6952
правки
Изменения
м
Нет описания правки
'''Оранжевый''' уровень — удачное предпринимательство, успех которого основан на знании истинного устройства мира, умение найти в нем точки приложения сил и получить большой эффект от небольшого воздействия. На этом уровне все люди делятся на две категории: предприниматели — те, кто понимают устройство мира и способны эти точки воздействия найти, и все остальные, кто способен только исполнять знакомые задачи. Все остальные, исполнительная машина — из синего уровня, предприниматели нанимают их, те работают за зарплату, и делают свое дело, но не несут никаких рисков. И, естественно, не должны претендовать на разделение успеха. Успех делится предпринимателями, и не поровну, а как договорились, или как кто кого перехитрил. И риски — так же. Потому что предприниматель ведь никогда не выкладывает полную картину мира, он показывает то, что нужно для деятельности. Это не значит, что он действует вообще без правил — но он понимает правила общества, в котором действует, как часть устройства мира, включая не только правила, но и дырки в них. И считает вправе самостоятельно решать, какие правила он будет соблюдать, а где пойдет на риск нарушения.
И вот здесь следует остановиться и подробнее рассмотреть '''конфликт''', который часто возникает в инновационных бизнесах '''между ученым''', изобретателем или программистом, который придумал и разрабатывает идею продукта, '''и предпринимателем''', который этот продукт продвигает и продает, а часто и организует производство как менеджер. Очень часто это конфликт между синим и оранжевым уровнями, и стороны принципиально не понимают друг друга. Ученый полагает, что предприниматель просто выполняет свою работу — продает, заключает контракты, организует работу. И в этом нет ничего сложного, обычная профессиональная деятельность. Он бы и сам смог, если бы выучился, но у него — другая профессия. Главное — предприниматель-менеджер не делает же ничего принципиально нового, все описано в учебниках, надо их исполнять, какие такие риски и идеи? Вот он сам — другое дело, он придумал принципиально новую идею, аналогов — нет или они сильно уступают, и делает на ее основе замечательный продукт, который, естественно, завоюет мир — как и положено всем замечательным продуктам. В свою очередь, предприниматель тут знает, что придумать идею — не главное, главное — ее продать, и организовать уверенное производство. Что по процедурам это успешно не делается, это очень во многом вопрос личных умений, способностей рассчитать риски и вести переговоры. И видит полную неспособность ученого это все сделать, видит, что тот не соблюдает сроки и нарушает обещания, что новый инновационный продукт оказывается вовсе не столь работоспособным, как обещано и не готов к сроку. И потому, когда речь идет о разделении успеха, то каждый из участников претендует на главную долю, потому что он оценивает свой вклад как главный, а за партнером знает длинный список нарушенных ожиданий. И то же срабатывает при неудачах, каждый полагает, что в неудаче большая часть вины — на другом, и каждый прав, если смотреть с его уровня ценностей. А стартап, новое дело — это ведь смесь успехов и локальных неудач и трудностей завершения очередного этапа. На которых разваливаются многие успешные тандемы, потому что каждый еще и склонен переоценивать свою способность довести дело до результата без другого.
Этот конфликт я наблюдал несколько раз в реальной жизни, и он — тяжелый. Кстати, в свое время про компанию CUSTIS, где я до сих пор работаю, один человек с удивлением отозвался: «Очень интересная компания. У вас столько физтехов, и вы до сих пор вместе. Обычно при успехе такие компании разваливаются на выяснении, кто из участников круче». Для решения очень важно признать за другим его вклад, и понять его логику решений, мыслить на его уровень. А это, если рассматривать с точки зрения Спиральной динамики, требует от участников подняться даже не на зеленый, а на желтый уровень. Не обязательно осознано — достаточно в своей интуитивной картине мира. Но подняться. О желтом уровне я поговорю позже, а пока — про зеленый.
'''Зеленый''' уровень отрицает риски. Он постулирует, что если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них — обязательно получится. Плохих людей — просто не надо звать, но вообще плохие — редкость, гораздо чаще встречаются просто не понимающие, им надо объяснить — и они присоединятся. Успех — можно делить поровну, можно — по потребностям, и это не слишком важно, потому что успеха обязательно будет много, так устроен мир, еще раз: если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них — обязательно получится. Рано или поздно, так или иначе. И с последней оговоркой это не выглядит так уж утопично, особенно в современном мире. И основной вопрос в том, как быть, если на пути к успеху все-таки встречается слишком много трудностей, и он оказывается дальше, чем ожидался. Если при этом у людей продолжает звучать зеленая струна, говорящая о том, что это — бывает, и что всяк может устать или не рассчитать силы и остановиться, но тогда уж и доли общего успеха потом не получить — то ок. Но часть начинают звучать струны предыдущих уровней, Спиральная динамика говорит о том, что они просыпаются в период трудностей. И в этом случае возникает диссонанс. Потому что они требуют выделения справедливой доли за пройденную часть пути на синем, а на оранжевом — еще и признания вклада в виде идей и действий, которые позволили дойти до текущего момента. И вот если конечного, ожидаемого феерического успеха еще нет, но текущий, более скромный — есть, то люди эту долю хотят получить здесь и сейчас, не вкладывая далее эти средства в движение по пути. И в этом месте может быть серьезный конфликт.
'''Желтый''' уровень. Он признает, что люди — разные, у каждого свои способности и свои потребности в вознаграждении. И на нем команда людей, дополняющих друг друга и объединенных общей целью идет к успеху. Принимая и разделяя риски, и заранее понимая, зачем этот успех нужен каждому из членов команды. И как его делить, но не в том смысле, что резать на кусочки, как на предыдущих уровнях, а в смысле разделять и переживать совместно. И то же относится к рискам. И на этом пути еще и уважается свобода воли и изменчивость самих людей. Признается право не только устать, но и измениться и решить пойти другим путем. Однако, при этом надо выполнить текущие обещания и изменить контракт. Поэтому все контракты и обещания — срочные, и для них есть процедуры, позволяющие их изменить или расторгнуть, которые тоже были известны заранее, и которые были приняты. Собственно, такая форма называется на юридическом языке неоклассическим реляционным (отношенческим) контрактом. Она предназначена для контрактов в условиях неопределенности, когда признается, что мы не можем оговорить в контракте все условия заранее, зато можем заложить в контракты процедуры, позволяющие с этим неопределенностями работать. А желтый уровень признает, что область действия таких контрактов — вся жизнь, потому что она полна неожиданностей и сюрпризов, а сами люди — меняются и преподносят сюрпризы друг другу, и это — рабочая ситуация. И в этом мире можно и нужно пускаться в совместные предприятия для достижения цели, и достигать их.
Это — достаточно сильная смена восприятия и рисков и успеха. В этом ничего удивительного, потому что на этом уровне меняется и бизнес в целом: ведь прибыль и экономика превращается из целевой функции в ограничение деятельности. А это означает, что граница между коммерческими и некоммерческими организациями, между бизнесом, хобби и другой деятельностью размывается или вообще исчезает. Для меня эта концепция достаточно очевидна, поэтому я не знаю, насколько ее получилось понятно описать. И тут я готов отвечать на вопросы. И я подчеркну, что для меня это — не утопичная концепция неопределенного будущего, что она достаточно активно реализуется в мире, и чем дальше — тем больше таких компаний и организаций. За ней не просто будущее, за ней — ближайшее и обозримое будущее, и уже сейчас почти любой может при желании найти себе такую компанию. В IT — точно, но не только в IT.
