2024-03-24: AgileDays - ощущение предстоящей смены парадигмы

Короткая ссылка: AgileDays-2024

Ссылки сюда (2) →

О других конференциях

В пятницу 22.03 был на очной части конференции #Agiledays. Я на этой конференции каждый год смотрю, какие изменения происходят на фронтире современного менеджмента. С 2009 пропустил лишь пару конференций, https://mtsepkov.org/AgileDays - мои отчеты за эти годы. И впечатления были очень разные, на одних чувствовалось предвкушение будущего и подъем, на других — поступательное движение, а были и с привкусом разочарования.

На конференции этого года у меня возникло ощущение некоторого поворота, смены парадигмы, быть может, соразмерное с той, которую пятнадцать лет назад принес scrum — я это помню. До этого все знали, что правильная организация разработки — с четкими ролями, планированием по Ганту, отслеживание исполнения и так далее. Не все использовали, но это уже другой вопрос. Это как со спортом: все знают, что в жизни должно быть ему место, хотя не все занимаются. А scrum сказал, что нужно совсем по-другому: кросс-функциональная команда взаимозаменяемых людей (в первых версий специализаций вообще не было), спринты, отсутствие полного плана проекта. И это давало ощущение свободы, которое отчетливо звучало в докладах. Понятно, что у одних получилось, у других — не очень, и еще скептики вокруг стояли и предвкушали массовый провал. А из энтузиастов того времени выросли те, кто сейчас несет agile.

А сейчас речь идет о том, что надо перестать форматировать себя под потребности бизнеса, гнаться за соответствием идеальному профилю и теми показателями, которыми тебя измеряют. А надо заниматься тем, что дает драйв и энергию, и опираться при этом на свои сильные стороны, на то, что у тебя получается, и именно это — прокачивать. Это звучало в докладах Андрея Вебера, Анны Обуховой, Дмитрия Годунова, Лилии Алексеевойж. Хотя говорили они про разное и ставили разные акценты: у Вебера фокус был на нахождение в зоне комфорта и спокойное развитие, у Обуховой и Годунова — на достижение сверхцелей, которое получается большим напряжением, а Лилия говорила про изменение культуры команды. И это — принципиальное изменение отношения к человеку и понимания его места.

Правда, тут еще не появилось нового фреймворка, который бы нормативно это закрепил, подобно тому, как scrum нормативно закрепил изменение управления командой, ликвидировав возможность дать поручение: закончив задачу, сотрудник подходит к доске и берет следующую задачу, и все. И еще объявив, что команда сама оценивает задачи и берет scope спринта, опираясь на свои оценки. И это то самое делегирование ответственности, к которому призывало множество книг, а scrum просто сделал. Так и тут: опору на сильные стороны декларируют многие, а по факту оргдизайн компаний предполагает стандартные рабочие места. Но, может быть, на нынешнем дефицитном рынке персонала обойдется без фреймворка: сотрудники просто будут голосовать ногами. А набор практик для такой организации есть в социократии и других современных фреймворках самоуправления, то есть изобретать что-то оригинальное не обязательно.

Ну а теперь — о докладах. Кроме уже упомянутых докладов Анны Обуховой и Андрея Вебера, хочу отметить еще доклад Мирко Кляйнера о принципиальном изменении работы с поставщикамИ, перехода от закупок к партнерству с их соучастием в создании продукта. Он был одним из открывающих, с него я начну, а дальше — пойду по порядку.

Mirko Kleiner. Scaling Agile Across Companies

Речь шла про принципиальное изменение парадигмы взаимоотношений с поставщиками, переходе от закупок по спецификации к партнерству в условиях непрерывных изменений — Lean-Agile Procurement. В докладе было не систематичное изложение подхода, а набор кейсов, которые иллюстрируют изменение, отличие от традиционного.

Рассказ начался с кейса из автопрома. Автопроизводители прогнозировали падение спроса, сократили производство и покупку комплектующих. И компании, производящие чипы, переориентировались на другую продукцию, другие чипы. И когда спрос начал восстанавливаться, то оказалось, что разместить заказ на чипы невозможно, и это была реальная проблема, у некоторых компаний пришлось до 300к автомобилей поставить на стоянки в ожидании поставок. Тесле было легче. Она — вертикально интегрированная, и в этих условиях легче маневрировать, и она меньше сократила производство. Но чипы она все равно заказывает — и тут она решила проблему за счет внутренней гибкости, она не придерживалась стратегии единого поставщика, а искала варианты с разными чипами, даже если под них приходилось адаптировать и переписывать софт.

Кстати, хочу заметить, что такая разница между Теслой и всеми остальными автопроизводителями понятна: Тесла делает инновационный продукт, и у них — другие требования, которые обычные поставщики обеспечить не могут. Также было у Форда, когда он делал свой конвейер: он был вынужден включить в группу производство стали и резины для шин и других деталей, потому что требования к количеству и качеству принципиально отличались.

Следующий кейс — Haier. Компания, которая была обычным производителем бытовой техники, а потом — принципиально изменила свою структуру. В ней десятки тысяч сотрудников. И она состоит из набора команд, каждая из которых действует как микропредприятие со своей экономикой, связанная горизонтальными связями и мини-контрактами с другими. И это синхронизируется каждый месяц, поэтому очень подвижно. Два года назад компания открыла свою экосистему наружу, разрешив командам заключать контракты с внешними поставщиками, а также открыв возможность внешним участникам приносить свои идеи. А трансформацию вроде делала Сазерленд.

Компания LightYear — около 1000 сотрудников, создание автомобиля на солнечной энергии. Обычный цикл разработки автомобиля — классический водопад. Проектирование, потом заказ разным поставщикам комплектующих и оборудования для сборки. И это — длинные циклы. Например, корпус — заказ станка, который штампует корпус — около 2 лет, и он будет штамповать тот корпус, под который спроектирован. Им это — долго. И когда проект будет — неясно. Они собрали команду, и еще позвали туда поставщиков — можно ли с этим что-то сделать. Ответ был — можно, есть оборудование для создания прототипов, а не промышленного производства. Оно много дешевле. Но оно — недолговечное, если ставить на линию — то максимум месяц. И они решили, что это им и нужно, можно часто пробовать новые варианты. Но это решение — результат совместной работы, решение было найдено коллективно командой, которая взяла ответственность за весь продукт. Взаимодействие при этом строится по партнерской схеме совместной деятельности, а не классической цепочки поставки. Границы компаний размылись, контрактование пришлось сильно переработать, но это возможно.

Дальше кейс выбора поставщика ERP. Был сделан за два дня, обычно — год. Но до этого был первый такт, когда выбрали решение, а тут выбирали поставщика решения. Команда — бизнес, финансы, закупки, ИТ, HR. Команда сделала short list из трех поставщиков — и их всех пригласили на 2 дня поработать в одной комнате, совместно спроектировать контракт, а если получится — попробовать сделать прототип. Три конкурента в одной комнате. Индивидуальные разговоры по контрактам тоже были — но ограничено, и итоги их влияли на проект. В результате был выбран один из вендоров, и еще конкретный человек от другого вендора. В результате выбрали вендора А + конкретного человека из вендора Б. Аналогичный кейс делали для Roche, и там был онлайн. Общая сессия и отдельные, и в жюри люди из разных компаний. Работает не только с ИТ, но и с поставками оборудования, такие кейсы тоже есть. Важно что вы переходите с людьми в режим совместного создания проекта и оцениваете их с этой точки зрения.

Аналогично можно делать программы улучшений — был кейс AGCO — производители сельхозтехники. Разобрали трактор на части, позвали маркетинг, конвейер, поставщиков и спросили: что можно улучшить? Совместное творчество. И с разработкой вакцин против ковида — Pfizer и Biontech. Согласовали правила управления, разделения затрат и прибыли, запустили работу. По результатам спросили себя: почему раньше не делали таким образом?

Если резюмировать, то для запуска партнерства нужно MVP правил управления, деньги на стол, и посмотреть, что можно сделать за 2 недели для развития партнерства, запустить его? Правила доопределяются в ходе работы, в какой-то момент появится соглашение о разделении успеха, и это тоже важно сделать своевременно.

По сравнению с классическими контрактами на поставку такое партнерство дает многократное ускорение процесса. И совершенствование самого продукта, потому что поставщики, с их знаниями возможностей вовлекаются в проектирование, предлагают лучшие варианты.

Обычная конструкция: контракт на поставку. При чем — парные, с каждым. А предлагается — совместный контракт с совместными целями.

Я хочу сказать, что это — очередной этап развития горизонтальных связей по сетевой структуре. В принципе, о вовлечении говорили давно, правда раньше фокус был на вовлечение в проектирование клиентов, а сейчас еще и в другую сторону по цепочке пошли. Еще отдельный вопрос — в каких случаях такая кооперация возможна, а в каких — нет. Не очевидно, что она интересна компаниям и их поставщикам в любых случаях. Впрочем, это относится к любым формам взаимодействия.

Еще надо заметить, что все-таки ответа на кейс про производство чипов, с которого начался доклад, не было. Неясно, насколько по-другому развивалась ситуация, если бы у автопроизводителей с поставщиками чипов были такие партнерские отношения: ведь сокращение производства автомобилей было объективно.

Андрей Вебер. Лаборатория Аутентичного Лидерства

Андрей Вебер — провайдер культуры счастья. И рассказ был о том, что такая культура означает практически. Надо отметить, что это уже восходящий тренд: Греф заявил, что Сбер переключается с ориентированности на клиентов к фокусу на человеке, Human Centricity Index.

Впрочем, я тут погуглил: Греф говорил об этом на форуме Finnopolis в ноябре 2023 и иллюстрировал на взаимоотношениях с клиентами, а не с сотрудниками, просто выходящими за рамки обычно принятого взаимодействия. А вот Росатом, кейс которого рассказывал Андрей как раз держит в фокусе отношения с сотрудниками. В целом же это — часть общей линии устойчивого развития, но без сильного акцента в мире, наверное, потому, что на этом не очень устроишь попил денег, в отличие от зеленой повестки или климата. Возвращаюсь к докладу.

Чем же лидерство в культуре счастья отличается от классического лидерства? Классическое лидерство есть в двух вариантах: с ориентацией на проекты и результаты, и с ориентацией на компетенции людей. Если метафора, то первое — восхождение на Эверест, а второе — создадим супермена. Но в обоих случаях у нас возникает некоторый целевой образ лидера, в который стремятся загнать сотрудников. разница лишь в его источнике: потребности проекта или идеал компетентностной матрицы. И в обоих случаях получается, что работа идет со слабыми сторонами сотрудников, а не с сильными, так как именно там оказываются провалы. Однако, фокус на слабых сторонах по факту демотивирует людей. Лишает драйва и мотивации. Их сфокусируют на том, что им трудно, но при этом не факт, что отсутствие этого мешает работе. Во всяком случае, они проблем не видят.

А еще им постоянно говорят «всем выйти из зоны комфорта, идти на новый уровень». А большинство руководителей давно из нее вышли и даже забыли, что она бывает. Они устали. И это — мировой тренд, Гартнер к работе с изменениями к обучению и коммуникации добавил третий фактор — управление усталостью.

Предлагается принципиально изменить подход, перевернуть историю. Всем срочно зайти в гору комфорта. Отстать с этим лидерским развитием. Забота о человеке. Где я: как чувствую, что мне важно, о чем мечтаю. Для современного лидера это — нестандартные вопросы. Поддерживающее пространство вокруг этого человека. Кто меня окружает. И только затем проектные инициативы.

А еще фокусирвоаться на сильных сторонах людей. Казалось бы, очевидно. Но реально есть исследования, что 2/3 людей не знают о своих сильных сторонах, и, естественно, не думают об их использовании. Для фокусировки есть модель Values in Action Inventory of Strengths, выделено 24 сильных стороны в 6 кластерах

• Мудрость: креативность, любознательность, критическое мышление, любовь к учению, широта видения;
• Смелость: усердие, честность, драйв;
• Человечность: любовь, доброта, социальный интеллект;
• Справедливость: гражданская позиция, командный дух, лидерские качества;
• Умеренность: смирение, благоразумие, саморегулирование;
• Трансцедентность: способность ценить красоту и совершенство, благодарность, надежда, юмор, духовность, чувство смысла.

А здесь есть пример с расшифровкой ценностей. Ссылки нашел я по названию модели, в докладе был QR-код на телеграм-канал, где тоже много материалов, но я не успел сфоткать. Впрочем, презентации скоро выложат.

В докладе был конкретный кейс — программа Росатома поддержки женщин-руководителей. В Росатоме — очень большой перекос в руководстве в сторону мужчин, а есть исследования, что это негативно сказывается. И они решили попробовать провести поддерживающее мероприятие в таком формате.

Для запуска — вывезли на 4 дня за город, при чем без обязательной программы, проектов и KPI: возьмите максимум. И если в начале настрой был «опять какой-то тренинг, а можно поработать», то после того, как узнали, что работать — можно, а участвовать — не обязательно — отношение изменилось, люди заинтересовались. На встрече возникло доверие, которого на входе не было: женщины были из разных подразделений и с разных должностей, знакомство слабое. У дальше было поддерживающее пространство с коучами и менторами. И, что интересно, в некоторый момент сами участник сказали «хотим работать над проектами», это не было предусмотрено программной.

Лилия Алексеева из Сбера. Сила внимания — исследование как способ реализации изменений

Лилию Алексееву я помню с доклада в 2017 году, когда она рассказывала о первой итерации внедрения Agile в Сбербанке, когда они разворачивали квартальное планирование на 700 одновременных участников в одной сессии. В 2022 я слушал ее рассказ о кейсах, в которых культура препятствует переменам. И в этом году речь тоже шла о культуре. Но это была позитивная история — о том, как один из 4 ИТ-департаментов искал свою идентичность и объединяющую идею.

Основная мысль: изменение культуры — очень неспешный процесс. потому что должен измениться сам человек, перестать мыслить и действовать по-старому и начать по-новому. Вообще есть теория, в которой все изменения делятся на два класса.

• Технические изменения — я чего-то не знаю и выучусь. Это может быть сложно, может требовать много труда, но действия в целом понятно.
• Адаптивные — когда я должен перестроится внутри, когда для действий по-новому нужен другой-я, но это сразу не очевидно.

Если адаптивные изменения пробуешь сделать как технические, то оно не работает. Люди учат английский 10 лет и остаются на начальной фазе. Или по пятому разу пробуют внедрить scrum, и искренне страдают от того, что он не взлетает, и в очередном кризисе восстанавливается старый способ управления.

Лилия полагает, что для изменения культуры нет алгоритма, оно случается — как магия. Но в докладе она пробует раскрыть конструкт этой магии.

Кейс начался полтора года назад, когда директор департамента пришел с идеей найти идентичность и строить сильную команду департамента. Первый вопрос: надо это только директору, или другим тоже. Для начала собрали руководителей на уровень ниже, спросили, надо оно и для чего. И вот тут выясняется, что «строить команду» люди понимают по-разному. Для одного это — общая цель, а для другого — возможность шутить с ребятами. В целом получили согласие, что вроде полезно, и даст несколько возможностей. Включая более легкий найм — идентичность может привлекать и отсекать кандидатов. А чтобы разобраться со смыслами собрали более широкую сессию с владельцами продуктов и лидерами команд. Получили варианты. Потому за несколько итераций сократили до 4.

В чем тут засада? Когда ищут идентичность, то люди кидаются придумывать ценности, и придумывают идеальный образ, который вообще не имеет отношения к реальности. И еще на эти грабли кучу раз наступали, ценности придумывали и развешивали, потом они не работают.

Правильный алгоритм — малые шаги. Поэтому написали 1-2 небольших правила для каждого из 4 вариантов и пошли с ними жить без жесткой обязательности. И через месяц посмотрели, что прижилось. Правило «включать камеры в зуме» — прижилось: видны эмоции, это позволяет быстрее договариваться — конкретная польза. В целом прижилось 3 правила. Еще способ оценки — посмотреть, как эти ценности отражены в создаваемых продуктах. Вроде все 4 варианта отражаются, но по двум — сильный разброс мнений, а по двум есть согласие. Сократили число вариантов, уточнили формулировки. Дальше следующий этап наблюдений: опрос раз в неделю по каждому из вариантов: видит проявления у других, проявлял сам. получился четкий лидер. Все это время были еженедельные встречи рабочей группы, обсуждение динамики.

Дальше был новый год, перерыв на операционку почти на месяц. И после этого оказалось, что представления сбросились, снова возникли вопросы: нужно ли это и зачем. И тут важно, с одной стороны напомнить, что говорили о пользе, а с другой — подтвердить, что оно не обязательно, не хотите — не делаем. Вспомнив, решили, что полезно, делать будем. Урок: люди за текучкой забывают фокус, это нормально, надо просто его восстановить.

Еще такт: каждый неделю пропускает через себя, возвращается со смыслами и целями. И оно опять разбегается у всех по-разному. И пошло уточнение. При этом люди взяли управление на себя, начали учиться это делать — через полгода после начала процесса. Три недели встреч для уточнения, а потом на очередной встрече родился инсайт: внутренняя формулировка, которая точнее описывает. А еще важное дополнение «нет фигне, мы неравнодушны». Объединяющая идея выкристаллизовалась.

Дальше классический execution: принципы, коммуникация на команду и так далее, это уже не так интересно.

А еще через 3 месяца — ретроспектива, чтобы авторизовать, что получилось за 9 месяцев, и что дальше. Поняли, что культура — ежедневно, раз в месяц встречались — лидерская команда объединилась и стала развивающей средой друг для друга. Площадку сохранили, встречу ведет один из них.

Как вывод — что важно на этом пути?

• Сила внимания. Фокусировка. Обычно кидаемся на все. Надо брать один вопрос.
• Сила паузы. Процесс занял 9 месяцев. Быстрее — нет, изменения требут времени.
• Маленькие шаги. Есть ежедневная бизнес-деятельность, много из нее не вырвешь.
• Легкие шаги. Если есть сложная система — не надо воздействовать на все, надо найти ключевые точки малого воздействия
• Замечать, а не выдумывать. 90 % культуры проваливаются из-за идеального образа, с которым нет связи.
• Общая рефлексия — ключ к совместной работе
• Сила любопытства. Через KPI это не делается. Было несколько точек: устали — давайте бросим.

И еще памятка агента изменений — она длинная, в презентации. И памятка лидера.

Кейс интересный. Жаль, что не было раскрыто, что же все-таки дала формулировка ценностей. Были ожидания пользы для найма и какие-то еще, тут не было подробностей. Получили ли это в результате? Или получили что-то еще, и что именно? И еще вопрос про ценности. Формулировка была на слайде, она длинная, я не успел записать. А почему она выражает идентичность, отличает этот департамент от других — не очень ясно.

А еще получается, что метод в целом есть. Просто двигаться по нему надо не спеша. Это — метод для выявления идентичности, не для смены культуры — об этом речи не шло. Но для смены культуры методы тоже есть. Например, об этом есть отдельная глава в книге «Успех без стратегии» Марка Розина (мой отзыв). И при внедрении Agile-методов смена культуры необходима, и если трансформацию проводит опытный коуч, то он за этим следит. Штука, конечно, непростая, но я бы не говорил о том, что метода тут не существует.

Дмитрий Дубенецкий из SOKOLOV. Ищем бриллианты на основе данных

Доклад был не про бриллианты, про постановку системы метрик. На входе было 16 команд по Канбану, с классами обслуживания, продуктами и проектами, и таск-трекером. Вроде сделано по уму, но скорость решения задач не устраивала. Они пришли к бизнесу за сильным увеличением численности ставками — а те говорят: вас и так много, и что изменится? В общем, достаточно типичная ситуация, когда ИТ думает, что все хорошо, просто разработчиков мало, а бизнес — видит что плохо и медленно, но не очень понимает что сделать, смирился, но ставок не дает. И ищет обходные пути: как выяснилось в ходе анализа, бизнес научился ставить сильно необходимым фичам срочность expedite, предназначенную в замысле для аварий, и таким образом быстро получать их на проде.

Для начала ИТ попробовало просто получить цифры, чтобы с ними придти к бизнесу. Получило оценку, что весь текущий бэклог они сделают за 4 месяца, то есть вроде вообще все в порядке. Потом пошло смотреть глубже: отдельно разделить бизнес-фичи и устранение ошибок в бэклоге и при исполнении, учитывать скорость появления новых задач. Выяснилось, что в бэклоге крупных бизнес-фич вообще мало, десяток из сотен задач, большая часть мощности команд занята исправлением ошибок, а не новыми фичами, вскрылся хак бизнеса с приоритетом, из-за которого ретроспективный анализ показывал, что бизнес-фичи мало делают. И увидели, что в разных командах ситуация различна: в одних действительно неплохо, а в других — узкое место, бэклог растет. Но ошибки съедают много времени везде. А еще оказалось, что много времени занимает оценка новых фич, потому что система не документированная и каждый раз надо разбираться по кодам, как оно устроено. На мой взгляд, относительно типичная ситуация.

Решили сделать процесс наблюдаемым, сделали мониторинг и систему метрик трех уровней: для руководства, для продактов и стейкхолдеров, и для команды. Метрики позволили вести предметный разговор с CEO, и треть от первоначального запроса ставок они получили. А вот рассказа о том, как использование метрик дальше повлияло на организацию работы — не было. Наверное, тут они лишь в начале пути, метрики появились недавно.

Анна Обухова. Сверхцель: где взять и как достичь

Как всегда, превосходный доклад Анны, посвященный сверхцелям. Понятие сверхцели — от Станиславского. В каждом произведении есть замысел автора, сообщение, которое он хотел передать зрителям. И задача актера — не просто сыграть конкретную роль, а в ходе игры работать на воплощение общего замысла, соотносить свои действия с достижением этой цели. И если все актеры будут так играть, то замысел автора будет раскрыт. И будет рыдающий зал и переживания зрителей. Конечно, если в произведении было сильное сообщение автора, но это уже вопрос выбора пьесы.

Так и в жизни: действия человека могут быть подчинены единой цели, которая тебя ведет, и с которой ты соизмеряешь все то, что делаешь, не просто оценивая оценивая каждый шаг индивидуально, а соотнося его с этой целью: ты приближаешься к ней, или уклонился в сторону, или даже отступаешь. Сверхцель — не обязательно масштабная, направленная на развитие всего человечества, это каждый выбирает по своему. Но она должна быть достаточно велика, чтобы работать на нее много лет или даже всю жизнь, и ее достижение придавало жизни осмысленность.

Наличие сверхцели — не обязательно, это индивидуальное решение. Жить со сверхцелью — не про удовольствие, наоборот, это часто очень напряженная жизнь, потому что ты постоянно делаешь трудное. Но она приносит больше радости и удовлетворения, осознание, что конкретное успешное дело — шаг по направлению к большой цели, повышает удовлетворенность от 14 до 20 единиц, в полтора раза. И это — как бы без дополнительных усилий, просто за счет позиционирования. Такая работа дает энергию. а не отнимает ее, воодушевляет. Но, с другой стороны, жизнь получается очень сфокусированной, это снижает ее разнообразие.

Пример, который приводила Анна — Барбара Мак-Клинток. Барбара всю жизнь занималась генетикой кукурузы. В 1930-е, когда она начинала, она многого достигла, получала гранты и поддержку. Позднее, в середине века она в ходе исследований обнаружила механизмы внутреннего регулирования проявления генов в зависимости от внешних условий. Как обычно, сначала выявляется явление, а объяснение — следующий этап. И то объяснение, которое было выдвинуто — противоречило представлениям научного сообщества того времени. Работы были встречены холодно, поддержка уменьшилась. Но она занималась своей кукурузой. В конце века, в 1980-е, новые исследования подтвердили ее объяснения, была Нобелевская премия, о которой она узнала из новостей — потому что фокус был на работе.

Замечу, что подобных примеров среди ученых достаточно много, и в других областях они тоже есть. Жизнь посвящена одному делу, остальное — второстепенно. Барбара не была замужем, у нее не было детей, у других семья может быть, но она вторична по отношению к делу жизни. А у кого-то, наоборот, сверхцель может лежать в области семьи, они посвящают всего себя детям и родственникам. Анна полагает, что сверхцель может найти каждый, но не каждый ей следует. Иметь ли сверхцель и жить ли с фокусом на ней — вопрос личного выбора, он — за пределами доклада. А в докладе было о том, как выявить свою сверхцель, и что может нам мешать следовать за ней.

В мозгу есть механизмы, которые поддерживают целевую работу. Ретикулярная активирующая система вырабатывает энергию, делать ничего мозг не может, он чем-то занят. Далее подкорковые ядра направляют эту энергию, есть три механизма, ориентированные на выживание особи, группы, вида: инстинкты самосохранения, доминирования и секса. Дальше на это накладывается культура, которая в современном обществе преобразует их в деньги, власть и восхищение.

Но есть много вариаций. Для одного безопасность — это деньги, а для другого — это экология. У одного восхищение вызывает эксклюзивный handmade, сделанный самостоятельно или заказанный, а у другого — топовые брендовые вещи. Анна говорит, что это определяется картинкой, воспринятой в 11-13 лет, и с трудом корректируется позднее. И именно этим объясняется конфликт разных возрастов — у них разные картинки ценностей. Может быть и так, только не надо преувеличивать однообразие внутри одного поколения. Несмотря на телевидение и массовую культуру, близкое социальное окружение и личный опыт влияют очень сильно, это видно по множеству субкультур, в том числе возникающих примерно в одно время.

Каков механизм удержания сверхцели? Это принцип доминанты Ухтомского. Устойчивое возбуждение коры, не прекращающаяся картинка, забивает другие потребности. И получается сверхцель незаживающей активности.

И надо посмотреть на себя. Если у вас есть нечто, что всплывает постоянного и вдохновляет — у вас есть потенциальная сверхцель. Размер — не важен, важна комплексность, объединение разных областей. Сверхцель есть не у всех. И не у всех она служит руководством в жизни.

Какие тут проблемы? Во-первых, построив образ будущего надо увидеть пути достижения и быть готовым к их преодолению. И может быть конфликт: есть масштабная цель, но путь кажется столь далеким, что она кажется недостижимым. Насколько далеко готов идти, зависит от энергии. Когда энергии мало — организм защищается, не ходи туда — сдохнешь.

Во-вторых, социальные условия. У тебя может быть цель, которая противоречит тому, что принято сейчас хотеть, к чему принято стремиться. И люди просто не решаются.

Таким образом, сверхцель — это мотив деятельности, сформированный потребностями, вызывающий устойчивое возбуждение мозга, отдаленный в будущее и имеющей комплексность.

Пробежать марафон — не сверхцель, она конкретная. Но можно сформулировать «быть человеком, который способен на достижения», а марафон рассматривать как одно из подтверждений. Или как-то еще.

Сверхцель дает

• Осмысленность жизни, все не зря.
• Постоянное внутреннее удовлетворение.
• Работа на нее дает энергию, а не истощает.
• Стрессоустойчивость, внутренний стержень и независимость от внешних оценок и жизненных невзгод.
• Дает удовлетворение от жизни. 14 — за разовый шаг, а 20 — за предвкушение и сборку очередных шагов в движение к сверхцели.

Как найти свою сверхцель? Это — внутренняя штука, ищешь сам. Есть терапия принятия ответственности. Есть книга Хэррис «Ловушка счастья».

В любом случае работа через гипотезы.

• Для каждого действия делаем анализ: идем к цели или в сторону, или от нее. А сегодня что для завтра сделал я. И смотрим на ощущения.
• Техника — ты уже там. Представил достижение. И дальше вопрос: что для себя важного ты получаешь. Пробежал марафон — Зина бросилась на шею, Васька позеленел, Иван Иваныч сказал ты классный и дал должность, что важнее.
• Техника грибы — что важно. Набрать больше, накормить родных, Антистресс. Помочь стать главным от всех уйти.
• Простые удовольствия — игры, книги, фильмы. Если завоевание — расширение пространства. Кому-то очки, надел шлем +5 к силе — охота и карьера по грейдам, кому-то бегать вместе, другим — одному, кому-то огороды. И можно понять куда тянет.
• Техника 100 книг — на какую тему можно прочитать и тошнить не будет. В какую тему бьете.
• Техника ролевая модель. Кем вы восхищаетесь. Черная зависть, белая зависть.

На мой взгляд, это — некоторое смещение темы. Потому что в этих техниках мы ищем не цель, мы в цели выделяем то, что именно нас вдохновляет, дает драйв. Отделить драйв от формальных результатов. Это — тоже важно, просто надо отличать одно от другого. Вообще по механизмам драйва есть модель Хелен Фишер, в которой разбираются четыре нейрофизиологических механизма, основанные на разных гормонах. Но механизмы — они под капотом, а описанные выше техники дают представление в более наглядных формулировках, связанных с понятной тебе лично конкретикой.

Что мешает к идти к сверхцели?

1. Распыляемся. Доминанта — одна. И если мы пытаемся делать колесо баланса — мы разбрасываемся. Но семья, самореализация и деньги могут быть путем к сверхцели, как все реплики ведут к смыслу пьесы.
2. Не выращиваем доминанту. Дофамин. Вырабатывается в клетках, но долго. Проснулись, телефон — на каждый кусочек внимания выделили дофамин. А дальше — встать и пойти реализовывать цели. И это будет не-хотеться — уже истратили. Надо не разматывать психику на быстрое удовлетворение. И поддерживать информационную доминанту — думать, читать говорить на тему. Если мы прогрели, то 6 часов поддерживается актуальным внутри головы. А потом — заканчивается. Если в компании — стендап и 6 часов. Для личных: утром, вечером после работы, и перед сном, чтобы запомнить.
3. Может не хватать глубины мотивации. Надо поднимать энергию и бить на подзадачи, на которые хватает энергию.
4. Мешает низкая скорость движения, впечатление, что топчемся на месте. Чаще всего это иллюзия, если про каждый шаг спрашиваем — там есть продвижение. Кроме того, комплексные цели часто требуют многопланового продвижения, веера целей. И в этом случае надо четко представлять конструкцию и тоже фиксировать продвижение, каждый раз ее восстанавливать при оценке.
5. Мешает опора на удовольствия. Сиюминутная приятность — не про сверхцели. Ты сделаешь шаг — не будет удовольствие, будет продвижение и новые возможности.
6. Бывает плохо видим варианты, способы достижения. Тут помогает дистальное моделирование. Отдали цель другу Васе, и спрашиваем, что бы ему посоветовали. Это совет самому себе. Получаем варианты легче.
7. Бывает, что мы все понимаем, но процесс достижения не нравится процесс. Хочу разобраться в чем-то, а читать статьи не нравится. Это через труд и преодоление препятствий. Новая деятельность не может нравится технически, ее трудно делать. Тренировки это устраняют, они усиливают пути, которыми работает мозг, и нам становится легче, начинает нравится. Но надо отслеживать прогресс. Про 10000 часов достижения профессионализма все слышали. Но 10000 просто водить машину недостаточно для того. чтобы стать гонщиком, надо улучшать практику. Но я бы тут заметил, что способы обучения — важны. 10000 часов — это средневековое обучение ремесленника мастером, есть более эффективные методы. Но может потребоваться искать метод, эффективный именно для вас. Я в институте четыре раза слышал объяснение симплекс-метода от разных преподавателей, только один объяснил понятно. А один мой знакомый тестировщик раз шесть пытался научиться программировать, не получалось, думал что не его, пока не попался удачный учебник, с которым пошло.
8. Мешает ощущение большого количества незавершенных проектов, длинный и растущий бэклог. Тут надо вести список завершенных дел, пополнять его, смотреть прогресс.
9. Мешает подход, когда мы занимаемся чистой теорией, не воплощая ее в действие, откладывая это на потом. Надо думать совместно с действиями.

И в заключении был кусочек про сверхцели организации. Они есть, но не всегда очевидны. Во всяком случае, точно были у основателей, когда они эту организацию делали. А по пути могли и потеряться. И важно соотносить свои цели и цели организации. Это важно обоим сторонам, на свои цели человек работает эффективнее.

• Техника авокадо: формулируем цель организации или команды, и ставим вопрос: а как достижение этой цели компании поможет двигаться к вашей сверхцели. Обязательно лично глядя в глаза — потому что личная история.
• Техника PGROW — связь целей компании с личными целями.
• Система OKR. К какой сверхцели мы идем, какой кусочек делаем, и что тут мое.

Список, что может мешать достижению целей компании — такой же как про личные цели.

В заключении я хочу еще раз подчеркнуть, что иметь сверхцель, или жить без нее — вопрос личного выбора. В докладе и не только в нем, я это читал в разных книгах, жизнь со сверхцелью позиционировалась как некоторый идеал, к которому люди не идут просто потому, что им что-то мешает. Это — не так, люди — разные, им нужно разное счастье. Но важное сообщение доклада — что механизмы для жизни со сверхцелью есть у каждого, так что если ты живешь без нее — то это вопрос личного выбора, а объективных не ограничений, как тоже хотят представить.

Если же говорить про мотивацию, то я уже упоминал модель Хелен Фишер (подробнее можно посмотреть мою статью Механизмы драйва и мотивации). Она говорит, что все четыре механизма есть у каждого, но сила их — различна. Выявив cверхцель и работая на нее ты будешь прокачивать те из них, которые сильны. Это — тоже выбор. Тут есть определенная засада, связанная с тем, что один из механизмов, основанный на серотонине — это счастье регулярной жизни, малых повседневных дел. То самое колесо баланса. Или мещанство, как его описывал Чехов и другие классики. И если вам дает счастье именно это, и таков ваш выбор — то и нормально. А вот если у вас другие пути счастья, например, путь исследователя-ученого, основанный на дофаминовом механизме, то колесом баланса заморачиваться не стоит. Про себя могу сказать, что у меня есть 2-3 цели в разных областях. Это — выбор. И да, я очень хорошо вижу, как следование одной идет в ущерб продвижению к другой. И есть те направления, в которые я вообще не иду, потому что знаю, что там не будет драйва, некоторые — пробовал.

Дмитрий Годунов. Управление мегапроектами: люди, культура и организация

Это как раз был доклад о людях, у которых есть сверхцель, и они делают мегапроекты. Дмитрий Годунов участвовал в команде, которая делала Олимпийские игры в Сочи, потом чемпионат мира по футболу, а сейчас сделала Игры будущего. Это всегда суперпроект для страны, который вы делаете первый раз в жизни и все должно получится идеально.

Для чемпионата — 11 субъектах РФ 12 стадионов, и еще в 12 — базы команд, и все надо сделать синхронно, чтобы клиентский опыт был гомогенным и ярким. Много стейкхолдеров — государственные, международные, компании, которые управляют стадионами и аэропортами и так далее. И дедлайны не переносятся.

Вызовы ЧМ: ответственность и давление, неблагоприятный внешнеполитический контекст, специфика FIFA. У каждого субъекта, ведомства и подрядчика есть своя повестка, культура и традиции — надо синхронизовать. Часть инфраструктуры готова в последний момент. Ограниченное предложение на рынке отдельных услуг и их ненадлежащее качество.

И что важно, оргкомитет — не просто организует и координирует работу других. Он должен сделать эмоциональный продукт, который должен запомниться. Это было явно сформулировано: мы делаем праздник, одна штука, операционная работа — не цель. Праздник — для всего прогрессивного человечества, но это представить невозможно. Поэтому делайте для тех, кого знаете и любите, и вложитесь в такой праздник — тогда и для остальных он запомнится.

Технологии.

• Стратегия. Позитивный образ России, развитие регионов, здоровье через футбол, чемпионат от всей души.
• Планирование операционное. Функциональные направления деятельности — транспорт, логистика и так далее. Стадион — клиентские группы зрители, медиа, спортсмены, судьи. Надо договориться, как вы функциями оказываете сервисы для клиентских групп. Какие сервисы и как оказываются — критерии качества. Есть клиентские лидеры — представители клиентских групп: журналист, он знает что нужно медиа, футболист — что нужно спортсмену, контроль качества, критерии счастья. Есть сервисные лидеры — умею оказывать услуги. И на переговорах — договариваются.
• Матрица распределения ответственности. Транспорт и логистика. Транспорт видит одну картину, а соседняя видит по-другому. Надо сшить границы. И еще с клиентскими лидерами договориться. И там бюджет и слом традиций.

Есть демократическая фаза — договориться. Где не договорились — арбитраж. Делаем, Если не получается — передоговориться.

Изменения в команде управления. От выигрыша заявки до мероприятия — 6-7 лет. И первые 3 года — строится структура, прорастают амбиции и так далее. Но так нельзя сделать, надо сделать. И в середине надо сломать проросшую структуру, сделать командную работу. И это тяжело. И те, кто прошел олимпиаду, и пришел в чемпионат — слом идет второй раз.

Регионы. Вы в Москве, ситуация в Самаре — надо принимать решение. Классический способ эскалации не работает. Из каждой функции выдергиваете специалиста, делаете value team на объекте. Выбор лидера. С этим сильно обожглись, детали он не успел рассказать. Работает, если брать с высокими человеческими качествами, ценностями и потенциалом. Выбирали 12 человек из 2500. Сначала 250 по резюме, с ними интервью, получили 23 финалиста, с которыми начали работать: много учебных программ и стажировок, реальная работа на соревнованиях в боевых позициях. В конце осталось 12, из тех кто не прошел одни остались, но на других позициях, другие ушли из проекта.

И этим лидерам надо помочь сделать команду из тех, кого зачислили. Победа — одна на всех. Звезды и лидеры — разные люди.

Надо делегировать полномочия. Потому что работать будет команда, вы лишь помогаете. Вы летите в самолете, а президент приходит и спрашивает готовность с молодых руководителей. Обучить и дать поработать вместе, дать права на ошибку — чтобы принимали решения. Громадное количество обучения. Тестовые соревнования — рождение команды.

Стройка. Подрядчики подводят — а матч надо провести. И тренируете делать невозможное. Все получилось. Сделали для всех, можем гордиться.

Получились лучшие игры и лучший чемпионат — есть оценки внешних наблюдателей. И есть желание идти дальше — и тогда вы придумываете проект из ничего. Игры будущего — это то — чего не было. Олимпийскому проекту 100+ лет, 8 лет на подготовку каждой игры. А тут надо за два года, и они поставили цель получить 3 млрд просмотра, как для олимпиады. Получилось. 116 стран, много недружественных, 312 команд, 2000+ участников, 3.2 млрд просмотров. И из участников — 60 стран партнеров, из них есть претенденты на 25, 26 и 27 год, к лету определяться. То есть получилось не просто сделать разовые игры, а запустить новый проект.

Из зала спросили: а как не выгорать? Ответ — надо радоваться каждый раз, каждой победе в проекте, и в финале. Этот миг не повторить, поэтому берешься за новый проект, несмотря на тяжелую работу.

Выбор системы управления для увеличения автономности команды

И в заключении — про круглый стол по выбору системы управления для увеличения автономности команд, переходу к самоуправлению. К сожалению, он был параллельно с докладом Анны, так что я не присутствовал, пишу это по презентации и обсуждению в кулуарах, и по тому, что знаю о разных методах.

Повышение автономности команд. перехода к самоорганизации — актуальна. И уже есть несколько моделей, которые позволяют это сделать, с разными акцентами. На круглом столе был обзор и сравнение от тех, кто имеет реальный опыт, ссылки для информации и примеры компаний, которые их используют в России и в мире. Из того, что раньше не звучало — принципиально нового — китайский фреймворк RenDanHeYi, используемый компанией Haier.

Итак, список.

• Agile — это большое семейство, объединенное зонтиком Agile-манифеста (2001). С ним связано, пожалуй, наибольшее количество мифов и заблуждений. А подробный методов и фреймворков — отдельная большая тема. Но если хотите применять — в этом надо разбираться. Они — разные, для разных компаний.
• Холакратия (2008) — фреймворк самоуправляемой компании, с жесткой конституцией.
• Социократия 3.0 — пересборка социократии с учетом опыта Agile и холакратии, большой набор практик, которые можно применять отдельно и целостный фреймворк, для тех, кто хочет целиком.
• Клиентократия — конструкция, созданная в 2020 на основе опыта ВкусВилл и ряда других, с фокусом на создании ценности клиенту и большой долей самоуправления.
• RenDanHeYi метод представлен в 2005 году компанией Haier, используется рядом крупных компаний. Компания — сеть автономных предпринимательских команд, связанных взаимными обязательствами.
• ТВОЯкратия — построение в компании собственной системы управления по четырем контурам: Стратегия, Тактика, Зоны ответственности, Смыслы. Построение идет с использованием практик из различных систем, но фокус именно в том, что идет подбор набора практик под команду.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 16:14, 24 марта 2024 • нет комментариев