Изменения

'''UPD''' Я дочитал книгу и дополнил отзыв, начиная с раздела [В этом посте я хочу рассказать о книге [#Стремление к целостности http://www.litres.ru/frederik-lalu/otkryvaya-organizacii- быть самим собой]buduschego/ Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]. Самое интересное Автор, бизнес- про '''эволюционную цель''' консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и о томспособы управления организациями, которые он определяет как построить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, каковы условия«организации будущего».

'''UPD2''' Исследование включает экономику и принятие решений, ответственность и системы разделения труда. Материал книги вошел в выступление '''[[Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)]]'''очень интересный, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственности, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления и организации. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами из конкретных организаций нового типа.

Естественно, Лалу для начала необходима классификация, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификацию, скомпоновав ряд теорий. А дальше он начал искать — есть ли организации верхнего уровня, при этом достаточно многочисленные, от 100 человек, и долго существующие — более 5 лет? Что интересно — нашел много реальных примеров организаций, которые работают по----новому. Многие из них работают в производственных отраслях, включая металлургию, электроэнергетику и другие. А еще — они не знают про другие организации с аналогичными принципами, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организации.

В этом посте я хочу рассказать о книге [http://www.litres.ru/frederik-lalu/otkryvaya-organizacii-buduschego/ Фредерика Лалу "Открывая организации будущего"]. АвторОтмечу, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как “организации будущего”что в ИТ мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковыми.  Исследование включает экономику Но при этом культура и принятие решенийценности Agile, ответственность и системы разделения труда. Материал очень интересныйв рамках которых идет развитие, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственностисильно наполнена особенностями ИТ-отрасли, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления что затрудняет выделение общих принципов и организацииподходов. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами Материалы из конкретных организаций нового типадругих отраслей очень помогают.

ЕстественноА еще — поражает размах материала и широта апробированных практик. Реально показаны механизмы, Лалу работающие в отсутствии управленческой иерархии для начала необходима классификацияответственного и действенного принятия решений, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификациюдля установления заработной платы, для найма, скомпоновав ряд теорийоценки и увольнения персонала. А дальше он начал искать - есть ли организации верхнего уровнятакже, при этом достаточно многочисленныечто особенно ценно, от 100 человек, и долго существующие - более 5 лет? Что интересно - нашел много реальных примеров рассмотрена экономика таких организаций, которые работают по-новому. Многие из них работают как в производственных отрасляхобласти социальной сферы, включая металлургиютак и в условиях конкурентного рынка, электроэнергетику и другие. А еще - они не знают про другие организации с аналогичными принципамипоказано, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организацииявляются успешными в них.

Отмечу, что в ИТ О книге мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковымив конце декабря написали в комментарий к моему [[Блог:Максима Цепкова/2013-11-25: Спиральная динамика - проблемы знания|посту о Спиральной динамике]]. И пользуясь случаем я хочу выразить публичную благодарность автору комментария. Но при этом культура Найдя и ценности Agileпрочитав ознакомительный фрагмент,в рамках которых идет развитиея купил книгу и сейчас ее читаю. Я планировал написать отзыв, достаточно сильно наполнена особенностями ИТ-отрасликогда прочту целиком, что затрудняет выделение общих принципов однако актуальность книги и подходов. Материалы из других отраслей очень помогаютуместность ее материала во многих коммуникациях столь велика, что я решил '''опубликовать отзыв по прочитанной части сейчас, а потом — дополнить'''.

А еще - поражает размах материала и широта апробированных практик'''UPD 11.02. Реально показаны механизмы, работающие в отсутствии управленческой иерархии для ответственного 16''' Я дочитал книгу и действенного принятия решенийдополнил отзыв, для установления заработной платы, для найма, оценки начиная с раздела [[#Стремление к целостности - быть самим собой]]. Самое интересное — про '''эволюционную цель''' и увольнения персонала. А также, что особенно ценно, рассмотрена экономика таких организацийо том, как в области социальной сферы, так и в условиях конкурентного рынка, и показанопостроить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, что они являются успешными в нихкаковы условия.

О книге мне '''UPD''' Материал книги вошел в конце декабря написали в комментарий к моему выступление '''[[Блог:Максима Цепкова/2013Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-11-25: Спиральная динамика - проблемы знания|посту о Спиральной динамике2016)]]. И пользуясь случаем я хочу выразить публичную благодарность автору комментария. Найдя и прочитав ознакомительный фрагмент, я купил книгу и сейчас ее читаю. Я планировал написать отзыв, когда прочту целиком, однако актуальность книги и уместность ее материала во многих коммуникациях столь велика, что я решил '''опубликовать отзыв по прочитанной части сейчас, а потом - дополнить'''14.03.2016

= Уровни развития организаций - организаций — классификация автора =

Для целей исследования организаций будущего автору, естественно, была необходима классификация, позволяющая позиционировать конкретную организацию и отличать организации будущего. Он посмотрел ряд многоуровневых теорий и увидел, что они сильно похожи друг на друга. Как он пишет, “эта "эта одна и та же пирамида, просто с разных сторон и разным разрезом на слои. И для исследований он скомпоновал собственный набор уровней, сопоставив пирамиды ценностей Спиральной динамики Грейвса, уровней мировоззрения Гебсера, когнитивных навыков Пиаже, самоосуществления Левинджера и лидерства Кук-Гройтера. Получилось семь уровней, соответствующих уровням Спиральной динамики от бежевого до желтого и соответствующим уровням других теорий. Каждый из уровней автор кодирует названием, метафорой и цветом, при этом верхний, '''бирюзовый''' уровень автора '''соответствует желтому''' уровню спиральной динамики, а бирюзовый уровень спиральной динамики отсутствует. Такая вот игра цветами, но только на русском: в оригинале бирюзовый у Лалу - Лалу — '''teal''', а бирюзовый в спиральной динамике '''turquoise'''. Позднее при [https://www.facebook.com/groups/575068182619882/permalink/793831450743553/?comment_id=794436464016385&comment_tracking=%7B%22tn%22%3A%22R%22%7D обсуждении] мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный (хотя на мой взгляд цвет - цвет — ну совсем непохож).

# '''Реактивный''' или '''Инфракрасный''' -  — самый первый уровень, отсутствие организации как таковой. '''Бежевый''' уровень в спиральной динамике - динамике — человек во враждебном и непонятном мире# '''Магический''' или '''Пурпурный''' -  — второй уровень, жизнь племени в непонятном мире, который надо умиротворять ритуалами по указаниям шамана. Жизнь в настоящем без планов на будущее. Организаций нет, есть статус старшего. '''Фиолетовый''' уровень в спиральной динамике - динамике — племя своих в непонятном мире.# '''Импульсивный''' или '''Красный''' -  — третий уровень. Организация - Организация — вождь и рядовые, ведущие борьбу с враждебным миром и другими такими же организациями и побеждающие их. Внутри - Внутри — тоже борьба, вождь должен доказывать лидерство. Организации слабы в планировании и стратегии, зато хороши в реакции на враждебном окружении и добиваются цели любыми средствами. '''Красный''' уровень в спиральной динамике - динамике — герой и его спутники в завоевании мира, который можно изменить силой (в отличие от фиолетового уровня, на котором мир надо умилостивить и смириться).# '''Конформистский''' или '''Янтарный''' -  — четвертый уровень. Иерархическая организация, действующая в соответствии с законами и правилами в мире, который так же подчинен законам и правилам - правилам — и потому его можно изменить в желаемую сторону. Человек в этой организации занимает подобающее место, определяемое правилами, жесткими и неизменными, и должен носить соответствующую социальную маску. Изречение Генри Форда "Почему «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?" - » — об этом уровне. Организации способны к (а) среднесрочному и долгосрочному планированию и (б) созданию стабильных организационных структур, устойчивых и способных к экстенсивному развитию. '''Синий''' уровень в спиральной динамике - динамике — империи, иерархии и корпорации со своими правилами.# '''Конкурентный''' или '''Оранжевый''' -  — пятый уровень. Мы исследуем устройство мира и воздействуем на него из этого понимания для достижения целей. В отличие от предыдущего уровня, нет правильного и неправильного, а есть эффективное и не эффективное. Организации - Организации — корпорации и весь современный бизнес. Постоянное новаторство, поиск возможностей. Ответственность и контроль за ситуацией - ситуацией — вместо контроля за исполнением приказа на предыдущем. Меритократия - Меритократия — статус определяется способностями и работой, а не правилами. '''Оранжевый''' уровень в спиральной динамике - динамике — понимание окружающего мира и работа сего возможностями, предпринимательство, которое дает изменить много больше при меньших усилиях.# '''Плюралистический''' или '''Зеленый''' -  — шестой уровень. Ценность чувств и отдельного человека. Справедливость, равенство, консенсус и гармония. Организации с широкими полномочиями на местах, отказ от личного лидерства и власти. '''Ценности как основа организационной культуры''' и вдохновляющие цели, культура компании, работа с ценностями сотрудников оценка 360 градусов. Увеличение числа заинтересованных сторон - сторон — социальная ответственность организаций, улучшение условий работы и жизни на Земле в целом. Большая семья как ведущая метафора. Зеленый уровень в спиральной динамике - динамике — ценность людей, окружающей среды и стремление к общему счастью, для чего каждый должен признать всеобщие ценности и действовать с их учетом, соблюдать правила, из них вытекающие.# '''Эволюционный''' или '''Бирюзовый''' -  — седьмой уровень. Укрощение страхов, способность довериться полноте жизни, внутренняя правота как компас, стремление к целостности. Работа с предназначением, жизнь как разворачивающийся путь. Организации как живые организмы. '''Самоуправление''' -  — на основе взаимодействия равноправных коллег. '''Целостность''' на работе, быть тем, кто ты на самом деле, не ограничиваясь профессиональным местом, а выполняя предназначение. '''Эволюционная цель организации''', которая сама меняется с изменением окружающего мира, а организация следует за ней вместо планирования и контроля движения. '''Желтый''' уровень в спиральной динамике - динамике — индивидуальность представлений о счастье и предназначении человека, из-за чего счастье становится достижимым для всех в сотрудничестве, когда достигая счастья для себя ты не отнимаешь его неизбежно у другого, и помогаешь и ему в достижении его счастья - счастья — при правильном взаимодействии.

# Есть смещение акцентов между бежевым и красным уровнями. Автор отчасти демонизирует силу красного, направленную, на других людей, игнорируя суть красного открытия - открытия — способность за счет силы, усилия изменять окружающий мир, который поэтому перестает быть страшным и становится податливым. # Есть смещение между синим и оранжевым уровнем в части конформизма и принятия во внимания чувств человека. Автор относит механистичность и бездушие к оранжевому уровню, в то время как спиральная динамика рассматривает его как часть синего, который и делает эталонную иерархию, в то время как оранжевый говорит о действиях человека - человека — индивидуала и предпринимателя, знающего возможности мира. Другое дело, что оранжевый предприниматель использует для своих целей и машину синего и силу красного, и племенные ячейки безопасности фиолетового для того, чтобы изменить мир. Но меняет он в тех направлениях, где структура мира говорит ему о наличии такой возможности - возможности — в отличие от синих организаций и красных героев, которые просто идут напролом. Как другая сторона этого смещения - смещения — автор безоговорочно относит большинство современного бизнеса к оранжевому, в то время как в спиральной динамике большие бюрократизированные организации - организации — это синий.# Фредерик явно отмечает контрпродуктивность зеленого уровня, и тут я с ним полностью солидарен. Отмечу, что в Спиральной динамике в изложении Дона Бека и Крис Ковен Криса Кована зеленый уровень контрпродуктивным не является. Там довольно сильная идеализация, объясняющаяся, на мой взгляд, тем, что в период зарождения и формулирования теории в 70-х этот уровень еще был будущим. А на настоящий момент он является достаточно пройденным этапом, и про него понятны не только достоинства, но и недостатки и ограничения.

В этом разделе - разделе — список с краткими характеристиками, чтобы ориентироваться. Не все они описаны подробно, потому что автор, приведя общий список, делает подробный рассказ там,где полагает более уместным. Раздел будет дополняться по мере того, как я читаю книгу.

# '''Buurtzorg'''. Медицинский патронаж на дому - дому — медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах.

## Сейчас - Сейчас — 7000 сотрудников, занимает 5050 %? этого сегмента в Нидерландах.## Организована по командам из 10-12 человек (600-700 600—700 команд), с командами работают региональные коучи без права принятия решений, один на на 40-50 команд (15-18 коучей) и это избавляет команды от чрезмерной опеки - опеки — есть опыт; 30 сотрудников центрального офиса (включая коучей или нет - нет — непонятно). ## Чем занимается центральный офис - офис — не раскрыто, сформулировано лишь как “функция поддержки”«функция поддержки», найм персонала, организация образования и тренингов и много другой операционки - операционки — отданы в команды. Децентрализация этих функций повышает мотивацию, что перекрывает потенциальную неэффективность.## Отрасль - Отрасль — нормирована, правила оказания медицинских услуг понятны и однородны

## Простая внешняя экономика: за командой закреплена территория, она дает некоторый статистически понятный поток работы. При изменениях управление через границы территорий и численность команд, но 12 человек - человек — нормативный предел.## Простая внешняя экономика: оплата по часам, 60-6565 % установленного контрактом рабочего времени команды (суммы индивидуальных контрактов) должно быть оплачено. Оплачиваются часы, которые по назначению врача.## Казалось бы, норматив оплаченного времени очень низкий. Но! есть исследование Ernst & Young, что компания эффективнее, чем в среднем по отрасли, и оценка экономии для Нидерландов в целом, если все так начнут работать. Интересно, что сотрудники компании тратят на пациента на 4040 % меньше времени. чем в среднем по отрасли, при том, что жестких нормативов внутри нет, наоборот, предполагается. что у сотрудника есть время попить с пациентом чай, поговорить о жизни и поддержать неформально. И в результате пациенты меньше болеют, им меньше требуется госпитализация и так далее. Подозреваю, что в экономике оценивалась совокупная нагрузка на здравоохранение от пожилого человека.

## 500 человек, 5050 % рынка вилок для коробок передач, еще другие автодетали, а также смежные сегменты типа деталей для водосчетчиков, сложное мелкосерийное производство.## Способ управления изменен в 1983 новым CEO, до этого было 6 уровне й иерархии (бригадир - бригадир — начальник цеха - цеха — начальник сервисной службы - службы — начальник производства - производства — CEO).## Сотрудники объединены в 21 команду 15-35 человек: производство - производство — мини-заводы на заказчика (Ауди, Вольво или по сегменту), плюс базовые литейная, ремонт пресс-форм, плюс вспомогательные - вспомогательные — конструкторская, лаборатория, административная, продажи. При этом продажи конкретному клиенту (Ауди) -  — вынесены в команды.

# '''AES''' (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»).

## AES основали в 1982 г1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру. ## Двухуровневая организация: предприятия в 300-400 300—400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек.

## Решения - Решения — на уровне предприятия, для специализированных функций типа управления финансами тоже делегировано не-специализированным сотрудникам

## Международная компания, 10 тысяч сотрудников (1996)

## Школа (7–127-12-й класс), 1500 учеников, сотрудников и родителей## Основана в 2007 г2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд.

## Основали в 1990 г1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До  До этого Галушка безуспешно пытался применить холистический, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах. # '''Holacracy''' –  — модель организации## Разработана Брайаном Робертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии. ## После передачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимающейся распространением новой модели организации. Холакратия используется крупными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах.

## 400 до 2400 сотрудников - сотрудников — сезонное производство## Основана в 1970 г1970 г. Крис  Крис Рафер, начав с одного грузовика для перевозки томатов. Сегодня занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США.

## 1350 сотрудников, ## Основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром, занималась производством альпинистских крючьев. Сейчас выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.

## Основал в 1970 г1970 г. Роберт  Роберт Фишман

# '''Sounds True''' -  — распространение духовных аудиозаписей, США

## Основала в 1985 г1985 г. Тами  Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день.

## 900 сотрудников с предприятиями во Флориде, Канзасе, Англии, Германии и Корее.

По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что я Лалу слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак).

Краткие исследования проводились и в других организациях, они упоминаются в книге: японская интернет-компании Ozvision; образовательная некоммерческая программа Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления»), которую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса; Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании – компании — разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них.

Как отмечает автор, очень немногие из исследуемых в этой книге организаций моут могут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Большинство - Большинство — смешанного типа, сочетают Бирюзовые подходы с Оранжевыми и Зелеными. Я хочу заметить, что с точки зрения Спиральной динамики это - это — естественно, потому что как каждый следующий уровень включает в себя предыдущие, и может применять его методы там, где полагает уместным. И тут отдельный вопрос: применяются ли методы предыдущих уровней как сознательный выбор, исходя из контекста деяетльностидеятельности, или просто организации не нашли бирюзовых методов вэтих в этих областях, не знают о них.

Основой для бирюзового управления является '''самоорганизация''' и '''самоуправление''', что естественно для организаций, рассматриваемых как живые организмы. При этом традиционная управленческая иерархии и менеджеры среднего звена - звена — отсутствуют. Что '''не означает''' отсутствия структуры управления в целом и полностью однородную организацию.

==Варианты структуры организации==

# Работа небольшими самоуправляющимися командами по 10-15 человек. Коучи-кураторы, но без права принятия решений. Эксперты-консультанты по специализированным вопросам для организации как специализация внутри команд или привлеченные в центральном офисе. Центральный офис занимается поддержкой команд по необходимости, плюс запуском новых команд. Команды могут быть однородными (медсестры и медбратья в Buurtzorg) или специализированными (конечное производство, инфраструктура FAVI), у членов команд также может быть специализация и разделение труда (например, менеджеры продаж в производственных командах FAVI). # Двухуровневая организация из команд: предприятия в 300-400 300—400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек (AES).

# Сетевая структура сотрудников, связанных взаимными обязательствами. Обязательства - Обязательства — в терминах обязанностей, минимальная единица, и может приниматься сотрудниками или передаваться. В книге есть пример сетевой структуры Morning Star, достаточно впечатляющий граф. Аналогичная структура предполагается Holacracy.# Организация рабочих групп вместо техноструктурных подразделений или команд - команд — по закупкам, инвестициям или внутреннему аудиту. Рабочие группы состоят из людей, которые специализируются на этом наряду с другими обязанностями, и они принимают минимальные (разумные) регламенты, или советуют при принятии решений.

==Принципы организации==

# Открытые и ясные ценностные установки. В целом - целом — ориентация на людей Y (МакГрегор, не путать с поколением Y)

# Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса. Экономические выгоды централизации не перевешивают отрицательных сторон потери мотивации. А там, где выгода значительна (скидки за оптовые закупки) -  — они получаются без централизации управления, на самоорганизации.# Прозрачность и открытость информации. Включая экономику - экономику — доходы, расходы и зарплаты. Поддержана системами внутренних коммуникаций (включая специальные средства для доступа к информации для рабочих в цехах).

# Как следствие предыдущего - предыдущего — формальных нет ограничений по принятию решений, участию в управлении. Но есть прозрачность и развитые механизмы обратной связи, через которые препятствуют превышению компетентности.

==Практики принятия решений==

'''Принятие решений - решений — процесс, основанный на консультировании. И это - это — не консенсус.''' Право на (любое) решение с личной ответственностью, при условии что пройдена процедура внутреннего консультирования с коллегами. Коллеги имеют право советовать, но права вето нет.

# Коллективные совещания, обычно с фасилитатором. Практике проведения таких совещаний обучают, фасилитатор - фасилитатор — не выделенная позиция, кто-то из участников берет на себя. Явно отмечается малое количество и длительность совещаний. особенно у руководства.

Отдельно рассмотрена практики '''принятия тяжелых решений во время кризисов'''.

==Оценка работы и обратной связи==

## Кейс Morning Star. Два принципа: никогда не использовать силу и уважать обязательства других. Любые разногласия рассматриваются как разногласия между двумя коллегами, и инициатор обращается к другому, чтобы обсудить возможность достичь соглашения. Тот не может отказать. Они обсуждают вдвоем. Если соглашение не достигнуто, то привлекается посредник, который должен помочь достичь соглашения, но не принимает решение. Если не получилось - получилось — для посредничества привлекается группа коллег, на тех же условиях - условиях — они высказывают мнения, но не могут заставить принять решение. Обычно морального авторитета хватает (если надо, в группе участвует основатель компании). Но при этом разногласия остаются делом двоих, они не должны формировать партии поддержки и ти т.п п., остальные работают только как посредники.# Специальная '''процедура для распределения обязанностей'''. ## В Holacracy - Holacracy — специальные регулярные совещания с регламентированной 6-шаговой процедурой: Внесение предложения, Уточняющие вопросы (без оценки), Реагирование (оценка, теперь без обсуждения), Изменения от инициатора с учетом реакции, Блокирующие возражения (без обсуждения), Интеграция (преодоление возражений в дискуссии)

## Человек может отказаться от обязанностей, но обычно должен найти преемника. И есть процедуры обмена обязанностями, вплоть до рынка. ## В Holacracy - Holacracy — открытая доска, где каждый человек высказывает отношение к своим обязанностям, и потому другой может предложить забрать обременяющие, если они для него кажутся привлекательными.

## Там, где команды разнородны и не сопоставимы (Morning Star), есть процедура публичной самооценки команды - команды — она презентует свои достижения и свою эффективность. Дополнительная оценка косвенно получается при обсуждении бюджетов и кап.вложений от профильных групп.# '''Оценка личной эффективности'''. В '''отдельной отрицательной оценке''' (обратной связи) часто '''нет необходимости''' -  — ее обеспечивают процедуры принципа всеобщей ответственности. А вот '''получение положительной обратной связи организуется отдельно'''.

## Регулярное (обычно ежегодная) оценка коллегами по команде. Модель компетенции,и процедуры могут разрабатываться командой (Buurtzorg)# '''Увольнение'''.

## Для членов команды есть понятие "утрата доверия"«утрата доверия», и рассматриваемая как особый конфликт, для которого запускается процедура поиска решения (Buurtzorg). Аналогично Morning Star, но там конфликт индивидуальный: любой может инициировать конфликт,предложив другому уволиться, конфликт решается по общей процедуре.

## Назначаются сотрудниками самостоятельно, при этом публичны. ### Может требоваться процесс внутреннего консультирования с коллегами или экспертами, но решение остается за сотрудников. ### Не адекватно назначенная зарплата может инициировать конфликт.

## Вместо заработной платы происходит распределение текущего дохода команды (или компании - компании — для небольших компаний)

# Отдельные программы по росту сотрудников и службы, которые этим занимаются - занимаются — отсутствуют. В соответствии с общими подходами сотрудникам предоставлены возможность проявить инициативу для своего развития - развития — учиться, сходить на тренинги и ти т.п п., и они этим пользуются без специальной службы. А ограничения по ресурсам решаются по общей процедуре.# Управление эффективностью как отдельная служба. По принципу всеобщей ответственности, если кто-то видит проблему - проблему — должен инициировать решение. Если кто-то видит возможность улучшений - улучшений — то по принципу свободной инициативы он так же может инициировать соответствующее решение. Включая поиск ресурсов, если требуются затраты.

==Децентрализация функций==

# '''Капитальные закупки'''. ## Команды или отдельные лица сами определяют потребность. Далее есть процедура проверки наличия ресурсов (денег). Если ресурсов не хватает, запуск механизма согласований, принятого в компании - компании — внутреннее консультирование, разрешение конфликта или другой, для выработки решения. ## Информация о плане закупок открыта, и если кому-то они покажутся неоправданными, он может запустить механизм разрешения конфликтов. ## Может быть дополнительная процедура оценки плана закупок экспертами, которые могут высказать советы (но не принять решения). Эксперты - Эксперты — из числа опытных сотрудников, занимающихся закупками, или привлеченными экспертами.

==Заблуждения про новые организации==

# Неверно, что нет ни структуры, ни управления, ни лидерства. Они есть, просто существенно более сложно организованные и не формальные. # Неверно, что все равны. При этом, однако, проблема неравных полномочий не решается примитивно через наделение всех равными полномочиями (как на зеленом уровне). Вместо этого организация перерастает ее. Вопрос не "как «как дать равные полномочия"полномочия», а "как «как каждый может обладать полномочиями"полномочиями», и на него дается (сложный) ответ. Решение состоит в том, что '''власть не рассматривается как игра с нулевой суммой''', и наделение кого-то полномочиями не означает лишения других - других — в этом открытие бирюзового уровня. # Неверно, что проблема организации - организации — в '''наделении''' полномочиями. Наделение предполагает, что у кого-то (руководителя) они есть, и он ими наделяет других. Здесь устройство другое, власть и полномочия в самоуправляющейся структуре у всех есть изначально. Тут тонкое, но важное отличие.# Неверно, что самоуправление как способ организации - организации — лишь эксперименты. Есть много организаций,которые работают на этом принципе начиная с 1950-х. Самоуправляемые команды внизу вообще распространены очень широко, в том числе в коммерческих организациях. А масштабы свершений некоммерческих организаций. например, создание википедии - википедии — впечатляют. и примеры не единичны. Так что самоуправление работает и является не экспериментом, а действующим механизмом.

=Принципы жизни в публичных сетях=

Принципы самоуправления организации перекликаются с принципами жизни в публичных сетях, которые новое поколение осваивает еще в школе. Поэтому за самоуправлением - самоуправлением — будущее. А сами принципы я тут выпишу, автор цитирует их, ссылаясь на Гэри Хэмела# Никто не может не может загубить хорошую идею. # Каждый может внести свой вклад. # Каждый может стать лидером. # Никто не может не может диктовать другим свою волю. # Вы сами выбираете себе дело. # Вы легко можете выстроить что-то свое на основе на основе того, что сделали что сделали другие. # Вам не нужно не нужно мириться с хулиганами и тиранамис хулиганами и тиранами. # Агитаторы не оказываются в изоляциине оказываются в изоляции. # Совершенство обычно выигрывает (а посредственность а посредственность нет). # Разжигание ненависти обернется против того, кто этим кто этим занимается. # Большой вклад в дело в дело получает признание и славуи славу

Замечу, что в 2013 году Эдвард Йордан в своем мастер-классе рассказывал, что новое поколение нарабатывает в сети стереотипы поведения существенно противоположные тем, которые приняты в большинстве нынешних корпораций и организаций. И предрекал революцию, при чем неизбежную и непредвиденную в каждой конкретной организации, потому что такие люди умеют работать в не-комфортном окружении (общаться на форуме, где другая культура), но при этом интуитивно чувствуют,когда тех, кому некомфортно становится настолько много, что правила можно сменить - сменить — и делают это. Я сейчас посмотрел [[Блог:Максима Цепкова/2013-04-10: Мастер-классы Эдварда Йордана|свой отзыв]] и обнаружил, что Йордан тоже ссылался на [http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/ статью Гэри Хэмела].

= Стремление к целостности - целостности — быть самим собой =

Тут небольшое отступление. Просто лично я не очень понимал: если тебе совсем не нравится конструкция организаций, в которых ты работаешь - работаешь — ну, найди другую. Крепостное право отменено полтора века назад, да и тогда было много вариантов.

Мне тут часто вспоминается диалог из Хайнлайна "Луна «Луна жестко стелет"стелет»: : – ...  — … я хочу, чтобы вы ясно перечислили, какие правила вы считаете обязательными в качестве гарантии равной свободы для всех и каждого. : – Сударыня — Сударыня, драгоценнейшая, я с удовольствием соглашусь с вашими. : – А  — А по-моему, вы никаких не признаете. : – Совершенно  — Совершенно верно. Но соглашусь на любые, которые вы сочтете необходимыми для обеспечения своей свободы. Я и так свободен, какие бы правила меня ни окружали. Если я нахожу их терпимыми, я их терплю. Если я нахожу их несносными, я их нарушаю. Я свободен, потому что знаю, что только я один несу моральную ответственность за то, что делаю.

Однако, четыре года назад я с некоторым удивлением сформулировал, что есть [[Блог:Максима Цепкова/2012-04-26: Три мира программистов|Три мира программистов]]: одни - одни — не работают там, где начальство - начальство — это "они"«они», а не "мы"«мы»; вторые - вторые — работают, потому что уверены, что таких организаций - организаций — большинство, но при этом сознательно выбирают организацию с достаточными возможностями для самореализации, а вот третьи - третьи — вообще не в курсе, что бывает что-либо кроме непрерывной эксплуатации сотрудников.

Стремление к целостности, которое отметил Лалу в бирюзовых организациях - организациях — это про принадлежность к первому миру. Но пишет он это с несколько тоталитарной точки зрения зеленой парадигмы: все должны быть счастливы таким образом, и если организация не такова - такова — то это ее недостаток. А это не так, люди - люди — они по-разному организовывают свою многогранность. Одним удобно делать это комплексно, а другие, наоборот, стремятся разграничивать и упорядочивать, не смешивая отдельные занятия. И если каждый найдет свои организации, то ему будет комфортно, не обязательно быть целостным в одной-единственной организации.

# Принцип всеобщей ответственности, в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом.

Для их осуществления просто необходим достаточный уровень открытости и доверия между людьми. А также восприятие целей организации как части собственных целей. И это не может быть обеспечено, если человек носит маску или формально играет роль. А поскольку роль и маска на работе - работе — часть культурного сформулированного стереотипа, то противостояние ему требует специальных практик. Но возможность быть целостным на работе обеспечивает большие преимущества, оцениваемые сотрудниками организации.

==Практики стремления к целостности==

# Создание безопасной среды общения. Принцип: '''конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведение - поведение — можно и нужно'''.## RHD. Билль о правах и обязанностях сотрудников. Зафиксировано 5 неприемлемых признаков враждебного поведения: унижающая речь и поведениеи поведение, негативные замечания о третьем о третьем лице, угроза оставить без помощибез помощи, опровержение иного видения реальности, угрозы или вспышки или вспышки гнева. Точно описаны и любой, кто их зафиксировал имеет право и обязанность вынести их как проблему.

## Смысл - Смысл — сформулировать концепт безопасности и снабдить сотрудников терминами, в которых можно и нужно обсуждать здоровые отношения, проводят границу неприемлемому.# Регулярное, обычно ежегодное обсуждение и фундаментальных и фундаментальных принципов компании. Вводный тренинг - тренинг — безусловно, но нужен поддерживающий процесс. RHD, AES и другие. Через игру, или отдельные совещания по воплощению и изменению ценностей.# Пространство для размышления - размышления — комнаты тишины и тому подобное. Вплоть до созерцательных практик и дней молчания. Совместные размышления в группах.## Большинство примеров и техник - техник — от Heilingenfeld. Есть практика совместного обсуждения раз в неделю около 75 минут с участием более половины сотрудников по группам какой-либо одной подготовленной темы - темы — касающейся компании (ИТ-инновации) или личной (внимание к другим).# Стороннее наблюдение за работой команды и коучинг ## За работой команды наблюдают коучи, иногда несколько с разными специализациями (в Heilingenfeld - Heilingenfeld — четверо). У коучей нет права принятия решений, но есть право советовать и помогать, инициировать обсуждения на встречах, а команды обязаны с ними взаимодействовать.

## Практика обращения к внешнему консультанту. В RHD - RHD — расширена, есть право обращение по личным вопросам, ограничение чисто бюджетное: считается, что если сотрудник ищет такой поддержки, то проблема достаточно важна.# Storytelling, часто в сочетании с благотворительностью. В отличие от классического тимбилдинга вокруг развлечений - развлечений — в форме, инициирующей раскрытие. ## При приходе нового коллеги - коллеги — совместно отмечают и каждый рассказывает любую историю о себе и компании## Дни благодарности в ESBZ - ESBZ — собрание на час в неделю, свободный микрофон, в который можно выразить благодарность кому-либо## Ozvision - Ozvision — раз в год сотрудник имеет право на выходной плюс 200$, которые можно потратить любым способом, чтобы поблагодарить кого-либо, не обязательно из компании, но с условием рассказать об этом в компании.

## Sounds True. Три стадии: вот что вот что я чувствую; вот что вот что мне нужно; скажи, что тебе что тебе нужно.# Здания и статус. Во многих организациях - организациях — контркультурная практика, чтобы перевернуть обычную иерархию.## FAVI. Для клиентов - клиентов — лучшие туалеты, в цехах - цехах — на уровне хороших отелей, в офисах инженеров - инженеров — просто чистые.

# Экологические и социальные проблемы. В противоположность классическому подходу, где обсуждение начинается с вопроса "Во «Во сколько обойдется"обойдется», здесь первый вопрос "Как «Как поступить правильно?"», а второй "Как «Как этого добиться в рамках финансовых ограничений?"». При этом часто принимается риск и возможность уменьшения прибыли.

Для меня этот список - список — больше информация к размышлению, нежели руководство к действию. В нем - нем — слишком много от зеленого уровня, а не от бирюзового. Но, в общем сам Лалу придерживается зеленой позиции, которой свойственна абстрактная забота о сотруднике, отчасти из отеческой позиции. В сотрудник - сотрудник — он же не ребенок, а партнер по кооперации, имеющий собственную ответственность.

С другой стороны, я понимаю, что есть реальная ситуацию культурных ценностей приходящих сотрудников. И строя в организации культуру, отличную от общепринятой, необходимо качать маятник в противоположную от стереотипов сторону, иначе эти стереотипы просто неявно вернутся. Так что разумная доля таких практик - практик — необходима. А список дополнительно дает возможность посмотреть на спектр вариантов, будит творчество.

==Процессы для достижения целостности сотрудниками==

Естественно, не все готовы принимать культуру компаний, требующих открытости в работе. Но вообще если посмотреть внимательнее, то культуры в описанных компаниях - компаниях — разные. Лалу выделяет то общее, что отличает их от традиционных компаний, и для целей книги важно именно это. Но дальше - дальше — следующий, но неизбежный шаг: компании - компании — разные, и это - это — естественно для бирюзового уровня (в отличие от зеленого), потому что люди - люди — тоже разные и хотят работать в разных компаниях. А дальше - дальше — надо просто на процессном уровне проверить совпадение желаний людей и возможностей, предоставляемых компанией, ценностное соответствие. И помочь тем, кто желал бы работать в компании возможность хорошей адаптации, а тем, кому предложенная культура не подходит - подходит — наоборот, дать явный сигнал, чтобы они искали другую компанию, а не мучились в этой.

При этом Лалу подчеркивает, что процессы работы с сотрудниками - сотрудниками — есть, а вот специализированной HR-службы - службы — нет.

## Честный брендинг работодателя, а не маркетинговая замануха

## Испытательный срок. В некоторых компаниях (zappos.com) по его окончанию приемлемому сотруднику предлагается выбор: или мы тебя берем, или ты можешь уйти, получив приличную сумму - сумму — чтобы отсеять тех, кто внутренне не согласен с культурой, но держит это внутри, потому что негативные последствия много дороже этих денег.## В некоторых компаниях (FAVI, Sun Hydraulics) считают, что сотрудник должен пройти по нескольким или всем специализациям, производственной практики - практики — чтобы люди могли ощущать бизнес компании целостно. # Личная ответственность и свобода учиться. Естественно, есть бюджетные ограничения, но дальше вопрос личной инициативы. Тренинги - Тренинги — внутренние и внешние.

# Сознательный уход от должностных инструкций, названий должностей и планирования карьеры. В традиционном смысле. Это отнесено к личной компетенции сотрудника, но при этом есть механизмы, которыми он объявляет об этом публично тем или иным образом. Я, кстати, до сих пор помню негатив от личных комплексных планов развития, которые были у советских пионеров и комсомольцев и профанировали идею. При этом, однако, понимаю, что процесс развития сотрудников в целом должен быть поддержан, особенно если значительная часть сотрудников приходит после школы или университета, потому что образование совершенно не ставит самостоятельность действий, и это надо закрывать. # Жизненные обстоятельства, рабочее время и гибкий график. И это - это — в том числе в достаточно жестких производственных организациях, таких как FAVI, Sun Hydraulics и Morning Star. Понятно, что есть ограничения, но процесс в целом таков: есть добровольно принятые обязанности, зафиксированные в договоренностях, если их надо поменять - поменять — то надо передоговориться с коллегами, например, поменяться сменами или как-то иначе, и это - это — обременение, однако коллеги обычно откликаются, потому что они ж тоже могут попасть в аналогичную ситуацию.# Оценка результатов работы и обратная связь. Об этом Лалу уже писал в главе о самоуправлении, но там фокус был на том, как это встроено в рабочий процесс, а здесь - здесь — на том, что это значит для сотрудников. В целом - целом — смещение на позитивную обратную связь с негативной.## Sun Hydraulics. Схема ежегодной оценки: поделиться, что есть замечательного в сотруднике; спросить, какой вклад сделан; уточнить. какой вклад хотели бы внести; выяснить, как компания может в этом помочь. ## Sounds True. Публичная самооценка из 3 частей: рефлексия собственной работы, основываясь на списке вопросов; отзывы других сотрудников в позитиве - позитиве — что ценно в вашей работе и в чем вы могли бы улучшиться; собственная рефлексия по услышанному от коллег. # Увольнения и сокращения. Необходимо различать временные увольнения, связанные с экономическим спадом, и структурные, связанные с принципиальной перестройкой производства

Эволюционная цель - цель — очень важная составляющая бирюзовой организации. Но, на мой взгляд, в книге он до конца не проработан. Подробнее я поясню это дальше, в разделе [[#Насколько организации быть бирюзовой]].

==Формальные цели обычных организаций==

==Работа с целью в бирюзовых==

# Конкуренция, доля рынка, рост и прибыль - прибыль — не волнуют и редко фигурируют в годовых отчетах ## Основатель Buurtzorg Де Блок обнародовал методы компании и призывал конкурентов подражать им, прямо их консультируя вместе с некоторыми сотрудниками. Потому что цель - цель — обеспечить наилучший уход за больными.

# Сотрудники принимают решения, соотнося с целью организации. При этом сама '''цель - цель — эволюционная'''## Метафора ребенка: это - это — отдельная личность, хотя сразу после рождения у него, естественно, нет собственной цели. И задача родителей - родителей — сделать так, чтобы эта цель появилась, показать пространство возможностей, направлять, но не навязывать.## Цель не всегда фиксируется в документах (Buurtzorg), хотя о ней говорят - говорят — передача через устную традицию способствует живому, эволюционному характеру.## Неожиданный кейс FAVI. У них двойная цель: обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, где находится предприятие; и - и — дарить любовь клиентам и принимать ее в ответ. И вторая составляющая служит прямым основанием для действий - действий — например, в упаковки к рождеству рабочие (сами) вкладывают сувениры-сюрпризы для сборщиков на предприятиях. которые получат коробки.

## Пустой стул, заняв который каждый может высказываться на совещании с позиции "цели организации"«цели организации»## Методики работы в больших группах, чтобы цель и стратегия перестали ощущаться как далекое. Автор не раскрывает детали, а дает ссылки.

### Позитивный подход к изменениям к изменениям (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер ### Поиск будущего (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра и Сандра Янов

# Альтернативный подход к маркетингу. Не навязыванием потребности потребителю. Но предлагаем то. что есть лучшее и то. чем можем гордиться. # Альтернативный подход к планированию, бюджетированию и контролю. ## Вместо того, чтобы предвидеть изменения и контролировать - контролировать — ощущать изменения и реагировать. Механизм - Механизм — рабочие решения и быстрая смена итераций. Поиск не лучшего из возможных, а действенного и работающего. Как механизмы явно говорят про lean manufacturing и agile software development.## Отказ от плановых показателй. В классическом варианте - варианте — когда они кем то установлены, а люди за ними гонятся. Что совершенно не исключает измеримости приближения к цели при ее формулировании и отслеживания прогресса.# Управление изменениями - изменениями — не является отдельным процессом. Оно вплетено в жизнь организации, системы самоуправления.

# Управление целеустремленностью. В том числе - числе — через механизмы благодарности.

==Кейсы трансформации цели==

Очень интересны кейсы зарождения и трансформации цели # Цель FAVI была сформулирована уже после реорганизации, когда принятие сложного и потенциально рискованного решения поставило проблему об основаниях действия. И эта эволюция интересна. # FAVI решила провести эксперименты в области литья из чистой меди, и нашла пару рыночных ниш - ниш — в медицине и среди роторов для моторов. При этом в медицине в результате начала использоваться не медь, а тоже сплав, но изначальная идея была именно на известные антисептические свойства чистой меди.

# На примере Buurtzorg есть и ряд других аналогичных кейсов, например, пансионат, куда пожилых родственников можно поместить на несколько дней, чтобы дать отпуск близким, или связанных с социальной адаптацией определенных категорий больных.

С формальной точки зрения, нечто аналогичное может происходить, и происходит в традиционных организациях, особенно если переформулировать это на их языке: поиск новой рыночной ниши или ведение экологических проектов. Просто там этим занимаются специально назначенные люди, а в бирюзовых организациях многое прорастает изнутри, на инициативе отдельных сотрудников, предлагающих другим идею и изыскивающих средства реализации.

==Насколько организации быть бирюзовой==

А теперь о том, что я писал в начале пункта - пункта — о зеленой позиции автора, которая, на мой взгляд, помешала ему вскрыть в исследованиях важные аспекты эволюционной цели. А вместо этого, во многом, привела к повторению в главе того материала, который касался управления организации в аспектах работы с целью организации: какие недостатки присущи обычным организациям и чем это замечательно отличается в бирюзовых.

Так вот, основной вопрос в том, чем отличается цель организации от целей ее создателя и каковы механизмы появления этого различия. Автор здесь предлагает метафору воспитания ребенка и тезис о скромности основателя, его готовности передать управление в группе. На мой взгляд, основная фишка бирюзового уровня состоит в том, что основатель, понимая невозможность индивидуального достижения своих целей приглашает других людей в партнерство, кооперацию на этом пути. И это приглашение тут же оказывается и ограничением для него, отделяя цели организации от его личных целей. И далее, по мере расширения кооперации и вовлечения новых людей самостоятельность этой цели крепнет.

Но этого кейса у автора нет. Про зарождение организаций есть два типа историй. Большинство историй начинается с того, что конкретные люди лично решили основать компанию, действующую по-новому. Потому что какие-то аспекты обычных организаций им не нравились настолько, что они решили часть своей жизни посвятить попытке сделать иначе. А вторая история - история — это о ставке на самоуправление, как более эффективный способ работы, чем классическая иерархия. И понятно, что это еще не есть эволюционная цель организации, которая дальше она каким-то образом зарождается и развивается. Оба этих истока - истока — из предыдущего уровня.

Может быть причина в том, что таких организаций все-таки сравнительно мало, и потому они постепенно прорастают с предыдущих уровней, а не создаются как бирюзовые - бирюзовые — то есть пока просто нет материала для исследований.

Но в любом случае было бы очень интересно узнать про механизмы эволюционирования целей подробнее, особенно учитывая, что в списке присутствует минимум две организации (FAVI и Sun Hydraulics), организаторы которых по новым принципам ушли со своих постов, а сама организация продолжает жить. Но пока это остается не раскрытым.

В книге Дона Бека и Криса Кована "Спиральная динамика" «Спиральная динамика» рассматриваются пути изменения организаций. Они говорят, что потребность изменений всегда возникает из несоответствия текущей структуры организации ее окружению. А дальше возможны два варианта: эволюционное развитие, или накопление рассогласований, которое далее потребует революции или приведет организацию к смерти. И если бирюзовым организациям присуще эволюционное развитие, то, возможно, именно он является вопросом для выхода на следующий уровень, который у Лалу не рассмотрен, но который присутствует, как минимум, в Спиральной динамике и в Интегральном подходе Уилбера (напомню, что бирюзовый Лалу соответствует желтому, а не бирюзовому Спиральной динамики).

Таким образом, оценивая три описанных основных составляющих бирюзового уровня Лалу, я бы сказал, что самоуправление составляет суть этого уровня, целостность - целостность — больше обращена к предыдущему зеленому, а эволюционная цель, при раскрытии ее механизмов - механизмов — наоборот, ведет к следующему уровню развития.

Описание организационной культуры подводит итог разделу про бирюзовые организации в целом. Лалу пишет про квадрат Уилбера с разложением на внутреннее - внутреннее — внешнее и индивидуальное - индивидуальное — коллективное. Организационная культуру - культуру — это то, что находится во внутреннем коллективном. Все аспекты взаимосвязаны, и бесполезно менять один, не меняя другие. Путь изменений может быть различен, но должен пронизывать все четыре квадрата, иначе возникают внутренние напряжения. А при изменениях организаций часто работают с внешними аспектами - аспектами — организационными системами и поведением сотрудников.

# Самоуправление

### Мы относимся друг к другук другу, исходя из предположенияиз предположения, что намерения у всех что намерения у всех самые добрые. ### Мы по умолчанию по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженночто доверие не заслуженно. ### Свобода и ответственность – две стороны и ответственность — две стороны одной медали. ## Информационные потоки и принятие и принятие решений### Вся деловая информация является достоянием каждого. ### Каждый из сотрудников в состоянии из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные на неприятные и деликатные известия. ### Мы верим в силу в силу коллективного разума. Никто не может не может превзойти в уме в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе в процессе внутреннего консультирования (advice process).

### Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы считаем необходимыми какие-либо действия, то обязаны то обязаны обратить на это на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя и взятых на себя обязанностей. ### Не нужно Не нужно стесняться напоминать другим об их об их обязанностях в форме в форме замечания, пожелания или возраженияили возражения. # Цельность

### Мы все принципиально равноценны. ### В то же В то же время мы считаем, что наше что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом с учетом различий в обязанностяхв обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах характера мировоззрении и т.д д. ## Безопасное и комфортное и комфортное рабочее место### Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции как с позиции страха и разделенияи разделения, так и с позиции так и с позиции любви и единенияи единения. Мы выбираем Мы выбираем любовь и единениеи единение. ### Мы стремимся к созданию к созданию эмоционально и духовно и духовно безопасного окружения на работена работе, где каждый где каждый может вести себя естественно и быть и быть самим собой. ### Мы приветствуем атмосферу любви, заботы, признания заслуг, благодарности, любопытства, радости, игры и т.д д. ### Нас не смущает не смущает употребление на рабочем на рабочем месте таких слов, как заботакак забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т.д д.

### Мы стремимся к созданию к созданию такого рабочего места, где будут где будут уважать все стороны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духовнуюи духовную, рациональную и интуитивнуюи интуитивную, женское начало и мужскоеи мужское. ### Мы признаём, что все что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы – что все мы — часть большего целого, включающего природу и все и все формы жизни

### Любая возникшая проблема – это приглашение проблема — это приглашение учиться и внутренне и внутренне совершенствоваться. Мы всегда Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не сможем Мы никогда не сможем выучить все до концадо конца. ### Неудача – Неудача — всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высокой к высокой цели. Мы обсуждаем Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на нихи учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках на ошибках неприемлемо. ### Замечания по работе или уважительное противостояние – это наша по работе или уважительное противостояние — это наша помощь друг другу в процессе в процессе роста. ### Мы концентрируемся на сильныхна сильных, а не слабых а не слабых сторонах, на возможностяхна возможностях, а не на проблемаха не на проблемах. ## Взаимоотношения и конфликтыи конфликты### Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя. ### Мы берем на себя на себя ответственность за собственные за собственные мысли, убеждения, слова и действияи действия. ### Мы не распространяем не распространяем слухов. Мы не говорим о комМы не говорим о ком-либо за спинойза спиной. ### Разногласия мы улаживаем один на одинна один, не втягивая в конфронтацию не втягивая в конфронтацию других людей. ### Мы не виним в своих не виним в своих проблемах других. Когда у нас у нас появляется желание кого-то в чемв чем-то обвинить, мы воспринимаем мы воспринимаем это как приглашение как приглашение задуматься, а не являемся ли а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее и ее решения).

### Мы смотрим на организацию как на одухотворенный на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель. ### Мы стараемся вслушаться и понятьи понять, какое направление развития предпочтительнее для организациидля организации, не забываяне забывая, что подталкивать что подталкивать ее в том или ином в том или ином направлении неприемлемо.

### Как ради Как ради самих себя, так и ради так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем в чем состоит наше личное призвание и насколько и насколько оно созвучно с эволюционной с эволюционной целью организации. ### Мы стараемся выполнять наши обязанности от душиот души, а не из эгоистических а не из эгоистических побуждений.

### Бесполезны попытки предсказать и контролировать и контролировать будущее. Мы делаем Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения. ### Жизнь развернется перед нами более щедро и обильнои обильно, если мы откажемся от попыток от попыток контролировать будущее и начнем и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на нихи реагировать на них.

### В долговременной В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость и необходимость получать прибыль не соперничают не соперничают друг с другомс другом. Если сосредоточиться на достижении на достижении высокой цели, прибыль не замедлит не замедлит себя ждать

== Необходим правильный основатель ==

Автор явно формулирует два условия:

Без них организация с большой вероятностью обречена в долгосрочной перспективе. Потому что в развитии любой организации неизбежно возникают трудности, в том числе из объективных колебаний рынка. И в этих условиях лица, принимающие решения, склонны переходить к рекомендованным и одобренным культурой методам, прекращая различного рода "эксперименты"«эксперименты». И этот стереотип оказывается сильнее даже рациональных аргументов.

Автор подробно разбирает кейс AES, в которой убежденность основателя - основателя — была, а однозначной поддержки у совета директоров не было. В результате регулярно возникали ситуации, когда в ответ на трудности, связанные с общим падением рынка, было очень сильное давление на возврат к традиционному менеджменту. И даже по частным кейсам, типа отдельных проявлений недобросовестности сотрудников, были предложения о воссоздании контрольных служб - служб — хотя статистически доля этих случаев была малой в сравнении с традиционными компаниями. В конце концов, на волне очередного финансового кризиса, CEO ушел, а традиционный менеджмент вернулся.

А основатель Buurtzorg де Блок первоначально подбирал членов совета директоров по профессиональным, а не мировоззренческим качествам - качествам — и столкнулся с противодействием своим методам, несмотря на эффективное развитие организации. Но ему удалось распознать опасность и постепенно поменять совет директоров.

Поэтому автор однозначно советует в том случае, если поддержки со стороны CEO и владельцев нет, не строить воздушные замки, а проводить преобразования в рамках возможного. Как он пишет "Я регулярно «Я регулярно встречаю коучей и консультантови консультантов, старающихся доказать с помощью с помощью бесстрастных цифр, что внедрение что внедрение Зеленых или Бирюзовых или Бирюзовых подходов в организации в организации хорошо себя окупит – окупит — весьма эффективное использование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзовую или Бирюзовую идею. Но я ни разу не виделНо я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим с большим интересом слушают ровно до тех до тех пор, пока не понимают не понимают суть этих методов работы и тои то, в какой в какой мере им придется отказаться от тотального от тотального контроля." »

Я со своей стороны знаю людей, которые пытались строить самоуправляющиеся команды и подразделения внутри большой организации, пытаясь ее трансформировать, но в результате уходили в коучи и консультанты, помогая проводить изменения там, где их ждут, а не пробивать у скептического руководства.

Но в любом случае, я бы не формулировал это столь максималистично "все «все или ничего"ничего». Потому что откат на предыдущий уровень в условиях неблагоприятной внешней среды, обострения конкуренции - конкуренции — вполне нормальное явление с точки зрения Спиральной динамики. А значит надо просто понимать, что он может случиться.

В любом случае, это не значит, что никакие практики бирюзового уровня невозможны в традиционных организациях. Наоборот, многие практики самоуправления и целостного подхода, поощрения инициативы могут достаточно успешно применяться при соответствующих условиях. И в ИТ много примеров. При этом сейчас все сильнее действует фактор дефицита квалифицированного персонала: он привык и хочет работать по-новому, не в условиях жесткого менеджмента, а в условиях свободы, самоуправления и возможности самореализации. И это вынуждает даже сторонников классического подхода менять свои взгляды. И об этом автор тоже дальше пишет.

В заключении этого раздела необходимо отметить, что самый простой подход - "а подход — «а пусть организация просто принадлежит сотрудникам" - сотрудникам» — похоже, не работает. Лалу явно отмечает что все исследованные организации устроены иначе. Думаю, тут та же самая причина, что и в случае с принятием решений - решений — простое демократическое голосование тоже оказывается не эффективным. Нужны более сложные механизмы. И они постепенно вырабатываются, в том числе для организаций, основанных на сложной кооперации.

==Других ограничений нет==

А хорошая новость состоит в том, что никаких других ограничений, кроме убеждений основателя, разделяемых владельцами, других ограничений нет. # Сфера Сфера деятельности не имеет не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческомкак в коммерческом, так и в некоммерческом так и в некоммерческом секторе, в медицинев медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере обслуживания и т. д. # Бирюзовые Бирюзовые принципы и методы и методы работы могут усвоить как малыекак малые, так и крупные так и крупные организации. Организации, приведенные в качестве в качестве примеров в этой в этой книге, насчитывают от сотен до десятков от сотен до десятков тысяч сотрудников. # Географическая и культурная Географическая и культурная среда тоже не имеет не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES в AES укоренилась повсеместно на всех на всех ее электростанциях по всему по всему миру. Исследования показывают, что стадии что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример и пример AES, похоже, это подтверждаетэто подтверждает.

При этом бирюзовые организации демонстрируют высокую конкуретоспособность с традиционными, выигрывают у них в конкурентной борьбе и показывают лучшие экономические показатели - показатели — хотя явно таких целей не заявляют. Этому посвящен отдельная глава 3.4, где автор приводит цифры конкретных результатов, в сравнении с конкурентами и средним по рынку. Вместе с тем, задача так или иначе вписаться в экономику, рынок - рынок — сохраняется. Да, бирюзовые организации делают на уровне целеполагания, а не просто устанавливая нормативы прибыльности, но неудачи возможны и на этом пути, гарантий успеха не ceeotcndetn - ceeotcndetn — хотя автор об этом не пишет.

==Задача CEO - CEO — сохранение бирюзового пространства==

Лалу достаточно подробно разбирает разницу обязанностей CEO в обычной и бирюзовой организации. Из всех обязанностей у CEO обычно сохраняется одна роль - роль — представление организации во внешнем мире. А вот все остальное меняется кардинально. # Фишка в том, что раз уж ты построил организацию на самоуправлении, то необходимость в повседневных операционных решениях опала, но опала и возможность принять решение там, где ты хотел бы что-то изменить - изменить — CEO тоже приходится работать через механизмы самоуправления как и остальным сотрудникам. # А еще - еще — культуру организации необходимо поддерживать против привычных стереотипов, как изнутри организации, так и извне. Идеи возврата механизмов контроля регулярно появляются после каких-либо инцидентов.

# Отдельная задача - задача — создание и поддержание публичного информационного пространства. И поддержка культуры в целом. Недостаточно просветить лидеров, чтобы изменить организацию.

Для начала все очень просто. Надо прислушаться к себе и самоопределиться. Действительно ли ты хочешь ее создать, и какая у нее будет эволюционная цель.

С моей точки зрения, это - это — упрощенный взгляд зеленого уровня. Для основателя организация - организация — средство достижения каких-то собственных целей. И он готов ради этого использовать адекватные средства и изменяться. В том числе - числе — приглашать в кооперацию других людей, и если он видит необходимость создания для этой кооперации условий сотрудничества на бирюзовом уровне, то это вполне нормальное сознательное решение. В общем, тут довольно сложный процесс, который я пока не могу четко сформулировать, но мне кажется, что корень именно там.

А дальше - дальше — действительно просто и в целом описано ранее: # Три способа самоуправления: внутреннее консультирование, механизм разрешения конфликтов и оценка результатов деятельности и определение и определение размеров заработной платы на основе на основе обсуждения с равными по положениюс равными по положению

Но вот лично для меня именно такие списки и деление вызывает определенные вопросы, я бы рассматривал это несколько иначе. Поэтому я их и перенес в отзыв - отзыв — чтобы подумать.

Здесь, опять-таки надо начинать с CEO и руководства. А если там есть соответствующее мировоззрение, то дальше есть смысл идти эволюционно, а не менять все разу. Начать с любого из бирюзовых открытий: самоуправление, целостный подход или цель или цель развития организации, а затем а затем ввести и остальныеи остальные. Или двигаться по каждому отдельными шагами, потому что они друг друга усиливают. С чего начать и как именно двигаться - двигаться — зависит от ситуации конкретной компании, мы имеем дело с эволюцией.

# Наиболее трудным является прививка чувства "психологического обладания" «психологического обладания» и ответственности рядовым сотрудникам. они часто воспринимают идеи самоуправления с энтузиазмом, но на самом деле ждут по-прежнему указаний от босса. На выработку чувства влияют три фактора

## Давление рынка - рынка — там, где цепочка до потребителя коротка, и это можно сделать прозрачным

## Опыт AES - AES — щедрые выходные пособия вместе с явным побуждением к менеджерам искать другое место внутри или снаружи, потому что столько управляющих - управляющих — явно не нужно.

## Творческий хаос - хаос — убрать ключевые рычаги власти, и верить, что оно самоорганизуется, помогать в этом. Есть успешные кейсы.## Перестройка снизу вверх - вверх — организация широкого обсуждения с вовлечением сотрудников, которые сами должны выработать формы перестройки, предложить и провести изменения.## Готовая модель с резким переходом на нее. Например, внедрение Холакратии. Или другой проработанной модели. # Путь перехода - перехода — вопрос творческий. Интересно, что '''хотя AES приводило электростанции по всему миру примерно к одной результирующей модели, путь перехода всегда был разным и прорабатывался отдельно'''.# Введение целостного подхода и переход к эволюционной цели - цели — проще. Мероприятия, основанные на групповом обсуждении в больших коллективах. Примеры автор приводит.

В последней главе 3.5 книги Фредерик Лалу пытается дать перспективу бирюзового общества. в котором таких организаций будет большинство. С моей точки зрения, картинка слишком "зеленая"«зеленая», в ней много про общее счастье в новом мире и не слишком много конкретики. Такие вещи, как замкнутая экономика с нулевым ростом, альтернативная денежная система, переход от владения к управлению - управлению — это все из зеленого уровня, который предлагает простые и однородные решения. А действительность будет более сложной и не однородной. Чтобы представить это, мы можем сравнить сложные механизмы принятия решений, основанные на внутреннем консультировании или взаимное согласование обязанностей с гораздо более простыми картинами демократии и равного участия, которые предполагались вместо них. Так вот, с собственностью, экономикой и денежной системой будет так же.

Отчасти Лалу говорит о новых сложных схемах в разделе, где он описывает целевые и полупроницаемые организации с размытыми границами, смешение коммерческих и некоммерческих организаций в сложные формы кооперации. На самом деле, все это уже наблюдается в мире, особенно в местах интенсивного инновационного развития, инновационных кластерах. Там конструируется или прорастает достаточно сложный симбиоз старого и нового. Так что я согласен с автором, что новое общество будет замечательным, но уверен, что оно будет сложным и интересным.

[[Категория:ЛюдиСпиральная динамика]][[Категория:Спиральная динамикаБирюзовые организации]][[Категория:КнигиОбщество]]