Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)
Статья опубликована в журнале MyType Выпуск 2. Типологии. 1-2.2016. Номер посвящен описанием разных типологий личности, и в нем есть вторая моя статья Области применения разных типологий. Полный номер после выхода был бесплатно доступен на сайте журнала, сейчас его можно купить.
Модели также посвящены мои доклады Роли в команде - модель Белбина (2012), его версия 2018 и Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020) на сайте есть презентация и видео, а для последнего опубликована текстовая расшифровка
Материалы по другим моделям: Типы личности Майерс-Бриггс и Описание уровней Спиральной динамики
Про модель Белбина я узнал довольно давно, 7-8 лет назад, от одного из знакомых крупных руководителей. Незадолго до этого я прочитал о типологии Майерс-Бриггс, которая показалась мне интересной и полезной, и поделился с ним, а он, в свою очередь, рассказал мне о модели Белбина как о той, что позволила ему лично разобраться в строительстве команд. Я заинтересовался, прочитал книгу Белбина, и модель стала одной из моих рабочих. Я несколько раз рассказывал о ней на конференциях, а сейчас делюсь с читателями журнала.
Содержание
История исследований
Модель начала создаваться в конце 1960-х на основе научных исследований. Автор — Реймонд Меридит Белбин, доктор психологических наук, выпускник Кембриджа. В то время психология переключилась от исследования отклонений к исследованию обычных, или, как говорят, «нормальных» людей, чтобы научиться создавать эффективные команды. Пришло осознание того, что эффективная командная работа — залог успешного развития и бизнеса, и государства, и задачу их формирования неправильно ставить как личную задачу руководителя, а необходимо поддерживать научными методами. Исследование Белбина было одним из них.
Исследование проводилось в колледже Хенли: в полугодовой курс повышения квалификации менеджеров было включено соревнование команд по достижению результатов в бизнес-играх, аналогичных монополии, в ходе которых надо было вести реальные переговоры с банкирами и другими участниками по условиям сделок — их роли исполняли люди. Исследователи хотели понять, чем успешные команды отличаются от неуспешных, а критерием успеха было предсказание места команд по составу участников на старте игры. Это действительно амбициозная задача для научной теории: не объяснить чей-то успех или неудачу, а предсказать их.
Исследование началось с проверки традиционных гипотез: важность командного духа, эффективность однородных и потому бесконфликтных команд или высокая результативность команды из «звезд». Все они провалились. Реальность показала, что наряду с дружными командами, достигающими победы, не редкость такие, которые первыми приходят к финишу, разругавшись вдрызг, а также команды, которые дружно и весело идут на дно. В однородных командах люди могут дружно игнорировать какие-то важные составляющие успеха и потому проигрывают разнородным, хотя и конфликтным командам, имеющим многосторонний взгляд на реальность. А звезды в команде выясняли, кто из них придумает более сложное и стройное решение, не уделяя времени его воплощению в жизнь.
Но постепенно выявлялись роли людей, которые ведут команды к успеху, стали определяться предпочтительные роли для каждого человека. Были построены модели успешных команд, то есть создана модель, которая позволила предсказывать силу и слабость конкретной команды, благодаря чему можно было предсказать места команд. В ходе исследований экспериментаторы сами формировали команды для проверки гипотез и могли позволить себе то, что в реальной жизни недопустимо: формировать неудачные, конфликтные или слабые команды и наблюдать за ними в ходе игры.
Далее часть исследований было проведено в Австралии, для того чтобы компенсировать культурные различия. В 1981 году (то есть через 14 лет после начала) была выпущена первая книга «Команды менеджеров. Как объяснить их успех и неудачу», исследования продолжались, и началось практическое применение. В 1988 году образована ассоциация http://www.belbin.com, которая координирует исследования и применение их во всем мире, а сама модель прошла апробацию не только в западной культуре, но и в Японии, что позволяет говорить о ее достаточной универсальности. Ассоциация сертифицирует людей, которые применяют теорию в коммерческой деятельности. А еще координирует и ведет научные исследования, результаты которых публикуются в профессиональных журналах на конференциях по психологии и смежным наукам, и если Вас заинтересует модель именно с научной, а не только с практической точки зрения, то это вполне доступная информация.
А теперь я кратко расскажу о самой модели.
Краткое описание ролей
| Роль | По-английски | По-русски | Синонимы |
|
Plant | Генератор идей | |
|
Resource Investigator | Исследователь ресурсов | |
|
Coordinator | Координатор | Председатель |
|
Shaper | Шейпер | Мотиватор |
|
Monitor Evaluator | Аналитик-стратег | Критик |
|
Team Worker | Душа команды | Вдохновитель |
|
Implementer | Работник компании | Реализатор, Рабочая пчелка |
|
Completer Finisher | Педант | Контролер, Завершитель |
|
Specialist | Специалист | |
В процессе исследований было выявлено 8 командных ролей. Позднее к ним добавилась девятая. Они составляют основу модели, и здесь я приведу их краткое описание, отсылая за подробностями к первой книге самого Белбина. Инфографика ролей взята с сайта ассоциации, то есть является нормативно одобренной. Надо отметить, что в ходе исследований названия ролей менялись, также различаются они в разных переводах. Поэтому для общего представления будет полезна сводная таблица с названиями.
Работник компании — это первая роль, выявленная в ходе исследований. Это человек, который работает на достижение конечного результата. Для него важно именно это. И оказалось, что именно такой человек совершенно необходим, чтобы команды в целом достигла результата. Хотя бы один. Но при этом команды только из работников компании успешными не являются. Им не хватает идей, что именно надо делать.
Генератор идей и Исследователь ресурсов — это те люди, которые порождают идеи. Генератора идей выявили раньше, потому что он более заметен, он фонтанирует идеями. И в успешной команде такой человек крайне желателен. Но только один: если их несколько, то они начинают бороться за признание первенства. А Исследователь ресурсов — это совершенно другой человек. Он не порождает своих идей, однако находится в активном поиске того полезного во внешнем мире, что могло бы помочь команде — идеи, контакты, люди — и приносит новшества и решения в команду. Третий из участников, активно работающий с идеями, — Аналитик-стратег. Он не приносит свои идеи, он оценивает чужие, оппонируя генератору и исследователю. Он способен оценить все нюансы и детали, в то время как генератор и исследователь смотрят на идеи в целом. Это позволяет провести критическую проверку и привести идеи к пригодной к использованию форме.
Руководители успешных команд тоже бывают двух типов: Координатор и Шейпер. Координатор организует коллективную работу таким образом, чтобы сильные стороны членов команды проявились в полной мере, в то время как слабые компенсировались, а конфликты не мешали работе. Координатор обычно не выдвигает какие-либо идеи самостоятельно, но слушает предложения, оценивает и принимает решения. И вот способность принять решение, не просто выступив арбитром, а взять ответственность является его отличительной особенностью. А Шейпер — это классический руководитель лидерского типа. Он не столько думает о проявлении способностей людей в команде, сколько ведет команду за собой по выбранному им пути. Интересно, что Координатор как успешный руководитель был выявлен в исследованиях раньше Шейпера, хотя, казалось бы, команды, возглавляемые лидером, должны быть явственно видны. Дело в том, что они, конечно, были видны, но далеко не всегда успешны, потому что харизма руководителя столь же легко может повести команду по неверному пути, как и по верному. В практическом бизнесе это компенсируется опытом, а в условиях игровой ситуации вероятность ошибки была велика. Кроме того, в условиях обучения менеджеров Шейпер далеко не всегда мог занять лидирующие позиции, конкурируя с другими шейперами. Естественно, Белбина очень интересовал вопрос: являются ли команды, возглавляемые Координатором, заботящимся о реализации всех членов команды, более успешными, чем команды, возглавляемые Шейпером. Статистика показала, что однозначного предпочтения тут сделать нельзя.
Среди ролей есть еще одна, заботящаяся о команде в целом — Душа команды. Это человек, который сглаживает острые углы, заботится о совместной работе. Он ненавязчиво налаживает отношения, не занимаясь руководством явно. Все три организующие роли различны по характеру и редко совмещаются в одном человеке.
Оставшиеся две роли — Педант и Специалист — тоже «работают работу», как и Работник компании. Педант обеспечивает завершение, доведение дела до конца. Он перфекционист, и, в отличие от Работника компании, для него главное — качество и детали, и он склонен достигать их в ущерб срокам, и он гордится своим стилем работы. А Специалист приносит в команду свои профессиональные знания и навыки. В области компетенции ему часто нет равных, но вот за её пределами он не слишком хочет работать. А высокая самооценка часто мешает вниманию к мелочам. Роль Специалиста выявили позднее остальных, уже в «полевых» исследованиях, в реальных компаниях, потому что модельные игры специально были сконструированы так, чтобы профессиональные навыки не давали большого преимущества, чтобы уравнять участников игры. Все три рабочие роли не полностью совместимы друг с другом, потому что сильные стороны одних являются слабыми у других. Но совмещение в одном человеке встречается.
Набор ролей сформировался в ходе исследований, и никаких групп в нём нет. Но девять ролей — слишком много, чтобы их легко запомнить, поэтому удобно разбивать роли на логические группы. Белбин выделяет три группы: люди действия — Шейпер, Работник компании и Педант; социальные — Координатор, Исследователь ресурсов и Душа компании; и интеллектуальные — Генератор идей, Аналитик-стратег и Специалист. А мне ближе деление по ролям в проекте: организация команды — Координатор, Шейпер и Душа компании; идеи и анализ — Генератор идей, Исследователь ресурсов и Аналитик-стратег; и «работу работают» — Работник компании, Специалист и Педант.
Успешные и неуспешные команды
А теперь от командных ролей перейдем к командам, успешным и не очень. Я не буду подробно пересказывать книгу, а остановлюсь на тех результатах, которые применяю при работе в командах.
В ходе исследований был определен оптимальный размер команды — 5-7 человек, при том что люди совмещают несколько ролей. Команда из 4-х человек тоже может быть успешной, но у нее должен быть идеальный состав дополняющих друг друга людей и совсем не остается резерва. При увеличении размера команды резко возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему, но команда из 8-ми человек еще может работать совместно и конкурировать с менее многочисленными. А вот при большем количестве в команде появляются индивиды, которые играют «нулевую роль», выпадают из команды, или выделяется ядро принятия решений, то есть складывается более сложная структура.
Для меня это важно при практической организации проектов. У нас типовая рабочая группа как раз 6-8 человек, но если проект большой — есть желание увеличить численный состав. И вот тут вспоминаешь об эффективности, потерях на коммуникациях и заранее думаешь о внутренней структуре будущей команды — варианты всегда есть.
В ходе исследований было выделено несколько типов команд-победительниц, и при взгляде на конкретную команду я соотношу ее с этими типами и отвечаю на вопрос: на что команда может рассчитывать и надо ли ее усилить?
Основной вариант — смешанные сбалансированные команды, в которых представлены все роли.
В ИТ работа почти всегда требует новых идей, и потому в команде желателен один сильный и умный Генератор, для которого есть один умный оппонент — не Генератор. И вот, если о генераторе обычно помнят, то о необходимости оппонирования забывают, особенно при недостатке ресурсов. Оппонент может быть привлечен с неполным участием, но он должен быть соразмерен генератору.
В идеале командой руководит Координатор, умеющий работать с талантливыми, но зачастую трудными участниками, но вот такие руководители — в явном дефиците. А вот если руководитель команды — сильный Шейпер или Генератор (это другой тип — команда суперзвезды), то надо помнить: если стратегия лидера верна, такая команда уверенно движется к победе, а если нет — то к поражению. И то и другое стремительно. И тут необходимо внешнее наблюдение за траекторией работы команды, чтобы зафиксировать неверный путь.
А еще Шейперам и Генераторам свойственна конфликтность, которая вносит деструктивную роль, если участники начинают играть на оценку со стороны других, а не на общий результат. Об этом надо знать и либо переключать одного на другую роль (при ее наличии), либо разделять области ответственности. Изначально шейпер и генератор имеют разные области, один отвечает за организацию, а второй — за идеи для результата работы. Но их может быть несколько в команде, и они могут залезать на соседнее поле.
В любой команде должно быть достаточно исполнителей. Очень важна ориентация на достижение результата, которую приносит Работник компании, и должное внимание к «подчистке хвостов», приносимое Педантом. Впрочем, отсутствие Педанта можно компенсировать, если об этом знать. А если для успеха проекта важен профессионализм и качество в конкретной области, то в команде должен быть Специалист соответствующего профиля. Просто Исследователя ресурсов или Аналитика-стратега, знакомых с областью, — недостаточно, если они не совмещают свою роль с исполнительской.
А еще обязанности членов команды должны соответствовать их ролям. Казалось бы, это очевидно и само сложится. Но это не так. Если Специалист и Педант выбирают области, в которых качество не критично для проекта, то тратятся лишние время и усилия. Если область, которая может быть реализована стандартными средствами, отдается Генератору или Исследователю ресурсов, то получается изобретение велосипедов. Верно и обратное: если область, идеи в которой должны быть изюминкой проекта, не принимается Генератором или Исследователем ресурсов, а отдается исполнителям, то успех не достигается.
Сильные однородные команды формируются только из стабильных экстравертов, которым нравится работать в команде — сотрудничество помогает преодолеть проблемы, хотя они могут и весело пойти на дно. В ИТ это практически не реализуемый вариант, так как основная масса в профессии — интроверты. А это означает, что надо опасаться последствий отбора однородных сотрудников в команду руководителем или HR, или из-за чрезмерной культивации культуры компании команда будет слаба.
«Здравый смысл» рекомендует для ответственных проектов привлекать больше умных, способных и талантливых, то есть формировать команду из звезд (Белбин назвал их командами типа Аполлон, в честь программы космических исследований). А исследования говорят, что их организация имеет большие сложности, в них всегда есть внутренние конфликты, требующие умелого управления. И ключ к успеху — удачный руководитель Координатор, который для команды Аполлон, в отличие от других типов команд, должен быть несколько глупее, а не умнее среднего уровня команды. Как вывод — если такого руководителя у Вас нет, то лучше команду из звезд не собирать, она будет менее результативной, чем обычная сбалансированная команда.
Применение модели
И в заключение — о применении модели Белбина.
Для начала — для себя лично. Твои командные роли — это твои сильные и слабые стороны. Это особенности личности, и их стоит использовать, а не комплексовать из-за отсутствия каких-либо качеств. А для этого, как минимум, нужно знать свои роли. В начале исследований Белбин проводил тестирование участников по совокупности личных качеств, но после формирования модели был разработан тест по определению склонностей именно по этим ролям. В книге приведен старый вариант, для 8 ролей. На сайте есть новый вариант опроса для 9 ролей, но он платный и на английском. Однако, зная ключ из книги, можно достаточно легко сделать ключ и для теста с сайта и перевести вопросы на русский (возможно, что такой тест уже и существует). Впрочем, некоторые роли проявляются явно, и заключение можно сделать даже без тестирования.
Хороший командный игрок знает свою роль и роль других членов команды, адаптируется к ситуации, умеет переключаться между своими ролями, работать на команду, а при необходимости — эффективно работать в несвойственной роли, хотя и недолго.
Из личного опыта скажу, что мои роли — Генератор идей, Аналитик-стратег и Шейпер. И помня про опасность конфликтов, я в ряде команд переключался из Генератора идей в режим Аналитика-стратега, что обеспечивало эффективность команды в целом. И, что интересно, при долговременной работе это переключение не было абсолютным. Потому что в ходе дискуссий по проекту и обсуждения идей мы выясняли, в каких областях кто из участников является более эффективным Генератором идей, а кто – его оппонентом, и складывалось определенное разделение обязанностей со взаимным уважением. В то время как при изначальной конкуренции идей каждый, с большой вероятностью, претендовал бы на всю область.
Способность исполнять те или иные роли можно тренировать. Исходить при этом надо из личных качеств. Личные качества человека проявляются как достоинства и недостатки относительно роли. При этом недостатки могут быть допустимыми и недопустимыми. Допустимые недостатки являются продолжением достоинств роли, ее обратной стороной, а недопустимые препятствуют исполнению роли. Грань тонка, и чрезмерное достоинство превращается в недостаток. И при тренировке не следует забывать, что у Вас может быть несколько ролей, а сильные стороны одних ролей являются слабыми для других, поэтому определенные качества можно усиливать для одних своих ролей и ослаблять при этом в других.
Сложный командный профиль, способность играть разные роли является преимуществом. Однако при первоначальном поступлении на работу, собеседовании с руководителем или формировании команды это может оказаться и недостатком, так как такого человека сложнее определить и с ним труднее работать. Тут может помочь явное обозначение, в каких позициях вы можете выступать в команде и демонстрация умения переключаться. Только надо учитывать, что знакомство с теорией Белбина — относительная редкость, и делать это нужно без использования терминов и ролей, если вы не знаете, известны ли они собеседнику.
Что касается применения теории на уровне команд, а не личном, то тут в первую очередь стоит говорить о применении тех составляющих модели, которые свидетельствуют о потенциальной конфликтности и слабости команды. Надо отметить, что командный профиль человек склонен изменять значительно меньше, чем свои профессиональные навыки. И в своей второй книге «Типы ролей в командах менеджеров», которая продолжает первую, а не повторяет и сосредоточена на вопросах формирования команд, Белбин прямо рекомендует при формировании команды больше смотреть на командный профиль, чем на профессиональные навыки. Что интересно, он рекомендует выбирать тех, кто приемлем по командному профилю, но не дотягивает по квалификации, потому что для них работа будет возможностью профессионального роста и вызов, а не скучная рутина. Впрочем, при дефиците хороших менеджеров, и не только их, это может быть слабо применимо. Кстати, хотя исследования первоначально проводились именно для команд менеджеров, они переносятся и на другие типы команд. О командных ролях в области ИТ пишет Эдвард Йордан в классической книге о сложных проектах «Смертельный марш», ссылаясь на Rob Thomsett, американского последователя Белбина (статья Rob Thomsett в web archive, его сайт купили другие люди). И, я думаю, адаптация проведена и для других отраслей.
На этом я завершаю свой рассказ. Я думаю, эта модель полезна не только HR и руководителям, формирующим команды, но и всем, кто работает над проектами, предполагающими коллективную творческую работу, а не простое исполнение инструкций.
