2017-06-25: Дневники ГосAgile - много интересного на очередной встрече
В пятницу 23.06.2017 на территории Сбербанка прошла очередная встреча группы по применению гибких методологий в государственных проектах. О продвижении группы за прошедшую итерацию и новых целях уже кратко написал Иван Дубровин, а я хочу рассказать о тех интересных выступлениях, которые прозвучали на встрече. Это был новый опыт в организации встречи — дополнить демо и планирование итерации кейсами реального опыта. Оказалось очень удачно и интересно, так что будет продолжаться.
Павел Рабинович. Agile в школе
Естественно, на территории Сбербанка был рассказ про Agile от Барта Шлатмана. Но начну я не с него, а гораздо более интересного рассказа Павла Рабиновича, проректора по развитию в Московском государственном областном университете и главного научного сотрудника Федерального института развития образования, об опыте применения Agile и проектного подхода в школьном образовании.
Начали они с проектов. Проектной работе школа пытается учить уже давно, но в методических рекомендациях идея выхолощена, потому что ребенок там является исполнителем проекта. который ведет учитель. То есть он учится исполнять, а не самостоятельно ставить цели и организовывать. А это — вовсе не то, что нужно. исполнять ребенка и так учат много. Поэтому здесь подход максималистки вывернут в другую сторону, когда дети сами ставят цели, организуют и делают. А учитель может дать совет по запросу, и является цензором по безопасности. Методология — на выбор, Agile или PMI, но обязательное условие — читать первоисточники, а не методички для педагогов. И на данном этапе такой подход полностью оправдан, потому что у нынешних учителей нет навыка удерживаться от объяснения «как правильно», уберегать детей от ошибок. Все это развивается уже довольно давно, в разной мере участвуют 146 школ по России, и все это объединено глобальной целевой платформой «Космическая Одиссея» — проекты должны работать на освоение человеком космоса в самых разных проявлениях. А темы и цели для конкретных проектов выбирают дети. Но требуется совместимость проектов: если одни проектируют космический корабль, а другие — жилой модуль, то модуль должен быть пригоден для транспортировки — надо связываться с командой в другом городи и координироваться. И это не просто проекты и макеты, это реальные теплицы на разных источниках энергии, которые строят сами дети, это приложения дистанционного управления телескопами и другими устройствами, которые дети написали, чтобы управлять из дома с планшетов, и многое другое. Ставят задачи перед проектами ученые. Примеры можно посмотреть на сайте http://cosmodis.ru, несколько лет проводится очный конкурс проектов, и все чаще на этом конкурсе результат представлен не на плакатах, а реальными разработанными приложениями и действующими конструкциями. И, что интересно, все это — на чистом волонтерстве, включая руководство проектами. Спонсорские деньги — только на подарки детям и, наверное, на какие-то материалы и оборудование.
Но это все — вне уроков, в результате уроки воспринимаются как повинность. И в этом году был первый опыт по трансформации самих уроков. Для школы есть голландский eduScrum, но в российских условиях он не работает. А работает гибридный метод, в котором много практик Agile, о котором и рассказывал Павел. Что в нем особенно интересно — он вписан в рамки существующей нормативной системы. Сохраняется программа, сохраняется изучение тем и таймслоты уроков для класса. И контроль обучения проходит по-старому — через контрольные работы, которые учащиеся пишут индивидуально. Кстати, отсутствие розовых соплей о том, что самостоятельных учащихся не надо контролировать, а то это, дескать, нанесет непоправимую травму — мне очень импонирует, это правильно. А еще это дает возможность сравнивать результаты перехода на методику с тем, что было раньше, сравнивать классы, занимающиеся по разной методике. И сильно облегчает сам эксперимент.
Интересно и характерно, что эксперимент не был запланирован. Просто на одном из курсов Павла Рабиновича для учителей был учитель-энтузиаст (или учительница, в докладе не было имени), который решил попробовать. Вернее, их было трое из разных школ, но двое стали действовать полностью самостоятельно и не смогли удержать внешний периметр давления системы, а в этом случае Павел помог построить этот периметр и для учителя, и, позднее. для директора. Все это происходит в подмосковной Балашихе, в обычной средней школе и обычном 7 классе. Учитель математики, и он вел этот класс уже два года, поэтому эксперимент чистый -сработал именно методика. После первых успехов завуч решила разобраться, что и как действует, и результате литература тоже пошла по-новому. Потому заразились другие учителя, и сейчас, через полгода после начала эксперимента, есть уже 13 учителей разных предметов, которые ведут занятия по новому с 5 по 7 класс. За лето — планы осмыслить, и превратить в материалы, которые можно использовать для масштабирования. Но не в методические рекомендации, чтобы здесь тоже отстраиваться от классики.
Итак, как оно, собственно, устроено? Итерация — это изучение отдельной темы. Завершается контрольной, которая проходит «по старому», изменения внутри. Еще по-старому проходят лабораторки по химии, тоже в конце итерации — по соображениям техники безопасности. Учитель готовит backlog, в котором тема разбита на отдельные разделы, например, изучение алгебратических преобразований — на изучение отдельных формул, и с каждой связаны задачи, которые надо решить. Аналогия с user story и task в обычном backlog разработки. Это вывешено на доске, группы берут себе и работают. Там есть не тривиальный момент — состав групп менется каждый урок по жребию — чтобы было общение, чтобы не было обид и стремления работать с сильными и не работать со слабыми. Именно поэтому я говорю о группе, командой при этом станет весь класс. Доска — общая, а передвижение задачи на ней — по отстающему. Как в этих условиях происходит координация, я не очень представляю. Есть возможность вызвать учителя карточкой «вопрос», но достаточно быстро выясняется, что спросить у соседа — быстрее и эффективнее, чем у учителя. Но учитель остается в классе, смотрит как работают группы, может помочь, если группа уперлась в стену и рискует затормозить весь класс. Одна из групп — дежурная вывешивает свои решения на доске, и учитель ставит за них оценки, поскольку по нормативам оценки должны быть поставлены. Оценки — всей группе, а дальше дети могут согласиться, что всем одинаково, а могут сами решить, как это надо распределить внутри. И они это реально делают.
Что важно — эксперимент успешен не только с точки зрения изменения отношения к обучению. Контрольные позволяют сравнить нынешние результаты с результатами того же класса до изменений. И оценки показывают существенный прогресс. Понятно, что пока это — эксперимент, но, как я писал, есть планы подумать летом о тиражировании. Но самое интересное, на мой взгляд, будет года через три-четыре, когда дети, привыкшие работать именно таким образом, будут проходить ЕГЭ и достаточно плотно столкнуться с этой системой. При этом я думаю, что за это время система распространиться достаточно широко, а дети, которые по ней обучаются — будут лучше подготовлены. Во-первых, у них будет вопрос об осмысленности ЕГЭ как такового, и осмысленности нынешней программы обучения. А, во-вторых, организаторы ЕГЭ блюдут статистическую достоверность экзамена в целом, и если возникает школа, где дети подготовлены сильно лучше — будет повышенное внимание для исключения коррупционной составляющей. Впрочем, самое интересное будет потом, когда дети. привыкшие к такому обучению. придут в традиционный ВУЗ. Впрочем, за этот срок в ВУЗах могут тоже появиться новые формы обучения и дети просто выберут соответствующие ВУЗы.
Барт Шлатман. Мир Agile
Барт рассказывал не про опыт Agile в Сбербанке, а про мир Agile в целом. И для меня в этом докладе был ряд тезисов. которые дополнили мою картину мира, наложив новые акценты, а главное — более остро обозначили ряд вопросов и пробелов. которые в докладе отсутствовали. Тут надо оговориться, что я смотрю на этот доклад через призму уровней Спиральной динамики (Краткое описание уровней Спиральной динамики), и далее буду фиксировать тезисы в ее терминах, это будет моя интерпретация. И я понимаю, что всякая призма может искажать картину, а не только ее прояснять.
- Я впервые почувствовал силу сетевого мира, в котором люди — постоянно на связи и в среднем 250 раз в день смотрят статусы в соцсетях, и этих людей сейчас больше, чем все население Земли в 1970. Многие там читают и порождают всякий флейм, но многие — ведут профессиональную деятельность, порождая новый собственный контент, комментируя чужой и ведя свой бизнес.
- Это — сетевой глобальный мир, который совершенно точно не может выстраиваться через традиционные иерархические схемы. Agile — способ ведения жизни в этом мире.
- Вызов Business Agility, о котором Барт тоже, естественно, говорил в этом сетевом мире имеет гораздо меньший масштаб и значимость. Однако, он гораздо более понятен топам и владельцам бизнеса, потому что именно он давит на корпорации и компании.
- Ответ, который формулирует Барт, рассказывая про Agile — новый способ построения бизнеса, основанный на поддержке инициатив отдельных сотрудников, которые еще надо тщательно холить и лелеять. Меняется понятие лидерства, работа HR, коммуникации и культура.
- В терминах Спиральной динамики путешествие устроено так:
- Оно начинается на синем уровне регламентов, которые уже задавили инициативу харизматичных лидеров. И при этом парализовали жизнь.
- Мы начинаем выходить из синего уровня с понимания, что инициатива не может проявляться в локальных, оговоренных регламентами местах. Для нее необходимо изменение мышления, а поэтому она должна быть повсеместна. Именно в этом смысл выражения «нельзя быть немного Agile»: если мышление изменилось, то оно изменилось везде.
- Мы входим в оранжевый, отбирая правильных, инициативных людей, поощряя инициативы сотрудников. Потому что в новом сетевом мире не работает традиционная организация, в которой компанию ведут единицы. Все сотрудники должны стать предпринимателями — это зрелый оранжевый уровень.
- Но предприниматели редки, поэтому необходим коучинг, надо уменьшать порог входа, преграды для тех, кто проявляет инициативу. А еще — нужна толерантность к ошибкам, которые неизбежно будут совершать сотрудники, пытаясь стать предпринимателями. И это все — выход из оранжевого в зеленый. Потому что на оранжевом предприниматель расплачивается. несет ответственность за свои неудачи.
- И расцвет зеленого — работа как fun, состояние потока. Опять-таки как состояние, которое надо обеспечить для всех.
- Картина красивая, но остановка на этом пути — раньше чем необходимо. Работа не просто должна давать fun, она еще должна быть результативной, приводить к позитивным изменениям мира. В Agile-методах для этого есть механизмы, показывающие продвижение к результату и обратную связь относительно значимых результатов — доска, burndown, демо. Именно они обеспечили успех Scrum, они дают выход на желтый уровень для команды.
- Однако, на уровне компаний и, особенно, для больших корпораций, для выхода в желтый есть нерешенные проблемы. И о них Барт не говорил. Они связаны с постановкой целей, которые команды должны стаивть перед ссобой самостоятельно, ориентируясь при этом на стратегические цели компании.
- В mindset зеленого уровня предполагается, что большинство людей способны самостоятельно ставить себе цели, а если нет — коучи их научат, и это перестанет быть для них проблемой. а станет естественным состоянием. Поэтому проблема как бы отсутствует.
- Практически сейчас устроено другим образом, цель для команды ставится снаружи, а команда самостоятельно ищет средства ее достижения. И цель формулируется преимущественно на «старом» языке — получение прибыли или оптимизация работы.
- И это — не случайно. Если мы посмотрим на общение в соцсетях, то хорошо видно что тех, кто ведет его целенаправлено и самостоятельно — не слишком много. По моим ощущениям — явно меньше тех, кто умеет делать это на работе — потому что постановка целей и их достижение воспринимается как труд. а не естественная часть осознанной жизни. А в рамках организации надо не просто ставить личные уцели. а координировать их с другими.
- Тем не менее, в ИТ я вижу, что количество людей, которые самостоятельно ставят себе цели, достигают их, управлют своим развитием и самореализацией — все увеличивается. Так что я думаю, что со временем это перестанет быть компетенцией, связанной с личными способностями, а станет распространенным навыком.
- Но поимио индивидуальной компетениции целеполагание на уровне команды, компании и корпорации должно войти в Agile как одна из техник, наряду с демо, ретро и многими другими. Этого пока не произошло, хотя место и предусмотрено — определение целей итерации и планирование релизов в целом. И это как раз требуется для полноценного выхода на желтый уровень.
- А следующий шаг — выход на бирюзовый уровень, переход в глобальную сетевую структуру, когда Сбербанк вместе с другими финансовыми инфраструктурными институтами начнет развиваться силами контрибуторов, подобно тому как развивается википедиа или крупные open source проекты. Конечно. это — совсем далекое будущее.
На этом я закончу рассказ. Получилось не столько о том, что Барт говорил, сколько о моих собственных мыслях, которые возникли по этому поводу.
Асхат Уразбаев. Командообразование
Это был короткий доклад в ответ на определенный запрос от людей, которые организуют работу по государственным проектам: как правильно соорганизовать работу проектной команды, что наиболее важно? Потому что во многих проектах работа идет по-старому, через переписку, и единой команды проекта не собирается. Асхат концентрированно (15 минут) рассказывал. Материал мне известен, но концентрированный рассказ- всегда полезен, поэтому я еще и запишу здесь.
- Команда — это цель и взаимная ответственность. И начинать всегда надо с принятия цели всеми членами команды, договариваться об этом. Собирайте людей и фасилитируйте.
- Цель должна делиться на последовательные вызовы, challenges, каждый из которых — шаг к большой цели. Шаг можно сделать за небольшое время. например, за 2 недели.
- Шаг — делается и результат доставляется потребителю. По результатам шага команде необходима обратная связь. И не просто письмо или косвенная информация, обратная связь должна быть прямой, эмоциональной, от конечного потребителя.
- И необходимо регулярно смотреть, как происходит движение, обсуждать это в команде и его корректировать. И должно срабатывать давление равных на тех, кто не вносит свой вклад в движение к цели.
- Практики Agile, которые это обеспечивают — демо и ретро. Можно с них начинать — но после того. как члдены команды приняли цель.
- Двигаться надо постепенно: сначала учимся просто поставлять результат каждого шага, потом — поставлять нужный результат, потом — качественный результат.
- Шаг должен быть не слишком простым и скучным, то есть нести challenge, но и не должен быть невыполнимым. Тогда мы попадаем в состояние потока. Но это уже для продвинутой команды.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.