6911
правок
Изменения
м
Нет описания правки
Если сопоставлять эту конференцию с прошлогодней, то надо отметить, что преимущественно рассказывались другие кейсы с других площадок. И это — естественно, корпорации — медленны, год для них — не срок для получения значимых результатов, о которых можно рассказать. Это касается не только государственных компаний, на конференции был рассказ Wargaming Про Agile-управление портфелем проектов — там характерное время изменений тоже 3-5 лет, не мало. Но вот если смотреть картину в целом, то видно, что в сегменте корпораций идет устойчивое поступательное движение. Со своими победами, поражениями, сменами курса в конкретном случае, но это — не имеет особого значения для продвижения в целом, это про трудности на пути.
И я бы сравнил это с разворачиванием какого-нибудь '''масштабного технологического проекта''', например, космического или атомного — если смотреть ежегодные хроники, то движение было медленное, успехи происходили на разных площадках, где-то были неудачи, но в целом движение шло. И, на мой взгляд, это сравнение уместно, потому что сейчас внедрение Agile в корпорациях — это по-сути выработка управленческой технологии, работающей на масштабе больших корпораций, для мира '''третьей волны Элвина Тоффлера''', который приходит на смену индустриальному обществу. И это — самая сложная часть технологии. Там где индивидуум или малая команда может приносить конечную пользу, технология уже отработана, и, более того, масштабирована на достаточно масштабные проекты, об этом свидетельствует OpenSource-проекты, Википедиа. Есть фреймворки для средних компаний со сложной цепочкой. А вот для '''крупных компаний с длинными цепочками создания ценности''', такими как РосАтом, решения еще нет, его — создают. Что не удивительно, для индустриального общества это тоже были самые последние масштабные преоктыпроекты.
[[Файл:Agile vs Gamification - Agile Business-2017 Tsepkov.pdf|right|500px|page=17]] Мой доклад на конференции [['''[[Agile и игрофикация: за каким менеджментом будущее?''' (AgileBusiness-2017)]] ''' тоже был посвящен будущему больше чем настоящему. Потому что сравнивать методы, исходя из набора плюсов и минусов можно в контексте сегодняшних задач. А для того, чтобы ответить про будущее, надо положить их в модель этого будущего и посмотреть, насколько они ей соответствуют. И такая модель есть — это '''развитие общества по Спиральной динамике''', уровни которой, с моей точки зрения, хорошо детализируют волны Тоффлера. И в этой картине Agile-манифест соответствует зеленому уровню, а Scrum возник как конструкция управления желтого уровня, которая отсутствует в классическом менеджменте — что и является реальной причиной его успеха. После реального успеха начались попытки его использования на более низких уровнях с адаптацией под соответствующую культуру, часто безрезультатные, которые, собственно, и являются основаниями утверждать, что «Scrum не работает». Конечно, любая организационная конструкция не работает, если не соответствует культуре организации. Как верно отметил '''Андрей Павленко''' в [https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1668633256508140&set=a.702402356464573.1073741827.100000844450291&type=3 своем '''посте''' про мой доклад]: «Одно из лучших выступлений на конференции и один из лучших слайдов этого выступления. Присмотритесь особо к правой, нисходящей тенденции "адаптации" Аджайла к незрелым уровням спиральной динамики — это же '''почти исчерпывающий справочник фейлов''' при "внедрении" Аджайла :)»
Я активно комментировал доклады в процессе самой конференции, и дальше соберу эти комментарии в посте, чтобы они не потерялись в FB. По ряду из них развернулись интересные обсуждения в комментариях.
Доклад был интересен, и разворачивался неожиданной стороной — появился второй пост [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1554316664625282 Anna Obukhova]. Лидер: поиск нового + защита своих. Такого человека вы не наймете, он наймет сам. Agile разделил: поиск нового — product owner, защита своих — scrum master, и этим решил проблему дефицита сотрудников. Но — без тоталитаризма, SM на ретроспективе ищет новое или помогает этому. А PO — проверяет безопасность своих предпринимательских идей для команды, экономической или другой. Но это — вторичная компетенция в области главной. Реально — неожиданный разворот доклада, сюрприз-сюрприз!
'''[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1554351424621806 Сергей Малоземов. Применение Agile в проектах атомной отрасли]''' — ([https://youtu.be/PBBgp1D2lRU видео]) — рассказан конкретный кейс применения Agile для решения задачи проектирования, вернее, не полного проектирования, а фазы генерации идей. Традиционным образом сделанная адаптация проекта АЭС под европейский требования оказалась слишком дорогой, и потребовалось за 3 месяца придумать способы снижения стоимости при соблюдении требований. И здесь кроссфункциональные команды и открытое agile-общение в сочетании с легкой, но достаточно жесткой scrum-структуризацией процесса сыграли свою роль, результат был достигнут, проработка порожденных идей дало 26 % экономии. Что важно — Agile был встроен в корпоративную среду крупной компании, принципиальных противоречий — не обнаружено, а наоборот, отмечен позитивный эффект от использования. И предполагается это развивать. И для меня — это важный индикатор ментальной готовности корпораций к применению новых методов. И пример — не единичен, например, я недавно узнал на встрече в PMO club, что концерн Калашникова по Agile разрабатывает новые виды оружия.
'''[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1554410861282529 Кныш Николай и Сергей Щербинин из Райффайзена]''' рассказывают, к чему они пришли в трансформации банка. Интересно, что схему, которую они рассказывали — Chief PO, Tech Lead, Chapter Lead я слышал от Нижегородской компании на тренинге Книберга в 2011: у них было три ветки управления из PO, SM (это chapter-ветвь) и техлидов, и при этом в команды они набирали студентов, силами которых решали весьма сложные разработческие задачи. Правда, компания была не слишком большая, до тысячи человек, однако формально в том, что рассказывал Райффайзен — просто добавили один уровень, потому что у них 60 PO — цифра называлась. Впрочем, это не умаляет ценности доклада Райффайзена.
