8190
правок
Изменения
Новая страница: «{{Conf-Ref}} В среду 20.05 был на очередной мини-конференции [https://okrconf.ru/ '''OKR Russia''']. Встреча беспл…»
{{Conf-Ref}}
В среду 20.05 был на очередной мини-конференции [https://okrconf.ru/ '''OKR Russia''']. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, было три-четыре выступления и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на каналах [https://t.me/okr_russia в Tg] и [https://max.ru/OKR_ru в MAКС]. До этого я был в сентябре и декабре и мне понравился формат – интересные выступления о практических кейсах и живое общение.
Основная тема нескольких выступлений в этот раз – о том, что невозможно сразу запустить метод идеально. Даже если провести хорошее обучение и позвать мастеров для проведения первых сессий, все равно метод не стартует. Его надо осваивать постепенно, люди должны делать очередные шаги. Как в разработке: делаем MVP, а затем – развиваем. А одна из самых распространенных причин провала в том, что люди рассчитывали на идеальное внедрение, а когда не получилось – отбросили метод как негодный.
Впрочем, это относится к любым методам, даже скрам, который формально внедряется как революция, реально внедряется по шагам: сначала команда учится поставлять в спринте завершенные задачи, а не оставлять кучу недоделок, потом – чтобы эти задачи несли ценность, потом – чтобы они несли нужную ценность в соответствии с приоритетами. Это не афишируется, но опытный коуч ведет по этому пути. Так и с OKR: нужно постепенное освоение, и именно об этом был выступления.
* '''OKR без иллюзий''', Егор Заславец (Сэлвим) и Олеся Нестерчук (ГК Вита Плюс)
* '''Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти''', Кристина Рудакова (Банк ПСБ)
* '''Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат''', Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum)
* '''Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана''', Виктор Редров (РТЛабс)
И в конце был воркшоп. В зале были люди, которые планировали попробовать OKR. Вокруг них собрались команды, многие из членов которых уже используют метод, а дальше '''Сергей Рогачев''' вел воркшоп, в ходе которого как раз примеряли разворачивание метода, используя опыт других для поддержки.
А теперь – подробнее про выступления.
== '''OKR без иллюзий''', Егор Заславец и Олеся Нестерчук ==
Егор – драйвер изменений и руководитель коммерческого отдела компании Сэлвим. А Олеся – внешний тренер, который помогает пройти путь внедрения OKR.
OKR в компанию пришел с акционером: он принес книгу «Изменяйте самое важное». Они посмотрели и вдохновились. Они – быстрорастущая компания и им надо было научиться координировать и фокусироваться. Они попробовали по книге сами. Обучили людей, провели несколько встреч, и думали, что заведется. Но не получалось, появились сомнения «работает ли?», и это – частая проблема. Команде не хватило поддержки между циклами, недооценили риски и ресурсы – и начало рассыпаться.
Корень – в уровне зрелости команды, и соответствие. Они для обучения позвали экспертов, собрали правильных людей из компании и обучили их, первые сессии проводили специалисты. Систему запускали по-взрослому, а команда была не готова. Правильно – выделить MVP, а не «сразу по-взрослому». Недооценили ресурсы, и вовлеченность стала снижаться, а вера в методологию слабела.
Получилась развилка: отказаться или все-таки пойти дальше к результату. Решили сделать рестарт. Нашли и позвали Олесю для сопровождения процесса. Олеся – нейтральный человек и это тоже было важно: она не включена во внутренние отношения. Задача рестарта – не усиливать, а упростить и строить. Вернули обучение и смысл. Начали поддерживать команды между сессиями. Диагностика команд – колесо баланса к процессу OKR. Ритмы – чекины, ретро, обсуждение процесса. Отдельное ретро внедрения в целом, корректировка темпа внедрения.
Ключевой смысл первого этапа – '''«влюбить в OKR» – показать, что может работать, пусть на минимальных оборотах'''.
Дальше было несколько кейсов реальных проблем.
* '''Кросскомандный OKR, который не согласовали'''. В результате стоп на 15%, их не поддержали. И они вышли из процесса. Они не стали давить на команду, начали выращивать ценность и показывать смысл. И команда вернулась сама, когад увидела пользу, которая пошла в других командах. Вовлеченность нельзя вернуть приказом.
* '''Соревнование в количестве OKR''' – когда решили вывалить всю операционку, тем более на встречах перед гендиром. Не подрезали, но на обучении показывали. И команды начали регулировать.
* '''Слишком легкие, не амбициозные цели''', так что к середине месяца уже все ок. Это вызывало диссонанс, но они все равно ждали и показывали, и люди менялись.
Проблемы – не в инструменте, а в уровне мышления команды.
Если представить «подписку на OKR», то не надо покупать макс, а начинать старт – про. И дальше как раз '''описание этапов внедрения'''.
* Старт – чтобы взлетело.
* Про – регулярные чекины, нормальные ретры, фокус на ценностях, первые амбициозные цели. И команда критически относится к своим целям.
* Макс – это система мышления, стратегические OKR.
Этот путь шли два года. В презентации каждый уровень описан достаточно подробно.
У них разделен OKR компании и OKR отдела. В компании 2-3, у отделов – 2-3 на отдел. Для ведения – свой Google-Excel-форма. И там есть метрики результатов и уровень уверенности в достижимости, который важен, если метрика результатов отложенная.
== '''Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти''', Кристина Рудакова (Банк ПСБ) ==
Кристина – Agile coach и OKR coach, 20 лет в банках и УК. А ПСБ – 100% гос, опорный банк оборонно-промышленного комплекса и развития новых регионов, 30 тысяч сотрудников.
КРистина работает в департаменте развития банковских ИТ – на нем стартовали ОКР. 10 центров, 100+ сотрудников и 3 дня на запуск, 3 сотрудника в теме и есть желающие поддержать. Естественно, такое внедрение не обошлось без граблей.
'''Грабли-1'''. Стратегия Банка – 147 страниц, которые нельзя использовать: там все и нет фокуса. Себя там найти невозможно.
Три инсайта для крупных корпораций.
# '''Процесс дает ясность'''. Поставить цели можно суперклассно на первой сессии, но важно, чтобы были дальнейшие регулярные шаги. Они продолжали выравниваться после старта, и туман рассеивался по мере движения. Скрины реальных календарей. Очные чекины для выравнивания. '''Нужен ритм'''.
# '''Диалог важнее директив'''. Они живут в мире KPI, и тут «ставим амбициозные цели». И был ступор: у нас есть поручения правительства и так далее, все приходит сверху. А тут надо самим. И этот диалог был важен, обратная связь в моменте. Можно придти, наверх сказать, и потом тебе ответят. Может быть и жестко.
# '''Стратсессия как способ проложить путь'''. Не надейтесь, что люди возьмут длинную стратегию, и сами поставят всем целям. Они провели сессию на 2026 год, и люди сами сфокусировали. Стратегия – не инструкция «бери и делай», это контекст.
'''Грабли-2'''. Нет времени, запускаемся на третий день. Нет времени сделать сессии и обучения. '''Решение: учимся – делая'''. Workshop пошел в продакшн. Цикл: теория – реальные OKR – обратная связь и корректировка. Им казалось, что это – полукомпромиссное решение, но сейчас понимают: именно это – работает. И сейчас подключают новые команды – пойдут так же. Не рассказ «как в Google», а про нашу реальность, цели – сразу взять.
'''Грабля-3'''. И так пойдет. Бинарность в ключевых результатах. Структура заставляет жить вехами «сделать импортозамещение». И у них микрообучение встроено в процесс. Чек-листы – сделать, потом встроить. Воркшопы – для новых людей. AI-ассистент – для челленджа целей. Переход от вех к наблюдаемым метрикам. Команды начинают переходить от вех к наблюдаемым метрикам.
Синхронизация. Было «мы выполняем задачу, вы срываете сроки» стало «наша цель пересекается с вашей, давайте обсудим». Это тсало переломным моментом, от командных колодцев к объединению команд для общей цели.
И цифры – есть. Не все можно открыть, но два примера в презентации были. Центр управления технологическими рисками – это операционка по выявлению рисков. Они пересмотрели процессы внутри, сделали систему управления техническим рисками, и там реально – в 5 раз выявление инцидентов, в 2 раза скорость выполнения регуляторных требований и так далее. Второе – развитие ИТ-бренда: увеличили на хабр количество реальных подписчиков в 11 раз.
Итого.
* Не пытайтесь покрыть все. Стратегия – только контекст.
* Не ждите идеальных условий для старта и обучения. Их не бывает.
* Синхронизация важнее перфекционизма. Настройте ритм и идите. Пусть с несовершенными целями – формулировки прирастут.
'''Вопрос'''. А почему жизнь за три дня заставила стартовать? У нее ответа нет, это было директивное поручение директора: «я устала, я хочу видеть все цели в одном мест, стартуем OKR».
Стартовали в феврале 2025 на 10 команд, сейчас 10 команд остаются. Штатной единицы OKR-мастера нет. Есть команда скрам-мастеров, они суперинициативные. И ни пришли к ним, те взяли дополнительную нагрузку, и двигают.
'''Вопрос'''. В банках типичная ситуация «мне некогда выравнивать и синхронизироваться, мне важно код писать» – утилизация ресурсов. Ответ. У них департамент – менеджерский, у менеджеров нет задачи утилизировать свой ресурс, они реорганизуют других. А люди получили официальное разрешение сделать в рабочее время то, что драйвит, например, «создать живую документацию» – если сможешь обосновать такую цель, и это – профит.
== '''Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат''', Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum) ==
Начало презентации – игра слов: «с-OKR-альный путь Directum». Люция – руководитель команды развития управленческих технологий, проводит стратегические сессии, обучала всех фасилитаторов. Александра – руководитель развития бизнеса по продукту Directum Targets
В Directum всегда была стратегия. 30-40 целей в Visio-схеме, по 5-6 направлениях. Их спускали сверху и всех заставляли учить. Рассказывали раз в год вебинар руководителя. А дальше раз в месяц (или квартал?) – статус для руководителей подразделений (35 человек), документ на 120 страниц, и надо было за ночь изучить и написать вопросы, а потом обсудить. Ни у кого не было времени и встречи шли без фокуса.
В конце 2019 поняли, что целей много, нужна фокусировка, и часть – операционка. А была цель – вывести компанию на новый уровень развития. Кто-то принес книгу «ОКР для начинающих», сделали mind map 38 целей, спустили всем с книгой. Не заработало.
Сделали обучение, 38 ОКР сократили до 9, начали обучать руководителей. Дальше – отдельные команды для реализации ОКР, но при этом операционкой тоже занимались. А еще '''отвязали премии от ОКР''', 2 квартала тестировали без привязки к премиям – и получили профит: '''люди начали брать рисковые задачи, не боясь, что не сделают'''.
Меняют оргдизайн: от отделов к 12 бизнес-единицам, у каждой – свои OKR, сервисные OKR не ставят. В каждой бизнес-единице – свои сессии, а потом двухстороннее согласование.
Есть лидеры OKR – начали готовить внутренних коучей, а метрики снимают пульс хода внедрения. Этапы.
* 2021-2023 Метрики – на ценность клиентов, а не процесс. ОКР – не годовые, а полугодовые.
* В 2024 решили посмотреть. Посмотрели на начало – какое достижение KR. 35%, на начало 2024 – 43%. Мешает расфокусировка – сотрудники уходят в операционку, и это мешает. ОКР – слишком большие и долгие, конфликт ресурсов – на маркетинг все претендует.
* Сформировали команды изменений, и руководителей избавили от операционки. И на второе полугодие получили 64% достижения.
Что дал OKR? Фокусировка, амбициозность (подтвержденная), гибкость – учились отказываться от неактуального, регулярные управленческие процедуры.
Но вся работа была в Word. Годовые, ОКР, квартальные планы. И все переносилось между ними вручную. А потом сводили в Excel dashboard. А потом еще в word kpi-board для руководства. Громадное количество переносов.
И они решили сделать продукт себе, а потом – транслировать на рынок. Поставили себе цель не только делать документооборот, а сделать конструкт для управления компанией – чтобы были метрики и цели. Итого: ИИ – цели+метрики – Задачи и тикеты – контент. Уже были продукты directum RX и directum projects, и ИИ – арио. Сделали directum targets – как раз для целей. Стратегия компании в целях каждого – чтобы видеть вклад. И дашборды для раннего сигнала о рисках. ИИ учитывает весь контекст – декомпозиция целей, составление по ОКР и так далее. Задача – снять рутину и помочь. Дальше в презентации скрины продукта.
Внедряли таргетс у себя. Исполнительный директор всем рассказывал. Урок – нельзя заменять обучение презентацией. Саботажа не было, потому что не заставляли использовать всех – они проводили эксперименты на два квартала, показывали, что изменилось и показывали, что приехало. Было непринятие, но не продукта, а изменения процессов. Это постепенно устраняли.
== '''Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана''', Виктор Редров (РТЛабс) ==
Я тут хочу сделать вступление: в '''2022''' году на '''Enterprise Agile Russia''' я слушал очень интересное выступление Виктора о практиках SAFe. Он рассказывал, как у них происходит процесс планирования и согласования квартальных целей с Минцифры и ведомствами. [https://mtsepkov.org/AgileEnterprise-2022 Мой конспект здесь], а вы можете поискать запись выступления.
А на этой конференции Виктор рассказывал, '''как именно формулируются конкретные цели, достижение которых можно будет защитить перед государством''': хорошие и плохие примеры, объяснения проблем. И это – очень ценная часть выступления, практически можно '''брать как образец, чтобы строить свое.''' Выступление было с юмором, но это я в конспекте не передам, смотрите запись.
В начале выступления была общая картина.
Разработка госуслуг – портал, межведомственное взаимодействие, единая система идентификации, госключ и так далее. Заказчик – Минцифры. Единственный разработчик – дочка Ростелекома. 2500 разработчиков.
Есть нормативные документы – как в государстве устроено стратегическое планирование и мониторинг достижения целей. На слайде – длинный список.
Но мы живем в мире быстрых изменений, нормативные документы на такой темп изменений мира не рассчитаны. Пандемия – надо быстро гарантированно давать результаты. Потом – СВО, санкции, импортозамещение и так далее.
Дерево документов и целеполагания – на слайде было развернуто с примерами.
* Майские указы президента – до 2030 и 2036 год
* Национальная цель – цифровая трансформация госуправления, и у нее есть ключевые показатели. И еще ряд.
* Нацпроекты: экономика данных, семья, кадры – свои цели и результаты
* Федеральный проект: Цифровое госуправление и т.д.
* ВПЦТ МЦ России (и др.) +2 года (ведомственный проект цифровой трансформации Минцифры)
* Vision и цели продукта
* Квартальные цели
Они из SAFe брали лучшие практики и приземляли на свою систему. Придумали: защищаем концепт развития продукта, а дальше – квартальное планирование, защищаем результаты – и это сдаем.
И иногда на защите квартальных планов идет не так, как хотели: в самой защите идет рассинхрон, недопонимание. Типичные проблемы.
* Считают затраты квартала, а не полное – что было до и что будет еще.
* Не показывам ценность, защищаем занятость команды
* Мелкая нарезка целей: 100 целей по 1 млн, это невозможно переварить
* Размытость: направления работы, как все станут, а не результаты с метриками
* Непонятность: что получат пользователи по итогу и сколько будет стоить
Что надо перестроить?
* Масштаб: Укрупняем цели под бизнес-ценность, цель – значимый результат, минимум 10% стоимости команды в квартал
* Достижимость: Рычаг – за счет чего достигнем
* Ясность: на конец квартала результат
* Риски – План-Б, а не ноем о проблемах
* Бюджет – нарастающий итог: всего-освоено-план
* Статус: понятны приоритеты планирования и статус заявок Минцифры (заведено-подано-согласовано)
Защита поставки ценности. Не процесс, а результат: в прод 3 услуги, сделаем архитектуру, получим подписанный регламент, дадим RPS…
Ключевые требования:
# Связность и значимость – цель не в вакууме. Связь с нацпроектом и т.п.
# Конкретика – SMART
# Достижимость
# Реалистичной
# Срок с жестким дедлайном
На защите – глаголы совершенной форме – сделаем, получим. И в Jira тоже.
И банк примеров. Что хорошо и что плохо про фичи, про риски и так далее. Пример про API, где они зависят от ведомств: сделаем с заглушками. И если ведомство не сделает – то его бэком будут люди и их ноги.
Словари Смертника – СТОП-СЛОВА: заниматься оптимизацией, проведем проектирование, будем дорабатывать, делать задачи. Должна быть конкретика.
'''Универсальный скрипт защиты''' – на слайде. Там шаблон. И '''чек-лист самопроверки'''.
'''Вопрос'''. Как закладываете, что фича должна быть «нормальной», а не как в Роспотребнадзоре или ФАС? Потому что 90% цифровизации можно сделать костылями. Ответ. Он верит в способности команды, она реально думает не о том, чтобы втюхать, а о результате и конкретном пользователе. Есть пути клиента, есть где надо еще работать. Команды формируют критерии приемки, учитывают риски, что стрельнет. Потому что сложный клиентский путь для пользователя – надо упрощать.
Сервисы параллельно с законами делают часто.
{{wl-publish: 2026-05-21 13:41:30 +0300 | MaksTsepkov }}
В среду 20.05 был на очередной мини-конференции [https://okrconf.ru/ '''OKR Russia''']. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, было три-четыре выступления и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на каналах [https://t.me/okr_russia в Tg] и [https://max.ru/OKR_ru в MAКС]. До этого я был в сентябре и декабре и мне понравился формат – интересные выступления о практических кейсах и живое общение.
Основная тема нескольких выступлений в этот раз – о том, что невозможно сразу запустить метод идеально. Даже если провести хорошее обучение и позвать мастеров для проведения первых сессий, все равно метод не стартует. Его надо осваивать постепенно, люди должны делать очередные шаги. Как в разработке: делаем MVP, а затем – развиваем. А одна из самых распространенных причин провала в том, что люди рассчитывали на идеальное внедрение, а когда не получилось – отбросили метод как негодный.
Впрочем, это относится к любым методам, даже скрам, который формально внедряется как революция, реально внедряется по шагам: сначала команда учится поставлять в спринте завершенные задачи, а не оставлять кучу недоделок, потом – чтобы эти задачи несли ценность, потом – чтобы они несли нужную ценность в соответствии с приоритетами. Это не афишируется, но опытный коуч ведет по этому пути. Так и с OKR: нужно постепенное освоение, и именно об этом был выступления.
* '''OKR без иллюзий''', Егор Заславец (Сэлвим) и Олеся Нестерчук (ГК Вита Плюс)
* '''Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти''', Кристина Рудакова (Банк ПСБ)
* '''Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат''', Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum)
* '''Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана''', Виктор Редров (РТЛабс)
И в конце был воркшоп. В зале были люди, которые планировали попробовать OKR. Вокруг них собрались команды, многие из членов которых уже используют метод, а дальше '''Сергей Рогачев''' вел воркшоп, в ходе которого как раз примеряли разворачивание метода, используя опыт других для поддержки.
А теперь – подробнее про выступления.
== '''OKR без иллюзий''', Егор Заславец и Олеся Нестерчук ==
Егор – драйвер изменений и руководитель коммерческого отдела компании Сэлвим. А Олеся – внешний тренер, который помогает пройти путь внедрения OKR.
OKR в компанию пришел с акционером: он принес книгу «Изменяйте самое важное». Они посмотрели и вдохновились. Они – быстрорастущая компания и им надо было научиться координировать и фокусироваться. Они попробовали по книге сами. Обучили людей, провели несколько встреч, и думали, что заведется. Но не получалось, появились сомнения «работает ли?», и это – частая проблема. Команде не хватило поддержки между циклами, недооценили риски и ресурсы – и начало рассыпаться.
Корень – в уровне зрелости команды, и соответствие. Они для обучения позвали экспертов, собрали правильных людей из компании и обучили их, первые сессии проводили специалисты. Систему запускали по-взрослому, а команда была не готова. Правильно – выделить MVP, а не «сразу по-взрослому». Недооценили ресурсы, и вовлеченность стала снижаться, а вера в методологию слабела.
Получилась развилка: отказаться или все-таки пойти дальше к результату. Решили сделать рестарт. Нашли и позвали Олесю для сопровождения процесса. Олеся – нейтральный человек и это тоже было важно: она не включена во внутренние отношения. Задача рестарта – не усиливать, а упростить и строить. Вернули обучение и смысл. Начали поддерживать команды между сессиями. Диагностика команд – колесо баланса к процессу OKR. Ритмы – чекины, ретро, обсуждение процесса. Отдельное ретро внедрения в целом, корректировка темпа внедрения.
Ключевой смысл первого этапа – '''«влюбить в OKR» – показать, что может работать, пусть на минимальных оборотах'''.
Дальше было несколько кейсов реальных проблем.
* '''Кросскомандный OKR, который не согласовали'''. В результате стоп на 15%, их не поддержали. И они вышли из процесса. Они не стали давить на команду, начали выращивать ценность и показывать смысл. И команда вернулась сама, когад увидела пользу, которая пошла в других командах. Вовлеченность нельзя вернуть приказом.
* '''Соревнование в количестве OKR''' – когда решили вывалить всю операционку, тем более на встречах перед гендиром. Не подрезали, но на обучении показывали. И команды начали регулировать.
* '''Слишком легкие, не амбициозные цели''', так что к середине месяца уже все ок. Это вызывало диссонанс, но они все равно ждали и показывали, и люди менялись.
Проблемы – не в инструменте, а в уровне мышления команды.
Если представить «подписку на OKR», то не надо покупать макс, а начинать старт – про. И дальше как раз '''описание этапов внедрения'''.
* Старт – чтобы взлетело.
* Про – регулярные чекины, нормальные ретры, фокус на ценностях, первые амбициозные цели. И команда критически относится к своим целям.
* Макс – это система мышления, стратегические OKR.
Этот путь шли два года. В презентации каждый уровень описан достаточно подробно.
У них разделен OKR компании и OKR отдела. В компании 2-3, у отделов – 2-3 на отдел. Для ведения – свой Google-Excel-форма. И там есть метрики результатов и уровень уверенности в достижимости, который важен, если метрика результатов отложенная.
== '''Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти''', Кристина Рудакова (Банк ПСБ) ==
Кристина – Agile coach и OKR coach, 20 лет в банках и УК. А ПСБ – 100% гос, опорный банк оборонно-промышленного комплекса и развития новых регионов, 30 тысяч сотрудников.
КРистина работает в департаменте развития банковских ИТ – на нем стартовали ОКР. 10 центров, 100+ сотрудников и 3 дня на запуск, 3 сотрудника в теме и есть желающие поддержать. Естественно, такое внедрение не обошлось без граблей.
'''Грабли-1'''. Стратегия Банка – 147 страниц, которые нельзя использовать: там все и нет фокуса. Себя там найти невозможно.
Три инсайта для крупных корпораций.
# '''Процесс дает ясность'''. Поставить цели можно суперклассно на первой сессии, но важно, чтобы были дальнейшие регулярные шаги. Они продолжали выравниваться после старта, и туман рассеивался по мере движения. Скрины реальных календарей. Очные чекины для выравнивания. '''Нужен ритм'''.
# '''Диалог важнее директив'''. Они живут в мире KPI, и тут «ставим амбициозные цели». И был ступор: у нас есть поручения правительства и так далее, все приходит сверху. А тут надо самим. И этот диалог был важен, обратная связь в моменте. Можно придти, наверх сказать, и потом тебе ответят. Может быть и жестко.
# '''Стратсессия как способ проложить путь'''. Не надейтесь, что люди возьмут длинную стратегию, и сами поставят всем целям. Они провели сессию на 2026 год, и люди сами сфокусировали. Стратегия – не инструкция «бери и делай», это контекст.
'''Грабли-2'''. Нет времени, запускаемся на третий день. Нет времени сделать сессии и обучения. '''Решение: учимся – делая'''. Workshop пошел в продакшн. Цикл: теория – реальные OKR – обратная связь и корректировка. Им казалось, что это – полукомпромиссное решение, но сейчас понимают: именно это – работает. И сейчас подключают новые команды – пойдут так же. Не рассказ «как в Google», а про нашу реальность, цели – сразу взять.
'''Грабля-3'''. И так пойдет. Бинарность в ключевых результатах. Структура заставляет жить вехами «сделать импортозамещение». И у них микрообучение встроено в процесс. Чек-листы – сделать, потом встроить. Воркшопы – для новых людей. AI-ассистент – для челленджа целей. Переход от вех к наблюдаемым метрикам. Команды начинают переходить от вех к наблюдаемым метрикам.
Синхронизация. Было «мы выполняем задачу, вы срываете сроки» стало «наша цель пересекается с вашей, давайте обсудим». Это тсало переломным моментом, от командных колодцев к объединению команд для общей цели.
И цифры – есть. Не все можно открыть, но два примера в презентации были. Центр управления технологическими рисками – это операционка по выявлению рисков. Они пересмотрели процессы внутри, сделали систему управления техническим рисками, и там реально – в 5 раз выявление инцидентов, в 2 раза скорость выполнения регуляторных требований и так далее. Второе – развитие ИТ-бренда: увеличили на хабр количество реальных подписчиков в 11 раз.
Итого.
* Не пытайтесь покрыть все. Стратегия – только контекст.
* Не ждите идеальных условий для старта и обучения. Их не бывает.
* Синхронизация важнее перфекционизма. Настройте ритм и идите. Пусть с несовершенными целями – формулировки прирастут.
'''Вопрос'''. А почему жизнь за три дня заставила стартовать? У нее ответа нет, это было директивное поручение директора: «я устала, я хочу видеть все цели в одном мест, стартуем OKR».
Стартовали в феврале 2025 на 10 команд, сейчас 10 команд остаются. Штатной единицы OKR-мастера нет. Есть команда скрам-мастеров, они суперинициативные. И ни пришли к ним, те взяли дополнительную нагрузку, и двигают.
'''Вопрос'''. В банках типичная ситуация «мне некогда выравнивать и синхронизироваться, мне важно код писать» – утилизация ресурсов. Ответ. У них департамент – менеджерский, у менеджеров нет задачи утилизировать свой ресурс, они реорганизуют других. А люди получили официальное разрешение сделать в рабочее время то, что драйвит, например, «создать живую документацию» – если сможешь обосновать такую цель, и это – профит.
== '''Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат''', Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum) ==
Начало презентации – игра слов: «с-OKR-альный путь Directum». Люция – руководитель команды развития управленческих технологий, проводит стратегические сессии, обучала всех фасилитаторов. Александра – руководитель развития бизнеса по продукту Directum Targets
В Directum всегда была стратегия. 30-40 целей в Visio-схеме, по 5-6 направлениях. Их спускали сверху и всех заставляли учить. Рассказывали раз в год вебинар руководителя. А дальше раз в месяц (или квартал?) – статус для руководителей подразделений (35 человек), документ на 120 страниц, и надо было за ночь изучить и написать вопросы, а потом обсудить. Ни у кого не было времени и встречи шли без фокуса.
В конце 2019 поняли, что целей много, нужна фокусировка, и часть – операционка. А была цель – вывести компанию на новый уровень развития. Кто-то принес книгу «ОКР для начинающих», сделали mind map 38 целей, спустили всем с книгой. Не заработало.
Сделали обучение, 38 ОКР сократили до 9, начали обучать руководителей. Дальше – отдельные команды для реализации ОКР, но при этом операционкой тоже занимались. А еще '''отвязали премии от ОКР''', 2 квартала тестировали без привязки к премиям – и получили профит: '''люди начали брать рисковые задачи, не боясь, что не сделают'''.
Меняют оргдизайн: от отделов к 12 бизнес-единицам, у каждой – свои OKR, сервисные OKR не ставят. В каждой бизнес-единице – свои сессии, а потом двухстороннее согласование.
Есть лидеры OKR – начали готовить внутренних коучей, а метрики снимают пульс хода внедрения. Этапы.
* 2021-2023 Метрики – на ценность клиентов, а не процесс. ОКР – не годовые, а полугодовые.
* В 2024 решили посмотреть. Посмотрели на начало – какое достижение KR. 35%, на начало 2024 – 43%. Мешает расфокусировка – сотрудники уходят в операционку, и это мешает. ОКР – слишком большие и долгие, конфликт ресурсов – на маркетинг все претендует.
* Сформировали команды изменений, и руководителей избавили от операционки. И на второе полугодие получили 64% достижения.
Что дал OKR? Фокусировка, амбициозность (подтвержденная), гибкость – учились отказываться от неактуального, регулярные управленческие процедуры.
Но вся работа была в Word. Годовые, ОКР, квартальные планы. И все переносилось между ними вручную. А потом сводили в Excel dashboard. А потом еще в word kpi-board для руководства. Громадное количество переносов.
И они решили сделать продукт себе, а потом – транслировать на рынок. Поставили себе цель не только делать документооборот, а сделать конструкт для управления компанией – чтобы были метрики и цели. Итого: ИИ – цели+метрики – Задачи и тикеты – контент. Уже были продукты directum RX и directum projects, и ИИ – арио. Сделали directum targets – как раз для целей. Стратегия компании в целях каждого – чтобы видеть вклад. И дашборды для раннего сигнала о рисках. ИИ учитывает весь контекст – декомпозиция целей, составление по ОКР и так далее. Задача – снять рутину и помочь. Дальше в презентации скрины продукта.
Внедряли таргетс у себя. Исполнительный директор всем рассказывал. Урок – нельзя заменять обучение презентацией. Саботажа не было, потому что не заставляли использовать всех – они проводили эксперименты на два квартала, показывали, что изменилось и показывали, что приехало. Было непринятие, но не продукта, а изменения процессов. Это постепенно устраняли.
== '''Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана''', Виктор Редров (РТЛабс) ==
Я тут хочу сделать вступление: в '''2022''' году на '''Enterprise Agile Russia''' я слушал очень интересное выступление Виктора о практиках SAFe. Он рассказывал, как у них происходит процесс планирования и согласования квартальных целей с Минцифры и ведомствами. [https://mtsepkov.org/AgileEnterprise-2022 Мой конспект здесь], а вы можете поискать запись выступления.
А на этой конференции Виктор рассказывал, '''как именно формулируются конкретные цели, достижение которых можно будет защитить перед государством''': хорошие и плохие примеры, объяснения проблем. И это – очень ценная часть выступления, практически можно '''брать как образец, чтобы строить свое.''' Выступление было с юмором, но это я в конспекте не передам, смотрите запись.
В начале выступления была общая картина.
Разработка госуслуг – портал, межведомственное взаимодействие, единая система идентификации, госключ и так далее. Заказчик – Минцифры. Единственный разработчик – дочка Ростелекома. 2500 разработчиков.
Есть нормативные документы – как в государстве устроено стратегическое планирование и мониторинг достижения целей. На слайде – длинный список.
Но мы живем в мире быстрых изменений, нормативные документы на такой темп изменений мира не рассчитаны. Пандемия – надо быстро гарантированно давать результаты. Потом – СВО, санкции, импортозамещение и так далее.
Дерево документов и целеполагания – на слайде было развернуто с примерами.
* Майские указы президента – до 2030 и 2036 год
* Национальная цель – цифровая трансформация госуправления, и у нее есть ключевые показатели. И еще ряд.
* Нацпроекты: экономика данных, семья, кадры – свои цели и результаты
* Федеральный проект: Цифровое госуправление и т.д.
* ВПЦТ МЦ России (и др.) +2 года (ведомственный проект цифровой трансформации Минцифры)
* Vision и цели продукта
* Квартальные цели
Они из SAFe брали лучшие практики и приземляли на свою систему. Придумали: защищаем концепт развития продукта, а дальше – квартальное планирование, защищаем результаты – и это сдаем.
И иногда на защите квартальных планов идет не так, как хотели: в самой защите идет рассинхрон, недопонимание. Типичные проблемы.
* Считают затраты квартала, а не полное – что было до и что будет еще.
* Не показывам ценность, защищаем занятость команды
* Мелкая нарезка целей: 100 целей по 1 млн, это невозможно переварить
* Размытость: направления работы, как все станут, а не результаты с метриками
* Непонятность: что получат пользователи по итогу и сколько будет стоить
Что надо перестроить?
* Масштаб: Укрупняем цели под бизнес-ценность, цель – значимый результат, минимум 10% стоимости команды в квартал
* Достижимость: Рычаг – за счет чего достигнем
* Ясность: на конец квартала результат
* Риски – План-Б, а не ноем о проблемах
* Бюджет – нарастающий итог: всего-освоено-план
* Статус: понятны приоритеты планирования и статус заявок Минцифры (заведено-подано-согласовано)
Защита поставки ценности. Не процесс, а результат: в прод 3 услуги, сделаем архитектуру, получим подписанный регламент, дадим RPS…
Ключевые требования:
# Связность и значимость – цель не в вакууме. Связь с нацпроектом и т.п.
# Конкретика – SMART
# Достижимость
# Реалистичной
# Срок с жестким дедлайном
На защите – глаголы совершенной форме – сделаем, получим. И в Jira тоже.
И банк примеров. Что хорошо и что плохо про фичи, про риски и так далее. Пример про API, где они зависят от ведомств: сделаем с заглушками. И если ведомство не сделает – то его бэком будут люди и их ноги.
Словари Смертника – СТОП-СЛОВА: заниматься оптимизацией, проведем проектирование, будем дорабатывать, делать задачи. Должна быть конкретика.
'''Универсальный скрипт защиты''' – на слайде. Там шаблон. И '''чек-лист самопроверки'''.
'''Вопрос'''. Как закладываете, что фича должна быть «нормальной», а не как в Роспотребнадзоре или ФАС? Потому что 90% цифровизации можно сделать костылями. Ответ. Он верит в способности команды, она реально думает не о том, чтобы втюхать, а о результате и конкретном пользователе. Есть пути клиента, есть где надо еще работать. Команды формируют критерии приемки, учитывают риски, что стрельнет. Потому что сложный клиентский путь для пользователя – надо упрощать.
Сервисы параллельно с законами делают часто.
{{wl-publish: 2026-05-21 13:41:30 +0300 | MaksTsepkov }}