяет предположить, что там много интересных и содержательных материалов. А свою статью я выложил на сайте http://mtsepkov.org/AgileTealOrg-PIRbook
2018-08-16: Как появляются цМемы
В группе Спиральная динамика Александр Шен задал вопросы
- Что является источником Цмемов? Где они обитают до того, как впервые проявят себя?"
Ответ на эти вопросы относительно очевиден: цМемы, или уровни в Спиральной динамике были выделены как объекты в ходе научных исследований Грейвза, а затем была сформулирована гипотеза об их появлении как устоявшихся конструкций ценностей и поведения, возникающих в ходе развития общества и закрепленных культурой. Именно об этом были комментарий Екатерины Филатовой
- Любопытная постановка вопроса. Есть ли у развития источник? Если вспомнить интерпритацию Анатолия Баляева, то цмем - это струна и у неё есть источник, хотя бы философский. Если учесть, что цмем это собирательный образ мышления на определенной стадии развития, то можно ли вообще говорить об источнике?
- А что является источником языка? Источником законов Ньютона? Источником конституций государств? Где они обитали до того, как проявились?
и мой
- цМем - идеальный объект, так что ответ на этот вопрос зависит от принятой философии. Если мы мыслим по Платону, то цМем вечно обитает в пространстве идеальных объектов, пока не воплотится в мире в виде ценностных представлений отдельных людей. Если мы мыслим в материалистической философии, то цМем есть абстракция, которая которая получена за счет анализа и наблюдения за представлениями о ценностях различных людей реального мира. Так же обстоит дело в дуалистической философии Декарта, которая мне представляется наиболее практичной, потому что цМем как идеальный объект был сконструирован на основе анализов объектов реального мира, а не из других идеальных объектов.
Но эти ответы - не удовлетворили, Александр сформулировал развернутый вопрос:
- мне было интересно, откуда берутся Цмемы и механизмы их возникновения
На него я дал развернутый ответ, который воспроизвожу здесь.
Каждый человек в своем развитии, имея дело с внешним миром, постепенно осваивает все более сложную модель этого мира и учится все сложнее с ним взаимодействовать. Этот процесс в свое время изучал и описал Пиаже. Строит собственную модель мира он не в вакууме, а вбирая культурные паттерны из окружающего, тоже все более сложные. Так человек осваивает накопленное культурой. Культурные паттерны организованы в виде цМем, ранее наработанных человечеством. Выделение этих цМем в виде цельных абстрактных объектов, вместо разрозненных ответов на отдельные вопросы - суть открытия Спиральной динамики.И логика развития каждого индивидуума с освоением им уже существующих цМемов хорошо описана в третьем разделе книги Дона Бека и Криса Кована.
В некоторый момент времени готовых культурных рецептов становится недостаточно, поскольку общество в целом - развивается, и у него еще нет готовых ответов на текущие противоречия, требующие разрешения в процессе развития. Именно здесь мы вступаем в зону формирования нового цМем. И конкретные люди, оказавшиеся в ходе своей деятельности перед необходимостью решать эти противоречия в конкретном варианте, находят некоторые успешные решения, и делятся их с другими, делая свой вклад в культуру. И так, постепенно, проявляется и кристаллизуется новый цМем.
И, опять, таки, в книге Дона Бека и Криса Кована, когда они описывают зеленый уровень, и, особенно, когда переходят к желтому и бирюзовому, хорошо видно, как описание освоенных цМемов меняется на гипотезы о новых. Гипотезы - потому что процесс кристаллизации этих уровней в человеческой культуре еще не завершен.
Если же интересует, как формировались предыдущие цМем, то следует смотреть литературу и другие источники тех времен, когда они формировались - по ним ретроспективно видна логика их складывания.
А анализируя сами цМемы - можно понять их логику диалектического развития, смену понятий, и это понимание дает достаточную уверенность, что процесс - не случайный, и что в будущем цМем тоже будут складываться.
Далее в посте было довольно обсуждение о том, что делать, если логика развития, которую предположили авторы Спиральной динамики противоречит логике развития, которую видят другие исследования. Я не буду ее воспроизводить здесь, интересующиеся могут пойти в пост, прочитать и высказаться. Краткий ответ очевиден - сравнивать и разбираться, смотреть первичные источники и выносить свое суждение, которым затем можно поделиться с другими, желательно указав основания.
А здесь замечу, что формирование цМемов продолжается. На момент основных исследований зеленый только формировался, на момент описания книги он уже достаточно отчетливо стабилизировался в культуре, однако его противоречия не были вскрыты отчетливо, хотя следующие уровни уже намечались - конкретные люди с этими противоречиями сталкивались в деятельности и шли дальше. А сейчас, благодаря исследованиям Фредерика Лалу, основное противоречие зеленого, препятствующее развитию на этом уровне, уже зафиксировано - консенсуса, то есть коллективное принятие решений общим согласием, требует достаточно длинных и тяжелых обсуждений, препятствуя движению вперед в нужном темпе, то есть является слишком дорогим по затратам времени участников. И обрисованы оформившиеся контуры механизмов следующего, желтого цМем, которые оказались не слишком похожи на гипотезы Дона Бека и Криса Кована, при том, что ценности соответствуют предполагаемым.
На этом я завершу пост.
2018-08-13: российский опыт Agile идет по миру
По мотивам поста в FB. Меня как-то смущало, что российские спикеры Agile не представляют наш опыт на мировых конференциях, а, судя по выступлениями зарубежных спикеров у нас, российский опыт должен быть вполне на мировом уровне, быть интересные кейсы. И тут Марина Симонова написала про выступление Анны Обуховой на #аgile2018 в Сан-Диего. А сама Марина прошлой осенью выступала на Business Agility в Чикаго. И это - замечательно. А в комментариях мне написали, что в сентябре на конференции по LeSS в Нью-Йорке тоже будут спикеры из России - я спрашивал "а где мужчины, почему только девушки представляют российский Agile на международном уровне?" И все это - прекрасно.
2018-08-06: Исследования Лалу требуют переосмысления старших уровней Спиральной динамики
В обсуждениях в группе "Спиральная динамика" часто возникает вопрос о современном развитии теории, включая влияние на него исследований Фредерика Лалу. Высказываются мнения, что эти исследования не имеют к Спиральной динамике прямого отношения, а его книга даже вредна для понимания теории. Я с этим категорически не согласен, наоборот, считаю, что эти исследования позволили навести резкость на многие детали желтого уровня, выявить действующие механизмы, которые местами не совпали с тем, что предсказывали визионеры. И теперь требуется переосмысление представлений о старших уровней, приведения их в соответствие с результатами исследований.
Итак, что именно показали результаты исследований Фредерика Лалу.
- Отправной точкой исследований была проверка гипотезы визионеров, начиная с 1980-х говорящих о появлении организаций нового типа - основанных на самоорганизации и участии всех сотрудников в управлении. Отрицательный результат мог говорить бы о том, что эти представления являются фантазиями. Эта гипотеза успешно подтверждена добросовестным научным исследованием.
- Для целей исследования, чтобы отделить новые способы организации, Лалу на базе спиральной динамики и интегрального подхода синтезировал собственную уровневую систему, описывающую организации. Исследуемым им организациям соответсвует именно желтый уровень спиральной динамики.
- Результаты исследований зафиксировали очередное переключение базовой дихотомии Я-Мы, смена которой происходит с каждым уровнем. Отметим, что конструкции визионеров не могли акцентированно описать это переключение, вплоть до утверждения, что на старших уровнях дихотомия перестает иметь значение.
- Результаты исследований, в полном соответствии с теорией, зафиксировали сохранение ценностей зеленого уровня на желтом: движение организации к единой цели, заключающейся в нанесении конкретной пользы обществу, учет мнения каждого члена организации, участие каждого члена организации в управлении - в определении пути движения и выборе способов, право быть в организации "самим собой", взаимное уважение и доверие и другие.
- Результаты исследований показали, однако, что поддерживающие ценности организационные механизмы, в частности, достижение консенсуса и общего согласия при принятии решений, не сохраняются. Лалу выявил противоречие зеленого уровня, останавливающее развитие - чрезмерные расходы на механизмы консенсуса и общего принятия решений, неэффективность функционирования без индивидуальной инициативы и ответственности.
- Результаты исследований выявили новые механизмы самоуправления, разделения ответственности и принятия решений, обеспечивающие поддержку ценностей на новом уровне. Суть - в сочетании движения к общей цели с правом для каждого участника организации на собственную интерпретацию цели и определения пути движения. А согласование нужно только в случае, если конкретные действия противоречат друг другу - тогда следует выработать общее решение, базируясь на разделении участниками общей цели. И именно в этом суть возврата к Я-дихотомии: цель - общая, но путь каждый выбирает индивидуально, принимая за это ответственность.
- В большинстве визионерских картин старших уровней предполагалось сохранение не только ценностей зеленого уровня, но и конкретных механизмов. Поэтому эти представления должны быть пересмотрены с учетом результатов исследований, и не только в части конструкции организаций, но и в части организации сообщества в целом, а также в части мышления отдельного человека, поскольку все аспекты должны быть взаимно согласованы.
- Переосмысление касается не только спиральной динамики и всех остальных уровневых теорий - Уилбера, Кук-Гройтер, Торберта и других, поскольку между их уровнями построены соответствий, и изменения одной теории требуют изменений в других. Когда такое переосмысление будет изложено систематично, мы увидим новую картину, а пока - надо учитывать результаты исследований в рамках конкретных рассуждений.
- Такое переосмысление представлений - нормальный процесс развития теории, оно вовсе не доказывает их несостоятельности, поскольку основные представления о ценностях - подтверждены.
В заключении отмечу, что сами авторы уровневых теорий - внутри собственной концепции развития, а не во внешней позиции. Они не видят (не могут видеть) всей полноты картины, а смотрят из текущей точки на прошлое - аналитически, а на будущее - визионерски. И как только в реальном мире произошел шаг развития, позволяющий проанализировать и детализировать то будущее, которое лишь конструировалось визионерами, точка настоящего - смещается, и визионерскую картину надо корректировать. Смутность границ выше зеленого в книге по Спиральной динамике - очень отчетливо видна, как и зеленая позиция самого Фредерика Лалу в его книге. Теперь, благодаря результатам исследований, представления о будущем могут быть уточнены и детализированы, и в этом - принципиальное значение исследований Фредерика Лалу.
2018-08-05: Догматичный зеленый вместо выхода в желтый (Спиральная динамика)
Идея этой статьи возникла как рефлексия обсуждения нескольких недавних постах группы Спиральная динамика (здесь и здесь), однако в ней рассматривается общая логика перехода с зеленого на желтый уровень в Спиральной динамике. Именно этот переход сейчас является достаточно актуальным, и именно с ним связаны проблемы, возникающие в обсуждениях, и поэтмоу я решил разобрать его отдельно.
2018-08-04: Спиральная динамика в работах Грейвза
В комментариях к посту в группе Спиральная динамика была развернута большая дискуссия о соотношении Спиральной динамики с исследованиями и публикациями самого Клера Грейвза, на которого Дон Бек и Крис Кован ссылаются в своей книге как на основной источник. Поскольку тема - важная и интересная, то я выношу обсуждение в отдельный пост. Тезисы.
- Хорошее представление о взглядах самого Грейвза в достаточно завершенной форме дают его работы http://clarewgraves.com/articles_content/1981_handout/1981_summary.pdf (1981) и http://clarewgraves.com/articles_content/1970/welfare.html (1970), опубликованные на его мемориальном сайте http://ClarewGraves.com/ Обе работы - были представлены научному сообществу.
- В обоих работах сформулировано понятие уровня, как целостной конструкции, описывающей чувства, мотивацию, этику и ценности. Именно для этих уровней Дон Бек и Крис Кован в своей книге ввели отдельный термин "value mem" или vMem.
- Переходу между уровнями соответствует качественный скачок, этот переход не является гладким и непрерывным.
- В работе 1980 года описано 7 уровней, в более ранней - 8 уровней. Уровни имеют буквенную, а не цветовую кодификацию. Содержание описания уровней близко к описанию уровней Спиральной динамики.
Таким образом, можно уверенно утверждать, что Спиральная динамика действительно базируется на исследованиях Грейвза, который именно таким образом вводил понятия уровней и примерно так выделял сами уровни. Это подвергалось существенному сомнению в обсуждениях.
Далее, Грейвз с каждым уровнем связывает, с одной стороны, определенные решения экзистенциальных проблем, а с другой - нейропсихологические характеристики человека. Что именно имеется ввиду под нейропсихологическими характеристиками - до конца неясно. Но я предполагаю, что речь идет о концептуальной сложности мышления. Это роднит уровни Грейвза с уровнями Пиаже, который как раз прослеживал усложнение концептуального мышления у детей в процессе развития, и эти уровни Пиаже более-менее соответствуют начальным уровням Грейвза.
Соотнесение Спиральной динамики с интегральным подходом Уилбера и развитие в эту сторону, в целом, на мой взгляд, продолжает эту традицию. Хотя, возможно, сам Грейвз делал это несколько иным образом, нельзя утверждать, что ученики "пошли в другую сторону".
На этом у меня - все. Готов к обсуждениям (но отвечаю не быстро).
2018-07-29: Запад и Россия - разные пути к одному глобальному результату
Марина Симонова написала большой проблемный пост в FB, размышляя о восприятии ценностей Agile в России и целесообразности его продвижения. В ответе у меня получилось проявить разницу движения к новому миру в России и на Западе. И я хочу унести это к себе на сайт, потому что старые посты FB найти практически невозможно, а текст представляет интерес. Пост комментировал не только я - смотрите другие мнения.
Пост Марины. Аджайл. Розовый единорог и суровый Российский бизнес.В последнее время я работаю с Топ-менеджерами и все глубже вхожу в окружение собственников крупного и среднего бизнеса. Все чаще выступаю на закрытых бизнес клубах. С каждым днем понимаю, как со своим Аджайлом, желанием изменить качество сервиса в России, лозунгами про ценность для клиента и счастье на работе я улетела далеко от Российской реальности.
Каждый раз, попадая в новое бизнес сообщество, где люди называют Аджайл Агилом, я слезаю со своего розового единорога и пытаюсь понять язык, ценности Российского бизнеса. Иногда, мне кажется, что я попала в суровые 90-е, где правит жесткий авторитет руководителя, сотрудники все идиоты, а клиенты тупые и не знают, что хотят. Мой розовый единорог, пасется рядом и ждет, когда я сяду на него и мы поскачем обратно к нашим клиентам, котрые верят в необходимость изменений и культуру Аджайл. Но я слишком сильно хочу «причинить добро» Российскому бизнесу, поэтому не спешу уезжать :-) Я начинаю рассказывать, как строят бизнес по ценностям, на доверии к людям, на культуре, где Босс - это клиент, я рассказываю про уровень вовлеченности счастливых сотрудников в бизнес задачи. В эти моменты я смотрю на глаза владельцев бизнеса с оборотом в сотни миллионов рублей и понимаю, что там появляется интерес и что-то отзывается. А иногда, я вижу, что на меня смотрят как на милого инопланетянина :-)
Как вы думаете, нужно ли идти против ветра и делать все, чтобы изменить культуру Российского бизнеса? Нужно ли рассказывать, что можно вести бизнес по другому? Или лучше работать с теми, кто уже знает что такое Анджал и не пытаться изменить мир? :-)
Мой комментарий. У тебя же самой был кейс завода по производству стройматериалов, когда топы из 90-х, тем не менее, явно откликались на ценности Agile, а главное - на то, как он меняет людей. И это - не единично. Все - многопланово. Комплексную картину дает Спиральная динамика, при этом лучше работать не в терминах уровней, по которым поднимаемся, а в терминах звучащих струн, потому что в России, в результате становления СССР, а затем его распада СССР, поступательное развитие было очень причудливо изменено.
Смотри, на Западе произошел достаточно массовый выход из оранжевого на зеленый. Но при этом на зеленом есть системная проблема с производительностью-результативностью, что хорошо показано у Лалу, и в масштабах стран денег на всех не хватает. Негативный результат был (вроде) описан сначала у Кампанеллы в его Городе солнца и практике воплощения во Флоренции, а недавно - у Зиновьева в Глобальном человейнике. Позитивный - требует выхода на желтый. На этот процесс накладывается еще то, что зеленое движение начинают использовать в своих целях оранжевые менеджеры и возникает псевдоустойчивая конструкция на границе оранжевого и зеленого (есть версия, что в Google сейчас именно так).
В России логика была другой. Целевая картина советского общества было зелено-желтая, местами бирюзовая. Но при этом оранжевый был жестко заблокирован, предполагалось достижение ее синими методами. А это - невозможно по экономике, что было показано Мизесом еще в 1922 (книга "Социализм"). И получился тупик застоя. Потом блокировка была снята, было построение капитализма, и при этом четко было заявлено, что прежняя идеология - это утопичные розовые сопли. Люди поверили, и взяли за образец даже не западные учебники, а знакомый с детства образец - "Незнайка на Луне". Кстати, есть версия, что именно поэтому не сложилось многопартийной системы - в Незнайке нет партий, а без образца - не получилось :) Ну так вот, когда рассказываешь про Agile-ценности, то отзываются именно те отброшенные в 90-е зелено-желтые струны, даже у молодых - потому что советская культура активно их транслировала, а мультфильмы, фильмы и книги советского периода читаются достаточно активно, в том числе в детстве. И, раз это возможно - возникает желание попробовать. А у кого-то - не отзывается. Или в их картине мира это по-прежнему - невозможно, и отказ от этого означает необходимость существенной переоценки прошлой жизни, что процесс не быстрый.
В общем, с моей точки зрения, все это - не "против ветра". В эту сторону есть движение, относительно мощное, и его сила будет нарастать. Но при этом движение все-таки не быстрое, и рассказывая широко, практически работать стоит с теми, кто уже готов, не пытаясь насильственно подтолкнуть и ускорить тех, кто медленно разворачивается или не готов развернуться.
2018-07-26: Разделение рисков и успеха бизнеса для разных уровней Спиральной динамики
Обсуждение бирюзовых организаций и уровней Спиральной динамики применительно к организации бизнеса требует понимания, как именно на разных уровнях переосмысливаются основные понятия, требуемые в бизнесе, и в результате происходит изменение культуры организации. В своих докладах и статьях я рассказываю, как изменяется понятие ответственности, включения в коллектив, взаимоотношений с заказчиком и завершения проекта, посмотреть это можно в статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. А в этой статье я остановлюсь на том, как на разных уровнях представляется еще два важных аспекта бизнеса — разделение рисков бизнеса и разделение успеха, связанное с получаемым вознаграждением.
Фиолетовые компании — маленький бизнес своих людей в непонятном и потенциально враждебном окружении. Успех — на всех, но не равно, а по старшинству и авторитету — старейшины выделяют надлежащую долю, а риски — ну, что ж, это всегда можно случиться надо вместе защищаться и спасаться. И такое восприятие может быть у сотрудников как правильный порядок даже при работе в больших компаниях, бывают попытки построить маленький автономный отдел с такими правилами, и сетования на то, что как-то это плохо получается.
В красных компаниях все следуют за лидером, который ведет компанию к успеху и победе. И, естественно, получает все плоды этого успеха и волен делиться ими, как полагает нужным — и такой порядок все принимают как должное. А рисков — просто не существует, лидер не может вести в неверном направлении и ошибаться. Вернее, есть риск встретиться на пути с сильными врагами, которые победят компанию силой или хитростью и коварством. Не существует рисков, связанных с неопределенностью и неверными решениями лидера просто не может быть.
Синие компании устроены правильно, действуют по регламентам, в которых каждому определена справедливая доля вознаграждения в случае успеха. А сам успех — гарантирован хорошим планированием, в котором учтены все риски, и потому результат обязательно будет достигнут. Синий уровень — коллективный, и сотрудники таких компаний с подозрением относятся и к сильным лидерам, которые претендуют на участие в успехе, потому что именно они были во главе, и к предпринимателям, которые увидели и реализовали какие-то возможности и тоже хотят свою долю успеха. Они полагают, что и те и другие — просто выполняли свои служебные обязанности, так за что им какое-то особое большое вознаграждение? И это — источник конфликтов, если компания имеет смешанную структуру. И бесчисленных холиваров в соцсетях: надо ли хвалить сотрудников за хорошую работу, ведь он и так получает за это зарплату — типичный пример.
Оранжевый уровень — удачное предпринимательство, успех которого основан на знании истинного устройства мира, умение найти в нем точки приложения сил и получить большой эффект от небольшого воздействия. На этом уровне все люди делятся на две категории: предприниматели — те, кто понимают устройство мира и способны эти точки воздействия найти, и все остальные, кто способен только исполнять знакомые задачи. Все остальные, исполнительная машина — из синего уровня, предприниматели нанимают их, те работают за зарплату, и делают свое дело, но не несут никаких рисков. И, естественно, не должны претендовать на разделение успеха. Успех делится предпринимателями, и не поровну, а как договорились, или как кто кого перехитрил. И риски — так же. Потому что предприниматель ведь никогда не выкладывает полную картину мира, он показывает то, что нужно для деятельности. Это не значит, что он действует вообще без правил — но он понимает правила общества, в котором действует, как часть устройства мира, включая не только правила, но и дырки в них. И считает вправе самостоятельно решать, какие правила он будет соблюдать, а где пойдет на риск нарушения.
И вот здесь следует остановиться и подробнее рассмотреть конфликт, который часто возникает в инновационных бизнесах между ученым, изобретателем или программистом, который придумал и разрабатывает идею продукта, и предпринимателем, который этот продукт продвигает и продает, а часто и организует производство как менеджер. Очень часто это конфликт между синим и оранжевым уровнями, и стороны принципиально не понимают друг друга. Ученый полагает, что предприниматель просто выполняет свою работу — продает, заключает контракты, организует работу. И в этом нет ничего сложного, обычная профессиональная деятельность. Он бы и сам смог, если бы выучился, но у него — другая профессия. Главное — предприниматель-менеджер не делает же ничего принципиально нового, все описано в учебниках, надо их исполнять, какие такие риски и идеи? Вот он сам — другое дело, он придумал принципиально новую идею, аналогов — нет или они сильно уступают, и делает на ее основе замечательный продукт, который, естественно, завоюет мир — как и положено всем замечательным продуктам. В свою очередь, предприниматель тут знает, что придумать идею — не главное, главное — ее продать, и организовать уверенное производство. Что по процедурам это успешно не делается, это очень во многом вопрос личных умений, способностей рассчитать риски и вести переговоры. И видит полную неспособность ученого это все сделать, видит, что тот не соблюдает сроки и нарушает обещания, что новый инновационный продукт оказывается вовсе не столь работоспособным, как обещано и не готов к сроку. И потому, когда речь идет о разделении успеха, то каждый из участников претендует на главную долю, потому что он оценивает свой вклад как главный, а за партнером знает длинный список нарушенных ожиданий. И то же срабатывает при неудачах, каждый полагает, что в неудаче большая часть вины — на другом, и каждый прав, если смотреть с его уровня ценностей. А стартап, новое дело — это ведь смесь успехов и локальных неудач и трудностей завершения очередного этапа. На которых разваливаются многие успешные тандемы, потому что каждый еще и склонен переоценивать свою способность довести дело до результата без другого.
Этот конфликт я наблюдал несколько раз в реальной жизни, и он — тяжелый. Кстати, в свое время про компанию CUSTIS, где я до сих пор работаю, один человек с удивлением отозвался: «Очень интересная компания. У вас столько физтехов, и вы до сих пор вместе. Обычно при успехе такие компании разваливаются на выяснении, кто из участников круче». Для решения очень важно признать за другим его вклад, и понять его логику решений, мыслить на его уровень. А это, если рассматривать с точки зрения Спиральной динамики, требует от участников подняться даже не на зеленый, а на желтый уровень. Не обязательно осознано — достаточно в своей интуитивной картине мира. Но подняться. О желтом уровне я поговорю позже, а пока — про зеленый.
Зеленый уровень отрицает риски. Он постулирует, что если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них — обязательно получится. Плохих людей — просто не надо звать, но вообще плохие — редкость, гораздо чаще встречаются просто не понимающие, им надо объяснить — и они присоединятся. Успех — можно делить поровну, можно — по потребностям, и это не слишком важно, потому что успеха обязательно будет много, так устроен мир, еще раз: если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них — обязательно получится. Рано или поздно, так или иначе. И с последней оговоркой это не выглядит так уж утопично, особенно в современном мире. И основной вопрос в том, как быть, если на пути к успеху все-таки встречается слишком много трудностей, и он оказывается дальше, чем ожидался. Если при этом у людей продолжает звучать зеленая струна, говорящая о том, что это — бывает, и что всяк может устать или не рассчитать силы и остановиться, но тогда уж и доли общего успеха потом не получить — то ок. Но часть начинают звучать струны предыдущих уровней, Спиральная динамика говорит о том, что они просыпаются в период трудностей. И в этом случае возникает диссонанс. Потому что они требуют выделения справедливой доли за пройденную часть пути на синем, а на оранжевом — еще и признания вклада в виде идей и действий, которые позволили дойти до текущего момента. И вот если конечного, ожидаемого феерического успеха еще нет, но текущий, более скромный — есть, то люди эту долю хотят получить здесь и сейчас, не вкладывая далее эти средства в движение по пути. И в этом месте может быть серьезный конфликт.
Желтый уровень. Он признает, что люди — разные, у каждого свои способности и свои потребности в вознаграждении. И на нем команда людей, дополняющих друг друга и объединенных общей целью идет к успеху. Принимая и разделяя риски, и заранее понимая, зачем этот успех нужен каждому из членов команды. И как его делить, но не в том смысле, что резать на кусочки, как на предыдущих уровнях, а в смысле разделять и переживать совместно. И то же относится к рискам. И на этом пути еще и уважается свобода воли и изменчивость самих людей. Признается право не только устать, но и измениться и решить пойти другим путем. Однако, при этом надо выполнить текущие обещания и изменить контракт. Поэтому все контракты и обещания — срочные, и для них есть процедуры, позволяющие их изменить или расторгнуть, которые тоже были известны заранее, и которые были приняты. Собственно, такая форма называется на юридическом языке неоклассическим реляционным (отношенческим) контрактом. Она предназначена для контрактов в условиях неопределенности, когда признается, что мы не можем оговорить в контракте все условия заранее, зато можем заложить в контракты процедуры, позволяющие с этим неопределенностями работать. А желтый уровень признает, что область действия таких контрактов — вся жизнь, потому что она полна неожиданностей и сюрпризов, а сами люди — меняются и преподносят сюрпризы друг другу, и это — рабочая ситуация. И в этом мире можно и нужно пускаться в совместные предприятия для достижения цели, и достигать их.
Это — достаточно сильная смена восприятия и рисков и успеха. В этом ничего удивительного, потому что на этом уровне меняется и бизнес в целом: ведь прибыль и экономика превращается из целевой функции в ограничение деятельности. А это означает, что граница между коммерческими и некоммерческими организациями, между бизнесом, хобби и другой деятельностью размывается или вообще исчезает. Для меня эта концепция достаточно очевидна, поэтому я не знаю, насколько ее получилось понятно описать. И тут я готов отвечать на вопросы. И я подчеркну, что для меня это — не утопичная концепция неопределенного будущего, что она достаточно активно реализуется в мире, и чем дальше — тем больше таких компаний и организаций. За ней не просто будущее, за ней — ближайшее и обозримое будущее, и уже сейчас почти любой может при желании найти себе такую компанию. В IT — точно, но не только в IT.
И, наконец, бирюзовый уровень. О нем писать сложно. Про устройство организаций желтого уровня есть исследование Фредерика Лалу, книга которого «Открывая организации будущего» (мой конспект) — именно про желтый уровень Спиральной динамики, которому в оригинале соответствовал цвет teal, а не turquoise, коллизию сделал переводчик. А бирюзовый уровень никто не исследовал, хотя прототипы, на мой взгляд, уже формируются — можно смотреть на некоторые крупные open source проекты в IT, поддерживаемые сообществами, на такие массовые движения, как живые города, на сообщество соавторов википедии, и на многое другое. Если обобщать, то внутри действует множество инициатив, каждая из которых оформляется желтой командой, самостоятельно работает со своими рисками и успехом, но при этом, ощущая себя частью более широкого сообщества, делится успехом и с другими участниками, и помогает им в случае рисков и сложностей. Пока это сильно неформально, потому что существующие механизмы фиксации договоренностей не могут эффективно поддерживаться при высокой динамике изменений, особенно в случае сильно отложенного успеха, и вклада большого числа участников, и потому жизнь идет неформальна. Но тут нам должны помочь технологии блокчейн и смарт-контрактов, которые, думаю, сильно повлияют на устройство мира в этой части.
И в заключении — схема, краткая сводка написанного по уровням.
2018-07-22: Библиотека Стаса Фомина - 55 конференций, 2000+ докладов
Поздравляя меня с днем рождения, Стас Фомин (Stas Fomin) напомнил про записи моих докладов, которые на http://0x1.tv/Категория:Максим_Цепков А я хочу напомнить всем: Стас - это человек, который в одиночку умеет снимать конференции и делает это с 2008 года. В его библиотеке записей http://0x1.tv/ сейчас 55 конференций и более 2000 докладов от полутора тысяч докладчиков. Это - уникальный сборник ценных материалов. И Стас, по-сути, сделал запись конференции с публикацией этих записей стандартом качества для IT-конференции, когда это начиналось - это была крутая инновация, профессиональная запись стоила больших денег и труда, это было дорого, а Стас придумал технологию (описана в http://wiki.4intra.net/Efficient-eduvideo-course), смог показать, что это можно делать дешево, на бытовых видеокамерах, и этим сейчас пользуется не только он сам. А записи сейчас делают и выкладывают многие конференции, одни - бесплатно, другие - за символическую плату, это можно увидеть в докладах на моем сайте http://mtsepkov.org/Talks. Но многие пишут только видео с камеры, а технология еще и записывает экран - это очень важно, когда в докладе идет livecoding или демонстрируют скриншоты. И библиотека Стаса остается самой репрезентативной, и там есть записи многих новых специализированных конференций. Смотрите!
Я хотел сделать репост того, что написал Стас (https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1834407233282889), но мы не смогли побороть права FB. Поэтому - отдельный пост благодарности Стасу.
2018-07-04: в Essence Архитектура - часть системы, а не требований
Пост FB
С подачи Анатолий Левенчук (Anatoly Levenchuk) открыл для себя, что OMG Essence относит Архитектуру к альфе Software System, а не к альфе Requirements, как я думал ранее. Я, конечно, знал что у Software System есть состояние Architecture Selected, но это ж не означает, что сама архитектура - только в системе. А вот все остальное в стандарте явно не зафиксировано, только приведено в примерах. На схеме в 9.7.5.2 Alpha Containment в систему включены подальфы: Архитектура, Компоненты и Тесты. В 9.3.3.5 LevelOfDetail приведены уровни подробности для архитектуры: эскиз, который называют sketch; формальная модель; и аннотированная модель, готовая для кодогенерации...
Получается, что отличие альф в IT, зафиксированное в Essence, от альф системной инженерии - гораздо сильнее, чем я полагал раньше. То, что код в IT относится к системе, а в системной инженерии - к ее описанию - я знал, и Анатолий сам об этом явно писал в учебнике (я читал первую версию). А вот что Архитектуру авторы тоже относят к системе, при чем со всеми моделями, как это следует из описания детализации - для меня новость. Впрочем, это ж примеры в стандарте, так что полного согласия у авторов, скорее, тоже нет...
Эту разницу надо знать и удерживать, потому что курс системной инженерии Анатолия для продвинутого уровня IT-шников - очень полезен, но с мировым сообществом надо общаться на его языке - а Essence, говорят, массово начали учить в университетах (не у нас), так что распространяться он будет.
Важное дополнение - вынесено из комментариев.
Почему важно удерживать разницу? Потому что вместе с Essence есть Practice library, где в его формализме описано очень много методов работы и практик, и это не говоря о карточках чек-листов по состояниям. И если мы меняем границу альф, то мы не можем использовать всю эту библиотеку.
В Essence все логично: Requirements - это Solution как черный ящик, а Software System - Solution как прозрачный ящик. И в этой логике архитектура - там. А вот в логике системной инженерии Описание системы - это Инженерное решение как идеальный объект, а Воплощение системы - Инженерное решение как физический объект. И это - разные границы.
2018-07-02: Спиральная динамика, девушки и болельщики
Пару дней назад дал развернутый комментарий на FB по использованию Спиральной динамики. Сохраню его здесь как пример применения Спиральной динамики для анализа социальных процессов - а то на FB старые тексты не найдешь...
Пост-вопрос Друзья, подскажите, пожалуйста, что происходит? На каком это уровне?ЧМ 2018 породил много шуток из серии "русские девушки + иностранцы = дети Мундиаля" Много грязи. Люди смакуют эту мысль с разных сторон. Мужчины пишут про "шлюх", женщины пишут про "скучных русских мужчин"
Да, есть естественные процессы. Да, весело. Да, дети могут быть. Да, будет ещё и много иностранных слов в нашем языке.
Но вот откуда берётся взаимное уничижение? Или мне всё это только кажется?
Как этот феномен можно разложить по СД?
Мой ответ. Если посмотреть со стороны Спиральной динамики, то для начала надо понимать место и образ семьи и секса на разных уровнях: патриархальная семья на фиолетовом, женщина-добыча или спутница героя на красном, традиционная семья на синем, семья и секс как средство достижения успеха и построения карьеры на оранжевом, сексуальная революция хиппи на зеленом и дополняющие, относительно устойчивые союзы мужчины и женщины на желтом. Об этом у меня есть пара статей, опубликованных на портале Эрос и Космос (на моем сайте - ссылки http://mtsepkov.org/FamilyEvol)
Теперь разбираем ситуации. Девушка синего уровня, выходящая на предприимчивый оранжевый пользуется случаем, чтобы найти себе мужчину-мужа. Дальше зависит от того, кого она найдет: это может быть выходящий с зеленого на желтый, уставший от временных связей и ищущий долговременного союза - ей повезло. А может быть сторонник свободного секса без обязательств с зеленого уровня или предприимчивый оранжевый, пользующийся случаем - тогда, скорее, не повезло. А может быть такой же синий, который не смог найти спутницу, разделяющую традиционные ценности у себя (там все-таки расшатывание идет давно), тогда - снова повезло. Или наоборот, герой-фанат, который считает, что все женщины должны на него вешаться. Но при этом в ходе взаимодействия могут зазвучать и струны других уровней, сценарий вовсе не предопределен.
Это был один случай, потому что девушки ведь тоже разные. Могут быть оранжевые, которые вполне согласны просто воспользоваться удобным случаем и заработать денег, и, может, эффективные связи, используя болельщиков, или сторонницы свободной любви без границ, которые хотят воплотить теорию в практику, или вышедшие с фиолетового на красный будущие звезды, желающие подчинить мир и пользующиеся временным обилием мужчин. И для каждой из них - рассмотреть взаимодействие с разными мужчинами, получится матрица. И, примерно зная состав населения по уровнем у нас и у них, да еще делая поправку на тех кто приехал оттуда на футбол, и вышел у нас знакомиться с болельщиками - можно понять, какие клетки матрицы будут больше заполнены.
А дальше - вводим третью фигуру наблюдателя, который смотрит на происходящее и оценивает со своего уровня. Возмущаясь разрушением традиционных семейных ценностей синего уровня, или приветствуя всеобщее единение без особой заботы о последствиях с либерально-зеленого. И так далее. При этом наблюдатель ниже зеленого уровня будет обращать внимание на возмущающие его клетки матрицы, считая позитивные незначительными - отсюда и грязь.
Примерно так, если интересно подробнее, например, рассмотреть какие-то из клеток матрицы взаимодействия - спрашивайте.
- Екатерина Филатова Только один момент не поняла " считая позитивные незначительным - отсюда и грязь" )
- Максим Цепков Ну, когда синий наблюдатель смотрит на эту матрицу, он знает, в том числе из истории, что из подобных знакомств могут рождаться вполне крепкие семьи, в разобранном мной примере взаимодействия 2 варианта из 5 могли кончиться именно этим, и статистически я бы не оценил их как редкие. Но он пренебрегает этими вариантом, акцентируя внимания на тех, которые его возмущают - что девушки ищут связей для выгоды, что секс предшествует свадьбе и так далее. И он пишет негативный пост, а не взвешенный разбор ситуации. И, думаю, права Anna Ivanova, которая в своем комментарии предположила в наблюдателях фиолетовую позицию, которая оценивает все негативно - чужие люди забирают девушек из племени.
В посте - много других, самых разных комментариев, если тема (вдруг) интересует - читайте и комментируйте там.
2018-06-30: Руководитель проекта - субличность или марионетка
Анатолий Левенчук в своем курсе по системной инженерии (учебник), обсуждая стейкхолдеров, говорит, что одна из важных компетенций, которой слабо учат и которая практически отсутствует - это умение занимать роль, то есть выдерживать позицию этой роли в коммуникации и в деятельности. На бытовом уровне это понятно: когда я действую как руководитель проекта, я должен думать об интересах проекта, отодвигая интересы реализации собственных архитектурных идей на второй план. Или изначально заявить, что в этом проекте я занимаю позицию не только руководителя, но и архитектора, без этого мне проект не интересен - и тогда явно действовать из обоих ролей, желательно переключаясь между ними и решая конфликты интересов.
Но чтобы этому обучать и разбирать конкретные кейсы нужно иметь не просто натуральное описание, а некоторую понятийную модель, в котором об этом рассуждать. И, естественно, хочется не разрабатывать ее с нуля, а воспользоваться уже наработанными моделями, благо этими вопросами много занималась философия, этика и другие дисциплины. Но при этом переформулировать относительно аморфные понятия этих дисциплин, выражаемые на естественным языке на более строком языке моделей, принятом в системной инженерии или, например, в IT. И здесь возникает вопрос: Я-играющий-роль, например, Я - руководитель проекта - это отдельно существующий объект в пространстве-времени, или это просто некоторый интерфейс, выставленный из меня-человека? Левенчук пишет, что в системной инженерии принято считать, что Гамлет физически существует, пока его исполняет Вася Пупкин.
![](/images/thumb/6/6a/SelfDet-Tsepkov-TeamLead2018.pdf/page0020-600px-SelfDet-Tsepkov-TeamLead2018.pdf.jpg)
А дальше надо сделать следующий шаг в философские традиции и спросить себя: как этот объект, Гамлет-играемый-Пупкиным или Я-Руководитель-проекта, существует? Существует ли он как субъект, обладающий собственной свободой воли, рефлексивной позицией, самоосознанием и другими атрибутами личности, или он является просто моей маской или куклой, управляемой внешним образом истинным Я исполнителя? Петр Щедровицкий в схеме самоопределения (смотри справа) называет этот объект марионеткой, тем самым неявно отказывая ему в самостоятельности. И это кажется естественным - ты, вроде как, не должен потерять себя, находясь в роли. Но ,с другой стороны, есть ощущение, что последовательно проводимая такая позиция заставит нас заключить, что роли как таковой - нет, надо представлять себя, и особо не заморачиваться ролевой коммуникацией. То есть не позволит этому учить. А есть свидетельства людей, у которых хорошо получалось занимать чужую позицию - акторов и писателей - о том, что персонажи начинают принимать решения сами, жить собственной логикой, вопреки авторскому замыслу сюжета. Конечно, это можно счесть просто метафорой, но можно рассматривать и как свидетельство о способе хорошо занимать роль.
Вопрос показался интересным, и я его обсуждал с разными людьми. И вот что выяснилось. Что происходит, когда ты играешь роль - вопрос сложный, в твоей голове одновременно присутствует Я-руководитель-проекта, Я-архитектор-проекта, и еще разные другие Я, они как-то договариваются между собой, это слабо видно. Но вот если вспомнить, что ты одновременно участвуешь в разных деятельностях, играя в них разные роли, то ситуация проясняется. Потому что деятельность ведь не индивидуальна, а коллективна. У нее есть история, серия коммуникаций и совместных действий с другими людьми, и в этой истории нужно сохранять преемственность логики поведения - чтобы другие люди представляли, что именно от тебя ожидать. Таким образом, роль не свертывается в Я, когда ты из нее выходишь, временно переключаясь на другой проект, а просто уходит в тень, продолжая существовать, образуя пунктирную линию жизни Я-архитектор-проекта. И если пока роль была в спящем состоянии у тебя в другой жизни, другой деятельности произошли какие-то новые осознания, которые повлияют повлияют на твою деятельность, например, ты поверил в эффективность каких-то шаблонов, которые ранее считал не слишком полезными, то надо выйти в рефлексивную позицию относительно своей роли, зафиксировать эти изменения, понять, как они повлияют на коммуникацию и логику принятия решений мной в этом проекте, и рассказать о них всем остальным участникам своего проекта. Получается, что Я-архитектор-проекта, или Я-руководитель-проекта - это не пассивно управляемая марионетка, а субличность, обладающая собственной логикой принятия решений, то есть свободой воли, и собственной рефлексивной позицией.
Итак, я-руководитель-проекта - не марионетка, а субличность. Заключение достаточно парадоксально и неожиданно. И если его принять, то получается, что для обучения мастерству стейхолдера, умению занимать позицию и вести позиционную коммуникацию, надо втягивать концепты философии, этики и психологии, связанные с поведением свободной личности, самоопределением и всем остальным достаточно большим материалом. И только тогда получится построить полноценную модель для практического обучения - мы же решаем не теоретический вопрос про правильные понятия, а практический, выбора эффективной модели обучения. Объем сопутствующего материала - резко возрастает. Но без этого есть опасность, что модель окажется ущербной, и упустит существенные аспекты. Наверняка, для обучения она будет редуцирована, и развертываться в полную картину постепенно, но для этого полную картину сначала надо проработать и представлять. Да и обучение в полном объеме получается весьма сложным. По-сути, обучать надо контролируемой шизофрении с множеством субличностей.
Впрочем, есть хорошая новость. Я тут пообсуждал это с дочкой, и она сказала, что она всегда представляла себе аналогичного персонажа именно как субличность с собственной свободой воли, когда проходила многие RPG. И получала от этого гораздо больше удовольствия, чем проходя "за себя". Потому что когда проходишь "за себя", то в ряде ситуаций не хватает третьего решения: можно спустить инцидент на тормозах или пристрелить гада, а дать в морду и забрать деньги - нельзя. И это - отравляет игру, а когда идешь за выдуманного персонажа со своей логикой решений, то это уже не мешает. И она это применяет осознанно, включая при входе в игру оценку своей способности и желания принимать решения в логике играемого персонажа - с его сменой по необходимости. Так что, получается протокомпетенция уже есть, надо только перенести ее из игровой в реальную деятельность. А для обучения более молодых "быть стейкхолдером" может быть эффективнее пользоваться не классической театральной метафорой, метафорой прохождения RPG за персонажа.
2018-06-27: ЛАФ-2018 был прекрасен
Полторы недели назад прошел очередной, уже девятый Летний Аналитический Фестиваль - первый был в 2010. Это всегда был гибрид конференции и фестиваля: вечером после докладов - выезд на турбазу, шашлыки и активное общение, и продолжение на следующий день на свежем воздухе. А в этом году организаторы сделали на турбазе Ладога под Владимиром оба дня, с докладами и мастер-классами на открытом воздухе: в помещении была только одна из четырех площадок. Это приносит замечательную атмосферу. Но при этом событие - очень профессиональное, собрало, как обычно, около двухсот и много качественного контента. Кстати, выступления на фестивале с самого начала записывались Гришей Печенкиным, который ведет замечательный блог айтишных баек http://greesha.ru, видео можно увидеть в архиве, а мои отчеты о прошлых фестивалях (я был в 2010-2012 и 2016 году) - прочитать на моем сайте. А в группе на FB многие докладчики выложили презентации.
Участники фестиваля высказались за сохранение двухдневного формата на турбазе, так что, надеюсь, в следующем году это повторят. И разберутся с вайфаем, практическое отсутствие которого все-таки реально мешало. Я сильно привык, что прямо во время выступлений можно смотреть в инете сопутствующие материалы и постить запомнившиеся цитаты в ленту. А не получалось. При этом мобильный инет на турбазе тоже почти не работает, она реально далеко расположена. Понятно, что развернуть сеть на 200 IT-шников, привыкших активно работать в инете с нескольких устройств - не простая задача, но я верб в профессионализм организаторов, которые извлекут уроки.
Ну а теперь - о докладах.
2018-06-05: CodeFest выложил записи выступлений
CodeFest выложил записи выступлений на своем сайте среди них - запись моего выступления про прозрачность в Agile (http://mtsepkov.org/AgileTransparency-CodeFest) и много других крутых выступлений. Мой обзор конференции http://mtsepkov.org/CodeFest-2018, но там - далеко не все, потому что разорваться на такое количество треков и интересное общение в кулуарах было невозможно. Зато теперь на сайте https://2018.codefest.ru можно посмотреть все в записи.
2018-06-03: SQAdays в Минске - начинаем тестировать роботов и дополненную реальность
Неделю назад был на SQAdays-23 в Минске, публикую свои впечатления и собираю и посты, которые публиковал в ходе конференции в facebook и telegram. Кстати, организаторы впервые вместо twitter использовали telegram-канал SQAdays и общение было гораздо более живым, как в twitter 5+ лет назад, когда он еще жил. Хотя кейсов, когда доклад обсуждают в чате прямо во время доклада я пока не видел, а в twitter это было. Ну, все еще впереди, думаю. Про мои отзывы мне уже во второй день сказали, что посты какие-то слишком злые — я так не считаю, и в целом конференция мне понравилась. Впрочем, судите сами.
2018-05-17: Основания Спиральной динамики
Въедливый Олег Клименко решил разобраться с научными основаниями Спиральной динамики, за что я ему очень благодарен: в обсуждениях к посту Олега в группе Спиральная динамика получилось сформулировать довольно много содержания, которое я здесь изложу в виде целостного текста. А еще обсуждение привело к совершенно неожиданному открытию: когда осенью 2013 я заинтересовался Спиральной динамикой, мне офигенно повезло. Я наткнулся на описание истории экспериментов Грейвза, которые легли в основу теории, и она вызвала уважение. Оказывается, этой истории нет в книге Дона Бека и Криса Кована. Более того, большая загадка, откуда автор текста взял эти материалы: он ссылается на сайт http://spiraldynamics.com, но ни сейчас, ни в старых версиях сайта, который помнит archive.org истории экспериментов мы не нашли, нет их и на сайте самого http://ClarewGraves.com. Так или иначе, ссылка на историю сохранилась в моем первом посте: История возникновения уровней Грейвза на сайте NLPinp. Там указан автор Ilya Goz и дана ссылка на оригинал, который лежит в большой коллекции fido по вопросам психологии (оглавление) (06.08.2024: обе ссылки ведут на archive.org, сайт loopback.ru больше не работает). Я очень благодарен Илье Гозу за этот текст, и судьбе за то, что привела меня к нему в самом начале - вполне возможно, что без этого я бы прошел мимо Спиральной динамики. И я рекомендую всем интересующимся эту статью прочитать, там немного. И если кто знает, где об исследованиях Грейвза можно прочитать подробнее, просьба мне написать.
Дополнение. Через несколько месяцев после написания статьи были найдены следующие интересные материалы.
- http://www.cruxcatalyst.com/2013/09/26/spiral-dynamics-a-way-of-understanding-human-nature/ - изложение теории, в статье много ссылок на другие сайты с материалами, в частности, на сайт Грейвза
- http://www.clarewgraves.com/source_content/WSP_cc_edit.html Статья на сайте Клера Грейвза, начинается изложением истории исследований. Выступление Грейвза в 1971 записал William Lee, в 1998 Кован дополнил на семинаре, опубликовано в 2002. Возможно, именно она послужила источником для описания Ilya Goz.
- На сайте Клэра Гейвза лежит список публикаций http://clarewgraves.com/articles.html, в числе которых - статьи в реферируемых журналах и выступления на конференциях.
[ Хронологический вид ]Комментарии
А взглянуть на страницу результатов теста можно? Еще хотелось бы услышать ваше мнение о времени первого появления достаточно крупных цветовых сообществ.
В общем, не проблема, ниже вырезка из результатов в части спиральной динамики. А про появление цветовых сообществ - я не понял. Где, в каком объеме. Потому что есть сильная неравномерность - в общественной жизни, в науке, в бизнесе (деловом сообществе). Отдельные представители были всегда (ну, с античности), и они объединялись в какие-то кружки. То есть нужен более развернутый вопрос.
Ага, спасибо.
Ваши тексты мне нравятся, хотя тема тимбилдинга не близка.
Мне кажется, ваша профориентация (на бизнес) несколько деформирует общее видение картинки (бизнес таки оранжевый мем). В частности, видится ошибочным представление, что "уровень понимания" начинается с оранжа. О попытке "отождествления" оранжевых с желтым неплохо имхо сказано в этом эссе (и вообще замечательный текст): http://gregory.pp.ru/sd/main.html
О времени появления - ну вот тут примерно даны некоторые оценки: http://www.plot.su/other/166-spiral-dynamics.html
Мне эти оценки не нравятся. Считаю, что значимые проявления новых мемплексов связаны с качественными изменениями технологического развития общества. Эта мысль в отдельных материалах по СД проскальзывает, но конкретные точки перелома не описаны. Некоторые свои мысли (не слишком причесанные) по этой теме оформил тут, возможно, вам будет интересен еще один взгляд на модель: https://docs.google.com/document/d/11gJfUH7P2EIWslN848nVWeK138SSSaUCgJPAztKrxWc/pub
Ну и ссылку на страничку с результатами своего теста оставлю, тоже проходил его пару лет назад: http://www.jobeq.net/PPE/VSQ_UserFeedback.php?LANver=RU&XID=209897&TID=5464
зы Почему-то не получил уведомления о вашем ответе, хотя на комменты подписан.
Нет, если воспринимать бизнес как деятельность, то он есть на всех уровнях, при том разный. Я со времени поста, чтобы детальнее разобраться и как-то уложить свое понимание сделал пару докладов про спиральную динамику на ИТ-шных конференциях. И вроде как хорошо укладывается, что традиционный менеджмент (Друкер, Адизес) это красный + синий + оранжевый, и в жизненном цикле корпораций Адизеса эти составляющие хорошо видны. А текущее развитие менеджмента - Agile в ИТ - начинался как зеленый протест, ушел на желтый уровень, а сейчас пытаются строить бирюзовый, но успех пока не достигнут. Как статья это не оформлено, но тут Спиральная динамика - логика развития системы ценностей (Максим Цепков на AgileDays-2014) есть презентация и видео - если интересно.
И да, я окончательно пришел к выводу, что второй ярус начинается с оранжевого, но это - не "уровень понимания". вообще каждый уровень вносит что-то новое, что дальше сохраняется, это общий принцип. А ярус выделяется просто исходя из аналогии уровней. И поскольку сейчас движение общества уже хорошо видно, по сравнению со временем исследований Грейвса, то можно посмотреть на верхние уровни и сделать выводы про аналогию.
Да, эссе - смотрел, не понравилось - слишком поверхностно. И поэтому местами там, на мой взгляд, идет наклеивание ярлыков без достаточных оснований.
Вашу модель посмотрел, интересно. Во многом согласен. Но вот однозначное сопоставление уровней с формациями считаю неправильным, потому что надо расщеплять формацию на смесь деятельностей (государственное управление, общественное движение, бизнес, ...), переход по уровням переходит неравномерно и реально существует смесь. Когда же приписываешь уровень формации целиком, то это просто запутывает.
Про уведомления - я посмотрю. Возможно, чтобы они ходили, надо подтвердить адрес электронной почты, это в Настройках (придет письмо, кликнуть ссылку).
Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.
Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.
Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.
Русский перевод тоже доступен только в архиве.
И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.
Сохраняю для себя.
А это - ссылка на пост Макса Богуславского с впечатлениями о конференции, FB принес в ленте воспоминаний.
Есть книга-исследования "Введение в организации будущего" - Фредерик Лалу. Автор попытался найти работающие бирюзовые организации, и изучить их ценности и процессы изнутри. Некоторые организации в исследовании желтые, но некоторые и врпавду можно отнести к бирюзовым. Это к вопросу о переднем крае развития организаций
Большое спасибо! Я посмотрел ознакомительный фрагмент, купил электронную версию, буду читать. Для меня тут интересны не только механизмы управления внутри, но и масштаб и сложность достигаемых результатов и способ вписанности в экономику.
Тренинг не записывали, но кусочки техники ведения видны на видео доклада на сайте конференции или на youtube на 11 минуте (и на других тоже), а в начале доклада видна камера, подключенная к компу. В презентации кусочки 9-12 слайды, 88-91 слайды и еще разбросано внутри
Сохраняю ссылки.
История Денверского аэропорта - Демарко Том и Тимоти Листер "Вальсируя с медведями" Глава 3 .Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере: здесь есть начало главы бесплатно, дальше просят денег за книгу.
Максим, интересно, что изменилось за 7 лет?
Изменилось довольно сильно, я как раз на РИТ вспоминал про этот пост в своем докладе про счастье на работе. Если в 2012 первый мир был в меньшинстве, хотя уже не был исключением, то теперь именно он - норма. И скепсис по отношению к нему со стороны второго мира сильно уменьшился. Выбор места работы поэтому происходит более сознательно. Третий мир в том виде, в котором был в 2012 - практически ушел в прошлое. Естественно, сейчас есть люди, которые прочитав этот пост говорят "понимаю, что я в третьем мире". Но при разборе фактуры оказывается, что условия все-таки сильно мягче. Идея штрафов за опоздание, например, воспринимается как явно нереалистичная, а тогда оно было.
Максим, поздравляю с выходом на новую платформу. Планируете ли прикрутить RSS-ленту, чтобы можно было удобно Вас читать?
Спасибо! А RSS-лента - есть, подписываться можно на Блог, на обновление отдельных Категорий и на все изменения (но все изменения - не слишком интересно). Правда, "из коробки" сделано не слишком удобно, кроме блогов.
Чтобы подписаться на изменение блога надо на странице блога (Блог:Максима Цепкова) нажать на значок Atom, который появляется в панели меню слева. А все остальное делается со страницы Свежие правки, тоже доступной из панели слева: по мере того, как фильтруешь запрашиваемый список правок, меняется url у значка Atom - получается нужная rss-лента.
Да, всё работает :)
Дополнение. Сейчас выложены все 8 частей, но, к сожалению, там уже pdf, а не rtf :(
Почти презентация, зато с задачами и упражнениями
К докладу "Слагаемые хорошего курса подготовки бизнес-аналитиков в среде Agile Scrum" попробовала собрать все по оценке БА на странице http://allbait.blogspot.com/2014/10/blog-post_47.html
Пост на FB - чтобы найти
Спасибо за интересное описание других докладов и хороший отзыв на мой! Я рад, что доклад был понят как описание "анти-догматичного процесса" - это действительно была одна из целей, о которых я думал при написании доклада. Любопытно, что про совместное использование обоих методов я говорил http://de.slideshare.net/AlexeiVinogradov/notestscases (слайд 17), и даже рекомендовал (в приемочном тестировании). И еще в самом конце (слайд 27) - говорил про то, что не призываю сломя голову использовать, я руководствоваться контекстом и учитывать особенности (там как раз не один Кэп, а сразу три на слайде:)). Я гляну еще, когда будет готово видео, потому что я это озвучивал голосом, на слайдах это может быть неоднозначно понятно.
Понятно. Значит момент про совместное использование я упустил. Поправлю.
А что учитывать особенности - это большинство докладчиков понимают и призывают, а слушатели почему-то часто воспринимают делай 1-2-3. Но я имел ввиду более подробное рассмотрение, для каких проектов и процессов такая замена разумна и в каком объеме, если такой опыт имеется, например, Вы пробовали в различных проектах и там оказалось несколько по-разному или на одном проекте границы нащупывали и двигали.
На совсем подробноее рассмотрение всего интересного не хватало времени доклада, но я тогда посчитаю эту фразу вопросом и отвечу в блоге, после того как вывесят видео. Такого рода вопросов есть уже много, это опять же радует. Сразу отмечу, что ответ не будет в стиле "это правильно, это неправильно", а будет описывать личный опыт и свои мысли по этому поводу и приглашать к дискуссии :).
Максим, спасибо за ссылку на книгу Левенчука! И за Ваш блог в целом.)
P.S. почему-то у меня не получилось зайти через OpenID аккаунт Google.
Максим, привет! Всегда приятно и интересно читать твои емкие обзоры. Спасибо.
Спасибо! А ты кто? А то по регистрации это нельзя понять.
К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.
Мне кажется что на эту тему надо смотреть шире, а именно попытаться понять почему принимается решение о взятии долга. Результаты разбора (статья, доклады) и много интересных ссылок можно посмотреть тут http://www.maxshulga.ru/search/label/техдолг. В том числе есть мнение, что не надо тратить время на отслеживание долга: http://swreflections.blogspot.ru/2015/02/dont-waste-time-tracking-technical-debt.html
Максим, спасибо за ссылки. А по отслеживанию долга все просто: любая практика (code review, парное программирование и другие) может быть уместной и лишней в конкретном проекте. Для нее надо понимать - какие цели мы через нее достигаем, являются ли они существенными и нельзя ли их достичь через более легкие практики.
Ссылки на материалы с обсуждения на Facebook
Алексей Шершнев опубликовал свою презентацию на встрече.
Массив схем развивается и можно посмотреть два текущих среза
Прочитав книгу Марка Розина "Успех без стратегии" добавил в набор схем типологию организаций 4F, тем более, что она сопрягается со Спиральной динамикой. Подробности Блог:Максима Цепкова/2016-08-01: Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций#Типология компаний 4F
В список не попали естественно-научные схемы устройства мира с соответствующим аппаратом рассуждений из математики и физики. Их наличие для меня очевидно, так что я не стал даже фиксировать. Сформировались в старшей школе, особенно математика - я уже тогда из интереса читал ВУЗовские материалы по матану и аналитической геометрии, решал задачки. А институт их расширил.
Навел фокус - Блог:Максима Цепкова/2018-01-09: Схемы, которыми я мыслю. Изменений немного.
Очередной фокус (2023-05).
При обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный.
Максим, добрый день. Большое спасибо за такое полное и структурированное изложение книги и идей Лалу.
Прочитала ее с большим удовольствием, но при этом не покидало странное ощущение, похожее на то, которое возникает при чтении различной эзотерической литературы - "прикольно, но разве так бывает?" :)
Встречали ли лично Вы в России организации, близкие по духу к "бирюзовым"? Есть ли среди них IT-компании?
Оксана, тут вопрос - насколько близкие. А главное - близкие по духу или по практике? Потому что наша компания по духу, по ценностям - достаточно близка, однако с практиками не экспериментирует, применяя наработанное в более ранней культуре.
На AgileDays-2013 был очень интересный рассказ Антона Волкова из «Танки онлайн» про эксперименты с их практиками, в 2014 он приезжал и в кулуарах рассказывал про развитие практик. На последней AgileDays был доклад Станислава Сажина "Зарплату мне назначают сотрудники" - там очень много близкой практики по самоорганизации. По частным разговорам я знаю, что в Киви двигаются в этом направлении. А в небольших ИТ-компаниях и стартапах такой дух вообще часто встречается, но по мере роста он может трансформироваться в разные стороны.
Про доклады можно почитать в моих отзывах на конференции Категория:Конференции
Максим, большое спасибо :) Обязательно почитаю. А вот про отрыв духа от практики - это интересно, неужели более традиционные практики не мешают ценностям более высокого уровня по спирали развития? А насколько практики Вашей организации более традиционные? Если говорить по классификации Лалу - они ближе к "зеленым" или еще более ранних уровней?
Нет, ближе к синим (по Спиральной динамике, по Лалу - янтарный) и оранжевым - классическая организованность. По спиральной динамике последующий уровень включает в себя предыдущие, так что если практики применять осмысленно и в уместном объеме, понимая их ограниченность, то они не мешают. Более того, отчасти становится проще, потому что внешний мир ждет от компании именно традиционного взаимодействия. Хотя есть опасность в том, что начнут работать стереотипы и осмысленность потеряется - это надо рефлексировать. При этом teal-практики agile в компании тоже есть и работают, так что организация смешанная.
Этот отзыв был снабжен иллюстрациями и опубликован на портале Спиральная динамика 21.06.2016.
Постом в Facebook об этой публикации: "Представляем вашему вниманию исключительно качественный конспект и блестящий анализ книги Фредерика Лалу от Максим Цепков" поделились более 30 раз. Мне запомнилась высокая оценка Максима Каленова "Кто слышал где-то про Лалу и разноцветные организации - найдите время прочитать анализ от Максим Цепков. ИМХО это лучшее дополнение к книге. Сильно снижает "миссионерское" настроение книги, чем переводит её в разряд полезных инструментов :)"
Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:
1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.
2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.
3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.
И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?
На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.
Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.
При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.
Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.
И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.
Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn
Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.
Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.
Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!
https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/otkryivaya-organizaczii-budushhego-illyustrirovannoe-puteshestvie - иллюстрированное издание для менеджеров и детей 8)
Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...
Facebook выдал в воспоминаниях фотку с конференции
Обнаружил, что забыл упомянуть интересный доклад Дмитрия Абрамова "Scrum не для всех. Люди, которые разрушат вашу команду" - о том, почему при начальном переходе на Scrum правильно расстаться с определенными типами людей, несмотря на профессионализм, для обеспечения перехода. При этом Дима подчеркивал, что после внедрения ценз снижается, потому что человек приходит уже в сложившуюся культуру.
Доклад станислава Сажина на сайте конференции, там же видео.
Для истории. Анонс 3 модуля был здесь. Помимо этих лекций есть достаточно много доступных лекций разных лет по этой же теме на сайте фонда Г.П. Щедровицкого http://www.fondgp.ru/lib/mmk/180
Для истории - пост в FB
Статья выложена у меня на сайте Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета
Комментарий от Димы Безуглого при repost
Максим Цепков Опубликовал отличный обзор наших дискуссий и доклада на #AnalystDays. Часть комментариев на мой взгляд очень хорошо дополняют, то что прозвучало на докладе.
Однако он смягчил ряд тезисов.
Дальнейшее обсуждение читаем на FB.
Денис Бесков в комменте дал ссылку на русский перевод Александра Остервальде Построение бизнес-моделей. Я уже скачал с litres, читаю.
Схема переведена на английский с использованием оригинала из книги Бэкона Specialization of scientists by Francis Bacon
Осенью 2020 мне написал Yves-Michel Marti из The Baconian Company, что он нашел эту схему, она ему показалась интересной, и он хочет включить ее в статью для сборника (это анонс), который должен выйти в январе 2021. Позднее он прислал текст статьи «How Intelligence feeds Innovation. Merchants of Light of the Elizabethan Renaissance», принятый к публикации. В статье приведена эта схема и высоко оценена «An astute Russian researcher, Maxim Tsepkov, had the brilliant idea of describing the information processing process with process mapping software». Пользуясь случаем, я хочу поблагодарить Максима Осовского, который в свое время вдохновил меня на перевод.
Из комментариев Сергей Косовский: Огонь! Давно эта проблема у меня в голове висела! Спасибо за решение.
Из комментариев Эдуард Галиаскаров: Очень похожий подход я использую и студентам даю по use cases. А подсмотрел его у Арлоу и Нейдштадт в книге UML2 и унифицированный процесс. С другой стороны сам uml предлагает сворачивать каждый сценарий в отдельную деятельность.
Я: надо будет запомнить книгу
Еще обсуждения идут в группе Анализ в ИТ-проектах
Дополнение. При автоматизации важно предусмотреть в системе возможность зафиксировать результат разбора с кейсом-инцидентом. Например, если контрагент не согласен со стоимостью поставки и мы пошли на уступки - как это зафиксировать в системе? Это может быть отдельный документ о списании долга или возможность добавить скидку или изменить цену в старых накладных. Или если при проверке отчета обнаружена необходимость его исправить, при том, что документы нужным образом исправить нельзя. Впрочем, последний случай в принципе решается, если отчет можно экспортировать в Excel и исправить там - но хорошо бы, чтобы в системе оставались следы.
А регистрация и типизация инцидентов и автоматизация взаимодействия по ним - это уже следующий уровень.
Из поста на FB
В качестве ответа на статью Марк Мельник написал две статьи, в которых предлагаю термины, к которым мы более привычны: сценарий, типовой сценарий, рассматриваю ограничения нотации BPMN в моделировании сценариев. Там же я выдвигаю требования к ИС, которые хотелось бы видеть в реализации: https://habrahabr.ru/post/304242/ https://habrahabr.ru/post/305016/
Статьи интересные, мне понравились. На FB по ссылке можно посмотреть обсуждение.
Обсуждение на FB исторических примеров, которые я прописал весьма диагонально
Из комментов на FB
Игорь Беспальчук: Очевидное место исследований в ИТ - это исследования существующих продуктов, компонент, технологий. С целью изучения их свойств и границ возможностей.
Максим Цепков: Это интересная тема. Если быстро, то я подумал, что это получается как-то странно: изучаем отраслевой же искусственный мир. А потом вспомнил, что многие химические и фармацевтические компании изучают вновь синтезированные вещества для оценки потенциала применения в своей области. То есть получается цепочка R-D-R-D-...
Обсуждение на FB. Там несколько репостов, и в каждом - свои ветки дискуссий.
"По мере фокусировки на основном проекте семьи — рождении и воспитании детей, — будет происходить уже осознанная работа на желтом уровне и дальнейшее движение к бирюзовому во взаимодействии с новыми структурами образования." - самый спорный, на мой взгляд, пункт пересборок. Ибо самый базовый и самый мистический. Свыше показаны человечеству примеры "запрета", тормоза на размножение в истории нескольких тысячелетий и сотен поколений. Так что оптимистичная, на Ваш Максим взгляд, история не есть единственно верная из возможных историй. Хочется быть позитивистом, но здесь именно, в этом прогнозе мне предпочтительней осторожность. Моё предложение иметь выборку нескольких социальных уровней по этническому, социокультурному или территориальному признаку чтобы анализировать "пересборку семейного уклада", поскольку в этом вопросе однозначно присутствует функция фильтра и "за бортом" процессов останется колоссальное количество населения планеты.
Обсуждение на FB. В комментах есть интересная тема про вектора в сегменте малого бизнеса, я его не выделил отдельно, а, возможно, зря. И еще немного про blockchain
Сохраняю из комментариев facebook.
Елена Верещагина: Эх... не так страшен Agile, как эйфория вокруг него... https://vc.ru/p/agile-victims
С большим уважением отношусь к автору поста. Но не могу не заметить о странности противопоставления Agile и "всему остальному" опыту, накопленному в проектном управлении.
Успех того или иного проекта определяется, на мой взгляд, не сколько методологией, сколько профессионализмом участников, понятными целями и сыгранной командой. Разве не так?
И мой ответ.
Елена, к сожалению, статья тиражирует много ложных мифов. И, более того, пытается подкрепить их ложными фактами. Первое - о том, что Agile подходит только маленьким компаниям. Реально Agile подходит и большим компаниям, хотя с его внедрением есть определенные сложности (о которых я писал). Более того, Microsoft и IBM внедряют у себя Agile-подходы уже несколько лет. При чем начали это делать именно потому, что лишились лучших выпускников - они уходили в небольшие стартапы за той свободой самореализации и отсутствием регулирования, которое дает Agile. Далее, успех проектов по Agile в IT выше, чем успех проектов, сделанных в классической методологии. Хотя цифры для сложных проектов - невелики. При этом достигается кратно дешевле. Подробности можно посмотреть, например, в докладе Джефа Сазерленда на SECR-2011 (видео и презентация опубликованы) и в других источниках.
Один из известнейших провалов классической методологии - отсрочка запуска уже построенного нового Денверского аэропорта на полтора года (!) из-за того, что не смогли запустить софт управления доставкой багажа. И неудача американской системы страхования, на которую ссылается автор статьи - это тоже провал классического подхода, а не Agile. Ген.подрядчиком вроде был IBM, а разработка обошлась 1.7 млрд $, так что провал был впечатляющим. И именно после него Обама озверел и потребовал принять Agile-методологию как обязательную для ведения ИТ-проектов с для государства в штатах. Так что дело обстоит ровно наоборот, чем пытается представить автор статьи. Что касается классического проектного подхода, то о его провале говорит то, что начиная с 6 версии PMBoK авторы пытаются включить в стандарт Agile-подход. Получается печальная эклектика. Вот так.
Так что Agile не страшен, и за ним - будущее.
Елена
Максим, больше всего вокруг шумихи про Agile мне не нравится высокий эмоциональный тон дискуссии - в духе "кто не с нами - тот против нас". Вот и Вы не правы, утверждая, что автор говорит о неприменимости Agile к крупным компаниям, просто расставляет некоторые акценты - на что стоит обратить внимание.
Да и признаюсь, меня бы эта история не зацепила, если бы воочую не наблюдала провалы многих проектов и инициатив в ИТ (в основном, крупных компаний), связанных именно с "внедрением Agile".
Автор говорит о вполне конкретных вещах - необходимости интеграционного и регрессионого тестирования, об архитектурной целостности системы и т.п.
Там, где Agile внедряется - это как правило компромисс и микс, а не ортодоксальное отрицание накопленного опыта.
Методологии приходят и уходят, а инженерные практики остаются. На голом энтузиазме далеко не уедешь...
Как я знаю, многие ИТ специалисты, наевшись "гибких практик" ищут компании, где можно просто достойно делать свое дело, не гоняясь за всякими безумными нововведениями ради "красного словца" людей, которые делают на этом имя... Вопрос - правда, какое и для кого...
Мой ответ Дискуссии вокруг Agile могут быть с разным эмоциональным накалом, в зависимости от позиции участвующих. Так же как и все остальные дискуссии. Что касается данной статьи, то я указал на конкретные проблемы у автора приведенной статьи с пониманием темы и владением материалом. При том, что он позиционирует себя в качестве эксперта. Автор, с моей точки зрения, не расставляет акценты, а явно говорит о слабой применимости Agile. При том что в ряде крупных компаний он успешно используется. А статистика говорит о сравнительной успешности Agile-проектов. Провалы внедрения Agile, о которых я тоже знаю, связаны как раз со слабым профессионализмом тех, кто этим занимался. И это характерно не только для Agile, а для многих эффективных инструментов, ставших модными из-за своей эффективности - их пытаются внедрить не разобравшись.
И я отдельно хочу подчеркнуть, что Agile - это вовсе не энтузиазм, а как раз набор организационных и инженерных практик, которых в нем много. Включая интеграционное и регрессионное тестирование, которое автор почему-то выносит за пределы Agile. Ряд из практик Agile я перечислил, отвечая выше Екатерине Филатовой. И да, эти практики работают.
Ссылка на пост FB - репосты и обсуждения в комментах.
Историю про приписывание провала ObamaCare методологии Agile в статье на которую сослалась Елена Верещагина рассказал в группе GosAgile, которая началась чуть больше года назад с AgileKitchen в Аппарате правительства, на которой Асхат рассказывал, что провал сайта медицинских страховок инициировал как раз обязательное применение Agile вIT-проектах для государства в Штатах.
Коммент Дмитрий Синяев А пруфы привести сможете?
Просто обзор заметок по данной теме лично у меня сформировал следующее мнение (возможно ошибочное) 1. Когда при запуске начались проблемы, ряд СМИ написал, мол обгадились из-за того, что не использовали "современные подходы", то же New Yorker писал что вот Agile, Scrum.
Только вот потом другие порталы писали, что подрядчики по проекту (их было несколько), в частности, те кто пилил front-end и back-end использовали Agile. И что проблема глубже, а использование agile еще не гарантирует, что вы на проекте не обгадитесь.
ИМХО журналисты которые первыми написали, зарабатывали себе очков на неудачном запуске, не особо вникая в детали.
2. Что касается "послужила причиной перехода" - это тоже как-то не вяжется например с тем, что проекты по разработке ПО с использованием Agile реализовывались в 2012 году в FBI. А проблемный запуск Obamacare был в 2013 году. ИМХО параллельные активности, но консультанты Agile считают по-своему.
3. Для проекта, КМК, намного критичнее было, то что его республиканцы сливали, в сенате, в верховном суде и всячески вставляли палки в колеса, это в итоге привело к тому, что в 2014 году была проблема с согласованием бюджета.
4. Сейчас Трамп прикроет всю эту программу и тогда это будут просто выкинутые деньги на ветер, и будет не важно Waterfall, Agile или магия вуду использовались на проекте.
Мой ответ
Пруфы - легко. Тем более, что они есть в моем отчете с AgileKitchen http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 Презентация Асхата http://www.slideshare.net/ScrumTrek/agile-55075828 История HealthCare.gov в вики https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov, история US Digital Service на их сайте https://www.usds.gov/story
Из них видно, что фейл проекта произошел при запуске осенью 2013 года. Отдельные подрядчики могли работать как угодно, но в целом проект велся по классической водопадной технологии. Для меня достаточным признаком является обнаружение проблем с регистрацией практически перед запуском. Что означает отсутствие интеграционного тестирования, а возможно и вообще практики continuous integration в рамках проекта, и отсутствие итеративных поставок конечного продукта. То есть базовых практик Agile. Не говоря о многократном возрастании стоимости.
И поскольку облажались все регулирующие структуры, в которых, по-видимому, сидели апологеты проектного метода, то после этого фейла, в 2014, Обама организовал в составе аппарата Белого дома US Digital Service. Который занялся не только разработкой норм на ведение проектов, но и практической реанимацией HealthCare.gov.
А политика - она поверх этих технических фейлов наворачивалась, это производная. Как не валили проект в сенате, бюджет подрядчики освоили, шутка ли 1.7 млрд $ за сайт, пусть со сложным бэк-эндом.
Мое дополнение. Кстати, на той же AgileKitchen был интересный рассказ Марины Макарчук из Ростехнадзора - о том. что они уже два года перешли на Agile с 3-недельной поставкой релизов для своего основного комплеска из 17 подсистем. Чем избавились от конкретной боли. когда после очередного полугодового релиза всех подсистем 1-2 месяца шло утаптывание их интеграции в боевой конфигурации - при том, что установленные законом 2-недельные сроки для обработки Ростехнадзором обращений других организаций никто не отменял. Теперь все нормально. Правда, чтобы убедить подрядчика, который бsk сторонником классического подхода и уверял, что "Agile не работает" в таких проектах потребовалась эскалация до замминистра. Так вот, Agile работает.
Правда, мои ссылки Дмитрия не устроили, и там пошел разбор на тему качества и доказательности различных ссылок. Кому интересно - читайте, начиная отсюда
Для себя сохраню следующий собственный коммент
Печальный для сторонников классического проектного метода факт состоит в том, что проект разработки HelthCare.gov - государственный проект и он велся по тем методикам проектного управления, которые были приняты в США как стандарт. Там на эту тему есть регулирование. И блистательно провалился. И, более того, по результатам разбора и анализа этого кейса администрацией президента было принято решение не просто наказать виновных или изменить нормы, а создать отдельную организацию, не связанную с предыдущими, которая должна была построить новые нормы ведения IT-проектов. основанные на Agile. И именно этим она занималась как основной деятельностью, заодно работая по конкретным проектам.
Таким образом, провал ранее принятых стандартов проектного подхода был зафиксирован делом, а не словом.
Обсуждение в группе Бирюзовые организации продолжается.
Коммент Igor Panyuta Поддерживаю мнение Елены Верещаги. Во-первых, она практик и занимается реальным делом ежедневно. В вопросах IT её мнение для меня входит в пятёрку самых интересных. Наблюдаем ещё один пример перманентного конфликта между тем, кто делает и тем, кто учит. Воистину – “Кто умеет - тот делает, кто не умеет — тот учит” (Бернард Шоу). Подозрение вызывает уже сам по себе факт очередной активной шумихи. На этот раз это AGILE. Начинаешь разбираться и понимаешь, что по сути это один из инструментов в УП (Управлении Проектами) или PM (Product Management). Этих инструментов существует десятки и сотни. Почему вдруг один из них вдруг стал панацеей от всех бед? Это как если слесарь вдруг будет утверждать, что рожковый ключ на “17” самый главный и универсальный инструмент. И много он таким инструментом наработает? PM занимается не только IT. Круг использования инструментов PM достаточно широк и в бизнесе, и в быту. Во всех случаях инструментарий решения вопросов свой. Не представляю, как можно один единственный объявлять самым-самым? Если вернуться к аллегории со слесарем, то самыми универсальными инструментами являются молоток и зубило, древние и проверенные. Профессионализм связан со знанием как можно большего количества инструментов. Предлагать AGILE как универсальный инструмент? На все случаи жизни? Смешно, Максим. На мой взгляд, приведенная Еленой статья более объективная и взвешенная, упоминаются как достоинства, так и недостатки, ограничения AGILE. Доверия к приведенным фактам выше, чем к эмоциональным восторгам и опровержениям. Метафора с “Карнавальной ночью”? Всё это весело в кино или пока это тебя не касается лично в реальной жизни. А когда останавливается бизнес, останавливается денежный поток – это близко к катастрофе, а репутационные потери посчитать невозможно. Мой личный успешный опыт решения проблем в реализации проектов связан с высокой квалификацией исполнителей и здравомыслием, и никак не связан со знанием инструментария PM. ;-)
Мой ответ
Я тоже практик и занимаюсь реальным делом ежедневно. Коучингом и тренингами занимаются другие. Впрочем, у них - тоже реальное дело. А еще я вижу историю развития Agile и проектного менеджмента, и их взаимодействие. Так вот, в приведенной Еленой статье видно отсутствие владения фактическим материалом человеком, который полагает себя экспертом. И приписывание Agile тех недостатков, которыми он не обладает. Автор почему-то уверен, что практики тестирования в Agile отсутствуют. При этом все провалы из-за поставки некачественного ПО списывает на использование Agile-методов, не потрудившись разобраться. Особо ярким примером выступает история ObamaCare, проблемы с которой автор приписывает методологии Agile, в то время как проект велся именно по классической методологии проектного управления. А провал его осенью 2013 инициировал создание весной 2014 отдельного US Digital Service в аппарате президента, которое начало вводить нормы Agile для ведения IT-проекта и разбираться конкретно с проблемами проекта сайта страховок. Подробности можно прочитать https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov и https://www.usds.gov/story
Далее, именно значительные успехи Agile, которые было невозможно игнорировать привели к тому, что держатели PMBOK были вынуждены включить эти практики в версию PMBOK-4 в 2008. Получилась эклектика. Впрочем, развитие идет, и стандарты подтягиваются вслед за практикой. А практика развивается в рамках Agile. При этом накопленный опыт прошлого - осмысляется и включается. Хотя держатели старых стандартов пытаются представить процесс другим образом - дескать, это Agile - лишь один из инструментов. Так что нет никакой панацеи. Есть разнообразно развивающееся, создающее практики новое - Agile, и есть старое, традиционное которое на это новое заглядывает и передовые практики оттуда забирает когда игнорировать становится невозможно. Нормальная эволюция.
А еще было конструктивное обсуждение с Екатериной Филатовой, с интересными ссылками на ролики.
Вопрос Екатерины подскажите, пожалуйста, где можно прочитать про принципы agile в более прикладном варианте? какая у него автоматизация, механизмы взаимодействия. Аллегория мне понятно - хотелось бы про механику прочитать (у меня IT проект)
Мой ответ тут вопрос сложный, в том смысле что ответ - очень объемный. Agile - это зонтичная конструкция, зонтиком являются ценности и принципы, сформулированные в Agile Manifesto http://agilemanifesto.org (там есть вариант на русском). Под этим зонтиком собираются многие методы, наиболее известные из которых - Scrum и Kanban, есть еще их комбинация Scrumban, Lean и другие. Про Scrum надо читать Сазерленда "Scrum - революционный метод управления проектами", хорошая для ознакомления (но старая, это надо учитывать) книга Книберга "Скрам из окопов" (Scrum from the Trenches), про Lean - "Lean Software Development" Мэри Поппендик. При этом, если говорить про IT-проекты, то к организационным методам надо добавлять технические - DDD, FDD, TDD, BDD, Continuous Integration и Continuous Delivery и многие другие. Автоматизируется все это в любом современном таск-трекере - Jira, TFS, есть специализированные инструменты для ведения досок, коллективной работы и много других. Потому что Agile в IT на западе - просто стандарт. При этом какие именно методы применять - сильно зависит от специфики вашего проекта. Для разных проектов подходят разные методы. Если Вы расскажете, я могу посоветовать подробнее. Можно здесь или в переписке.
Екатерина Про скрам и иже с ними знакома давно, а вот про DDD и прочими "DD" пока не понимаю их расшифровки) Про Agile нашла уже занятное видео, которое отвечает на мой вопрос. может быть будет интересно - делюсь. видео Про DDD можете расшифровку дать?
Еще видео
Мой ответ Первый ролик посмотрел, там понятная организационная конструкция в целом в рамках Agile (при условии, что механизмы, применяемые лидерами профессии и главой племени им соответствуют). Но пока эта конструкция - без организации процессов внутри, в рамках нее можно запускать Scrum или Kanban или другой вариант процесса, в зависимости от характера потока задач. Расшифровка xDD - Domain Driven Design, Feature Driven Development, Test Driven Development, Behavior Driven Development. И это далеко не полный список. А еще есть детальные практики, например. эталонный Scrum предполагает использование user story, однако они могут быть заменены на use case, если это уместно.
Второй ролик - это Книберг, один из мировых гуру, в переводе Вольфсона, который один из экспертов-практиков у нас. По книге Книберга я в 2008 знакомился с Scrum, а позднее - был на его тренинге. В ролике - классный ликбез и основы для знакомства с Agile. И от этого можно отталкиваться.
Продолжение обсуждения в комментариях на FB. Для меня много ценного, различные точки зрения. Сохраняю и для себя и для других читателей.
Комментарий Екатерина Филатова Все разговоры и непонимание происходит из-за того, что каждый по-своему видит Agile... Кто-то знает, что это манифест с 4-мя пунктами, а кто-то видит в этом целый инструмент. На сколько я понимаю, Agile - это религия) Люди знают, что убивать опасно, но им нужны были 10 заповедей. Мы все давно работаем по agile и вот только сейчас узнаём, как этот зверь называется)) (я про себя) теперь могу форсить, рассказывая "невеждам" про "Эджайл" )) Предполагаю, что ваши различия во мнениях имеют общую правду в корне, в глубине души.
Мой ответ Если б люди добирались до ценностей манифеста (которых 4) и принципов (их еще 12)... У очень многих цепочка рассуждений обрывается гораздо раньше: "непривычное -> много говорят -> фуфло" или "непривычное -> много говорят -> не для меня -> рационализируем". А потом другие читают подобную рационализацию, как в приведенной выше статье и получают подтверждение своей оценке. То есть срабатывает стереотип, отвергая непривычное. В принципе, хороший стереотип, позволяющий быстро принимать решения, особенно в современном мире.заполненном рекламой и информационным шумом. Только надо уметь во-время от него отказываться, чтобы не оказаться в прошлом. И начинать разбираться самому. А это было тяжело во все времена, люди часто глухи к новому. И, что интересно, даже реакция Грефа, который поглубже посмотрев на Agile почувствовал себя лузером(!) стереотипы многих людей не пробивает. Они ж лучше знают :) Вот так.
Так что правда - она есть, но не все включают ум, чтобы до нее докопаться.
Екатерина Филатова Максим Цепков )) у меня дилемма)) вы говорите справедливо, но я не понимаю, зачем вы это говорите. Всё правда.
Мой ответ Я это говорю чтобы побудить и автора комментария и, главное, читателей разобраться в Agile глубже, а не поверхностно отвергнуть непривычное.
Agile - это не религия. Это набор ценностей, позволяющих сотрудничать с миром и приносить ему пользу, и набор методов, способов и инструментов, позволяющих это сделать - первоначально в области IT, но сейчас это расширяется. Познакомившись с ними и начав применять можно работать лучше. Естественно, выбирая конкретные инструменты из большого набора, подходящие для конкретной задачи.
Екатерина Филатова Максим Цепков теперь поняла. Мне свойственно иронизровать. Иногда это приводит в замешательство. Религия - это метафора. Сам по себе "эджайл" не инструмент. Инструменты внутри этой красивой коробочки, как 10 заповедей внутри религии.. мы опять же говорим об одном и том же, но под разным углом. Мне метафора про карнавальную ночь понравилась. Она иллюстрирует эджайл.
Мой ответ Понятно. Просто сравнение Agile с религией я слышал от многих с негативными коннотациями - как тотальную догматичность мышления его сторонников. Догматичные сторонники, конечно, тоже встречаются. как у любой идеи, но их немного. Но к подобным сравнениям я поэтому отношусь настороженно. А мы с Вами действительно во многом говорим об одном и том же. И рад, что понравилась метафора.
И еще один содержательный тред комментариев Елена Верещага 25-28.12 (перенесено позже)
Максим, спасибо за столь подробный ответ на мой комментарий.
Признаюсь я несколько “утонула” в том объеме информации, которую Вы вытащили на поверхность данного контекста ))
Прежде всего, хочу сказать, что при углублении в тему - вижу довольно много общих точек соприкосновения - мысли, что Вы излагаете, мне также созвучны. И в этом права также Екатерина, которая заметила, что часто мы по-разному понимаем нечто или напротив - разными словами называем одно и то же.
Какие высказанные Вами идеи мне созвучны:
Далее под этим комментом я напишу еще несколько мыслей - в продолжение
С некоторыми суждениями я готова поспорить:
Максим, в любом случае, спасибо за Ваше неравнодушие, а также за стимуляцию лично моего развития в теме - Вы подняли достаточно большой пласт информации, куда стоит посмотреть.
Было бы интересно продолжить разговор предметно - разбирая конкретную практику из арсенала Agile и где она хорошо применяется, какие могут быть проблемы и почему.
Также замечу, что мы похоже, вышли за пределы круга Agile - все-таки не все *DD имеют к нему непосредственное отношение. По кр.мере, для меня эта связь на данный момент не очевидна.
Максим Цепков Елена, я очень рад, что мои комменты вызвали такой отклик. По пунктам, которые вы затронули в комментарии, я отвечу детально (только уже завтра), потому что их интересно разобрать конкретно. Но если говорить в общем, то у нас различается взгляд на логику развития ведения IT-проектов, которая породила Agile.
В Вашей логике Agile - преимущественно организационные практики (хотя не только они), которые родились как развитие проектных практик PMBOK и по мере вызревания были в него втянуты.
С моей точки зрения, Agile возник наоборот, как резкое отрицание PMBOK и вообще процессного подхода (который достаточно ярко проявился в RUP). Отрицание начал еще Том ДеМарко в 1987 "Человеческий фактор", и оно очень ярко выражено в первой редакции книги Бека Extreme Programming и Agile-манифесте, который как раз декларирует иные ценности. Далее он развивался, порождая собственные способы IT-разработки (Scrum - первый массово успешный из них), в том числе, используя ранее наработанные практики как источник идей, но сильно адаптируя их к собственным ценностям - в соответствии с диалектикой развития "тезис-антитезис-синтез". А когда успех стал очевиден - пошел еще обратный вектор.
При этом ряд людей восприняли Agile в конструкции ярко выраженного отрицания классического подхода и до сих пор это высказывают, возражая против синтеза.
Характерно, что наши различия во взглядах, как я вижу, больше касаются именно представлений о логике развития, а вовсе не взгляда на идеальное представление об IT-разработке, которое у нас обоих синтетично включает множество практик.
Елена Верещага Максим, спасибо за интересную дискуссию! Буду ждать Ваших детальных комментариев. А "свою историю" про Agile я напишу позже - уже видимо, послезавтра ))
Максим Цепков Елена Верещага Отвечаю по пунктам, как обещал.
1. Про Agile и PMBOK я уже написал в своем комментарии, они противопоставлены логикой развития, и тем, что для нас целое - Agile, втянувший лучшие практики классического подхода, или наоборот, классические подход, втянувший (с моей точки зрения - лишь попытавшийся) втянуть лучшие практики Agile. Для меня Agile и классика - это разные mindset, конструкции устройства мира. При этом я понимаю и могу рассуждать в обоих, но Agile считаю следующим этапом развития.
2. Долгосрочное планирование является проблемным независимо от Agile, про это есть множество исследований. И интеграционное взаимодействие тоже. Так что "а у нас Agile" - это просто очередная причина. Если смотреть глубоко, то Agile утверждает следующее: (а) долгосрочное планирование не должно быть фетишем; (б) трезво оценивайте свою способность к реалистичному планированию. И дальше как практический способ - держите product backlog на том горизонте, на котором можете, на коротком горизонте (1-3 месяца) он должен быть конкретным и пригодным для детального планирования спринта, а на длинном (полгода и более) - достаточно детальным для представлений о развитии продукта. Сроки - ориентировочные. В обучение Product Owner'а это входит (правда, я проходил тренинг Jeff Patton, он гуру, говорят, все бывает по-разному).
Что касается интеграции. в том числе от разных подрядчиков. то как только Заказчик жестко требует 2-3 недельного периода выпуска обновлений на пром, подрядчикам просто некуда деваться от налаживания интеграционного тестирования. На эту тему есть характерный кейс Ростехнадзора (там подрядчик у 17 подсистем был один, но команды разные). Классический выпуск приводил к тому, что после релиза раз в полгода комплекс 1-2 месяца приводили в чувство, а трехнедельные релизы это устранили. Кейсу уже 4 года, Заказчик счастлив. Подробности можно посмотреть http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 (рассказывала Марина Макарчук, она - Заказчик).
Подводя итоги: трудности есть, но они не в методах, а в головах. Метод как раз жестко нацелен на то, чтобы проблемы были решены, ты не можешь выдать DoD "мы внедрили метод", не решив эти проблемы.
3. Я тут посмотрел автора поглубже. Если пойти на сайт компании, где автор - CEO, то компания ПРОДАЕТ Agile и DevOps крупным заказчикам. Либо автор продает то, во что не верит, либо журналист исказил его мысли до неузнаваемости. И получается. что к статье нельзя относиться, как к мнению эксперта. При этом, помимо CEO в компании два человека "старой школы"...
Конечно, Agile проще внедрять в маленьких компаниях, но это - вообще тривиальная мысль. Что, скажите, сложнее делать в маленьких компаниях. чем в больших? Разве что вести себя деструктивно и насаждать бюрократию :) Так что эта мысль не стоит большой статьи. Автор-то при этом ничего не пишет про то, как в больших компаниях это делать. А за развитие Agile тут наработаны практики и методы, например, SAF.
Xто касается "инноваций раде инноваций", то мы тут недавно обсуждали это дело, и возникла гипотеза, похожая на правду, что ряд менеджеров внедряет новое как приобретает новые гаджеты - все надо попробовать. При этом еще есть исследования, которые показывают. что регулярные изменения для компаний в целом очень полезны :)
4. Continuous Integration, на мой взгляд, must уже 10+ лет (хотя я понимаю, что есть реликты), с delivery сильно сложнее. Тем не менее, есть крупные компании (например, badoo), где это реально применяется. Есть много разных практик, как это делать, в том числе для разных сложных проектов. Включая DWH, такие рассказы я тоже слышал. Фишка в том, что при непрерывной поставки мы делаем малый квант изменений, который проверить и даже исправить гораздо проще, чем большой. И в некоторых компаниях именно так и делают. Если интересно, можно обсуждать уже технические задачи, опыт организации обновлений при том, что работа идет с большими массивами данных у меня есть.
5. Неправильно выстроенные процессы и отсутствие головы у тех, кто их выстраивал приводят к большим проблемам независимо от того, по какой методологии это все делается. А крики про то, что нельзя оперировать сроками больше 2 недель свидетельствуют лишь о незнании предмета кричащими.
На самом деле, в Agile есть довольно много практик работы с требованиями. Userstory с планированием релизов по MVP. Use case, как альтернативный вариант, при чем он не так давно был довольно интересно адаптирован Якобсоном для гибкого планирования (UseCase 2.0). Domain Driven Design для корпоративной разработки. Сложная архитектурная работа в SAF.
B при этом есть отдельные практики. касающиеся того. как предотвратить необоснованные метания, но сохранить требуемую гибкость. Ведь основная-то проблем - именно в тоем, что характерный временной лаг изменений бизнеса во многих областях - 2-4 недели. И IT должно успевать, иначе оно становится ограничением для бизнеса. Такой сейчас мир.
Елена Верещага Максим Цепков , спасибо! Как всегда - детально и обстоятельно.
Позже соберусь - и тоже приведу примеры.. А сейчас за неимением времени отвечу коротко.
В моем понимании "чистых методологий" не существует - ни Agile, ни RUP не внедряется в чистом виде - а "пилится под себя". То, что развитие состоит в том, что отрицаются некие предыдущие подходы - да, в этом собственно оно и состоит. Но никогда я не видела внедрение какой-то методологии "из коробки". А всякие попытки сохранить "чистоту подхода" как раз и приводят с высокой вероятностью к провалу. Однако соглашусь с Вами, что есть ключевые принципы - и их надо придерживаться - ради чего это и затевается (нужно понимать - какая проблема прежнего подхода решается и за счет чего). Вот тут как раз хотелось бы остановиться подробнее. Но не в этот раз ))
И в чем, мне кажется, мы с Вами сходимся, но как бы с разных сторон - это в том, что во многом все зависит от специалистов, применяющих метод, нежели от самой методологии. В хороших руках любая методология будет "жить". Проблемы провалов связаны как правило, не с методом ведения проекта - а как оно делается.
Долгосрочное планирование - всегда сложность и искусство. Проблема в том, что многие с криками "у нас Agile" на это забивают. Действительно - зачем, раз так сложно? Проще с шашками.
И поймите - я не против Agile. Я за! )) Я прекрасно вижу ограничения того же RUP. Там есть хорошие идеи и в этом есть развитие. НО! Меня коробит, когда это романтизируется, охватывается ореолом "инновационности" и преподносится как "серебряная пуля". К тому же он вовсе не в-новинку - об eXtreme Programming заговорили (а кое-где и внедрили, правда те еще приколы были) более 10 лет назад...
В любом случае - продолжаем беседу... Обменяться живым опытом (как + , так и -) всегда интересно! ))
Максим Цепков Про внедрение методологий подход классики (RUP, PMBOK) и Agile тоже кардинально отличается. Классика говорит - возьмите исчерпывающий многостраничный guide, вычеркните ненужное и используйте. Agile говорит другое - возьмите простой метод "из коробки" - Scrum, Kanban, внедрите "как есть", а потом - запустить совершенствование, точки, где это происходит процессно встроены в метод (ретро). При совершенствовании - используйте набор практик как готовый, а не подходит - придумывайте свое. Но при этом есть иерархия сверху-вниз, от ценностей и принципов к конкретным практикам, и трассировку надо сохранять.
В инновационности и романтике надо разбираться более конкретно - потому что в чем-то она есть, а в чем-то - нет. XP и Scrum появились 15 лет назад, но при этом продолжают развиваться, а применение Scrum вне IT, что сейчас делают - является определенной инновацией. То есть надо работать прагматично.
А те, кто продает серебряные пули и светлое будущее - они были, есть и будут, и будут продавать все новое, вернее, все КАК новое. Их породил маркетинг начала 20 века. Это не проблема Agile, это особенность развития современного мира. А он - таков как есть, другого у нас нет, живем в этом.
И да, продолжаем беседу!
Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.
Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.
Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.
Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.
А теперь - Дракон.
Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.
Из отзывов ведущих
Запись видео
Войдите, чтобы комментировать.