7411
правок
Изменения
м
Нет описания правки
В позапрошлом году атмосфера тоже была хорошей, но больше чувствовался оттенок эксперимента, начального этапа развития. Зрелость видна и содержании. Если в позапрошлом году фокус был больше на инструментах, работе с ними, на первых экспериментах, в ходе которых инструменты осваивались, то в этот раз бизнес-кейсы были всего на двух-трех треках, и там были хорошие рассказы об отрефлексированном опыте. А на остальное — рассказы, посвященные разным аспектам развития человека, потому что развитие живой компании невозможно без развития сотрудников, к которому тоже надо подходить технологично. Но не в том смысле, что HR или кто-то еще развивает сотрудников, а в том, что сотрудники учатся это делать и идут по пути развития сами, просто не наступая на грабли там. где уже наработаны методики. Но идут в своем темпе, в том числе — останавливаясь. если им это не нужно. И конструкция компании должна быть такова, чтобы в целом обеспечивать такое многообразие. Тем более, что роли реально разнообразны по функциям, и от всех обязательно требовать развития нет смысла.
В этом году на конференции был фокус на личностном развитии и целостности. И в обсуждении получилось сформулировать про целостность важную штуку. Тему чувств уже как-то научились интегрировать, об этом есть тренинги, чтобы не ограничиваться формальным «я уважаю твои чувства». А следующая тема — вера и религия. По которой нет концептов о том, как интегрировать в коллективе, где у людей они существенно различаются. При этом еще и учитывать это на отборе сотрудников явно запрещено — в отличие от чувств. А это — та часть целостности человека, которая точно не меньше чувств влияет на способ мыслей, принятия решений и поведение. Это, наверное будущий вектор.
Еще есть тема текущей политики и событий в мире, которая тоже чувствительна, но с ней в частных разговорах разбираться вроде научились. Ну, или, может это у меня такое впечатление, потому что есть опыт эпохи перестройки, когда во многих семьях, включая моих родителей, взгляды на происходящее оказались очень различными, но семья — жила. В 2022 тема была острой, люди не могли сориентироваться, интегрировать происходящее в свою картину мира, и тогда это обсуждалось активнее, а с тех пор — вроде справились.
А теперь — про доклады, я вынес вперед пленары, а дальше — все остальное. При этом у меня точно не получилось увидеть все хорошие доклады, выбор был очень тяжелым. Как сказал Митя Зацепин, представляя одну из линеек «если б расписание составлял не сам, то очень хотел бы посадить составителя на кол». Надеюсь, посмотрю записи, хотя по опыту выделить время для этого не просто. Но мне очень хотелось бы посмотреть доклады Марка Кукушкина, Татьяны Мужицкой, Сергея Бехтерева, Алексей Ильичева и Анастасии Гостевой. Но, думаю, ими список достойных докладов не исчерпывается.
* Зацепин. Социократия — власть социума. В отличие от демократии, где демос — не все, сейчас охлократия. А там — социум, социальные коллективы — у них власть менять то, что в их зоне ответственности, и согласовывать с другими.
Вообще мне эти ответы напомнили ленинское "власть «власть не дают, ее берут"берут». А в данном случае - случае — '''не''' берут.
Педагоги говорят: чем больше занимаюсь альтернативами образования, тем больше уважаю традиционное. А как у вас про менеджмент, как вы относитесь к традиционному менеджменту?
* Брагина. Горячо сердцем люблю холакратию. Но пример интегральности, взято из других практик, С Сергеем, с Валерой, прислониться к Мите… Холакратия — про здоровый на новому уровне отрисованый синий контур управления. Конструктор лего, но не детальки, а набор, из которой точно получится набор. Социократия — там набор деталек, но собираешь сам. А в Холакратии — конституция, набор модулей — с готовой инструкцией сборки. И она не дает соскакивать с договоренностей о конструкции, защита процесса принятия решений.
* Анцупов. В душе обнимается с Митей. А про Agile-подход, то самоуправления в Agile заложено на уровне команд. Капица: управлять — это не мешать работать. Соберите команду, и пусть соберет процесс. Как только получается выйти за пределами команд, то встраиваетесь в другой подход, он жил в Холакратии, Социократии, учился клиентократии — это на организацию. А старт — уровень команд, его хорошо делает Agile-методы.
* Зацепин. А если бы сидели на сцене католик, баптист, протестант, православный и обсуждали, в чем разница. Много разницы. Но в корне — был Христос. Насколько церкви сейчас соответствуют Христу — большой вопрос. Так и тут — есть Огюст Конт, который 170 лет назад придумал социократию и саму социологию как науку. Дальше разветвления. Сейчас социократия 3.0, холакратия круги заимствовала из социократии (2.0). Социократия 3.0 взяла все методы — Agile, холакратию, Lean. Прист Прист (James Priest) — — как социократию сделать эффективной, а второй автор, Бокелбринк Бокелбринк (Bernhard Bockelbrink) — — он Agile-коуч, у него задача сделать эффективный Agile для компании, и они нашли друг друга. Холакратия — лего-дупло, а социократия 3.0 — это набор для starship и других продвинутых штук.
Бехтерев. У них один из кейсов — протестантская церковь, и дальше распространяют, до 20 церквей. А в Штатах церкви — бизнес.
Тут надо заметить, что это — запись рассказа с голоса. Презентации у Евгения не было. Конечно, я сейчас могу открыть схемы интегрального развития и построить соответствие с рассказом, но я не буду этого делать, предлагаю желающим самим обратиться к источникам. Я со стадиями интегрального лидерства разбирался не слишком глубоко, предпочитая работать в модели спиральной динамики, так как там одна модель описывает развитие личности, компаний и общества, и это — проще. Сопоставления я знаю, но они несколько механистичны. Я это разбирал [https://vc.ru/hr/368175 в этой статье], там же есть карты сопоставления и ссылки на [https://tinyurl.com/mdwCookGreuterEgoDev статью Кук-Гройтер] и [https://tinyurl.com/mdwTorbertLeadership Торберта], авторов интегрального подхода (ссылки ведут на archive.org, так как за прошедшее с написания моей статьи время эти статьи удалили с сайтов).
По исследованиям, 70-80 % американцев не соответствуют тому уровню сложности мироощущения, которые требуются для решения задач, которые перед ними стоят. Большинство людей — на средних стадиях, их достаточно чтобы зарабатывать. Впрочем, на мой взгляд, надо смотреть на методики исследования: люди-то живут, так что как определили, что их мировоззрения не хватает — неясно, может это просто оценка авторов: "дескать«дескать, неправильно вы решаете задачи"задачи».
Переход между стадиями развитиями — непростая вещь. Думаешь о развитии — записался на курсы системного мышления, что-то рисуешь — но это не помогает. Надо проживать жизнь. Нельзя авансом получить высшие стадии. Адаптация и аккомодация: приспособление к вызовам, и они — в зоне ближайшего развития. Но нет того, что чем выше — тем лучше.
Как устроены отношения между контурами? Внешний контур — им чтобы выполнить проект, нужен контур компетенций как минимум: конструкторы, планисты и так далее. Часть технарей — в бизнес-юните, а часть — в контуре компетенций, они перемещаются в зависимости от производственной нагрузки. И это — прямые затраты на проект.
По поводу контура знаний и аренды — решили не заморачиваться. Она пропорционально объему проекта. Было по выручке, вторая идея — пропорционально трудозатратам. Есть проекты не только проектирования, но и внедрения с поставкой оборудования, там большая выручка, но и большие затраты на поставляемое оборудование и подрядчиков, которого нет в проектах проектирования. Финрез проекта — достояние команды проекта, 2020 % — распределяется среди участников команды.
Верно ли, что команды по развитию — из разных контуров? Да, верно, по желанию люди из разных подразделений.
Дальше были ответы на вопросы.
* Зарплата: Фикс + часть распределяется. Каждый круг — по-разному.
* У Мити была доля сооснователя в прибыли 1010 %, год назад он от нее отказался. Получает деньги в круге развития за роль и в своем стартапе.
* Авторитет Мити — по прежнему высокий и он специально выходил из кругов, чтобы не давить им.
* На входе в компанию — 6 месяцев адаптации. Принимаешь живой кодекс, и ты принимаешь правила игры, но и получаешь право писать драйверы на изменение. И этим активно этим пользуются, особенно на систему адаптации в первое время — она улучшалась.
И есть текущие улучшения. Пример: написал «меня накололи», это первый раз за 25 лет возникла претензия — между стеклами в стеклопакете белый пластик, а не в цвет рамки, которая заказана серая. Они поменяли, но дальше вопрос: а почему нельзя выбрать цвет при заказе? Оказывается, у поставщика можно заказать любой, просто опция выбора — не предусмотрена. И это — типичный пример улучшения. Таких сигналов — бесконечно. А улучшать никто не хочет, ведь и так работает. А у успешной компании еще корона вырастает, клиенту говорят «это с вами что-то не то». Это упиралось в одного человека, в него.
И он узнал про scrum и подумал, что это может помочь. Написал в телеграм-канале, спросил кейсы, кто рабирался из промышленности. И ему написали из Боинга, Северстали, Вольво, Альфы. По часу пообщался, потом съездили посмотреть. И в итоге у них сейчас очень круто. Раньше с трудом 20-30 улучшений в неделю делали 3-4 человека, сейчас их 200—300 в неделю от многих команд. Расходы не увеличились, это факультативно. Из 200 работающих в офисе — 100 в командах, у них 80-9090 % операционка, 1010 % скрам-улушения. Каждая команда по своей теме, 21 команда. Есть доплата 5000 вудкоинов (внутренних рублей) в месяц на участника команды, но это ни о чем.
Примеры улучшений: выбор рамки, новые продукты, линейка на сайте, маркетинг и контент, продуктовая линейка. Еще когда меняют что-то по рекламации, то всегда инженеру вопрос: есть ли аналогичные рекламации и можно ли было что-то проверить при стройке, или поменять какие-то материалы, детали, что-то еще изменить, чтобы рекламации не было. И если он говорит, что можно — то это тоже кандидат на улучшения. Не все улучшения надо делать, надо оценивать. Для этого команда их рассматривает, но важно, чтобы каждый разобрали.
* Ревью — результаты.
* Ретро — обсуждение, что хорошо и плохо, можно обсудить членов команды.
* Груминг — предварительное обсуждение задачи. Он недооценивал, не думать пока не начал делать. А тут — при получении надо залезть и оценить — эффект, план, ресурсы — можно ли в спринт сделать. Оценка задач — очень важна, чтобы понять — что брать, что нет. И надо брать то, что проще сделать и даст больший эффект (эффект зависит от команды). И еще фактор — насколько мы верим в задачу, она тоже важна. Бывает что-то случилось, и сразу — лежачие полицейские, еще что-то, а а насколько меры помогут — помогут — непонятно.
Весь скрам прозрачный, записи лежат в телеграме, ИИ расшифровывает и скидывает резюме — кроме ретро, это внутри команды.
'''3. Редукция модели к линейной регрессии.'''
Не спрашивайте, на каком уровне ваша компания. Гораздо важнее узнать, на каких уровнях ее нет, и это часто бывают младшие уровни: высоких мыслей много, а база — база — не построена. У него была лекции в ИТ-компании, и он увидел стиль общения: все время подкалывают, жесткие шутки, тычки. Это красный уровень, они сами потом признали, что они — красные, которые думают, что зеленые.
Надо выработать взаимное уважение вырабатывается на красном, регламенты на синем. Допустить, что регламенты можно изменить и сделать формы изменений — на оранжевом. И только тогда увидеть разворачивающуюся историю на зеленом и желтом.
