Изменения

Книга '''Марка Розина "Успех «Успех без стратегии"стратегии»''' -  — замечательна. Она дает качественный '''обзор методов стратегического управления''' по разным сегментам деятельности, который автор, консультант и управляющий партнер крупной компании [http://www.ecopsy.ru/ ЭКОПСИ] внедрял в различных корпорациях. И одновременно, для каждого сегмента, рассказывает слабые стороны стратегического управления, и представляет '''альтернативу - альтернативу — оппортунистическое управление''' от слова '''opportunity''', возможность. Оппортунистический стиль управления - управления — открытие автора на основе анализа практик корпоративного управления. Он с некоторым удивлением для себя обнаружил, что помимо "правильного" «правильного» способа стратегического управления имеется '''другой, не менее эффективный'''. Обнаружив повторяющийся феномен он его изучил, обобщил, сам применяет на практике в своей компании - компании — и представил в книге.

Сам автор не поднимает тему бирюзовых компаний, он работает на материале классических компаний, что совершенно не удивительно - удивительно — книга вышла в 2011. Хотя сейчас на сайте ЭКОПСИ опубликована его [http://www.ecopsy.ru/publikatsii/puteshestvie-po-spirali.html статья по Спиральной динамике]. Но вернемся к книге.

Повторю. Предлагаемый : ''Дополнение 07.2021'оппортунистический способ управления соответствует ценностям желтого и бирюзового уровня''' и потому может применяться в новых компаниях, в отличие от классического стратегического менеджмента, соответствующего красно. В статья Марка была опубликована без даты. В 2018 году Марк написал новую статью [https://www.ecopsy.ru/insights/puteshestvie-синеpo-оранжевой конструкцииspirali-20/ Путешествие по спирали 2. Не удивительно что корпорации и теоретики управления его отвергают, не взирая на сопоставимую 0]. И старую статью убрали с классическим стратегическим управлением практическую эффективность сайта ЭКОПСИ, думаю, в ходе какой- сказывается разрыв то реорганизации. Но archive.org все помнит. В 2016 я читал [https://web.archive.org/web/20160327152451/https://www.ecopsy.ru/publikatsii/puteshestvie-po-spirali.html эту статью «Путешествие по ценностямспирали»]. Опубликована статья была 09.02.2015.

ЗабавноНо вернемся к книге. Повторю. Предлагаемый '''оппортунистический способ управления соответствует ценностям желтого и бирюзового уровня''' и потому может применяться в новых компаниях, кстати, что в книге есть подзаголовок "Технологии гибкого отличие от классического стратегического менеджмента" , соответствующего красно- при полном отсутствии коннотаций и ссылок на Agileсине-подходы, которые тоже соответствуют ценностям старших уровнейоранжевой конструкции. Думаю, потому, Не удивительно что гибкость одна из ценностейкорпорации и теоретики управления его отвергают, которая там проявляется. Поэтому я хочу достаточно подробно зафиксировать оппортунистический подход автора. И не взирая на сопоставимую с классическим стратегическим управлением практическую эффективность — сказывается разрыв по мере изложения буду от себя фиксировать применимость к организациям старших уровней (желтый и бирюзовый), называя из бирюзовымиценностям.

В последнем разделе книги описана разработанная автором классификация организаций '''4F'''. Что Забавно, кстати, что в ней замечательно книге есть подзаголовок «Технологии гибкого менеджмента» — при полном отсутствии коннотаций и ценно ссылок на Agile- она сделана на основе факторизации профилей компанииподходы, а не построена на умозрительных характеристикахкоторые тоже соответствуют ценностям старших уровней. При этом подход стратегический - оппортунистический оказался одной Думаю, потому, что гибкость одна из дихотомийценностей, есть еще три другихкоторая там проявляется. Она тоже будет в тезисах, Поэтому я люблю эмпирические классификациихочу достаточно подробно зафиксировать оппортунистический подход автора. И по мере изложения буду от себя фиксировать применимость к организациям старших уровней (желтый и бирюзовый), в отличие от теоретических построений. Они - работаютназывая из бирюзовыми.

Но сначала маленькое замечаниеВ последнем разделе книги описана разработанная автором классификация организаций '''4F'''. Практически одновременно с книгой Марка Розина я узнал о книге про стратегию Бориса Славина, тоже с интересным контентом, я писал об этом [[Блог:Максима Цепкова/2016-06-23: Стратегическое мастерство или успех без стратегии?|здесь]]. Книгу Розина я начал интенсивно читать по одной простой причине: Что в ней замечательно и ценно — она была доступна в формате fb2, что удобно сделана на телефоне - а у Славина только pdf. И вот одна книга прочитанаоснове факторизации профилей компании, а другая - практически не начатапостроена на умозрительных характеристиках. Учтите это теПри этом подход стратегический — оппортунистический оказался одной из дихотомий, кто выкладывает свои материалы: формат имеет значение для читателяесть еще три других. Она тоже будет в тезисах, иногда - решающеея люблю эмпирические классификации, в отличие от теоретических построений. Они — работают.

Но сначала маленькое замечание. Практически одновременно с книгой Марка Розина я узнал о книге про стратегию Бориса Славина, тоже с интересным контентом, я писал об этом [[Блог:Максима Цепкова/2016-06-23: Стратегическое мастерство или успех без стратегии?|здесь]]. Книгу Розина я начал интенсивно читать по одной простой причине: она была доступна в формате fb2, что удобно на телефоне — а у Славина только pdf. И вот одна книга прочитана, а другая — практически не начата. Учтите это те, кто выкладывает свои материалы: формат имеет значение для читателя, иногда — решающее. Итак, перехожу к конспекту. Он структурирован по главам книги, соответствующим сегментам управления. Отмечу, что в книге автор дает краткие заключения по каждой из глав, но я их не воспроизвожу, потому что ставлю свои акценты. Хотя, естественно, в конспекте много цитат, которые приведены без кавычек.

# Правильный подход может быть определен путем применения известных правил менеджмента с учетом контекста и ситуации компании на рынке. # Эффективная система - система — единственна, ее и следует применять для достижения успеха.

# Модель управления компанией отражает убеждения руководителя, которые часто не имеют рациональных оснований, а находятся ближе к ценностям и верованиям.

# В большинстве случаев сотрудники сами знают, что делать. Задача руководителя - руководителя — продуктивно выводить организационные системы из равновесия, чтобы дать толчок развития. # Внедрение управленческой системы - системы — один из способов такого воздействия, при этом сама система - система — не слишком важна.

# Ценность роста объемов - объемов — символ веры современного бизнеса

# Стратегия - Стратегия — долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании

## В теории источник - источник — аналитика, после которой включается предпринимательская интуиция## На практике - практике — '''эстетика''', красота идеи и грандиозность замысла, а еще - еще — магия круглых цифр

## Стратегия - Стратегия — амбициозная фантазия, находящаяся на грани утопии. Или являющаяся утопией, но это неважно## '''Вера в идею должна быть сильнее сиюминутных неудач'''

## Бери кредиты. Если не знаешь на что - что — придумай. Рост без серьезных внешних инвестиций невозможен.## Поглощай компании, нужны они тебе или не нужны; если не сможешь интегрировать – интегрировать — радуйся, что убил конкурента! ## Делай компанию публичной - публичной — это средство привлечь внешние инвестиции, выйти на IPO

# Проблемы стратегического пути. ## Конкуренцию за инвесторов выигрывают именно стратегичные компании, они получают инвестиции. ## Но красота идеи не гарантирует качественного воплощения, которые потом сгорают...сгорают…## Не все компании идут по описанному пути до конца. ## Но именно он пропагандируется как идеально правильное решение. ## У тех, кто ему не следует - следует — возникает комплекс неполноценности...неполноценности…

Однако '''альтернатива - альтернатива — оппортунистический путь''' -  — работает '''не хуже'''. Оппортунистический путь - путь — это использование ситуативных возможностей, opportunity, прагматический путь малых тактических побед вместо движения к великой победе.

В книге - книге — иллюстрация на примере территориального развития банка, который не завоевывал регионы планомерно, а бессистемно пользовался случаями. Но, на самом деле, вовсе '''не бессистемно''': он насторожен, постоянно ищет возможности территориального роста.

Что такое возможность? Это практичная идея, способная принести прибыль, сопоставимую с годовой, в течении года, максимум двух при затратах в 10-5050 % годовой прибыли компании. Оппортунисты могут использовать '''любые''' возможности, или ограничиваться определенными векторами предпочтительных возможностей. Но ограничение возможностей - возможностей — не стратегия в классическом понимании, потому что механизмы достижения цели - цели — отсутствуют.

'''Главное отличие оппортуниста от стратега – стратега — предельная открытость к внешнему миру во всем его разнообразии.'''

# Считают и получают некруглые цифры - цифры — их это не смущает

# Предпочитают оставлять компанию частной. Не выходят на биржу. Еще и потому, что для публичной компании приняты дурацкие, с их точки зрения, правила по следованию стратегии, выводу непрофильной деятельности на аутсорсинг и прочее.

'''Тезис автора: Оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический.''' Особенно это показал кризис, который оппортунистические компании пережили лучше. Что, впрочем, не поколебало стратегов: вера - вера — сильнее фактов. Но и в периоды роста экономики оппортунисты могут быть столь же успешны, как и стратеги. При этом бывают плохие стратеги и плохие оппортунисты, и бывают плохие бизнесмены, которые не относятся '''ни к тем, ни к другим'''.

Стратегический и оппортунистический подход - подход — это системы, и успешная компания, как правило, использует один из них. А выбирать подход лучше, исходя из психологических предпочтений руководителя. Но учитывать обстановку в бизнес-область: всегда есть определенные сегменты, требующие масштабных инвестиций для развития, а в нынешней культуре они могут быть получены только при стратегическом подходе. Подробнее об этом написано ближе к концу книги.

Теперь моя '''ремарка про бирюзовые организации'''. В них применим только оппортунистический подход к развитию компании, исходя из распределенной системы принятия решений, ограниченных лишь соответствием целям компании и механизмами консультирования. В этих условиях классическая стратегия не может быть разработана и воплощена. Все тезисы данной главы остаются справедливыми, за исключением полаганий о безусловной ценности роста компании: для бирюзовых это не так, цели могут быть разнообразны и соотноситься с ними может быть сложнее. Но это - это — акцент, а не принципиальная разница.

=Управление организационной структурой=

# Поставить организационные единицы/активы под контроль. # Повысить эффективность бизнес-процессов.

Что точно получается сделать, так это достичь первой цели, выдергивая из региональных подразделений ключевые функции. А вот что касается второй цели, то в теории централизация ее обеспечивает, а на практике бывают варианты.

В кейсах, которые рассказывает автор, есть интересный эффект: даже если централизация оказывается не эффективной, настоящий стратег никогда это не признает. В лучшем случае он позднее аккуратно попробует исправить наиболее очевидные ошибки, объявив это следующим логичным шагом, адаптацией своей стратегии. Но признать ошибки - ошибки — никогда. Помним: ''Для стратега идея важнее реальности''.

Интереснее всего с третьей целью - целью — повысить инвестиционную привлекательность. Здесь автор показывает, как догмы и стереотипы идеологии часто ведут к неэффективным экономическим решениям. Оказывается, при вынесении обслуживающих служб, например, ремонта, на аутсорсинг, у компании повышается производительность труда, то есть выработка на одного сотрудника. А именно она является одним из ключевых показателей инвестиционной привлекательности. В результате акции растут даже в том случае, если '''на услуги аутсорсинга компания стала тратить больше, чем тратила на собственные подразделения'''. вот так идеология оказывается важнее экономики.

# По какому основанию структурировать организацию.

# Процессы - Процессы — функциональная централизованная структура# Продукты - Продукты — продуктовые дивизионы

Основания для структурирования выбираются, исходя из того, что сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, поэтому если мы хотим достичь синергии функций - функций — их надо объединять в одну единицу. Далее мы выписываем синергетические эффекты разных вариантов в контексте условий бизнеса - бизнеса — и оцениваем, какой эффект для него будет более ценным.

На каком уровне сосредоточить координацию зависит от решения принципиального вопроса: '''на каком уровне формируются бизнес единицы''', относительно которых считаются прибыли и убытки? '''Этот же''' вопрос по-другому: '''на каком уровне идет управление основными конфликтами между функциями''', где размещать бизнес-интегратора? Кажется, что это - это — совсем другой вопрос, а на самом деле - деле — они тесно связаны, потому что именно '''управление конфликтами по факты обеспечивает финансовый результат'''. Понижение уровня бизнес-интеграции ведет к оперативности и учету специфики, а повышение обеспечивает эффект масштаба и стандартизацию. Ответ зависит от контекста бизнеса.

Именно во втором вопросе - вопросе — основное расхождение между стратегами и оппортунистами. Стратеги безусловно предпочитают бизнес-интеграцию сверху, в то время как оппортунисты выступают за бизнес-интеграцию снизу.

При этом бизнес-интеграция снизу делает невозможным процессное, то есть функциональное деление компании. А именно ее, как правило, предпочитают стратеги - стратеги — хотя могут признать разумными и другие способы. Но тяготеют, похоже, именно потому, что она в корне пресекает бизнес-интеграцию снизу, прорастание горизонтальных связей. А дальше - дальше — придуманы разные способы, как бы обойти проблемность функционального деления и эскалации конфликтов до самого верха...верха…

На практике обычно наблюдается маятник централизация - централизация — децентрализация. Но при этом во многих компаниях ответ дается не от реальных проблем бизнеса, а из убеждений первого лица о том, какая структура правильная. Розин так же не считает какой-то один вариант правильным - правильным — но решение должно опираться на контекст и проблемы конкретного бизнеса, а не на убеждения топов. Маятник он тоже считает логичным, только он не должен колебаться слишком часто. И направления движения надо каждый раз выбирать осмысленно.

И в заключении - заключении — моя '''ремарка: рассмотрим вопрос в контексте бирюзовых организаций'''. Для простых случаев они дают ответ о децентрализованной структуре, в которой бизнес-интеграция происходит на нижнем уровне. Таковы, в частности, команды в Agile. Компания при этом становится федерацией отдельных команд. Но такая структура функционирует только в том случае, если отдельная команда способна быть бизнес-единицей. Далеко не в каждом бизнесе это возможна, команда может быть слишком мала для этого. А тогда новые организации дают дают более сложный ответ - ответ — переход от иерархических к сетевым структурам. В которых устроены достаточно сложные связи и механизмы координации, и выстроены механизмы решения конфликтов. Бизнес-интеграция при этом так же является распределенной. И, как показывает опыт, там где централизация определенных функций является экономически эффективной - эффективной — она самоорганизуется.

=Управление работой - работой — проверяем идеи анархистов=

Стратегический подход к управлению работой заключен во фразе "вот «вот твоя позиция - позиция — вот твое направление"направление». Людей ставят в клеточки-должности, для каждой из которых определено: * в организационной иерархии (начальник, подчиненные, коллеги); * функционал, т. е. то есть набор функций (или процессов, или операций), которые сотрудник должен выполнять; * цели, т. е. то есть результаты деятельности, за достижение которых сотрудник отвечает.В общем случае в рамках организации каждая из составляющих образует свое дерево, то есть получается три переплетенных иерархии. На практике ограничиваются переплетением орг.структуры или с деревом процессов или с деревом целей.

Вопрос в том, что является первичным при проектировании? Точно не позиция - позиция — у нее нет ни функций, ни целей, она бесполезна сама по себе. И ее можно даже сократить, хотя на практике бесполезной должности чаще подбирают дело. А вот что главное - главное — '''процесс или цель''' -  — зависит от контекста бизнеса.

С точки зрения стратегического научного подхода следует выбрать главное - главное — процессы или цели, затем построить концептуально правильное дерево, а затем - затем — перестроить под него оргструктуру. Таким образом, утверждается, что существует строгая стратегическая методология, которая позволяет для каждой должности определить соответствующие ей цели и процессы.

Проблема в том, что эта методология '''опирается на два неверных постулата'''.

Отчасти эти проблемы были решены через проектное управление: нестабильная часть процессов и целей была отделена во временные проекты. Но будущее - будущее — за следующим шагом, когда все цели организации будут достигаться проектным образом. При этом традиционная структура организации исчезает, возникает сетевая структура. По мнению автора, применение проектного подхода в традиционно функциональных видах бизнеса может повысить эффективность работы, хотя этот подход является более сложным в реализации.

Однако, это лишь первый шаг по пути от стратегии: мы по-прежнему выстраиваем организацию централизованно от целей и диктуем человеку его позицию в этой структуре. Можно пойти дальше: предложить человеку самому предлагать себя к участию в проектах при том, что у руководителя проекта есть право подбора команды, отбора кандидатов. По сути, внутренний рынок труда, задача руководителя - руководителя — только координация.

Для Марка Розина это - это — не теоретический пример, так устроена компания ЭКОПСИ. При этом в тучные годы не хватает рабочих рук, в тощие - тощие — работы. И система не идеальна, есть существенный недостаток: она ведет к перегрузке лучших и активных сотрудников, чем способствует их выгоранию. С этим недостатком они целенаправленно борются. И он не отменяет выдающейся эффективности такого способа по сравнению со научным распределением обязанностей. А еще он обеспечивает, что '''каждый человек занимается тем, чем хочет'''. При этом результативность зависит только от его качеств, и не зависит от качества организации работ и распределения обязанностей.

Против такого похода есть возражения: а вдруг ля какого-то проекта не хватит рабочих рук, а вдруг кто-то останется без работы. На это Розин отмечает '''принципом "всегда найдется"«всегда найдется»'''. При планировании года ЭКОПСИ делает два прогноза: прогноз от клиентов по объемам работ, и прогноз от выработки персонала. А затем - затем — берут '''большую''' цифру, руководствуясь тем, что '''для проданной работы всегда найдутся рабочие руки, а для хороших рабочих рук - рук — всегда найдется работа'''. И да, в зависимости от того, какая цифра оказалась больше - больше — ставят дополнительные цели по найму персонала или по клиентов. Из такого похода, следует вывод, верный только для оппортунистов: '''людей надо искать всегда, и если видишь сильного человека, то его нужно брать''' –  — вне зависимости от вакансий в штатном расписании.

# Каждому сотруднику доступны все ресурсы, они могут быть использованы каждым. # Люди добровольно выбирают себе задачи. # Когда несколько человек хотят взяться за одну и ту же задачу или задействовать один и тот же ресурс, они договариваются между собой. # Если люди, претендующие на одну задачу (один ресурс), не могут договориться, арбитром выступает руководитель.

Что же происходит при этом с должностями? А они исчезают. Мы опираемся на компетенции, способности конкретного человека, а они уникальны. У них единственная должность "консультант" «консультант» вместо 4-5 типовых должностей обычной консалтинговой компании.

Грейды реализуют идею '''справедливости''', и это - это — очень стратегичная идея светлого будущего. При этом, по мнению автора, практическое внедрение системы грейдов обычно приносит тактические потери. ФОТ увеличивается, при этом часто еще и увеличивается текучесть каров. В общем, проект получается бесполезным - бесполезным — но стратег в этом никогда не признается.

Функционал должностей меняется не только при реорганизации, но и при ротации сотрудников. которые их занимают, это - это — естественно.

Идея - Идея — системы грейдов использовать систему '''званий, отражающих квалификацию и компетенции сотрудников'''. И уже задача компании - компании — по максимуму использовать оплаченную квалификацию. Идея очень прагматична: сотрудник продает себя на рынке труда именно по квалификации и опыту - опыту — значит для удержания следует на них опираться. Идея - Идея — не оригинальная, присутствует во множестве институтов.

Система званий требует механизма - механизма — нескольких карьер, к каждой из которых привязаны свои требования. При этом сотрудник может сам выбирать направления своего развития. Совершенствуясь в том, что он хочет достичь, осваивая смежные специальности, а не следуя жестко заданной лестнице.

Принципиальная разница между должностями и званиями в том, что человек на определенной должности делает то, что эта должность предусматривает, и не делает того, что в ней не предусмотрено. Работа следует за должностью. Звание же '''не предусматривает такого ограничения''', оно лишь фиксирует текущую квалификацию по определенному направлению. В том числе, он может начать выполнять более сложную работу, и если справится - справится — получит новое звание. Новая работа предшествует званию.

Как выбирать способ организации работ? Некоторые виды тяготеют к определенному способу. Но большинство - большинство — могут быть организованы любым. ключевое - ключевое — темп развития организации. В стабильной можно нарезать на должности, как предполагает стратегический подход. '''В динамично развивающейся это невозможно'''. При этом '''эффективная стратегическая организация требует запаса людей'''. А '''эффективная оппортунистическая - оппортунистическая — запаса задач'''.

В заключении раздела '''скажу про бирюзовые организации'''. Про распределение работ, собственно, сказал сам автор - автор — за самостоятельным выбором работ сотрудником - сотрудником — будущее. При этом да, он должен договориться с ответственным за работу, в этом состоит ограничение. И по конкуренции за ресурсы или работы должен быть арбитраж. Тут, кстати, надо сказать, что первоначальные варианты Scrum предполагали полное отсутствие, элиминирование специализации, вплоть до практически случайного получения работ - работ — потому что когда сделав задачу ты берешь самую приоритетную распределение по факту становится случайным. А развитие этого подхода как раз начало так или иначе учитывать предпочтения человека, предоставляя ему возможность выбора, тем более, что это позитивно сказывалось на производительности. Ну а если любимых задач не оказалось - оказалось — что делать.

Что касается званий и оплаты, то тут сложнее. В целом роль званий выполняет профессиональная и социальная репутация сотрудника, ее наличие все признают. Она может быть более или менее формальной, это уже вопрос договоренностей. А дальше понятно, что оплата в целом с этой репутацией связывается, тем или иным способом. Но о какой-либо устойчиво проявленных механизмах тут пока нельзя говорить, есть различные экспериментальные варианты. Потому что в этом вопросе инерция довольно сильна.

=Управление эффективностью или счастье как цель=

В классической теории управления признано, что '''наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения''', нацеленность на результат. А значит - значит — нами управляют карьеристы. Впервые обосновано Дэвидом Макклеландом и с тех пор стало постулатом. А значит '''залог успеха организации''' -  — создать такую конструкцию, которая '''вынудит людей бежать вперед что есть силы'''. Для стратегов - стратегов — за обозначенной целью стратегии, для оппортунистов - оппортунистов — хватать подвернувшиеся возможности.

Для решения этой задачи Стратеги ставят цели. И цели должны быть SMART - SMART — это тоже сейчас является общепризнанным постулатом. При этом Розин отмечает, что у аббревиатуры ''нет общепринятой расшифровки'', есть минимум два варианта: * S – S — specific (конкретная). * M – M — measurable (измеримая). * А – А — либо achievable (достижимая), либо agreed (согласованная; имеется в виду, что она согласована с целью более высокого уровня). * R – R — relevant (релевантная стратегии – стратегии — по сути то же самое, что согласованная с целью более высокого уровня) либо realistic (реалистичная). * T – T — time bounded (ограниченная во времени). Таким образом, буквы A и R расшифровываются либо как согласованная и реалистичная, либо как достижимая и релевантная – релевантная — смысл при этом не меняется.

Главная идея SMART заключена в слове «измеримость», все остальное является дополнением. И Розин оспаривает этот тезис, говоря, что измеримость цели не нужна, а в ряде случаев - случаев — вредна.

Для начала - начала — на примере, повышение качества обслуживания. Показывается, что при попытке сделать ее измеримой сразу могут контрэффекты, которые не учитываются системой измерения. Например, мы ориентируемся на опросы клиентов. Реально повысили качество - качество — но при этом за счет качества перескочили в другой сегмент и к нам пришли более требовательные клиенты - клиенты — измерение показало негатив. Или расширили ассортимент независимо от качества - качества — опрос покажет позитив.

Правильный подход - подход — сначала сформулировать качественно, потом разобраться детальнее в механизмах, и только потом - потом — побирать индикативные шкалы, которых для сложной цели всегда будет несколько.

Отдельная задача - задача — декомпозиция цели на подцели. Какие препятствия стоят на пути достижения цели, какие из них мы считаем критичными и будем ставить цели по их устранению?

# Рекорд делаем нормой. Тоже известный прием, кстати, от себя отмечу - отмечу — легко прослеживается до стахановского движения. Проблема в том, что устанавливая чьи-то рекордные показатели как целевые часто игнорируют объективные отличия условий, находящихся вне области ответственности сотрудника, перед которым ставится цель. Особенно если сведения о рекорде берут из чужой компании, часто - часто — западной. # Уходим в отрыв от реальности. Настоящий стратегический подход: полагаем, что настоящего рекорда еще никто не поставил, рассчитываем его теоретически, например, на основе теоретического максимума производительности оборудования, сравниваем с текущим и задаем планки приближения. У Розина хороший пример из добывающей отрасли, где ограничением является скорость горнопроходческого комбайна и теоретически возможный выход в 6 раз превышал фактический. При чем, даже тщательный анализ потерь нашел только половину от разницы :)

Это все - все — про высокую цель. На практике используют три планки Порог - Цель - Порог — Цель — Вызов, которые заложены в пессимистический - пессимистический — базовый и оптимистический бюджеты соответственно, и сложную формулу расчета премии по приближении к цели. И описанные выше походы - походы — они как раз преимущественно про планку Вызов, не реалистичную. Инструменты трех планок позволяют гибко работать с мотивацией и планированием, включая реалистичность бюджетов и борьбу с привычкой к премии.

'''Основа стратегии - стратегии — нацелить человека на невозможное'''. Тот, кто регулярно приходит на работу и честно выполняет обязанности, стратега не интересует. Его задача - задача — вечный бой сотрудников. Возникает культура трудоголизма и захватывает людей. Заодно '''избавляя от размышлений о смысле жизни''': психологам давно известно, что если человек много вкалывает, то подспудно верит - верит — это не зря! Стратеги объявляют войну за душу сотрудника. Иногда война выигрывается, иногда - иногда — проигрывается. Но в любом случае приносит вечный бой. Впрочем, иногда стратеги устают и сдаются.

И описанная война точно не приносит счастья. А может ли быть иначе? Марк Розин отвечает - отвечает — да, может. Сначала на кейсе. Сеть магазинов, в которых владелец был стратегом, ставил высокие планки, сеть развивалась. А потом просветлился, но не забросил бизнес, а сменил целевую установку, и сказал "а «а теперь работаем для счастья, делаем это весело" - весело» — и снизил целевые планки так, чтобы план выполнялся. Интересно, что раньше план не выполнялся, стал - стал — перевыполняться, но если посмотреть многолетние темпы развития, то они просто сохранились. Получается, что они были объективными. Впрочем, я от себя отмечу, что на входе в просветление был коллектив людей, ориентированных на достижение результата, это важно.

А дальше, на примере ЭКОПСИ, раскрыт механизм, как можно отказаться от планов. Берем ограничение экономической модели. Для них это - это — продажа консультантом 5050 % часов, этого достаточно, чтобы все сотрудники получили только зарплату. От этой цифры строим прогрессивную шкалу финансового вознаграждения от числа проданных часов. А дальше - дальше — каждый сотрудник сам решает, сколько он хочет заработать, и объявляет об этом. При этом минимальная цифра, 5050 % -  — это очень мало, на нее довольно выйти легко, а большинство сотрудников выходит на 70-8080 % Но конкретную цифру устанавливает сам сотрудник, и у них есть те, кто ставит себе как цель 100100 % и даже больше, а есть - есть — те, кто ставит 5151 %, говоря, что будет работать на качеством или другими целями.

# Есть публичный рейтинг лучших - лучших — результаты с указанием авторства. Полный рейтинг, включая худших они не показывают, хотя периодически обсуждают - обсуждают — может. стоит показать?

# Оглашение цели во время ежегодной оценки, и отслеживание - отслеживание — достигнута ли она? При этом если сотрудник хочет увеличить по сравнению с предыдущим - предыдущим — это известно руководителям, компания помогает.

Они сравнивают свой бизнес с конкурентами и видят, что средние результаты - результаты — очень достойные, на уровне лучших. И это при том, что сотрудники сами ставят свои цели.

Тезис Розина состоит в том, что '''обе схемы''', и интенсивная мотивация сверху, и самоопределение сотрудников в своих целях - целях — дают '''сопоставимые результаты'''. Нельзя утверждать, что интенсивная мотивация эффективнее. А вот люди в целом счастливее во второй схеме. Хотя, конечно, есть те, кто счастлив в коллективном вечном бою, и им нужна компания, работающая по первой схеме. Заметим, что индивидуальный вечный бой вторая компания тоже обеспечит - обеспечит — ставь себе нереалистичные планки и борясь за них, да и группу единомышленников можешь найти - найти — только рядом будут трудиться те, кто мыслит иначе и в бою не участвует, имея на это полное право.

Казалось бы, изложенное выше не нуждается в моей ремарке про '''бирюзовые организации''': понятно, что там нет место жесткой мотивации, а работает самостоятельная постановка целей и планок сотрудниками. Но важными являются два аспекта. Во-первых,экономическая модель. Она является ограничением, а не целью, но она безусловно присутствует, должна быть открыта и понятна сотрудникам. Понятна - Понятна — не значит, что они должны разбираться во всех тонкостях. Но они должны представлять в целом, плюс понимать, какие их действия способствуют финансовой устойчивости компании, а какие - какие — ее нарушают и ставят под угрозой. Потому что деньги для компании - компании — необходимый инструмент. А второе - второе — публичность целей. Она тоже правильна, сотрудник ставит цели себе сам, но делает это публично, эта информация доступна для других, и, естественно, влияет на их оценку. А финансовые цели необходимы для финансового планирования компании - компании — этот аспект тоже никуда не уходит в новых организациях. Лалу отдельно не акцентирует внимание на этом аспекте в своей книге, но по факту экономическая модель и работа с ней присутствует во многих его кейсах.

Последний раздел этой главы - главы — '''про оплату труда'''. Стратегический подход постулирует привязку премии к выполнению KPI: Доход определяется результатом по прозрачной формуле. KPI привязаны к должности, об этом было ранее и снабжены весами, показывающими их значимость. Поход представляется логичным, и Марк пишет, что знает множество компаний, где он внедрен. В некоторых - некоторых — эффективно работает, но в большинстве - большинстве — нет. Причина очень простая, чисто математическая: модель показывает, что если у сотрудника 5 KPI, то выполнение '''одного''' на планку "вызов" «вызов» даст всего 1.7,7 % годового дохода при максимальной норме премии в месячный оклад. Что совершенно несерьезно. И как только специалист это понимает, он перестает работать на результат. Тем более, что часть KPI обычно зависят от факторов, ему не подконтрольных. В результате сотрудник настроится на премию в 1010 %, а выйдет 1515 % ну, порадуется.

Еще один подход, который автор встречал на практике - практике — когда руководители ставят оценку подчиненным, а потом премиальный фонд делится пропорционально оценкам. Кажется логичным и справедливым. Только есть подводный камень: если коллеге поставили низкую оценку - оценку — твоя премия выросла. А если руководитель проявил строгость и поставил всем подчиненным низкую оценку его премия выросла. Марк когда этот эффект обнаружил - обнаружил — рассказал о нем топам компании. Думал, поймут и отменят. Нет, сказали: "Не «Не надо критиковать. Может, в системе и есть отдельные недостатки, но отменив ее, мы признаем, что у нас плохие управленческие практики и имидж компании пострадает." » Так она и существует... существует… При этом по факту большинство руководителей не просчитали или не используют дырку системы и ставят подчиненным высокие оценки. Что, в общем-то, означает, что влияние мотивационных схем сильно преувеличено.

Тем не менее, они в ЭКОПСИ по заказу разрабатывают премиальные системы, и в книге есть конкретные показатели системы, которую автор считает разумной. Кстати, это касается многих других разделов: критикуя стратегический подход, автор и его компания ведут консалтинг по его применению. Рассказывая о проблемах и недостатках, минимизируя их. Принцип: владелец бизнеса имеет право решить, как его вести. Это - Это — его доля счастья, и его естественное право. Я лично с таким походом согласен, и совершенно не одобряю экстремалов, которые полагают, что владелец должен служить сотрудниками, а не достигать своего счастья :) Не нравится компания - компания — найди другую, а не жалуйся на владельцев.

Но, оказывается, хорошо работает и прямо противоположная система, когда никакой прозрачной премии нет, она определяется руководителем. А подчиненные верят, что руководитель будет справедлив. И все. Устраивает многих. Понятно, что сотрудник должен доверять справедливости руководителя. С другой стороны, если он не доверяет - доверяет — зачем с таким руководителем работать?

Однако, для тех видов работ, где есть понятный и '''прозрачный показатель выработки''', он '''должен быть учтен в премии''', и желательно - желательно — прозрачно. В противном случае '''сотрудник не сочтет, что его работа оплачивается справедливо'''. Не "будет «будет работать плохо"плохо», ситуации могут быть разными, а именно не сочтет оплату справедливой. Это - Это — важный акцент.

Про это тоже был кейс: в одной компании решили, что типовой набор продуктов продается сам, и всю премию сделали за продажу новых продуктов. В результате типовой набор автоматически уходить перестал, зато уходить начали люди. Потому что нарушен принцип: принес компании денег - денег — она с тобой поделилась.

Вот здесь '''моя ремарка про бирюзовые организации''', думаю, необходима. С моей точки зрения, схемы оплаты труда в бирюзовых организациях до конца не сформированы. Есть много практик: применяются схемы с прозрачным распределением всего заработанного по четким правилам, схемы с взаимной оценкой, схемы с назначением себе зарплаты самостоятельно. Но подавляющее большинство из них ориентированы на достижение справедливости, а не на достижения счастья и личных целей. Исключение, наверное, составляет самостоятельное назначение зарплаты сотрудником, но ля нее надо смотреть детали практики. А справедливость - справедливость — это идея зеленого уровня, а не желтого и бирюзового. Еще есть идея, что деньги превращаются на старших уровнях в гигиенический фактор, а не целевой, и это тоже правда. Однако, опять-таки, гигиенический уровень оплаты зависит от многих обстоятельств - обстоятельств — рождение детей, здоровье родственников... родственников… Пока здесь нет ответа, это дело будущего.

=Управление талантами - талантами — Хомо корпорациус=

'''Главная мечта стратега - стратега — преобразование человеческой души'''. Вывести корпоративного человека, соответствующего компании. В свое время Зиновьев писал про homo soveticus, которого в СССР вывели за полстолетия. Многие корпорации справляются быстрее. Автор приводит конкретные кейсы компаний с сильной культурой, отпечаток которой остается в человеке на долгие годы, даже если он уже из компании ушел, и иногда - иногда — еще и резко включается.

Стратегическая '''технология выращивания человека корпоративного - корпоративного — существует, описана и работает'''.# Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса). # Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить. # Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их. # Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании

'''Описание человека''' -  — на языке ценностей или компетенций# про мотивацию (под разными названиями: мотивация достижений, ориентация на результат или более смело, например, агрессивность)

# про командную работу – работу — без этого никуда # про «голову» – «голову» — аналитическое мышление, или принятие решений, или планирование; # про активную жизненную позицию – позицию — инициатива, лидерство;

Но важно, чтобы ценности сильно отличались от других на том же рынке - рынке — чтобы сотрудник отождествлял себя именно с данной компанией, а не отраслью, и не уходил к конкурентам. И для этого - этого — играем словами и акцентами в названиях и формулировках.

Тезис автора: '''Ценности и компетенции описывают одно и то же'''. Просто ценности - ценности — на романтическом языке убеждений, а компетенции - компетенции — на языке наблюдаемого поведения, которое легко оценивать. Описывать в ценностях и компетенциях разное, особенно похожее - похожее — типичная ошибка многих компаний. Потому что в этом случае у сотрудников исчезает четкое руководство к действию. Пример - Пример — командная работа на языке ценностей "Каждый «Каждый из нас подставит коллеге плечо"плечо», а на языке компетенций "Оперативно «Оперативно выполняет просьбы коллег, даже если они выходят за рамки должностных обязанностей"обязанностей». В книге есть ряд кейсов с описанием и принципы для составления ценностей, кому интересно - интересно — читайте.

Следующий шаг - шаг — '''трансляция образа человека''' на компанию. Образ человека - человека — это идеология. Идеология приживается, захватывает коллектив - коллектив — или становится объектом насмешек. Середины не бывает. Идет заражение, и люди заражаются или цинизмом или верой.

# Транслировать Транслировать идеологию должен лидер компании# Он Он должен делать это очень увлеченно и искренне, это не моет быть просто работой, только миссией # Ключевой Ключевой транслятор идеологии должен обладать сумасшедшинкой. Привычные коммуникативные навыки вторичны и не обязательны.# Всех Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по-настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею – идею — значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун – врун — а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение).# Необходимо Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.## Можно Можно вообще начинать снизу. Что не значит, что менеджмент пойдет на поводу - поводу — обычно идеи столь разнородны, что всегда можно выбрать нужные.## Если Если идеология вырабатывается наверху - наверху — есть много приемов добавить сопричастность - сопричастность — можно детализировать, иллюстрировать, рассказывать истории, анализировать реальную жизнь на соответствие, чтобы сделать план изменений...изменений…

Последний шаг - шаг — '''настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей''', соответствующих ценностям/компетенциям компании. Прием новых людей, ежегодная оценка, карьерный рост. И через 5 лет получаем другую компанию.

Описанный выше способ готовит универсальных солдат. Для специализаций способ усложняем - усложняем — берем полную матрицу компетенций, накладываем на обязанности должности, получаем профили, где каждая компетенция еще может быть размечена по уровням (например, не требуется - базовый - требуется — базовый — выдающийся). Получается конструктор. Прикладываем к человеку, меряем разницу, отвергаем или обучаем.

Вот такая конструкция. И она работает. Но - Но — не оптимально.

Кстати, замечу, что во многих книгах про достижение успеха, написанных выдающимися людьми, этот принцип '''не соблюдается''': авторы пишут, что принесло им успех по их мнению, и мы ничего не узнаем о многих, кто мог делать тоже самое - самое — но безуспешно.

А еще оказывается, что для каждой должности может быть '''несколько''' вариантов успешного поведения, различающихся компетенциями. И это точно выявляется только анализом практики. Строя теоретический профиль варианты - варианты — точно откинешь.

А дальше, получив типажи выдающихся людей, уже можно повышать уровень средних. Для этого ему надо подобрать наставника, исходя из его типажа и рассказать, какие качества стоит развивать. Для разных типажей - типажей — они оказываются различны.

Резюме: стратеги проектируют город-сад, а оппортунисты асфальтируют протоптанные дорожки. Эффективны оба способа, выбор зависит от предпочтений первого лица.

В заключении - заключении — '''моя ремарка о бирюзовых организациях'''. В них могут работать оба варианта. У бирюзовых организаций тоже есть основатель, а у него был замысел. И если в замысле был город-сад, то есть не только цель, но и средство, представление о людях, которые в этом городе живут, то основатель находит единомышленников, а дальше замысел начинает жить своей жизнью как цель организации, привлекая именно таких людей для своей реализации. И это реализуется стратегический путь. Но может быть и по-другому: в замысле был результат, который надо создать, а преставления о типажах людей, нужных для его достижения - достижения — не было. Тогда привлекаются люди, которые разделяют идею движения к цели, а дальше - дальше — они как-то самоорганизуются, включая организацию совершенствования своей работы. И тут реализуется оппортунистический путь.

При этом цели у бирюзовой организации есть обязательно, потому что именно они являются тем средством. которое позволяет сотрудникам с индивидуальной ответственностью за решения двигаться скоординировано.

=Управление управлением=

Следующая глава книги - книги — о том, когда при принятии решений нужна система, регламентирующая их, правила принятия решений, а когда - когда — решения принимаются по случаю, ad hoc. Есть комбинированные варианты, например, когда система задает вилку зарплаты, а внутри нее решение принимает человек.

Принципиально понятно: в маленькой компании большинство решений можно не регламентировать, а когда действуют тысячи человек, то регламентация целесообразна. Но по факту '''8080 % случаев оказываются в серой зоне''': можно принять регламент, а можно - можно — и без него.

# Снижаем зависимость от персоналий. Система делает компанию независимой от конкретных людей. # Превращаем технологии в собственность компании, а не человека - человека — и делаем из них нематериальный актив. # Заменяем таланты на объединенную работу средних людей - людей — объединяем одноногие табуретки :) Система позволяет получать хороший результат от людей средних способностей и умений. # Избавляемся от очереди просителей. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы. Отметим, что это не означает установления справедливости. Наоборот, '''решения, принятые системой - системой — могут являться несправедливыми'''.

В чем проблемы с системой? В том, что она склонна усложняться в стремлении учесть как можно больше факторов. И в какой-то момент сложность системы делает ее непонятной, и исходные плюсы - плюсы — теряются. Пример - Пример — оплата труда, в кейсе показано как нарастают поправочные коэффициенты и фонды, в результате и сотрудник не представляет будущую оплату, и бюджет ФОТ рассчитать невозможно. Зачем тогда система?

# цементируем, строго следуя ей и корежа бизнес # доводим до абсурда, еще более усложняя

# почти всегда '''система замедляет скорость реакции''': пока все вводные и обоснования соберешь...соберешь…Как результат - результат — менеджеры обманывают систему. И делают это эффективно. На это в книге есть кейсы, да и многие с этим сталкивались в реальной жизни, для меня лично тут ничего нового.

Распространенный способ борьбы с недостатками системы, если мы по прежнему не доверяем индивидуальным решением - решением — сделать все решения коллегиальными. Только вот практически он легко ведет к бюрократии. Но если подойти разумно, то коллективный разум часто выдает хорошие взвешенные решения.

Здесь вставлю свою '''ремарку про бирюзовые организации'''. Основной принцип принятия решений там - там — индивидуальная ответственность при обязательной процедуре внутреннего консультирования. То есть решение принимает ответственный человек сам, но он обязан перед этим проконсультироваться со всеми, кого решение затрагивает. Они не имеют право вето, лишь высказывают мнение, решение - решение — за ответственным. Однако, если полагают, что принятие решение нанесет конкретный вред, могут инициировать внутренний конфликт с процедурой решения, это - это — тоже чать системы.

Оппортунистический подход к управлению во главу ставит людей, а не системы.

Характерный кейс про налаживание взаимодействия между подразделениями. Это часто решают регламентами, а в результате получается пинг-понг перекидывания ответственности. Вместе с тем совместная работа над выработкой правил взаимодействия часто приносит положительный эффект. Тезис автора: только это часто объясняется не выработанными правилами, а тем, что в ходе совместной работы люди поняли взаимные интересы, и научились сотрудничать.

Очень часто вместо системы решений достаточно системы прозрачного мониторинга, которая представляет ситуацию. Оказывается, глядя на нее люди могут принять разумные решения, проблема была не в принятии решений, а в удержании полного контекста в головах.

Сильный тезис автора: '''Эффект дает не система, а процесс ее внедрения'''.

Что не означает, что внедрять можно любую - любую — потому что они воздействуют на разные аспекты организации. Розин дает классификацию.* Система Система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам. * Системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо. * Системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – других — группой людей

И снова - снова — моя '''ремарка про бирюзовые организации'''. Существует ложное мнение, что бирюзовые организации работают без системы. Это не так, исследования Лалу это показали. Более того, системы принятия решений, распределения ответственности, разрешения конфликтов в этих организациях '''представляют собой довольно сложные конструкции'''. А еще они непрерывно эволюционируют, эти механизмы тоже заложены в природе организаций. Существенное отличие состоит в том, что системы не внедряются сверху, их внедрение инициируют сами сотрудники. При этом обычно внедрение не охватывает всю организацию, а начинается локально, но при успехе - успехе — довольно быстро распространяется по организации. Что с точки зрения результат, в общем-то слабо отличается от внедрения в опорном регионе или подразделении с дальнейшим распространением. А вот по механизму - механизму — отличается принципиально.

=Типология компаний 4F=

Эту типологию автор и группа соратников разработали на эмпирических исследованиях. Они методом экспертного опроса фиксировали признаки достаточно большого количества компаний, потом выделили фокусированный список характеристик, для которых разработали шкалы. После чего повторно проведи исследование. в которых люди характеризовали компании уже по выбранным шкалам. К результатам - результатам — применили факторный анализ. В результате были выявлены '''4 независимых фактора''' для классификации организаций. Оказалось, что эти факторы близки к сферам менеджмента по Файолю: планирование (1), организация и координация (2), принятие решений (3), мотивирование и контроль (4), то есть организации отличаются подходами к этим четырем менеджерским функциям.

А теперь - теперь — собственно типология. По каждой из шкал есть своя дихотомия.

Планирование | Стратегическая | Оппортунистическая

Принятие решений | Директивная | КонсенсуснаяМотивация и контроль | Исполнительская | Достиженческая (До)

Неожиданным результатом исследования стало то, что '''все четыре фактора являются независимыми'''. До исследования у автора была версия, что различие между стратегическими и оппортунистическими организациями в части планирования должно влиять на выбор по остальным дихотомиям. Оказалось, что это не так, существуют организации с различными комбинациями букв.

Дальше автор описывает различные варианты организаций, которые я цитировать не буду - буду — понимая классификацию, их достаточно легко можно получить самим. И приводит примеры классификации из числа известных компаний. При этом даже такая неожиданная конструкция, как оппортунистическая, и при этом - регламентированная - этом — регламентированная — тоже встречается и часто.

Как уже отмечалось выше, распределение успешных является двугорбым, и ни один из полюсов не лучше другого. Слабыми является серединка между ними, а также - также — чрезмерная крайность. Таким образом, по каждой оси можно выделить пять значений. Вот полная картина.

Планирование | {{red|Утопическая}} | {{green|Стратегическая}} | {{red|Пассивная}} | {{green|Оппортунистическая}} | {{red|Хаотическая}} Организация и координация | {{red|Бюрократическая}} | {{green|Регламентированная}} | {{red|Дезорганизованная}} | {{green|Персонализированная}} | {{red|Пристрастная}} Принятие решений | {{red|Волюнтаристская}} | {{green|Директивная}} | {{red|Нерешительная}} | {{green|Консенсусная}} | {{red|Популисткая}} Мотивация и контроль | {{red|Формальная}} | {{green|Исполнительская}} | {{red|Попустительская}} | {{green|Достиженческая (До)}} | {{red|Демонстративная}}

То есть болезнь одной управленческой функции заражает и другие.

Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов: # Система или менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.

Ту же типологию можно применить и к стилям руководства. И для достижения эффекта стиль руководства должен соответствовать стилю организации.

Если не соответствует - соответствует — руководитель будет страдать. Харизматичный - Харизматичный — может попробовать бороться, перестроить организацию под себя. Но процесс чрезвычайно трудный и энергозатратный, а успех - успех — не гарантирован. Скорее всего, изменения будут отвергнуты жестко или мягко проигнорированы, а менеджер или уволен, или окуклен, неявно изолирован.

На момент написания книги модель находилась в разработке, но при этом практически применялась ЭКОПСИ. Думаю, с тех пор было большое продвижение.

Модель 4F - 4F — сложная и многофакторная. Поэтому мне показалось интересным сопоставить ее с уровнями Спиральной динамики, показав логику развития. Результаты представлены в этом разделе - разделе — схема и пояснения к ней. Пояснения не описывают каждый из факторов отдельно, а показывают логику развития.

# Большие организации начинаются на синем уровне (по Лалу - Лалу — янтарном) как Стратегические, Регламентированные, Директивные, Исполнительские. Именно такая конструкция выражает суть синего уровня. Стратегичность и Директивное принятие решений зарождаются еще на красном, но больших организаций там просто не бывает.# На оранжевом уровне происходит открытие - открытие — мы узнаем устройство мира и благодаря этому добиваться гораздо больших результатов меньшими усилиями. Происходит ряд сдвигов.

## Следующим шагом происходит может произойти переход к оппортунистическому способу планирования. Лозунг оранжевого уровня: изучай мир и лови его возможности раньше других. Однако, право ловить возможности в масштабе организации принадлежит не всем. Оно может быть только у одного первого лица - лица — тогда организация остается стратегической. Но может быть распространено на многих, и тогда переходим к оппортунистическому планированию.

# Зеленый уровень приносит консенсусную форму решения. И при этом в значительной мере отрицает все остальное, потому что он не ориентирован на результаты в принципе. Его лозунг "Движение - «Движение — все, результат - ничто" результат — ничто» (ремарка: это - это — моя интерпретация уровня, но я готов обосновывать).

## Принятие решений изменяется наиболее сильно. Примитивная консенсусная модель, предполагающая общее согласие для принятия решение - решение — отвергается. Ответственность за принятие решения персонализируется. Но человек, принявший решение, должен предварительно нем проконсультироваться с теми, кого оно затрагивает, включая тех, кто будет участвовать в исполнении. И они должны, во-первых, признать, что решение не несет вреда - вреда — иначе они запускают механизм конфликта. А, во-вторых, сами принять решение об участии в исполнении, потому что право отдать указания отсутствует.## Мотивация и контроль - контроль — Достиженческие, процесс без результата никому не нужен.Таким образом, желтый уровень диалектически синтезировал отвергнутые предыдущим тактом развития практики синего уровня с теми подходами, которые пришли им на смену. И бирюзовые организации строятся на этой основе. Закон отрицания отрицания в действии.