7800
правок
Изменения
м
Нет описания правки
Если сопоставлять эту конференцию с прошлогодней, то надо отметить, что преимущественно рассказывались другие кейсы с других площадок. И это — естественно, корпорации — медленны, год для них — не срок для получения значимых результатов, о которых можно рассказать. Это касается не только государственных компаний, на конференции был рассказ Wargaming Про Agile-управление портфелем проектов — там характерное время изменений тоже 3-5 лет, не мало. Но вот если смотреть картину в целом, то видно, что в сегменте корпораций идет устойчивое поступательное движение. Со своими победами, поражениями, сменами курса в конкретном случае, но это — не имеет особого значения для продвижения в целом, это про трудности на пути.
И я бы сравнил это с разворачиванием какого-нибудь '''масштабного технологического проекта''', например, космического или атомного — если смотреть ежегодные хроники, то движение было медленное, успехи происходили на разных площадках, где-то были неудачи, но в целом движение шло. И, на мой взгляд, это сравнение уместно, потому что сейчас внедрение Agile в корпорациях — это по-сути выработка управленческой технологии, работающей на масштабе больших корпораций, для мира '''третьей волны Элвина Тоффлера''', который приходит на смену индустриальному обществу. И это — самая сложная часть технологии. Там где индивидуум или малая команда может приносить конечную пользу, технология уже отработана, и, более того, масштабирована на достаточно масштабные проекты, об этом свидетельствует OpenSource-проекты, Википедиа. Есть фреймворки для средних компаний со сложной цепочкой. А вот для '''крупных компаний с длинными цепочками создания ценности''', такими как РосАтом, решения еще нет, его — создают. Что не удивительно, для индустриального общества это тоже были самые последние масштабные преоктыпроекты. [[Файл:Agile vs Gamification - Agile Business-2017 Tsepkov.pdf|right|500px|page=17]]
Мой доклад на конференции [['''Agile и игрофикация: за каким менеджментом будущее?''' (AgileBusiness-2017)]] тоже был посвящен будущему больше чем настоящему. Потому что сравнивать методы, исходя из набора плюсов и минусов можно в контексте сегодняшних задач. А для того, чтобы ответить про будущее, надо положить их в модель этого будущего и посмотреть, насколько они ей соответствуют. И такая модель есть — это '''развитие общества по Спиральной динамике''', уровни которой, с моей точки зрения, хорошо детализируют волны Тоффлера. И в этой картине Agile-манифест соответствует зеленому уровню, а Scrum возник как конструкция управления желтого уровня, которая отсутствует в классическом менеджменте — что и является реальной причиной его успеха. После реального успеха начались попытки его использования на более низких уровнях с адаптацией под соответствующую культуру, часто безрезультатные, которые, собственно, и являются основаниями утверждать, что «Scrum не работает». Конечно, любая организационная конструкция не работает, если не соответствует культуре организации. Как верно отметил '''Андрей Павленко''' в [https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1668633256508140&set=a.702402356464573.1073741827.100000844450291&type=3 своем '''посте''' про мой доклад]: «Одно из лучших выступлений на конференции и один из лучших слайдов этого выступления. Присмотритесь особо к правой, нисходящей тенденции "адаптации" Аджайла к незрелым уровням спиральной динамики — это же '''почти исчерпывающий справочник фейлов''' при "внедрении" Аджайла :)»