Изменения

Конференция [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] первый раз прошла всего год назад в Москве и сразу оказалась очень интересной, содержательной и востребованной (мой отчет [[TeamLeadConf-2018]]). В сентябре она была в Петербурге (мой отчет [[TeamLeadConf-2018-Spb]]), а в феврале - снова в Москве и собрала сильно больше тысячи участников. Потому что конференция реально представляет передний край управления командами в IT, и это - актуально.

Я выступал с докладом '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)|Модели softskill для тимлида]]''', в которой был обзор разных моделей, которые полезно знать: типов личности MBTI, командных ролей Белбина, типов менеджмента по Адизесу вместе с его жизненным циклом компании, ситуационного лидерства в двух вариантах, развития команд Такмана, краткий обзор развития моделей мотивации, включая нейрофизиологическую модель Хелен Фишер и модель ценностей Спиральной динамики. Но основная цель - показать, что модели - достаточно зрелые и формальные, чтобы их стоило использовать, подобно тому, как разработку стоит вести на фреймворках.

'''[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2142958265761116 OKR: инструкция по применению. Егор Толстой]'''. Это - действительно инструкция. Лет 10-15 назад доклады подобного уровня были на тему, как внедрить task tracker или continious integration. Вопрос "зачем" при этом ставится слабо - об этом есть книги, и это уже в культуре. И по отношению task tracker и CI тогда, и OKR сейчас. С моей точки зрения, это - сдвиг. При этом и тогда и сейчас это в культуре не у всех, а на фронтире, но предполагается, что интересующимся - google и книги в помощь. Ну или другие, более ранние доклады, в которых это рассматривалось. При этом контекст назначения и окружения в докладе присутствует: речь идет о компании, состоящей из зрелых самодвижущихся команд, у которых есть миссия, долгосрочные цели и направления работы, так что вопрос "зачем мы здесь собрались" понятен, и "зарабатывать деньги" ответом не является. И дальше нужен инструмент, как сделать, чтобы команду не штормило, чтобы на поставленных целях удерживался фокус, как обеспечить интеграцию движения отдельных команд в движение компании в целом, при поставленных общих миссии и целях компании, и как обеспечить координацию между командами. Вот для этого - ORK, который Google адаптировал под культуру IT, в частности - отвязал от денег, это супер-важно. И Андрей Емельянов, который в Авито это первым внедрял в своей команде ездил в google знакомиться с опытом из первоисточника. Что интересно, OKR внедрялся с одной команды, а не сверху по компании. Потом - подключение смежных команд со связанными целями. И только после этого - масштаб на компанию в целом. Сейчас, спустя 3 года, у них к этой системе подключено 130 структур.

* Бесит цель, которую я не знаю, что не выполню. Надо сменить парадигму, от синдрома отличника избавляемся. Но цели в целом достижимые

* Цели не спускаются сверху, а вырабатываются командой - сопричастность, плюс понимание реальной зоны.

'''[https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2142973502426259&set=a.660825517307739&type=3 Как измерить производительность программиста? Yuliya Kurapatenkava из Spotify]'''. Небольшая завязка о том, что 2.5 года она услышала от разработчика, что для него "деньги - не мотивация, хочу стать senior". И тогда это вошло в диссонанс с тем, что учили института и что говорила мама об устройстве мира, она начала смотреть исследования и узнала, что есть точка перегиба, уровень, по достижению которого влияние материальной мотивации существенно падает. И надо строить мотивацию по-другому. В вопросах было - как уровень перегиба выявлять, потому что он - разный. Они это определяют.