2025-06-29: Конференция Saint Teamlead - выше ожиданий

Короткая ссылка: TeamLead-2025-Spb

Ссылки сюда (3) →

О других конференциях

В конце недели был на конференции Saint Teamlead в Питере и она оказалась выше ожиданий по интересным и полезным докладам, которые вызвали размышления, а также по обсуждениям разных интересных тем, в том числе неожиданных. При этом я услышал малую часть контента: на конференции было восемь параллельных докладов и мастер-классов, и на некоторых слотах я с трудом выбирал между разными треками. В частности, услышал лишь фрагмент из интересного обсуждения между Романом Ивлиевым и Максимом Дорофеевым по сравнению работы в корпорации против предпринимательства, на основе личного опыта участников, попал только на конец докладов Александра Водовозова про биохакинг и Константина Степанова об управлении ожиданиями, пропустил доклад Михаила Левандовского, и наверняка пропустил часть интересного. Я хочу сказать спасибо организаторам и ПК за такую прекрасную конференцию.

По части докладов я публиковал конспекты прямо в ходе конференции, и большинство из них не поместилось в один пост. Теперь собираю их в отчет и дополняю теми, которые не успел опубликовать сразу. Презентации конференции уже опубликованы, их можно открыть на странице доклада на сайте конференции. А видео, увы, будет только для участников, как на всех конференциях онтико уже пару лет. Однако, трансляция главного зала была доступна всем бесплатно. А всего на конференции было почти 2100 очных участников.

Из докладов, которые я слышал, хотел бы отдельно отметить Дмитрия Болдырева, Ксении Винер и Ольги Чарыковой — замечательные рассказы от людей, которых я слушал впервые. А в целом в моем отчете следующие доклады.

1. #Дмитрий Болдырев. Что нам стоит Team построить? «Шокирующая правда» о командах и командостроении — доклад о построении сплоченных эффективных команд, работающих вдолгую — так, как командообразование понимали в начале пути. Это имеет свою цену, и нужно далеко не всегда, в докладе был рассказ и о преимуществах и о цене от практика, который делает это преимущественно в производственных компаниях, а не в ИТ, и это — интересно.
2. #Александр Фокин. Стратегический менеджмент для тимлидов: путь к успеху — о том, как тимлиду создавать стратегию команды, вписывая ее в стратегии компании, если она есть, или без этого, если у компании со стратегией проблемы.
3. #Александра Брызгалова. Ну плоская, так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение — о том, как перестать делать привычное, какие барьеры стоят на пути к новому.
4. #Александр Зиза. Методологический взгляд на 101, ОС, PR и менторинг — рассказ про сложный путь изменений, на который нацелены все эти форматы (встречи 1:1, обратная связь, performance review). Важно — человек этот путь проходит сам, руководитель может этому лишь помочь. И путь — длинный, этапы проходятся долго, а не в рамках одной встречи.
5. #Александр Козлов. От хаоса к гармонии: управление мультиконтурной командой — рассказ об организации работы в случае, если одна команда работает на несколько разных продуктов, но ни к одному из них не привязана, продукты развиваются независимо от вас. Так бывает в случае, если поток разработки по продуктам сильно неравномерный, и поэтому выделение отдельной команды — нецелесообразно.
6. #Алексей Водовозов. Биохакинг: можно ли заставить организм делать то, что он не хочет? — как разумно жить в нынешнем информационном потоке о последних достижениях в области волшебных таблеток. Если кратко — найти своего врача, подобно тому, как у каждой девочке есть свой мастер по маникюру. И врача надо выбирать. Это нужно не только для болезни, но и для мониторинга, потому что интерпретацию анализов может дать лишь медик, и даже у медиков для этого есть отдельные курсы подготовки почти на год, да еще компетенцию надо обновлять. Почему так? Потому что регулярно оказывается, что волшебные таблетки приводят к побочке, а новые эксперименты опровергают старые. Примеры — были.
7. #Ксения Винер. Свобода или анархия? Что может стать с командой без лидера — очень интересный доклад, в котором есть две составляющих. Первое — показано что самоорганизация, самоуправление не возникает само, а требует организации, иначе получается в хаос. Я тут добавлю, что конструкции самоуправления — сложнее управления лидером. А второе — как лидеру собрать такую команду, организовать совместную деятельность. В том числе — преодолевая сопротивление команды, на старте был открытый бунт против изменений.
8. #Александра Шевченко. Чужой среди своих: как новому руководителю влиться в устоявшийся коллектив. Фокус доклада — построения отношений с командой. Грабли и советы. Главный совет — разберитесь, не принимайте поспешных решений. А грабли — обращайте внимание на такие симптомы, как скрытый игнор и им подобные. Отмечу, что Ксения Винер, которая делала предыдущий доклад, отношения с командой тоже налаживала. Просто оно не получилось: не со всякой командой можно наладить отношения без конфликта, если текущая результативность работы команды не устраивает, а люди в ней полагают, что все в порядке.
9. #Павел Алферов. Принятие решений в условиях неопределенности. Инструменты для разных условий — подробный рассказ про Кеневин-фреймворк как рабочий инструмент. Я не знаю, пошел бы я на этот доклад, если бы заранее прочитал об этом в аннотации, потому что Кеневин я знаю хорошо, и использую, вопрос о позиционировании задачи в нем всегда задаю. Но я не жалею, что пошел — я услышал, насколько подробно надо о нем рассказывать, чтобы люди разобрались и приняли его как рабочий инструмент, сколько аспектов надо показать. И для меня это тоже ценно.
10. #Артур Орлов. Управление конфликтами 101. 101 в названии — не встреча 1:1, а базовый курс, так называют базовый курс в биологии и нескольких других науках. И в докладе — база про конфликты, которую полезно понимать каждому. Доклад даст знания, а не навыки, это карта территории. Исследовать и брать в практику — вам.
11. #Артем Андреев. Перезапуск команды по V-модели пошагово. Без Такмана и зефирок. Приходит Продукт и говорит: команду нужно оживить. В чем проблема? Команда из старичков, к которым набрали новичков. Старички работают по-своему, новички — как каждый умеет. Команда не погружается в CJM или бэклог, не вникает в продукт, результативность не удовлетворяет, да и увидеть результат можно только по результатам спринта, внутри работа не прозрачна. Артем рассказывал о том, как меняли ситуацию — технология на основе модели Декслера-Сиббета. Модели Такмана и Ленсиони он тоже знает, но считает эту модель более подходящей.
12. #Ольга Чарыкова из Ozon. Я не знаю, кто я: какой путь надо пройти, чтобы получить ответ — очень вдохновляющий рассказ о том, как делать проекты, которые никто не может или не хочет сделать, получать от этого драйв и расширять поле возможностей. Ну и о побочных эффектах такой деятельности. К которым выгорание не относится, во всяком случае у Ольги, наоборот, ее такая работа вдохновляет.

Дмитрий Болдырев. Что нам стоит Team построить? «Шокирующая правда» о командах и командостроении

Доклад о строительстве команд в old school парадигме — всерьез и надолго. Детальный разбор модели Такмана по этапам. С рисками и потерями. И не очевидным, на мой взгляд, эффектом: Дмитрий говорит, что производительность +30 %, 1 из трех команд разваливается на пути, а процесс командообразования для 12 человек занимает около года. При этом понятно, что есть ситуации, когда команда все-таки необходима, например, нужно решить прорывную длинную задачу. Но, как я вижу, на практике есть light-вариант команды, которая уже больше, чем группа автономных исполнителей, но не в полной мере удовлетворяет всем критериям командной работы, которые формулировал Дмитрий. И при хорошей культуре и умениях в компании или отдельного руководителя проектные команды получаются такие, и гораздо быстрее. Еще замечу, что Scrum (и Kanban) дает организационную форму, обеспечивающую light-вариант создания команды — если уметь это делать, я это видел на многих историях.

Это было мое мнение, а теперь — конспект содержания доклада, оно ценное. И хорошо структурированное.

Команда — свойство рабочей группы, в котором она демонстрирует командную работу.

• Все действительно хотят достичь цели, стоящей перед группой. Не сочувствуют, делают вид или разделяют, а воспринимают как личную
• Имеют одинаковое представление о том, что происходит: что делается, куда идем
• Все в целом согласны с ситуацией. Нет противоречий и внутренней оппозиции
• Все постоянно отслеживают друг друга, мониторят. Они сами хотят знать, что делают другие
• Все дают друг другу немедленную, искреннюю и конструктивную обратную связь. Критика — про действия, а не личность, и идеи исправления
• Все проактивно подстраиваются, адаптируются друг под друга.
• Все проактивно страхуют друг друга и оказывают поддержку.
• Все взаимодействуют напрямую, адресно и не ожидают фидбека. Не через руководителя, не послания «в пустоту» (тут нужно сделать…), не сигналы
• Все правдиво информируют друг друга о своем положении дел. Не боятся рассказывать о фейлах.
• Принимают друг друга такими, как есть, с достоинствами и недостатками. Нет ситуации «он не нравится, я не общаюсь»
• Все доверяют друг друга: добросовестны и нет злобных замыслов
• Нет внутренней конкуренции и борьбы за статус, не бьются друг с другом
• Участники осознают и принимают групповую ответственность. Включая материальную: личная зарплата зависит от результата группы. Реакция на такое предложение — маркер
• Группа слаженно работает и при отсутствии руководителя
• Участники стремятся оставаться в текущем составе
• Группа устойчива к трудностям и постоянно развивается

В чем ценность командности? В командной работе — команды работают лучше процентов на 30, потому что не тратят время на выяснение отношений. Не команда все время что-то делит. Команда пришли, разобрала работу и работает — молча. Работают качественнее и креативнее — не боятся вкинуть идею. Чаще добиваются результата, эффективнее, меньшим составом — группа усыхает, и дольше сохраняют работоспособность в моменте и в долгую.

У командности есть цена.

• Превращение группы в команду для 12 человек занимает в среднем год
• Может потребоваться радикальная перестройка бизнес-процессов и орг.структуры
• Командообразование, строительство дает просадку производительности на 25 % минимум.
• Смена состава 30-70 %, уйдут или вы отправите специалистов, которые могут быть профи. Профессионализм и умение работать в команде — разное.
• В 1 случае из трех группа теряется
• Наличие у руководителя выраженных личных качеств.
• Требует радикальной перестройки руководителя от директивного в не-директивный когда завелась.

Командообразование — дорого, долго и больно. Почему? И как ее строить?

0. Понять, зачем нам строить команду. Есть альтернатива — регламентация. Когда нужно: (а) сложная работа с большим количеством взаимосвязей и зависимостей; (б) работа в долгую; (в) прорывная задача.

1. Установить состав и границу группы.

2. Изучить людей: личностные особенности, мотивация, квалификационные способности. Может выясниться, что из этих людей команда не получится, придется менять состав.

3. Обеспечить наличие базовых условий. (а) Общая цель — must. (б) Рабочие созависимости — в процессе, не объединение в конце, не эстафета. Это может требовать реорганизации. (в) Стабильный состав ядра группы. (г) Первичная организация работы — планы, роли, регламенты. Можно от руководителя, можно дать групп самой организоваться. Самоорганизация — дольше, обязательно поругаются, а договорятся ли — не факт. Если задали — они начинают работу, но групповая динамика будет запускаться дольше.

4. Заинтересовать, вдохновить тиммейтов достижением цели — это самое простое

5. Дать освоиться — состояние лимба. Они будут работать, в этой работе будет позитивная мотивация, они послушны и лояльны лидеру, декларация приверженности и добросовестность, вежливость и неконфликтность. Но каждый будет обособлен, сосредоточен на своей работе, а остальное — фон. Не будет инициативы, группа будет реактивна, закрытость и неискренность, приукрашивание информации, сдержанность, не работа на максималках. Мотивы: расположить к себе (новую) группу, но при этом не рисковать (ситуация неопределенная). 99 % рабочих групп пребывают в этом состоянии, и есть риск застрять в нем. Состояние комфортно и для группы и для руководителя, состояние может длиться годами.

6. Форсирование работы. Либо естественно — в проекте возникают проблемы — не успеваем, не взлетаем. Или искусственно, через ускорение процесса. Но не микроменеджмент, не долбить каждого 5 секунд — это испортит репутацию.

7. Накопление напряжения внутри, без выхода наружу. Проявятся слабости участников, нельзя держать фасад. Пойдет формирование симпатий и антипатий, борьба за статус — кто-то всегда этим займется. Наступает разочарование друг в друге и в проекте — думал, все хорошие и будет легко, а это не так. Кризис мотивации и падение производительности, отрицательная спираль. Если ничего не делать — три варианта (а) скатиться в формализм, думать о себе; (б) постоянная смена состава; (в) выгорание с уходом или формализмом.

8. Стимуляция, обострение кризиса — чтобы недовольство вышло. (а) Поощрять откровенную обратную свзь, подначивать: «не нравится — скажи как есть, другому или всем, публично».

9. Кризис: тихий развал группы (никто не вышел на работу); громкий развал группы; групповой конфликт или серия — групповая драка. Драка — не развал, это хорошо.

10. Решение судьбы группы. Конфликт выплескивает эмоции, потом включается мозг и они самоопределяются: уйти или остаться. Здесь нужны усилия по возвращению ценных сотрудников, это нетривиальная задача. Итог: развал или сохранение. Группа сохраняется, если для них дело, общая цель имеет значение. Или когда некуда идти, нет вариантов.

11. Реорганизация группы с учетом негативного опыта. Пересмотр целей, стратегии, планов, изменение рабочего процесса, перераспределение ролей, люди сами вызываются. И пересмотр финансовых условий, это в момент удержания. И в этом участвуют все, реорганизацию делают сами. И есть риск не договориться — тогда окончательный развал группы.

12. Метаморфоз группы. Групповая цель — как собственная. Раз уж остался — все соки из всех выжму. Ответственность каждого за общий результат. Принятие своих ролей. Принятие друг друга как есть — они друг друга знают: «Ладно, вы все кривые, но вас могила исправит, работаем вместе». Фокусировка на задаче и прекращение дрязг. Выполнять хорошо работу самому и помощь товарищу. Рост производительности с положительной обратной связью.

13. Метаморфоз руководителя. Максимум полномочий отдать группе. Иначе они на реорганизации скажут «определись, или командуешь и мы каждый за себя, или организуемся». Это — потенциальный блокер.

Пост о докладе на канале конференции Боль тимлида вызвал обсуждение в том числе, оснований для модели Такмана. На выступлениях и тренингах эта модель часто иллюстрируют кадрами из фильмов подготовки американского спецназа, и рассказал об этом, что вызвало вопросы о применимости военных моделей для гражданских целей. Дмитрий меня поправил: модель — гражданская, и вообще появилась не в работах по командообразованию, а из анализа динамики поведения в группах, и уже потом ее применяли для командообразования. Вот мой финальный пост обсуждения: «Обсудили еще с автором доклада, Дмитрием Болдыревым. Модель Такмана построена не на военных материалах, и вообще не на основе командного строительства, а на исследовании групповой динамики в психотерапевтических группах. Я статью Такмана не читал, прочту, интересно — что именно он исследовал. Думаю, storming — это стадия синхронизации контекстов, но могу ошибаться. А про военное использование для подготовке спецназа я услышал из выступлений и тренингов, где применение модели Такмана как раз иллюстрировалось кейсами из книг и фильмов, которые подготовку военных показывали. Так что, возможно, шло в другую сторону: при выработке программ военной подготовки использовали гражданские модели. Ну а Дмитрий рассказал, что у него модель выросла из практики, про Такмана он узнал позднее, но тоже понятно что учел: инженеры учитывают все полезные модели в своей практике, а по докладу четко видно инженерное, а не гуманитарное мышление, просто примененное для организаций.»

Вообще с Дмитрием мы много обсуждали разные модели и подходы, я узнал много полезного для себя, буду изучать. Такие знакомства и возможность прямого общения с докладчиками — один из самых важных профитов конференции.

Александр Фокин. Стратегический менеджмент для тимлидов: путь к успеху

Тема стратегии рассказывают топам, но не тимлидам. А зря, он жалеет, что в своем время не услышал аналогичный доклад. Нужно ли тимлиду думать стратегически. Жуков: «Армией командую я и сержанты», он с этим согласен. Тимлиды — это сержанты в ИТ.

Стратегию обычно делает группа CEO, CEO-1, иногда кто-то еще ограничено. Вся компания или даже тимлиды вовлекаются редко, так как у них обычно нет опыта и сложно определить различные мнения. Стратегия — понимание места и роли в будущем горизонте событий.

Проблемы, если не знаешь стратегию

• Руководство не слышит ваше мнение — вы не мыслите в контексте компании
• Расфокус, невозможно разумно поставить приоритеты
• Не понимание и демотивация, потому что не понимаешь цель задачи, как она ложится в движение компании
• Стоим на месте — техдолг и операционка, отставание планов.

При погружении в стратегию возникает диалог: вы можете мыслить соразмерно топам. Растет фокусировка, мотивация (задача ложится в целое), прогресс, понимание конкурентности: мы задаем темп рынка, а не догоняем.

В какой вы ситуации?

• Может быть, стратегии компании нет — так бывает, движение хаотично
• Стратегия есть, но мне неизвестна — движение разумно, но вы не понмиаете причины
• Стратегия есть, но не работает — есть презентация, но практика ей противоречит

Как действуем, когда стратегии нет

1. Подтверждение — задаем вопросы, погружаемся в контекст
2. Собираем ожидания, требования, цели — отвечать будут неохотно, но заинтересуют
3. Анализ
4. Разработка стратегии команды: цели приоритеты, видение и метрики
5. Принести руководителю. Будет вау-эффект, тимлиды обычно не занимаются этим.
6. Презентация команде — руководитель может сильно поправить, раньше не нужно. Обратная связь от команды, ответ на вопросы. Цели и инициативы могут понимать по-разному, нужна синхронизация, и надо быть готовым к изменениям.
7. Реализация — надо встроить в операционный ритм.
8. Актуализация — сверяем с изменением обстановки, смотрим по сторонам, это часто забывают. Хотя бы два раза в год, ежегодно — редко.

Если стратегия неизвестна — проскакивают шаг вопросов, вам сразу выдали 200 страниц — читай. Но дальше — все равно делаем стратегию команды, вписанную в стратегию компании.

• Цели — что компания выделили для себя. Проецируем на команду — в чем участвуем.
• Ключевые инициативы — тоже проекция на команду. Могут быть вариант, что в целях не увидел, а в инициативе — видно.
• Метрика. На какие команда влияет. Проанализировать формулу расчета, прикинуть влияние команды — может быть не очевидно
• Риски — митигация, если в нашем периметре
• Дизрапт — начало появляться несколько лет назад, про изменение правил игры на рынке.

Если стратегия есть, но она не работает? Тот же путь, но надо разобраться в ситуации — почему не работает.

Что должно быть в работающей стратегии

• Конкретные и понятные, а не абстрактные цели
• Стратегия встроена в операционный ритм, а не просто лежит и операционка ее забивает.
• Стратегия актуальна, не устарела
• Выделены приоритеты: конструкция 50 целей и 100 инициатив не работает
• Есть метрики для отслеживания прогресса.

Стратагемы

• +20 % на хаос. Но не больше, договоритесь с руководством
• «Нет» без критериев: влетающие задачи соотносятся с критериями соответствия целям, сделать это публичным.
• Один стратегический вопрос: В фjкусе только одно направление, а не все сразу. Фокусировка скоупа.
• Реверс-приоритизация. Посмотреть критично на свой бэклог и задать вопрос «что будет, если не сделать?»
• Стратегический долг — улучшаем систему, не дожидаясь коллапса, нужен таймбокс на эти задачи чтобы идти малыми шагами.

Итого, стратегия — это несложно. И это — не 100 страниц, это фокус на одной цели.

Вопрос: какова роль продукта? Ответ: продукт — представитель бизнеса, но долгосрочная внятная продуктовая стратегия у них есть не часто. Если есть — вам повезло. Но продукт думает про продукт, а не про технологии, у него другая зона ответственности. Но связь технологий с бизнесом надо простроить.

Александра Брызгалова. Ну плоская, так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение

У доклада был очень хорошее вступление. Я хочу быть лучше, хочу приносить результат. Первое время легко становиться лучше, потому что ты ничего не знаешь. Но в какой-то момент появляется картинка, как мир устроен, ты все знаешь. И в этот момент учиться становится сложно, потому что для этого надо отказаться от того, во что веришь.

И это — правильная постановка вопроса: у тебя есть модель мира, она работает, а тут ее тебе надо перестроить, встроить туда новое — а ради чего? И сможешь ли это сделать, ее же сначала надо сломать, а потом — собрать, а если оно не соберется? И это — реальная проблема, когда тренер учит новому, у него сначала стоит задача сломать старое, ломать — легче, и человек может выйти с тренинга разобранным. А последствия видели в 90-е, когда в масштабах страны сломали многие старые ценности.

Но у Александры в этот момент доклад резко сменил направление с личной картины мира на изменения процессов, при чем изменения от привычного, того, что все делают, на что-то новое. Это — тоже важный вопрос, просто другой. Особенно он важен, если не просто все делают по-другому, а вы лично были в их числе. Например, ратовали за увеличение среднего чека, или отказ от малых проектов, или всегда принимали задачи от собственника безусловно. У Александры есть конкретные кейсы, когда люди сменили подход — и это дало эффект в их конкретной ситуации. А в истории известны массовые примеры, когда в Штатах массово делали лоботомию, и даже дали нобелевку за разработку операции. Или удаление щитовидки, это тоже делают массово, хотя с 1993 года есть статистика, что это не помогает.

Дальше была рабочая схема, как в такой ситуации действовать. Если кто-то приходит с новым знанием, предлагает решение, то первый вопрос: если это — решение, то в чем проблема? А у меня эта проблема есть? Ее надо решать? Если не надо — то можно действовать как раньше.

Если проблема есть, то что хорошего будет, если предлагаемое решение сработает. Вот переведем людей на оклады — и все перестанут работы? А вдруг показатели увеличится? Или что хорошего может случиться от перформанс ревью. Или от монолита. А уже после хорошего — переходить к негативным последствиям. Негатив может быть для системы и для вас лично. Разбираться с собственным сложнее — эмоции.

Что мы боимся? Меня уволят, я стану ненужным. Признать, что 20 лет ты неверно вел управленческий учет. Но уволят — это не быстро, будет развитие событий. Я признал, что ошибался — перестанут доверять важные задачи — перестану оправдывать зарплату — уволят. Так и тут спичка зажжет штору только если она зажжена, а штора горюча. Вообще признание ошибки — верх компетентности. А доверяют важные задачи не только компетентным. А еще для увольнения некомпетентных надо чтобы следили за эффективностью зарплат, чтобы вообще в компании увольняли некомпетентных, и руководитель это делал. Еще вариант: я признаю, что нужно действовать иначе и мне перестанут доверять изменения. Тут тоже цепочка — поймут, что я навязал плохое решение, что упрямый и опасный — и тут тоже разрывы связи. Инструмент негативная ветка: неплохое решение — плохое последствие, выстраиваем цепочку связей между ними: что изменится после решение, а после этого, а потом. И условия, при которых будет переход. Что это произойдет, Почему произойдет? Точно произойдет? Как предотвратить?

Шесть слоев сопротивления — на слайде чеклист для проверки. Потому что практика показывает, что люди сопротивляются не изменениям, а ухудшениям. И боли от ухудшений.

Еще практика: способ проверить предсказанное следствие. Если люди работают только ради денег — а волонтеры? Если хороший продукт сам себя продает — что делает Apple? Если контроль — основа качества, то откуда столько косяков? Если люди — самая ценная часть компании — почему ими жертвуют первыми? И так далее.

И в конце — очень классный пример. Какого цвета червовый туз. Красного? Или белого? Или разного, карта оформлена дизайнером? Ответ зависит от цели вопроса. И это как раз несколько раз звучало в ответах на вопросы. Как увеличить драйв команды для новых решений? А зачем увеличивать драйв, чего хотите достичь — от этого зависит ответ.

Александр Зиза. Методологический взгляд на 101, ОС, PR и менторинг

Кто не понял — 101 это встреча 1:1, OC — обратная связь, а PR — performance review. А сам доклад — про сложный путь изменений, на который нацелены все эти форматы. Что важно — человек этот путь проходит сам, руководитель может этому лишь помочь. И путь — длинный, этапы проходятся долго, а не в рамках одной встречи.

Путь включает цикл внутри, итеративный.

1. Осознанная рефлексия — чтобы он признал, что метод не решает задачу. Человек это чувствует, но в рефлексию не выходит.
2. Позиция. Инженер выскакивает из домика «ты меня не трогай», а начинает обсуждать как сделать. Потому что сначала говорят «это нельзя сделать»., а в позиции он принимает «надо сделать».
3. Цель. Собственная — сделать задачу.
4. Оформление идеи реализации в целостную картину, гипотезу. В виде плана, бизнес-плана, схемы, модели — чтобы он мог рассказать другим. При оформлении идея трансформируется.
5. Критическая коммуникация, обстукивание. Высвечивает важные области, о которых не подумал.
6. Рефлексия смены позиции — инсайты, смотрим с другой стороны.
7. Новые данные Aletheia — раньше эти данные не видел, а они — вот. Upgrade восприятия.

И дальше цикл может крутиться — шаг 3 новое целеполагание. Может крутиться долго. Внедрение OKR — типичный пример, вопросы о том, зачем OKR, какие задачи он решает поднимаются несколько раз.

1. Проект изменений
2. Управление изменениями.

Встречи — для разных целей. В одном месте — мы выводим в рефлексию, мозг включи. В другом — подумать об другого, критическая коммуникация. И так далее.

Запускатели рефлексии (для инженера): любопытство, решение сложной задачи, желание сменить статус (из мидла в сеньора или новые технологии). Это хорошо, запускает процесс развития. Но не у всех, есть фреймворки для решения. Например, оценка по 10-бальной шкале, получив 7 спрашиваем — чего не хватает. Главное не перевести в банальность с ответами «у меня 10, все превосходно».

Позиция и цели. Формат — коучинг, задача — выработать стратегию. Превратить проблемную ситуацию в цель для человека. Через вопросы. Разные форматы не совмещаются в одной встречи, цикл нельзя провернуть в рамках одного разговора. И надо понимать — что мы делаем на этой встрече.

Оформление идеи в модель. Очень скрытое, про этом мало говорят. Когда идею надо довести до артефакта, которым можно представить. Часто бывает «все понятно, побежали» — и бегут не туда. Для этого полезна коммуникация: пока объяснял — сам понял. Фрагментированные куски связываются.

Где включается мозг, на что обращать внимание

• Слишком приземленно, на уровне восприятия: нравится, не нравится, нормально.
• Слишком абстрактно излагают. Ну, это мотивация. Ну, это страна такая. Ну, это философия… Где?
• Единичный опыт.

Критическая коммуникация — самый сложный для руководителя формат разговора. Особенно с инженерами — они обидчивые. Как мягко сказать, что применяемые средства не подходят? Я скажу — он уволится. Хорошо работают игровые форматы «черная шляпа критика» или «адвокат-прокурор-судья». Подсвечиваем данные, единичность опыта, целостность модели, границы применимости.

Если не делать — возникает класс сотрудников, который «все знают», умеют решать все задачи. «Я занят — очень занят», «Я -прекрасен», «Всех стариков — уволить, они не понимают». Человек с апломбом говорит, что «все плохо», а не один факт привести не может.

Новая позиция и новые данные. Это домашняя работа. Помочь можно новыми источниками, дать совет. Совет будет услышан только в этот момент, до этого человек будет сидеть в своей картине мира, и не воспринимать другое.

Знания, Восприятие, Коммуникация, Мышление, Действие идут параллельно. Главный шаг — в восприятии. Если мы не видим мир по-другому — все остальное не включается.

Что читать? Первоисточники. Платон Государство. Бердяев Смысл творчества. Декарт Рассуждение о методе. Кант Критика чистого разума.

Александр Козлов. От хаоса к гармонии: управление мультиконтурной командой

Это рассказ об организации работы в случае, если одна команда работает на несколько разных продуктов, но ни к одному из них не привязана, продукты развиваются независимо от вас. Так бывает в случае, если поток разработки по продуктам сильно неравномерный, и поэтому выделение отдельной команды — нецелесообразно. Я знаком с такими кейсами по своей компании, там одна из команд развивает больше десятка продуктов у одного заказчика, они разного размера, некоторые могут почти не меняться несколько лет, но при этом всплески интенсивных доработок могут возникнуть почти в любом продукте, иногда неожиданно, и надо уметь обеспечить их выполнение. И я пошел на доклад, чтобы сравнить опыт.

Александр работает в логистике Яндекс-маркета. Там начиналось в классической схеме, когда команда работает на одном продукте. Был главный продуктовый контур — Логистика, и поддерживающие: сортировочные центры, склады, магистрали (фуры), пункты выдачи заказов (ПВЗ), курьерская служба и так далее. Каждый контур был под своим управлением.

Он был в курьерской платформе, отвечал за мобилки и веб. Потом присоединили контур ПВЗ, в целом похоже. А потом сортировочные центры и магистрали, там процессы другие, спринты не совпадают, контекст сильно другой. А потом и остальные логистические интерфейсы. Зачем объединяли? Проблема: дать разработчикам интересные задачи — поток разный, до этого людей регулярно переводили между контурами, и общая команда показалась лучшим решением.

Цикл: plan-design-develop-test-ops — стандартный. Но! На входе — получается хаос, много разных потоков задач. И каждый продукт живет в своем темпе релизов. Построили единый процесс планирования, на нее приходят все PM (product manager). Запросы заранее, но на планировании — синхронизация. При этом продукты не всегда выполняют обещания по потоку задач. И хотя строишь процессы от себя, важно быть гибким и подхватывать изменениям. Планирование по командам, каждая живет в своем темпе: команда веб решила, что удобно раз в неделю, у них мелкие задачи, а мобилки — раз в две недели, там задачи крупнее.

Дежурства. Это боль, очень много разных контекстов. В мобилке — 8 приложений, в веб — 10. Пока контуров было мало, были спецы по контурам. Но тут бас-фактор. А с ростом контекстов — не получается. И еще новички — они не все контексты успели освоить. А старички при присоединении тоже в такой позиции.

Как организовали?

• База — у всех сотрудников. Зачем приложение, как в целом устроено.
• Матрица компетенций по приложениям, продуктам и фичам.
• На этом строят процессы по обмену знаниями. Инициатива разработчиков, и лиды, которые заинтересованы, чтобы не вызывали.
• Документация — ее поддерживают, тут отдельный процесс.

Стендапы. Должны ли разработчики ходить на стендапы контуров? Есть стендап веба и стендап мобилки — внутри. Но для важных проектов — надо ходить на стендап контура. Но не все на все, есть канал с инфой, ходят точечно.

Конкуренция продуктов за приоритеты — они должны договориться. Техдолгом и техническими фичами управляют сами. В каждой команде есть тимлид, который отвечает за внешние обязательства проекта и техлид, которого заботят стабильность продукта и технологии, и они договариваются.

По итогу.

• Процесс надо строить одинаково, не поддаваться ни на какой контур.
• Дежурства — боль.
• Надо, чтобы разработчики знали про другие продукты, надо драйвить
• Хаос будет, будьте готовы.

Стратегия и оптимизация. У каждого контура — своя стратегия. Но команде — нужна своя стратегия, чтобы чувствовать единым целым. Их стратегия — техническая.

• Все приложения переводим на один стек. Мобилки — флаттер, веб — JS. Все остальное — переводим. Принять всем на флаттере — вопрос обсуждений для тех, кто пишет нативно. Но большинство приняли.
• Уменьшаем время адаптации к коду, чтобы разработчики переключались: файлы одинаково, архитектура одинакова.
• Стираем границы между контурами технически — общие фичи
• Обновляем технологии

Пример технических решений. Поддержка — курьер скидывал скрин с нотификацией, и там не было сопутствующего контекста: какой курьер, какой заказ он вез, когда возникло. Для разбора все это надо восстановить, и это — время и трудозатраты, а просьба писать все это в сообщении — не помогает. И решили делать не нотификацию, а полноценную шторку с ошибкой, QR-код, в котором много информации, можно получить данные, логи и т. п. Оказалось успешно и теперь всем остальным тоже так сделали.

Найм и развитие. В целом не отличается. Одни любят вглубь, другие — вширь, мультиконтурность дает обе возможности. И поток проектов в контурах разный. Надо держать баланс желаний людей и возможностей. И самотреть динамику, у людей желания меняются быстро.

С наймом разработчиков не возникло проблем, люди любят развиваться. Найм лидов — сильно сложнее. Год назад пытался. Лиды хотят развивать один продукт. Поэтому решил искать внутри. Но внутри желающих не было. Нашел человека в соседнем контуре, который хотел расти. Не кидайте лида на амбразуру сразу, нагружайте его контурами постепенно, чтобы было время освоить.

А что делать самому? Задача — настроить процессы. Это долго, сложно, требует экспериментов. А когда настроите — у вас спектр творческих возможностей: смотреть разные контура, развиваться технически и так далее.

Итого, что дает такая конструкция.

• Плюсы: Возможность развития в разных направлениях, вызов настройки процессов.
• Минусы. Переход между задачами разных контуров у них теряется продуктовая вовлеченность, Раньше разработчики приносили идеи. Они расставляют разработчиков, которым интересно заниматься продуктом, они ходят на встречи. Найм сложнее, особенно лидов. А процессы — вызов, это тяжело.
• Надо жестко ставить процессы. Но при этом гибко адаптироваться под изменения продуктовых контуров.
• Команда — главный ресурс, поэтому будьте человеком и процессы должны решать проблемы людей, а не наоборот.

Алексей Водовозов. Биохакинг: можно ли заставить организм делать то, что он не хочет?

Исследования организма — направление, которое сейчас интенсивно развивается. И появляется много людей, которые стремятся использовать последние достижения медицины, забывая, что статьи рассказывают о промежуточной стадии исследований, о том, что подтверждено лишь частично или проверено лишь на мышах, и в результате по факту — ставят на себе опасные эксперименты. Известно много случаев, когда глубокие исследования опровергали первоначальные выводы, но происходило это через несколько лет. Либо выяснялись побочные эффекты. В исследованиях написано о статусе выводов, однако при пересказе это исчезает, прячется за броскими заголовками, и люди не обращают внимания. Более того, вокруг этого явления складывается индустрия, формально лишь помогающая людям в ответ на их запросы, а практически — разгоняющая процесс с использованием рекламных технологий. При чем часто побуждающая бездумно воспроизводить приемы, которые какая-либо звезда применяет для себя. Но у звезды-то есть команда врачей, которые делают ему персональный курс, ей это по карману. И все равно побочка часто зашкаливает.

Доклад был о том, как разумно действовать в этом мире, как следить за своим здоровьем и поддерживать его. Следить разумно с помощью анализов, но их тоже сейчас много, и хорошую интерпретацию может дать только хороший медик. Поэтому каждому полезно иметь своего врача, подобно тому, как у каждой девочке есть свой мастер по маникюру. И врача надо выбирать. Это, думаю, основной вывод доклада. А еще в конце презентации (слайд 68) были ссылки на каналы врачей, которые регулярно публикуют статьи и обзоры про устройство нашего организма. Их много, широкий спектр тем, но разбираться и принимать решение все равно придется самостоятельно.

Я не попал на доклад с начала, в конспекте — лишь вторая половина.

Типичный пример биохакнига без головы — таурин. Было исследование: дефицит таурина — увеличивает старение. Все бросились скупать. При этом второй шаг рассуждений — о том, что веганство провоцирует недостаток таурина, а значит приближает старение, и потому вместо скупки таурина полезно отказаться от веганства — никто не делает. Отмечу, что причины понятны: во-первых, веганы гордятся своим веганством, признать ошибку — ущерб репутации, а, во-вторых, те, кто разгоняет волну, заинтересованы продать таурин, поэтому на альтернативы не обращают внимания. Однако, главная ошибка в том, что тот результат получили на генно-модифицированных мышах, которым дефицит был создан искуственно. И в 2025 исследование опровергли, нет перспектив.

Это хорошо иллюстрирует, как устроен современный биохакинг? Идем в pubmed, выбираем понравившееся исследование, не обращая внимание на качество — и пробуем на себе. Разбираться с качеством исследований — сложно. Это сложно даже для медика. Я, правда, искренне не понимаю, почему это так сложно. Потому что если польза таурина основана на исследовании на мышах, которых его лишили через генную модификацию — это как исследование о том, что ноги удобны длинные, проведенное на тех, кому ноги отрубали. Ну и я смотрел разные исследования по интересующим меня вопросам, обычно из них относительно четко видно, насколько результат сырой или вообще сомнительный.

Что же работает?

Регуляция сна. В некоторых регионах могут быть проблемы — очень светло. Питер, Мурманск. Блэкоут-шторы выручают. Только тут надо помнить, что сон — явление индивидуальное. Он не обязан не соответствовать какому-то эталону, измеренному прибором. Научное определение недостатка сна — это когда после сна организм не восстановил энергию. Это касается и дневного сна: надо — спите, и есть люди которым это надо на регулярной основе. Но важный признак — сон должен давать импульс энергии на остаток дня, а если нет — может быть признак патологического процесса, заболевания. Отмечу по своему опыту, что на начальной стадии заболевания, простуды или другого вируса, дневной сон реально помогает выйти из этого состояния. Так что не насилуйте организм, спите.

Освещенность. Летний полдень 50-100к люкс. Питер — 1000-5000, офис 500, квартира 250 — очень мало. В результате циркадные ритмы сбоят. Фототерапия работает, у нее доказательная база. Лайтбокс 10к люкс. Для Питера осень-зима. Пользуемся с утра 40-50 минут пока бегаем по кухне, ставить на кухню на окно, чтобы шло из окна и в боковом зрении, а вы мимо двигались. Но неверное использование лайтбокса, в частности прямой свет в глаза дает много побочки, на слайде — длинный список. А вот будильник с эффектом рассвета, который увеличивает освещенность в комнате — отличная штука, особенно зимой. И скандинавский дизайн, ориентированный на увеличение света — тоже.

Сдача анализов. Некоторые люди сдают на 40-50 тысяч. Проблема: анализ — поперечный срез в моменте. Анализ на витамин D — развлечение, он информативен не для всех. Анализ на кортизол — к нему подготовка 2-3 дня, иначе будет ложноположительное срабатывание. Назначать должен эндокринолог, и подготовку надо проводить под контролем.

Анализ микробиоты — сложная штука и ошибок масса. Потому что все что выходит — не появляется наружу никогда. То, что вышло — не репрезентативно. Важно не только наличие, но и активность, а это сложно. Из таких анализов нельзя делать вывод о диете — продукты не назначат. Что делать? Просто разнообразное питание — все.

Анализы — продаются, поселяем тревожность, потом лечим, сбылась мечта медиков — лечить здоровых и зарабатывать на этом. Анализы — не лечим, лечим состояние. Анализы интерпретирует врач.

Что делаем.

• Разнообразие питания. Не выбрасываем группу продуктов.
• Физическая активность, любая, даже быстрая ходьба, полтора км от метро.
• Сон. Глилимфатическая система — каналы открываются только во время сна. Перезапись короткой памяти в длинную тоже.
• Отказ от курения
• Минимизация алкоголя
• Стресс-менеджмент — это важнее предыдущего, стресс — доказанный фактор причин болезни. Йога, городской танец
• Не пренебрегать научно-обоснованной медициной.

Книги

• Бурлаков В гармонии с едой — научный взгляд на диеты
• Катрин Прай Витаминия
• Полин Лосева Против часовой стрелки — о старении

И еще список врачей-блогеров — которые разбирают мифы и устройство организма.

Дальше ответы на вопросы.

• Что дает качество жизни? Гены, благополучная семья и развитая страна. Северные китайцы и монголы теперь до 2 метров, потому что из-за улучшения условий возможность роста стала реализовываться. Генетика: есть те, кто курит в 80 лет, и у них в генах куча позитивных аллелей, им было выдано много возможностей — это исследовали.
• Биохакинг мозга — Алексей Паевский лекция Взлом мозга. Все препараты дают кратковременные эффекты с побочками, но методы — есть.
• О профилактике организма Алексей Утин — видео о Чекапах. Они небольшие, около 10 показателей. Доступно каждому, получаем мониторинг. Для щитовидки — только ТТГ. Липидный профиль — достаточно холестерина фракции и триглицерины, все. И так далее. Показателей мало. Глюкоза — важно, но изменчиво. А гликирование гемоглобина показывает долговременно. И интерпретация анализа — к врачу, это требует подготовки несоклько месяцев. Нужен прикормленный врач. Как у девушки есть спец по ноготочкам, у всех должен быть спец по здоровью.
• Как сохранить драйв? Сохраняйте, управляйте отношение к жизни. Пища должна приносить удовольствие — не лишайте себя. Не позволяйте гаджетом управлять собой. Пить по сигналу из приложения — не наносит пользу.
• Нарушение сна — если после пробуждения не сохраняете физическую и ментальную работоспособность в течении дня. Это все. Глубокий сон — до двух ночи. Ложитесь до полуночи.

Ксения Винер. Свобода или анархия? Что может стать с командой без лидера

Очень интересный доклад, в котором есть две составляющих. Первое — показано что самоорганизация, самоуправление не возникает само, а требует организации, иначе получается в хаос. Я тут добавлю, что конструкции самоуправлени — сложнее управления лидером, я это прокомментирую в конце. А второе — как лидеру собрать такую команду, организовать совместную деятельность. В том числе — преодолевая сопротивление команды, на старте был открытый бунт против изменений. Итак, история.

Ксения пришла в команду со стороны, на позицию будущего лидера, чтобы заменить прежнего руководителя, уходящего из компании. При этом к команде были претензии от руководства по поводу результатов работы. Она начала разбираться, как устроено. Команда исповедовала принципы самоорганизации и Agile: все равны, все сами решают, что делать. Но при этом не было общей стратегии и общей цели. Люди в команде были очень разные, при общем принятии решений они не могли договориться и решения по факту не принимались, а в команде нарастало напряжение.

Она начала это менять, и столкнулась с сопротивлением внутри, к ней пришли и заявили, что она — авторитарный руководитель, не подходит команде и должна уйти, и это же донесли до руководства компании. Это был шок, и она собрала общую встречу для прояснения ситуации, включая цели команды, и начала разбираться. Выяснилось, что в команде есть деструктивный теневой лидер, который организовал бунт, но сам на первых этапах не проявлялся, заявление о том. что команда ее не принимает принес другой: кроме него было два эксперта, которые к нему присоединились. Но в ходе развития ситуации деструктивный лидер проявился, попытки наладить взаимодействие провалились, и он явно противопоставил себя уже гендиректору, обесценив его позицию как заказчика на встрече по целям. В результате деструктивного лидера уволили, это был скандал. А вот двух других — назначили руководителями внутри команды. В команде было два направления: техническое и коммуникационное, занимавшееся внедрением изменений. Люди разные и команда сама предложила, что ее стоит разделить на два отдела — так и сделали, эксперты стали руководителями.

Итого, были сделаны два шага: общая встреча, с участием генерального директора в роли заказчика, на котором команда сама сформулировала годовые цели и структурирование с явным выделением ролей. Следующим шагом была организация итеративной работы с конкретными результатами итерации: команда проповедовала Agile, но итераций не было. По результатам итерация она публиковала благодарности на корпоративном портале тем, кто достиг результаты, за которые сотрудники получали корпоративную валюту.

Третий шаг — организация обратной связи. Это встречи 1:1 в комфортном для сотрудника ритме и организация ретроспектив команды. В ретроспективах самая главная работа руководителя начинается уже после — сделать так, чтобы план намеченных изменений воплощался в действия, а не откладывался до следующего ретро.

Шаг 4 — командообразование. Это не просто вместе поговорить и выпить пива, это — про общие эмоции. При этом бюджет компании на него урезан, поэтому она организовывала за свой счет, а когда потребовалось больше — люди складывались. Тимбилдинги она организовывала вместе с ретро, два дня подряд и сквозной сюжет. Первый тимбилдинг был запуском воздушных змеев (300 рублей на Озоне), а на ретро говорили в такой метафоре: мы — команда изменений, всегда идем против ветра. На втором был страшный квиз, где надо было поддерживать друг друга, а на ретро говорили о доверии. На третьем — регата, и сюжет, что «мы — команда корабля, и должны дойти» тоже использовали на ретро.

Шаг 5 — вовлечение в работу. Была в компании GoodWood — организация самоуправления. Там самоуправление с лидером, но он — играющий тренер, он сам выполняет задачи, а штурвал берет в момент рисков. Шаг 6 — защита команды. Когда случился бунт — переживала, сидела с мужем и переживала — зачем, может сдаться. н сказал, что ты не можешь. Метафора льва, защищающего прайд. Да, команда бурлит, но ты должен сформировать. И показывать это надо своим примером, работать над собой.

Манифест тимлида: свобода с опорой. 1. Ответственность начинается с поведения 2. Свобода без рамок — хаос 3. Мотивация — не случайность, а результат осознанной работы. 4. Команда нуждается в лидере, а не диктаторе 5. Лидер — якорь в хаосе и катализатор роста

Что изменилось за 6 месяцев?

• Скорость и эффективность повысилось вдвое, за квартал сделали ожидаемое за год.
• Появилась вовлеченность в работу. Не боимся придти на командные встречи, высказать идеи, обсудить.
• Конструктивное общение с добрым юмором. Перестали быть токсиками, гнобить и соревноваться кто круче
• Появилось признание лидерства. И командой и генеральным.

В докладе много ссылок на книги, и они не собраны в конце, а были в презентации по конкретным темам. Это стоит посмотреть на презентации, я не записал.

На этом — закончу конспект, и добавлю про самоуправление. Основное, чего в команде не было — объединение вокруг общих целей. Она обязательна и это есть во всех фреймворках самоуправления. Вообще пример, который был на входе — типичная ситуация, когда под флагом Agile команда перестает двигаться к целям, выдавать результат. Это распространено, появилось даже такое название, как «agile-курорт», когда команда использует флаг agile, но не использует те принципы и практики, которые говорят о работе на результат. А принятие решений превращается в бесконечные обсуждения, в котором нет фокуса.

Кстати, об этом тоже есть шаблон, уже в социократии: решение за тем, кто будет его воплощать в жизнь, а остальных он должен проинформировать и выслушать мнения, но не более. Даже от заказчика, потому что такое признание лучше ситуации, когда исполнитель не возражает, а просто делает по-своему и это выясняется постфактум. Лучше путь заказчик заранее узнает, что сделано будет не так, как он думает. А если ему критично — он может попробовать сменить исполнителя.

Вообще то, что работающие механизмы самоуправления много сложнее, чем наивное представление «мы вместе все обсуждаем и действуем в общем согласии и получается офигенно» — один из основных результатов исследования Фредерика Лалу. А второй — что он описал реальные работающие механизмы и свел их в общую структуру не основе анализа ряда компаний. И лидерство там обычно тоже есть, только часто переходящее в зависимости от ситуации. И в Agile-принципах и методах эти конструкции тоже есть, Ксения цитировала в презентации принципы Agile и использовала ряд практик — итерации, ретро.

Александра Шевченко. Чужой среди своих: как новому руководителю влиться в устоявшийся коллектив

Фокус доклада — построения отношений с командой. Грабли и советы. Главный совет — разберитесь, не принимайте поспешных решений. А грабли — обращайте внимание на такие симптомы, как скрытый игнор и им подобные.

Отмечу, что Ксения Винер, которая делала предыдущий доклад, отношения с командой тоже налаживала. Просто оно не получилось: не со всякой командой можно наладить отношения без конфликта, если текущая результативность работы команды не устраивает, а люди в ней полагают, что все в порядке. А теперь вернемся к докладу.

Когда вы пришли в новую команду, первая задача — коммуникация.

• Отношения с руководителем. Он вас выбрал. И он готов вкладывать время и ресурсы, в то, чтобы вы влились в процесс.
• Отношения с коллегами, смежниками. Как правило, тут происходит естественно. Но есть ситуации, когда несколько команд борются за ресурсы, например, за ресурсы команды разработки. Приходит маркетолог, продажи и другие — и по горизонтали конфликты.
• Отношения с командой — самое сложное. Они вас не выбирали, они могут быть лояльны предыдущему, а теперь надо перестроиться, это — в фокусе дальше.

Первый месяц — минное поле. К вам придут с самыми разными просьбами — повешение зарплаты, должности, поменять бизнес-процессы, нанять помощников. Все может быть подтверждено разными аргументами, в том числе в залоге «это решили, но не успели». Самая большая ошибка — всем пообещать, вы не все выполните и тогда будет репутация человека того, что не держит слова. Правильно не стесняться, говорить, что вы не в контексте, и надо разобраться — но разобраться будет надо.

Поспешные решения. Ротации/увольнения — тут стоит уточнить заранее у работодателя, что ожидается. Она на одном собеседовании обратила внимание, что спрашивают об увольнениях и жесткости и в лоб спросило: «что ждете?», оказалось, что ожидают сохранения команды. Назначение своих людей — часть ожидают, что человек подтянет своих по связям. Или наоборот, не ожидают — тут надо уточнить, есть ли внутренние кандидаты на позиции, особенно внутри команды те, кто ждет повышения. Резкое изменение гаек, смена мотивации — необходимо сначала собрать контекст, иначе могут быть неожиданные последствия. Надо обсудить идеи с командой.

Есть прием завоевания доверия — защитить команду перед руководством. Бывают болевые темы. Например, срочные доработки по кривым ТЗ. Как правило, это снаружи команды, от смежников. И если отстоять интересы своей команды от других тимлидов или у руководства, то внутри команды сразу будете красавчиком. Зеленый коридор быстрой адаптации.

Ошибка — критика на начальном этапе. Критику воспринимают эмоционально и человек не услышит. Особенно если сравниваете с предыдущим вашим местом работы — команда будет обижаться. И нельзя критиковать без конкретики. И вообще лучше идти от вопросов: «не почему так поздно ТЗ?», а «за какое время нужно давать ТЗ?».

Маркеры проблем: игнор и сопротивление. Люди не идут на контакт, не отвечают на ваши вопросы. Не успел, не видел, сейчас завал, это к Пете, я это не делал при прошлом начальнике. Это может быть правда в моменте, а может быть защитная позиция. Нельзя давить, надо спрашивать: если завал — когда можно выделить слот, и так далее. Через них вы получаете информацию. И чем быстрее и больше соберете — тем лучше.

Индивидуальный игнор — плохо, но массовый игнор на планерках или других обсуждениях — еще хуже. Когда в ответ на идею — полная тишина. Нужны явные вопросы с просьбой о помощи: что я не учел, что скажете по своей части работы — среда для конструктивной критике предложений, показываем готовность. Если не помогает — идем в индивидуальные коммуникации. Рассказал Пете, получил от него связь, вместе доработали, а дальше на собрании «Петя тут такую крутую штуку мне подсказал, давай ты всем расскажешь» — Петю знают, оно работает.

Сопротивление, игнор — симптомы, ядро проблемы в том, что вы не погружены в детали, и люди не знают, как с вами коммуницировать. Надо показать, как с вами взаимодействовать, с этого вообще нужно начинать. Имя-фамилия, просто имя — иногда культура диктует, но лучше явно сказать. Рассказать о стиле руководства и приоритетах. Например, она явно сказала, что поддержит постфактум любое решение, которое укладывается в бюджеты и зону ответственности, не надо согласовывать. Рассказать о каналах коммуникации и времени — рабочее время, способы связи. В другую сторону — какой она ожидает время отклика от сотрудника. Регулярность и формат встреч. Она ожидает, что сотрудники сами разберут задачи после встречи, а есть стиль, когда это делает секретарь или нейросетка.

Работа 90 % времени, и надо не забыть позаботиться себе. Спорт, переключение на простые занятия, творчество. Проблемы — проговорить с другом, коучем, нейросетью — это надо выгрузить.

Маркеры, что вы уже свой: шутят про вас и при вас, открыто критикуют мнения и решения, копируют фразы, повторяют мысли и гипотезы.

Вопрос: Когда выстраиваешь процессы — что делать, если их не выполняют? Ответ — указывайте на негативные последствия. И можно показать сотруднику на негативные последствия. Есть регламент передать задачу перед отпуском, если не делаешь — тебя дергают в отпуске. Можно предупредить, что так будет, но дальше — его выбор.

Павел Алферов. Принятие решений в условиях неопределенности. Инструменты для разных условий

Я не знаю, пошел бы я на этот доклад, если бы заранее прочитал в аннотации, что речь пойдет про Кеневин-фреймворк, потому что я его знаю хорошо, и использую, вопрос о позиционировании задачи в нем всегда задаю. Но я не жалею, что пошел — я услышал, насколько подробно надо о нем рассказывать, чтобы люди разобрались и приняли его как рабочий инструмент, сколько аспектов надо показать. И для меня это тоже ценно. А теперь — о содержании доклада.

Дэйв Сноуден работал в IBM и должен был выстроить систему управления знаниями. У него не получилось. Он начал рефлексировать и придумал Cynefin. Слово валлийское, самое близкое — место или среда обитания. Да, Павел в презентации использовал русское написание «Киневин», хотя поиск выдает, что принято Кеневин. Не знаю, специально или нет, я буду использовать Кеневин, как привык.

Фреймворк выделяет 4 вида систем, которые понимаются в широком смысле, как элементы и связи.

• Простые, где все понятно.
• Сложные — посмотрел — не поняла, сел, подумал — понял
• Запутанные — сколько не разбирайся — не поймешь все, но базовые элементы увидишь
• Хаос — он и есть хаос.

Для каждой системы фреймворк говорит — что нужно делать

• Простые — думать не надо. Посмотреть, отнести к коробочке, и действовать по правилам этой коробочки.
• Сложный Восприятие — анализ и экспертиза — реакция. Привлечь эксперта или самому стать.
• Запутанный — исследование — восприятие и понимание — реакция. Управление шаблонами.
• Хаос — Действие — Восприятие — Реакция. Думать не надо, надо действовать.

Пример хаотического домена — революции. Например, февральская революция 1917. Царя скинули не большевики, хорошие люди хотели как лучше. И возник хаос. Гениальность Ленина — большевики действовали, часто неправильно, но ситуацию вытаскивали.

Пример. Поход, дошли до берега речки, надо перейти.

• Есть камушки — идем по ним, Простой домен.
• Сложный: домен — туман, видно начало, надо разобраться.
• Запутанный — другого берега вообще не видно, надо отправить разведку.
• Хаотический — ничего не видно.

Дальше в докладе было прикольное видео с рассказом о применении Кеневин-фреймворка Дейвом Сноуденом перемежающееся иллюстрациями из фильмов зомби-апокалипсиса. И там есть два дополнения: есть зона самоуверенности на границе простой и хаотичной областей — в ней сваливаешься в кризис. И есть центральная область — беспорядок, когда ты не знаешь, где находишься. Многие живут именно в ней большую часть жизни. D комментариях мне прислали ссылку, по обложке — похоже.

Самый понятный понятный кейс применения фреймворка — посмотреть через него на свои проекты, нарезав их на подходящие фрагменты, и действовать исходя из классификации. Почему-то это делают не часто. В докладе была пара кейсов — российской нефтяной компании, проекты импортозамещения, и медиа-холдинг. На холдинге один из проектов не двигается — он настолько мутный, что его даже классифицировать нельзя.

Классификация дает фокусы

• Простой — процедуры, регламенты, дисциплина. Типовые процессы рулят.
• Сложный — эксперты. Классика проектного управления
• Запутанный — эксперименты. Agile и продуктовое управление.
• Хаотический — оперативная готовность, реагирование на инциденты. Антикризисное управление и штабы.

Как действовать?

• В хаотическом — прекращайте думать, делайте первый шаг.
• Простой — делайте очевидное. Если не делаете — сходите к коучу, проблема в вас. И это значит, что не в простом домене, какие-то факторы не учтены.
• В сложном — есть полное понимание после анализа, а анализ надо продумать. Надо консультироваться у экспертов, будет несколько вариантов, какой правильный из 3-4 неясно, эксперты не сойдутся во мнении.
• В запутанном — тестируем гипотезы.

Алгоритм принятия решений, который вы легко найдете.

1. Определение целей. Самый сложный вопрос.
2. Прогнозирование ситуации, какие есть развилки
3. Определение альтернативных вариантов
4. Оценка плюсов и минусов для варианта, выбор
5. Реализация варианта.
6. Контроль реализации.

Проецируем на Кеневин.

• Простой домен. Алгоритм избыточен. Цели — нужны. Дальше — сразу реализация, все очевидно. Надо идти в спортзал — а я не иду.
• Сложный — все нужно. Есть канвас — заполните. И многокритериальная матрица принятия решений, если не просто «на глаз» сравниваете плюсы и минусы. Но если в матрице малый разброс — надо детально смотреть критерии.
• Запутанный: прогноз и альтернативы уходят в гипотезу. HADI-цикл. Гипотезы — Действия — Данные — Выводы. Всю неопределенность превращаем в гипотезы.
• В хаотическом — как в простом, думать нет смысла.

В каждый момент времени знать: что делаю и зачем делаю — осознанность.

Книги. Остервальдер Тестирование гипотез. И Гарри Поттер и методы рационального мышления — Павел показывал английскую обложку, но есть русский перевод. У Остервальдера есть шаблон, как записать гипотезы для HADI-цикла — пишешь 3-4 штуки, потом проверяешь.

После доклада одним из самых популярных вопросов был о том, что делать, если руководство устраивает хаос. Ответ Павла: «Руководство не хочет делать хаос, у него есть логика. Вы ее не понимаете и потому для вас — хаос. Разберитесь.»

А я в заключении замечу, что внедрение информационной системы, например, ERP или CRM часто считают задачей сложного домена и обращаются к экспертам. При этом не учитывают, что ИТ-систему надо вписать в более сложную социальную систему организации, которая обычно относится к запутанному домену. И команда экспертов не справляется именно из-за этого.

Артур Орлов. Управление конфликтами 101

101 в названии — не встреча 1:1, а базовый курс, так называют базовый курс в биологии и нескольких других науках. И в докладе — база про конфликты, которую полезно понимать каждому. Доклад даст знания, а не навыки, это карта территории. Исследовать и брать в практику — вам.

Артур конфликтолог, НЛП-мастер, психолог. Работает с конфликтами между компаниями (разная трактовка контракта), между партнерами в бизнесе, семейные споры за имущество и бизнес, внутрикорпоративные конфликты. И это — практическая деятельность. Когда пришел в психологию из ИТ, посмотрел на методологический аппарат, увидел дичь, противоречия. Надо включать критическое мышление. И к себе тоже. Он будет рассказывать то, что идет из практики. И только базу. Их подход — гибрид из разных направлений. В споры о правильном методе — не к нему.

Итак, что надо знать и уметь для управлении конфликтом.

1. «Конфликты — плохо, их надо избегать» — миф. Конфликт — единственный способ защиты границ. У вас пытаются отнять, вы не отдаете — конфликт. Другого способа нет, если у человека отобрать — получается печально. А еще конфликт — эффективный способ приобрести ресурсы. И в бизнесе применяют активно: слияния и поглощения, отдайте за деньги, или деньги будут у адвокатов и вы все равно отдадите.

2. У конфликта есть основания. Это — особая форма коммуникации для решения задач защиты границ.

• Измененное состояние сознания — эмоции и гормоны, химия работы мозга меняется.
• Сужение фокуса, механизм от животных, решение — здесь и сейчас, вопрос выживания в моменте. Перестаем видеть перспективу.
• Когнитивные реакции запаздывают. Люди отвечают на предыдущую фразу, поднимают прошлое, а не момент.
• Приоритет краткосрочной выгоды, даже победе в моменте, не взирая на цену.

3. Если конфликт случился, то основания были раньше, до нее. И в моменте это выгодный способ сменить состояние, снять напряжение. Конфликт продолжается пока есть кто-то (не только стороны), кому выгодно продолжение. И эта выгода может быть не осознаваемая.

4. «Главное в конфликте — победа» — миф.

• В коммуникационных конфликтах чаще всего ресурс можно поделить, или есть альтернативы. Дети делят апельсин, одному корки, другому начинка. Но это — в коммуникационных, когда уже идет драка, надо действовать.
• Конфликт сужает перспективу до краткосрочной выгоды, и критериев в ней нет — мы не рациональны.
• Победа в конфликте имеет негативное долгосрочное влияние. Выиграли конфликт с тимлидом — и что, вам с ним работать. И последствия будут, тимлид либо сознательно квалифицирует, либо бессознательно, что чаще. Не лояльность точно отметит.

Вместо победы надо управлять конфликтом. Это подбор и реализация таких стратегий взаимодействия, которые приведут к получению выгоды сообразно долгосрочным интересам. Даже при разводе — одна система разваливается, но дети есть, и надо сложить новую систему надолго. Конфликт бывает симптомом, а поработать правильно в другом месте.

Главный инструмент — понимание выгоды, кому конфликт нужен. Иногда человек не видит альтернатив — надо подсказать. Зачем вы в конфликте, каковы ваши интересы. Итоги конфликта — из собственных ценностей и хорошо бы это выдерживать. Если человек считает семью главной ценностью, а реально приносит в семью конфликты с работы, снимает напряжение, то он реально семью не ценит.

Личные навыки для работы с конфликтами.

1. Управление собственным состоянием.
   • Распознавать себя в конфликте. Нас приучили не обращать внимание на эмоции. Надо понять, что начинает что-то распознать, что гормоны уже начали вырабатываться, тело начало реагировать. И принять решение на ранней стадии — хочу ли конфликта
   • Выходить из конфликтной коммуникации, брать паузу, успокоиться, продышаться.
   • Научиться адекватно выражать эмоции вместо их подавления. Не терпеть, а сказать «можешь не щелкать ручкой, раздражает». Спросить «ты сказал это, чтобы меня задеть, или для чего?» Часто внутренний голос подкрашивает нейтральные реплики в негатив.
2. Гибкое системное мышление. Анализ структуры ситуации, различать причины и повод
3. Устойчивая интегрированная картина мира. Быстрый доступ к собственным замыслам, целям и выгодам; способность выбора реакции
4. Вербальные и невербальные коммуникационные навыки: определение выгоды оппонента, подбор и реализация стратегии

Корпоративные конфликты — следствие оргструктуры и корпоративной культуры.

Эволюционная модель конфликтов.

• Ресурсы. Самые простые. Их больше всего, и мы их замечаем меньше всего. Кончилось и кончилось.
• Территория — способ предотвращения конфликтов за ресурсы. Ставка выше.
• Статус — деление ресурсов на своей территории (территории команды). Их больше всего в корпоративной культуре. Мы все символизируем, конфликт началась за ресурс, а эскалировался в нарушение территории и статуса.
• Ценности — мы используем разные линейки, чтобы определить, кто статусный. Стаж работы или талант — что важнее для статуса? Такие конфликты переживают людей. Вместо того, чтобы оспаривать первенство — публичный вопрос про линейку, и даже проведение той, по которым ты окажешься главнее.

Конфликт за ресурсы решается разделом территории, или определение владельца ресурса. И протоколы, как определить владельца для новых ресурсов, это часто. Редко — протокол, как договариваться, если регламент не работает. Или перевод конфликта в торг или игру. Например, два друга-тимлида спорят за одного кандидата, который появился. Они разыграли в теннис.

Конфликт за территорию. Она распределяется сверху, она поделена по статусу, понятен владелец. Должны быть ясные и понятные границы — полномочия, обязательства и ответственность и должен быть баланс. Если договариваешься с дизайнером напрямую — нарушил территорию.

Конфликты за статус

• Система ценностей определяет статус.
• Статус распределяется сверху. Сами договоритесь — прецедент, что статус можно взять самим.
• Конфликт за статус на одной территории — ответственность владельца территории. Почему они могут тратить ресурсы компании на конфликт, а ты не принимаешь мер. Бывает системный конфликт: новые фичи коммерческого директора против стабильного решения техдира — важно, чтобы обе стороны умели вести конфликт конструктивно.

Система ценностей всегда есть. Она не должна быть предметом оспаривания, несогласные с ценностями не должны быть частью системы. Конфликт по ценностям — признак развала системы, смены владельца, кризиса или неуправляемой трансформации

Победы в конфликте нет. Важна выгода. Победу отдай врагу, себе возьми плоды. Цел конфликта — привести к выгодному разрешению. Почему не говорят про победу, если речь про выгоду? Нейролингвистически дихотомия победа-поражение — плохая. Про выгоду понятно, что она бывает разная, и можно довести ситуацию до того, что у обоих выгода.

Принципы управления конфликтом

• Как можно раньше распознать. Если участник — маркер встроен. И надо понять.
• Измерить конфликт выгодой. Нужно ли ввязываться.
• Обладать устойчивой позиции
• Разрешение — в системно-выгодном решении
• Нет алгоритмов, есть стратегии — их надо перебирать
• Разбивать на раунды
• Менять правила игры. Принятое во-время решение часто важнее, чем лучшее — потом. можно бросить жребий, это совсем быстро.

Артем Андреев. Перезапуск команды по V-модели пошагово. Без Такмана и зефирок

Артем — технический директор в МТС Диджитал. Приходит Продукт и говорит: команду нужно оживить. В чем проблема? Команда из старичков, к которым набрали новичков. Старички работают по-своему, новички — как каждый умеет. Команда не погружается в CJM или бэклог, не вникает в продукт, результативность не удовлетворяет, да и увдеть результат можно только по результатам спринта, внутри работа не прозрачна. Артем рассказывал о том, как меняли ситуацию — технология на основе модели Декслера-Сиббета. Модели Такмана и Ленсиони он тоже знает, но считает эту модель более подходящей. В целом — интересно.

Но у меня тут вопрос про возникновение ситуации: почему так получилось, как быстро заметили. Ведь приход новичков — это момент, требующий внимания, автоматически встраивание в команду не происходит. Ну и другие проблемы, например, то, что продукт не общался с командой — тоже могли, наверное, заметить и поправить раньше. Если говорить про Agile-методы, то такой регулярный мониторинг и профилактика проблем — одна из задач Agile-коуча. Его может и не быть, но функция — остается, и ее надо выполнять. Или не выполнять — тогда команды приходится перезапускать. Это как с объединением веток: если процесс налажен и за ним следят, то проблем нет. А если какую-то ветку упустили, и она сильно разошлась с основной, то объединение может быть долгим и мучительным. Впрочем, в данном случае после диагностики сессия перезапуска уложилась в 1 день, так что ситуация вполне рабочая.

Есть типовые решения подобной ситуации, которые не дают эффекта.

• Сгоняем в кальянную или бар. Но команда — на удаленке, не подключатся. Да и если пришли физически — все посидят молча и уйдут. Это закрывает начальное знакомство, не более того.
• Суперклассный тренинг по скраму или зефирный или самолетики. Это прикольно, если раньше не сталкивались. Но тоже не дает эффекта.
• Методологическая поддержка — метрики и прочее. Тоже недостаточно, люди обычно знают, или знали но забыли, на практическую работу не влияет.

Есть модели описания групповой динамики — 5 пороков команды Ленсиони, развития команды по Такману. Они неплохи, если делаешь команду с нуля, а вот когда приходишь в середине — непонятно.

У Такмана непонятно с диагностикой. То ли у команды идет норминг, то ли у нее перформинг такой низкий, то ли это forming затянулся на годы. А еще он сделан для долгой команды, как на подводной лодки — там же не выйдешь наружу. А в современной ИТ-команде люди приходят и уходят почти постоянно.

Ленсиони 5 пороков — этапы, они же уровни.

• Страх того, что не знаем других людей в команде. Можно шутить, можно ли матом.
• Это влечет боязнь конфликтов и люди молчат, не обсуждают проблемы вообще.
• В результате — безответственность. И не комиттятся на цель, не несут ответственности.
• И нетребовательность друг к другу — чтобы не вызвать конфликт.
• Как следствие — безразличие к результату.

Это понятная модель, но ее недостаточно. Потому что снятие проблем с доверием недостаточно для того, чтобы сделать результативной, хотя, конечно, без доверия невозможно.

Он применяет V-модель Декслера-Сиббета, в ней заложено обеспечение результативности.

1. Ориентация. Для чего я здесь? У индивидов этот вопрос должен быть закрыт
2. Создание доверия. А эти люди здесь — кто они?
3. Прояснение цели. Зачем мы здесь?
4. Приверженность. Что и кто будет делать? Распределение ответственности.
5. Выполнение. Детальное планирование.
6. Максимальная производительность
7. Подумаем — надо ли дальше двигаться.

Для модели — хорошая метафора. Представьте, что вы с родителями в 10 лет перехали в другой город, другую страну. Вышли, кто тут вокруг? Дети, во что играют — футбол. Как выбираем вратаря, какие правила, есть ли в игре команды стратегия. И так далее. Включаемся, играем.

Взяли два первых шага, объединили вместе. Вопроса «для чего я здесь» заменили «как я сюда попал» — вопрос показался более безопасным. Собрали 10 человек, поделили на группы, задача: рассказать путь от школы и до сейчас, рассказать интересные факты. Потом объединили группы, рассказать интересные факты между группами. Зашло, 70 минут много интересного. И закрыли вопрос, как люди пришли.

Он такие встречи проводит регулярно, знает, что факты бывают тоже интересные. Например, выясняется, что кто-то учился в Китае, и другой тоже — а они из соседних отделов, между которыми надо выстраивать взаимодействие.

3. Прояснение цели. CJM, Цели, Герб. На этом этапе продукта тоже вовлекали активно — он до этого с командой не разговаривал.

• CJM продукт рассказал, показал проблемы. Ребята выдвигали идеи.
• Потом с продуктом переформатировали цели, с метриками. Ребята прям сразу пошли к одному бизнес-подразделению, спросили как что.
• Герб. Придумал коллега, сначала был скепсис. А реально час рисовали, отвечали на вопрос: а что общего. Герб — зомбо-котик-грузовик. Поставили в Jira, телеге, в презентации — появилась идентичность.

4. Кто и что делает. Надо представить, кто что умеет. Starmap: люди против компетенций. Уровни компетенций: 0 — не знаю и не хочу, 1 — не знаю, но интересуюсь, 2 — знаю, готов делать, но не учить, 3 — знаю, делаю и готов учить. За час делается. Правда, троек не оказалось — учить не готовы.

5. Выполнение. Детальное планирование. Договоренности по DoR, DoD, CJM актуализировать. Составили план.

Всего сессия уложились 1 день 7 часов + обеды и перерыв.

На Шаг 6 — ничего не делаем, работаем.

Что изменилось после перезапуска?

• Позитивная обратная связь от команды.
• Проактивность.
• Коммуникация с продуктом
• Командная идентичность, герб
• Перформанс повысился — смотрели по метрикам
• Прозрачность и производительность стала лучше

Метрики

• опросы удовлетворенности и вовлеченности
• точность планирования
• wait time
• скорость поставки
• качество (возвраты, число дефектов)

Ряд метрик улучшились (но не все), в рассказе было подробнее. Сильно повысилась точность, удовлетворенность командой. Метрики важно замерить до — иначе не узнаете, что изменилось после.

Ольга Чарыкова из Ozon. Я не знаю, кто я: какой путь надо пройти, чтобы получить ответ

Очень вдохновляющий рассказ о том, как делать проекты, которые никто не может или не хочет сделать, получать от этого драйв и расширять поле возможностей. Ну и о побочных эффектах такой деятельности. К которым выгорание не относится, во всяком случае у Ольги, наоборот, ее такая работа вдохновляет.

Обнаружила себя с голубом океане. Это из маркетинга, там рынки делят на два типа: красный — сложившийся, и там все компании и продукты похожи, а голубой — новый рынок, создаваемый благодаря новой ценности и отсутствию конкурентов, и там свобода деятельности.

Если применить это к работе, взглянуть на то, что ты делаешь, на роли, которые выполняешь как на рынок, то красный океан — понятная и привычная система ролей, в которой мы знаем схему работы. А голубой океан — такая деятельность, где все непонятно, много неизвестного и человеку одиноко. Она не собиралась в голубой океан, и сначала ей не понравилось. Но стала разбираться, почему так, и освоила работу в голубом океане.

Обычный путь — в рамках одной роли по грейдам вверх. У нее — иначе. Она была бизнес-аналитиком, потом системным, потом полу-продукт-менеджером, потом еще руководителем. Все это наслаивалось, кусочки функционала каждой роли остались. При этом всегда было не все равно, какой результат, и очень интересно.

Компания как система создается под решение определенных задач, и под них есть оргструктура, которая задает роли и карьерный трек. И этот кусок стремиться быть всегда одинаковым. Но в любой системе появляются новые задачи, не обязательно бизнесовые, под которые система не адаптирована. Как правило, за такие задачи них никто не хочет браться. Из бизнесовых задач растут новые направления бизнеса и при успехе — оргструктура под них достраивается — но не сразу.

А может быть перестройка системы под изменение рынка, который дает другие задачи, или что-то еще, подо что система не заточена. Сделать проект на старой технологии. Провести болезненный проект реорганизации. Провести рефакторинг системы без документации. Или наоборот, проект на новой технологии, который никто не знает как делать. Система правильных KPI.

А еще, то что не выглядит проблемой. Дублируем функционал в разработке. По процессу что-то делаем лишнее. Ручная работа на поддержке. Эти задачи скрыты «под половиком», их надо увидеть. И оценить потенциал решения. Здесь фразы-маркеры: мы ничего не можем сделать, так исторически сложилось, мы ничего не можем сделать. А на вопрос «вы хоть пытались» ответ «нет».

Все эти задачи нужны, но система мешает их делать, потому что под них не заточена. И они становятся голубым океаном, под которые система не заточена. Она бралась именно за такие задачи. Анализ, почему у нее такая нестандартная деятельность, это показал. Она поняла, как попала в такую работу и почему делает.

А дальше стала разбираться, почему ей не комфортно, не смотря на драйв.

• Сложно построить понятные цели развития — ты вне стандартного карьерного трека, нет ролей.
• Нет эмоциональных ориентиров. Примеров людей, на которых равняться.
• Нет возможности примкнуть к стае, сообществу тех, кто занимается тем же самым. Сообщества — поддерживает. А когда ты — непонятно кто, то тебе даже спросить не у кого.

Стоит ли оно того?

Решила для себя, что стоит. Основное, что поняла: смешение ролей, наслоение обязанностей — это уникальный сплав компетенций.

А еще — плюшки такой работы.

• Уникальные проекты и задачи, они не шаблонные, это — круто
• Пропал стеклянный потолок. Потому что потолок — он в рамках структуры, а ты можешь делать что угодно.
• Ты становишься уникальным специалистом, и тебе никогда не бывает скучно.
• Часто решаешь новые задачи
• Получаешь петлю обратной связи: каждая новая уникальная задача проводит к тому, что тебе дают новые задачи.
• В части развития получаешь голубой океан

Красный океан в ИТ — конкуренция за должности, влияние, деньги. Компании расширялись — и были перспективы. Сейчас компании зафиксировались — и что делать? В каких-то линейках — ограниченные карьерные треки. И текучку кадров, повышение через переход — и тут все несут потери. И ты сам несешь потери, потому что знание контекста компании обнуляется.

Голубой океан — отсутствие конкуренции, задачи и влияние. Вы сделали успешно задачу, система захочет их в себя втянуть — вы участвуете в трансформации системы. Новый ключевой сервис, масштабирование процесса на компанию.

Новый ландшафт будней. Повышенная ответственность за каждое направление, нельзя передать другим. Очень высокие ожидания. Принимать решения в рабочих проектах. И решения о своем развитии. Отсутствие устойчивого коммьюнити.

Свобода выбора — чем заниматься, как делать и с кем работать. Свобода принятия решений — ты их принимаешь сам. Свобода быть собой — у тебя нет роли, которой должен соответствовать.

Могу ли я сказать, кто я? Еще нет. Но все равно это очень круто.

Федор Конюхов — на лодке переплыл кругосветку. И он не думает ни про грейды, ни про зарплату, ни про должность. Наверное, в этом зале нет второго Федора Конюхова. Но точно есть люди, который могут изменить мир. И она призывает это делать.

Главное качество — умение делать одному и дожимать начатое.

Дальше ответы на вопросы.

• Вопрос: Чтобы иметь свободу, важно, чтобы руководитель доверял. Как вы визуализируете свои достижения? Чтобы в новой структуре получить тоже самое? Ответ: никак, при переходе ты обнуляешься, надо заново нарабатывать авторитет. При приходе в компанию тебе все равно придется выбрать роль. А вот когда меняется руководитель — то это смена элемента системы, это ни на что не повлияет. Я тут дополню, что знаю людей, который смогли из выполнения таких задач сделать позиционирование, правда, оно всегда связано с сужением поля деятельности, например, кризис-менеджер или менеджер по запуску новых продуктов. Думаю, Ольга начала путь представления достижений в публичном поле, сделав этот доклад.
• Вопрос. В этом есть множество рисков для компании, экспертиза по проектам уходит с тобой. Не было желания структурировать и превратить в красный? Ответ. Руководитель сказал «ты не масштабируешься», и она задумалась об этом. Надо научиться делать это частью системы, над этим работает.
• Вопрос: как доказывать, что изменения — необходимы. Бьют по рукам. Ответ. Бывают разные ситуации. И по рукам бьют. Но просто вижу так много мест, где что-то неправильно, что проблем найти что-то и попробовать на команде — нет.
• Вопрос. Люди которым не все равно — где их взять? Ответ. Когда делаешь неизвестно все в разных областях — ты видишь ребят, которые помогают, им не все равно. И ты вместе с ними. Но ментора-наставника нет, в этом ты одинок.
• Вопрос: ты что-то делаешь, меняешь, а команда — не поддерживает. Ответ. Когда ты видишь что-то, что надо поменять в системе, у этого обязательно должен быть бенефициар. И ты к нему приходишь и говоришь. И бывает больно и неприятно, если меняешь процессы. А бенефициары, которые идею купили — поддерживают сверху.
• Вопрос: сколько раз ты выгорала, были ли отрицательные кейсы. Ответ: как сказал один из руководителей — я выгораю каждый день. Ты видишь как плохо — и это выжигает. Но ты собрался и думаешь, что я могу это сделать. А еще — стараюсь спать 8 часов в сутки. Были проекты, которые запускали, а их выключали. Но это все равно не зря, люди и навыки появились. Опыт по-любому позитивен.
• Вопрос. В соседнем зале говорят, как спастись от выгорания, а тут — как придти. Когда идти, а когда остановиться. Ответ. Моя позиция: идти туда где страшно. Идешь и делаешь. Это не приводит к выгоранию. А бывает физическое состояние — не могу. И тогда никто не отменял опцию взять паузу, отдохнуть или отказаться.

Про вопросы выгорания я добавлю, что такая деятельность подходит не всем. Но это можно проверить, для этого надо знать свою мотивацию. Есть модель Хелен Фишер нейрофизиологических механизмов драйва и мотивации, в ней выделены четыре механизма, основанные на разных гормонах.

• Дофамин — счастье поиска и исследований
• Тестостерон — счастье победы и достижения цели
• Окситоцин/эстроген — счастье эмпатии и взаимоотношений
• Серотонин — счастье регулярной повседневной жизни, составления планов и их выполнения

У каждого человека есть все они, это нейрофизиология, но работают в разную силу. Деятельность, которую ведет Ольга, требует сильного дофимина чтобы искать проблемы и пути решения, и сильного тестостерона, чтобы уметь доводить решение до реализации. И очень слабой потребности в регулярной жизни. Подробнее про модель можно прочесть в моей статье Механизмы драйва и мотивации, там же есть ссылки.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 11:45, 29 июня 2025 • нет комментариев