Анна Обухова и другие про нейрофизиологию в работе

Короткая ссылка: ObukhovaNeuroCollect

Ссылки сюда (1) →

Анна Обухова уже много лет раскрывает в своих докладах применение нейрофизиологических моделей в рабочих контекстах. Она говорит об этом профессионально, нейрофизиология - одно из шести ее высших образований и получала она его в Штатах, а по первому образованию она биолог. В докладах есть ссылки на конкретные модели и их авторов, но в небольшом количестве. Материал большой, и насколько я знаю, систематического текстового изложения у Анны нет. Поэтому я собрал все свои конспекты ее выступлений на эту страницу. Естественно, набор конспектов не полный, но что есть. Видео для большинства докладов опубликовано, но в статье ссылки приведены не все. С другой стороны, поиск на youtube "Анна Обухова" выдает множество выступлений и семинаров, в том числе отсутствующих здесь. Смотрите!

Agile Business Conference 2018: Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам

Пост на FB Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам. Очень интересный доклад, потому что речь шла не про бизнес-продажи, а про культурные особенности. При этом был исторический экскурс особенностей культурного кода России (с Петра), в котором сформировался слоеный пирог ненависти во все стороны: ненависть низов к верхам, к коллегам, к подчиненным.

Дальше эта разница культур была четко сформулирована на основе теории Хелен Фишер, основанной на четырех путях гормонального подкрепления, из которых у человека не более двух.

• Тестостерон - толерантность к успеху (своему)
• Дофамин - толерантность к страху
• Серотонин - толерантность к несчастью
• Окситоцин/эстроген - толерантность к людям, не убить другого

Были выписано заполнение типовой иерархии топ/владелец - директор - проектный менеджер - сотрудник людьми с разной мотивацией в Европе и в России, и разобрано, чем они отличаются. Эти слайды я не успел законспектировать, так что ждем публикации слайдов. Еще отмечу, что Анна - профессиональный психолог и нейробиолог, так что эта часть доклада лежит в области профессиональных компетенций, а не является пересказом. Хотя понятно, что репрезентативных научных исследований она не проводила - для прикладного применения модели это не нужно.

От себя замечу, что для России была представлена конструкция жестких компаний, в которых идет конкуренция на выживание с крысиными гонками и подковерной борьбой. Я не хочу сказать, что таких компаний нет. Они есть, они формировались в 90-х, они описаны Хазиным в книге "Лестница в небо", но это - только часть России. И не надо спорить, что Россия не такая, прагматически надо просто посмотреть на ситуацию у вас в компании, она может быть существенно другой. А может быть и такой.

И в этих культурных условиях Agile в России - не для быстрых и эффективных проектов, а для того, чтобы создать островок относительной безопасности в той обстановке ненависти, и возможность работы 2 недели без того, что тебе каждый день скажут что ты неправ. И, что важно, этот островок не только для самой команды, это и для их смежников, начальников и руководителей, потому что давление ведь идет во все стороны.

Поэтому в Agile заинтересованы все, но представлять им надо по-разному, с учетом их различной мотивации по Хелен Фишер. И в докладе способы мотивации тоже были на слайдах. Опубликуют - сможем посмотреть и применять.

И еще одна нить, проходящая через доклад. В 1990-е, за счет введения системы образования Эльконина-Давыдова произошла украли игры из детства, интенсифицировав занятия у дошкольников. В результате у детей не формируется авторизация результата, которую давали игры. Не положительная, удовлетворение от правильного пути и достигнутому результату, ни отрицательная, когда ребенок понимает, что идут не туда. Этим людям сейчас 25-27, они производят впечатление недооцененных, человек с энтузиазмом за что-то берется, но дальше для движения ему нужны непрерывные поглаживания, у них проблемы с целеполаганием и проблемы с авторизацией негативного результата.

И scrum master должен восстановить авторизацию результата уже у взрослых людей. Все agile-фреймворки содержат место для этого, в Scrum и SAFe оно прописано явно, в Kanban и Less формируется при настройке, но все равно есть.

В общем и целом, по мысли Анны, Agile в России несет гуманитарную миссию оздоровления общества в целом, разрушения ненависти там, где она есть, восстановления ряда утраченных гуманитарных навыков, таких как целеполагание, авторизация результата, доверие и других. Продукты и процессы - вторичны.

AgileDays 2019

Было два доклада, а в отчете я посвятил этой теме отдельный раздел, с которого начинаю.

Трассируем мотивацию и коммуникацию до моделей психики и мозга

Самые значительные инсайты связаны с докладами Анны Обуховой и их обсуждением. Анна уже два года существенно увеличивает глубину осознания процессов мотивации и коммуникации, трассируя их до моделей психики и нейрофизиологии.

Пример такой трассировки, не из доклада, а из обсуждения в кулуарах (пост на FB). Для того, чтобы обратная связь была воспринята как урок, надо соблюдать ряд условий, когда ее даешь.

1. Нельзя оценивать человека, даже позитивно, говорить "ты молодец". В удачном случае он просто примет к сведению и продолжит свою работу, а в неудачном на базовом уровне реакций (рептильные отделы мозга, внутренний крокодил) у него возникнет вопрос "А кто ты такой, чтобы меня оценивать?". Потом на рациональном этот вопрос получит ответ, но осадочек-то останется.
2. Нельзя давать обратную связь неожиданно, например, просто зайдя в комнату. Если он в невротическом состоянии, то он на базовом уровне испугается вторжению в личное пространство. И вообще будет парадокс: вы похвалили, а человек начал бояться открывающейся двери "А-а, мне обратную связь могут дать". И рационально это очень тяжело гасится.
3. Надо связывать обратную связь с конкретными поступками, хвалить за результат или за поведение, или, наоборот, фиксировать нежелательность поведения или ставить точку на отсутствии ожидаемого результата. Часто думают, что человек сам догадается - не догадается.
4. Чтобы связь с поведением или результатом установилась, надо сначала прогреть кусочек коры (часть нейронной сетки), содержащий соответствующий рабочий контекст. Это делается разговором не менее 10 минут, иначе есть риск не прогреть. Понятно, что 10 минут - это дофига, но если вы не можете поговорить с человеком 10 минут о рабочем контексте, то оставьте свою обратную связь себе.

Вот такой посыл. При этом, помимо условий, еще есть конкретная рекомендация, основанная на протоколе авторизации результата, о смотри в моем конспекте доклада дальше.

И встает вопрос - зачем и кому нужна такая глубина, какой смысл в это разбираться, и почему просто протокола авторизации результата недостаточно? На обсуждении нашли неплохую аналогию. Представьте себе, что у вас - высоконагруженное приложение. Чтобы его оптимизировать, очень полезно представлять работу базовых механизмов - как база данных выполняет запросы, работает с памятью и процессором, как сервер приложений выделяет и собирает память, как он работает с процессами, как клиент обращается к серверу и так далее. При этом никакой прямой гарантии по написанию эффективного приложения эти знания не дают, и классные специалисты далеко не все из этого знают, а еще у многих есть эвристики и часто знания эвристик достаточно. Но если у вас нет базовых представлений, то оптимизация - эксперименты вслепую, и есть большой шанс искать не где потеряли, а под фонарем, в малом пятне имеющихся знаний.

Так вот, с человеком тоже самое, у человека есть базовые механизмы и Анна в своих докладах рассказывает о них на разных уровнях, проводя трассировку до поведенческих шаблонов и эффективности выполнения работы. Их полезно представлять, если хочешь работать над созданием и настройкой результативных и счастливых социальных систем. Хотя, как и с разработкой приложений - можно без этих знаний, особенно если создаваемые социальные системы просты и слабо нагружены по сложности задач и скорости их решения. Ну и вопрос о том, нужно ли это вам, и сколько специалистов, которые знают об этом нужно в компании решается аналогично вопросу о том, хотите ли вы стать крутым разработчиком, и создает ли компания сложные высоконагруженные системы, просто не софтверные, а социальные, представляет ли сама компания сложную социальную системы для решения сложных и творческих задач.

Отмечу, что все эти модели инженерные, и они вполне рабочие для построения социальных систем, хотя области применения там известны лишь приближенно, и механизмы работы - тоже. Но других - нет. Вернее, на каких-то участках они есть, и там, конечно, их и используют.

Это был первый инсайт. Для тех, кто заинтересовался и хочет больше узнать об этих механизмах - можно смотреть доклады Анны Обуховой. Записи конференции будут опубликованы, но она начала рассказывать об этом уже несколько лет назад, и ее доклады есть на youtube, например Как не угробить людей фидбеком, Хочу/буду и деньги. Мотивация Agile команды, Утомленные Аджайлом: как коучить уставшую команду и другие.

P.S. Свежие доклады Сколько нужно энергии для работы Scrum Master, Product Owner и Agile Coach? (CodeFest-2019) и Саботаж — понять и не простить опубликовано.

Саботаж — понять и не простить

Пост на FB Фееричный доклад Anna Obukhova "Саботаж — понять и не простить". Видео

Американская брошюра 1944 Simple Sabotage - инструкция по саботажу в тылу врага для тех, кто не сочувствует гитлеровскому режиму, но не готов на открытую борьбу: подсыпать песок в бензобак и другие вещи. И там раздел подорвать производительность организации. В 2015 взяли этот раздел и сопоставили с практикой современных организаций (статья). Тогда это называли саботажем, а теперь - повседневная жизнь.

Вот список топ-10 от Анны, вы все это видели:

• Если надо передать информацию другому отделу - только через начальника, не обращайтесь напрямую
• больше совещаний богу совещаний
• если нечего сказать - докопайтесь до формулировок и орфографии
• если берете и назначаете работу - назначайте простую
• к этой неважной работе - требуйте идеального результата
• увеличивайте количество бумажной работы
• если принимаются решения - надо сказать "это решение правильно приняли?" "соответствует ли оно культуре"
• спрашивайте разрешение. лучше дважды. в письменном виде. переспрашивайте
• повышайте тех, кто бесполезен. Кто может получить результат
• никогда не передавайте опыт и знания другим людям - они станут опытными и подвинут вас
• обязательно скажите обо всех негативных последствиях

Интересующиеся могут прочесть здесь русский перевод полного списка, а здесь лежит английский оригинал книги.

А дальше - классификация форм с учетом личностных качеств.

• Намеренный и осознанный. Человек действительно хочет сделать плохо. Потому что обидели - увольнение или не повышение.
  • Когда человек собирается что-то сделать - он проговориться. И он готовиться заранее, смотрит дырки, и рассказывает о них. Даже рассказывает про будущую месть - 64% по статистики люди знали. Надо слушать.
• Ненамеренный, но осознанный. Понимаю, что делаю, но не могу остановиться.
  • Манипуляторы, получают результат для себя, а не для компании.
  • Пограничные личностные расстройства: тревожные и другие. Обеспечить свои эмоциональные люди за счет других. И он не хочет результат, хочет эмоций и хочет сохранения статус-кво. И он будет рассказывать негативные сценарии чтобы ничего не изменилось. И чтобы сохранить много пограничников идет во власть. И у них запредельные требования по качеству работы других - но не себя, от себя не требует. Невротик под нажимом сделает больше и выгорит, а пограничник - уйдет в истерику.
• Намеренный, но не осознанный. Хотел как лучше, получилось как всегда. Невротик, хочет быть хорошим. Вообще говорят, производительные. Но! ориентирован на обратную связь и как похвалили - он перестал делать, результат для себя получен, организации неважно.
  • Невроз - первый учитель. Бессмысленность достижения результата ради одобрения руководства и страх перед коллективом. Террариум единомышленников, когда реально все крокодилы. Саботаж коллектива против руководства. И первые два типа корпоративных культур из Лидер и племя - оно.
  • Внутренний критик. Есть у всех, на выживание вас и семейной системы. Самореализация, счастье, радость жизни - нет таких понятий. Хорошо не жили, и начинать не надо. У нас все неудачники. Убрать внутреннего критика нельзя, и ссориться нельзя - он сильнее, у него больше энергии. Подружиться - можно, с этим работают, но непросто. Когда идешь в направлении собственной мечты внутренний критик задирает тревожность вплоть до панических атак - и это признак правильно направления, он не хочет, чтобы ты был счастлив. Самоедская лайка, сомневаться в себе вместо радости от достижения результата.
• Не намеренный и не осознанный.
  • Биполярное эффективное расстройство. Что это было или какой новый опты? Взял все контракты, подписался на все технологии. Упс, что это было? И ты в норме или в депрессии.
  • Социопатия. Синдром Аспергера. Отсутствие эмпатии: "Я просто сказал Васе, что код - г, в чем проблема?"

Самосаботаж. Когда мы наносим вред не организации, а себе. Формы самосаботажа: перфекционизм, прокрастинация и много других. Страх или нежелание тратить силы на то, что не удержишь. Причина - нарушение выработки серотонина в мозге, он как раз про свой результат, про групповой - окситоцин.

Серотонин вырабатывается в ответ на авторизацию результата. В 1950х этому перестали учить - меркантилизму не выгодно. И поэтому ее надо ставить всем и каждому, чтобы команда перестала саботировать.

Авторизация - протокол, встраивается в демо и не только туда.

• описание стартовой ситуации
• перечисляем все что сделали - как достигли
• описываем результат
• спрашиваем себя зачем
• формируем нарратив - как можем рассказать.

И когда можем рассказать - результат встраивается в идентичность.

Авторизация Негативного результата - чтобы отпустить ситуацию, когда старался, но не получилось. Иначе эффект Зейгарник, незакрытый гештальт, в мозгу всегда прокручивается ситуация, когда не достигли. И возникает очаг раздражения на ситуацию, и мозг не может думать о другом. Протокол

• стартовая ситуация
• что сделали
• результат, негативный, не достигли
• формируем отношение, тут есть варианты
  • не получилось и слава Богу
  • мне очень жаль, что это есть, попробуем с этим что-то сделать - новый старт, старое вынули
  • да, не получилось опять, ставим запятую, пошли дальше на следующую итерацию
  • не получилось, и ставим точку, не идем повторно

checkup - проверяете здоровье. Сахар, витамин Д и т.п. Примеры

• копирайтер, живет за городом, возвращается в воскресенье вечером и понедельник-вторник - никакая. К среде расходится, четверг-пятница плохо. Проблема - в дороге, височная эпилепсия, столбы мелькают, бессимптомные приступы.
• Боялась ездить - спускалась в метро, проблемы кровоснабжения мозга - МРТ, опухоль.

Как работать.

• Намеренно осознанный - перевербовка, переговоры с конфликтологом, увольнение так, чтобы сразу ушел, с безопасником
• ненамеренный осознанный - ничего. Или лечить (3%) или убирать из команды (10% токсичных), и половина из тех, кто не может в agile - такие. А так - частые дедлайны, четкие процессы, артельная работа.
• ненамеренный неосознанный - тоже самое, частые дедлайны, четкие процессы, артельная работа.
• неосознанный ненамеренный. тоже А еще выводить из такого состояния

Разные города саботируют по-разному.

• Питер. Линяющий саботаж. Я добросовестный, здесь нет условий сделать хорошо, а плохо не могу.
• Москва. Что должен специалист за 10тр - ничего и даже немного вредить. Итальянская забастовка.
• Краснодар, Одесса
  • Как вы хотели не это? Но я же старался
  • Я знаю, что вы хотите - и побежал делать не слушая заказчика
• Казань, Екатеринбург. Вот вам заказ, вот риски, вы теперь за них отвечаете - Да, все сделаем, но сломаем оборудование и обесточим две улицы.
• Новосибирск - экспериментируем! Главное - процесс, и все эксперименты оплачивает заказчик.

Убираем саботаж: Убираем культуру насилия. Представлять результат. Сотрудничать с исполнителем и заказчиком. Гибкий протокол общения. И это - Agile-манифест. Противодействие саботажу сейчас - Agile. Доклад замкнулся, начался он с того, что саботаж сейчас - распространенная практика...

Производительность Agile команды

Пост на FB Когда-то давно был опыт, когда Сазерленд ставил работу распределенной команды. А потом выпустил статью, что производительность команды в 4 раза больше, чем у других. В строчках качественного кода. И это было удивительно, потому что по ее ощущениям команды работали одинаково, не было напряжения. А по цифрам получалось - в 4 раза.

В комментариях к моему посту спрашивали про этот кейс. Анна говорила про fully dispersed team, Петербург с Америкой. Кейс 2006 года, ссылка на статью есть в докладе. А я в обсуждении вспомнил, что слышал от Джеффа Сазерленда в 2011 слышал кейс на SECR-2011 (видео), когда была смешанная немецко-индусская команда, которая работала в двух офисах - в Германии и в Индии, он ставил их совместную работу, несмотря на удаленные коммуникации и культурные различия. При этом на втором такте каждая из частей команды (немецкая и индусская) разделилась еще на две, и добавились новые люди. И несмотря на распределенность, получилось линейное возрастание производительности по людям.

Дальше логика доклада очень сильно изменилась. Был рассказ про историю понятия производительности. От 500 года, потому что до этого просто заливали числом рабов, и до наших дней. Из интересного - производительность крестьянина реально определялась силой феодалов, который защищал их от грабежей соседа. То есть производительность определялась просто безопасной средой. А потом безопасность начали обеспечивать города.

В городах появились артели - первые кроссфункциональные команды. Два типа: потребительская артель на рынок и эталонная, которая задает стандарты качества как Страдивари. Это mindset и работа дофамина. И те, кто работает на рынок не поймут того, кто работает на внутренние стандарты качества и наоборот. И это - типичная проблема до сих пор. Тут производительность определяет поведение.

А потом появляются мануфактуры, и производительность определяет не поведение человека, а станок. При чем это происходит на фоне последствий чумы, последовавшего голода и сифилиса, когда Европа обезлюдела. Следующая изменение - кодекс Наполеона, который породил разделение на собственников и менеджеров (это интерпретация Анны). И менеджеру не жалко не людей ни имущества собственника, он работает в короткую, все выжимая. Эпоха меркантилизма, которая привела к великой депрессии, кризисам перепроизводства и громадному негативу. И не только у рабочих, которым выжимали соки - менеджеры тоже выгорали, а владельцы впадали в депрессию от бессмысленной жизни. Есть статистика, что девушки из золотой молодежи, вступавшие в свет в 18 доживали до 27-32, а потом - депрессия, суициды, таблетки и наркотики и прочие фейлы. Меркантилизм пожирал людей на всех уровнях. И интересный тезис, что Штаты пытались решить вопрос осмысленности и сплочения через маленькую победоносную войну во Вьетнаме, которая провалилась, так же как за 60 лет раньше провалилась попытка царизма решить свои проблемы русско-японской войной.

И на фоне этого возник пост-меркантилизм, объектом становится человек, бережное отношение - надо создать среду. В постмеркантилизме объектный человек ищет себе феодала, который создаст ему безопасную среду и будет направлять - и не находит. И в этих условиях зарождался следующий такт, команды как ценность, которой работал Сазерленд и другие - но тогда они были исключениями. А в 2000 есть осознание что "все одинаковы" - не эффективно. Внешний конвейер производства переезжает внутрь головы, используя систему по внутреннему крокодилу, котику и человеку. И появился постмеркантилизм субъектный. Мы не обязаны делать среду, мы признаем, что вы люди - регулируйте себя сами. Команда постмеркантилизма - артельный тип производительности, основанный на поведении. А вот корпорация - сохраняющийся меркантилистский тип.

И снова рассказ сильно меняется. Фреймворк современной производительности: внешняя среда, внутренняя среда, Свобода выбора (дофамин), эмоциональный фон (окситоцин и серотонин), намерение и внутри Я - знай себя. Внутренняя среда: Батарейка, управление энергией, выгорание, стрессоустойчивость. Работа мозга. модель SCARF -что приносит мотивирует и не мотивирует. Самоосознание - какой у меня психотип, какие реакции и так далее. Что меня зажигает - и выборы с учетом этого. Управлению производительностью в пост-меркантилистской субъектной среде - компетенция, ей надо учиться. Но! В 1950-х годах, чтобы станки-люди не могли взбрыкнуть убрали навык авторизации из образования в принципе. И это надо пробуждать во взрослых. И сейчас проблемы, практически эпидемия на уровне физиологии - дефицит витамина Д. Встаю уже уставший. Мотивация нормальна, а сил уже нет. Уровень витамина Д, сахара, железа, Д3. Потому что жизнь требует авторизации, актуализации, самоопределения, а человек - не может. В современной среде относиться к себе как к объекту - выгорание гарантировано. Но мир таков, и никуда нам с этого корабля не деться, надо идти вперед.

Отмечу, что доклад развернул интересную big picture. В целом она сопоставима с моей, и в логике развития я увидел собственную рабочую модель спиральной динамики, хотя и пунктиром и с вариациями. А еще осмысление доклада и породило второй из инсайтов, о которых я писал в начала отчете - про следующие такты развития.

OKR Russia 2020: OKR и мозг - как ставить цели

Пост на FB Anna Obukhova OKR и мозг - как ставить цели. Как обычно, офигенный доклад о нейрофизиологии постановки целей.

Три отдела.

• Рептильный мозг - внутренний крокодил, бей-беги-притворись мертвым. И именно он вырабатывает психическую энергию. Если не выдал - ты даже глаза не откроешь
• Лимбическая - внутренний котик. Эмоции, удовлетворение от коллективных целей.
• Неокортекс - говорить, собирать разное, творчество, определить цели, двигаться к целям высшего порядка, не поесть-поспать-размножится.

95% решений - рептильном мозге и котике, если они не поддерживают, то человек НЕ может захотеть физически, сколь бы рациональны не были цели.

За это отвечает дофаминовая система. Крокодил захотел если предвкушает прирост власти или территории. И он вырабатывает дофамин. Он передается на миндалину, центр эмоций. Прежде всего негативных, в 3 раза. Проверяет, что все нормально для выживания и позитивного будущего - то тогда она идет дальше на неокортекс. А если миндалина этого не видит, в стрессе - то она просто дофамин не пустит дальше. Сейчас у многих миндалина в стрессе и страхе - блокирует энергию, и либо апатия, либо ситуативные резкие движения. Классический недостаток дофамина в префронтальной коре. Потом приходит в префронтальную кору, и дальше - запоминается. И мы помним, как нас хвалили, как у нас получалось - история успехов, и она как раз тоже может запускать всю систему предвкушений. Итого есть две пути. Мезолимбический через рептильный мозг и лимбическую систему, и мезокортиальный - неокортекс.

Надо

• Погладить котика. Поставить цель, чтобы мы в себя влюбились. Страшно, Мурашки и ожидание Вау. Ребенок, ждущий нового года, влюбиться в себя, каким буду. На это крокодил выдает энергию
• Перевести в действие, надо взять руль в свои руки рационального мышления. И это мы делаем через key results. Для конкретики.
• Мозг думает прямыми экстраполяциями. И чтобы себя мотивировать, надо строить экстраполяции. Самые четкие - на 90 дней, поэтому квартальный цикл
• Два типа удовольствий
  • Типа крокодила с котиком
  • Для человеческой части. Первое - Я-молодец, достиг результата и радуюсь, дофамин и серотонин. Второе - удовольствие от достижения цепочечной цели, нанизываем на эту экстраполяцию.
• Надо связать Objectives и Key Results - как цифры связаны с целями. Для этого нужен нормальный эмоциональный фон, чтобы миндалина пропустила. Иначе: мне страшно и скучно, не пускает
• OKR - ставим цели вместе, и тогда идем через окситоцин, дополнительное подтверждение
• Ослабление 70-80% - позволяет нервничать. Потому что мозг страх недостижения как падения в пропасть переживает буквально.
• Нужна конкретика, чтобы мозг не боялся целей. Особенно когда миндалина в напряженном состоянии. Надо раскладывать цель на конкретные и понятные действия. Если мы не раскладываем цели на конкретные действия - пустые усилия. Возникает тревожность, и миндалина не пускает.
• Когда человек не участвует в постановке целей - то он как заключен в клетку. Прокрастинация, сопротивление, много видов - сопротивление внешнему навязыванию. OKR совместной постановкой это разблокирует.

Дэвид Рок, Нейролидерство. SCARF-модель. Все модели зависят от выборки, а, главное, от личности исследований - люди прикидывают на себя. Поэтому они решили посмотреть мотиваторы через нейросканер, смотрят баланс центр страха и центр удовольствия. И там есть подтверждение тому, что начальную мотивацию дает именно крокодил.

Что дает реакцию топ-5: статус, определенность, автономность, принадлежность, справедливость. Когда мы получаем задачу его можно оценить по этим характеристикам. Микроменеджмент - очень демотивирует по этой модели, потому что плюс определенности не уравновешивает провал статуса и автономности.

OKR в целом.

• статус - я - соучаствую в целях компании
• определенность -да, путь разложен
• автономность - мы сами решаем как работать внутри направления
• принадлежность - сильный плюс, особенно важно при удаленной работе
• справедливость - есть потому что сам ставишь цели

Дает примерно +8.

Вебинар Выгорание стресса и выгорание скуки 06.2020

Посмотрел вебинар Анны Обуховой «Выгорание от стресса и выгорание от скуки» и хочу написать конспект, потому что содержание — ценное и полезное. И заслуживает конспекта. Для тех, кто решит посмотреть — это 19 вебинар в большой серии, и много материала предполагается уже известным. И, возможно, начинать знакомство с семинарами Анны с этого вебинара будет сложно. Мне легче, я хоть и не смотрел предыдущие вебинары, достаточно много слушал разные доклады Анны на конференциях, и есть вводные знания. Но, в общем-то, записи доступны, ищешь на youtube «Анна Обухова» — и смотришь.

А вообще выступления Анны — очень интересны. Она рассказывает о механизмах работы мозга в практическом залоге для тех, кто хочет улучшить работу своего мозга, а также предотвратить нежелательные эффекты. При этом прямое воздействие, естественно, недоступно, однако знание механизмов помогает правильному использованию — как понимание механизмов работы серверов приложений и баз данных и проектирование софта с их учетом помогает писать продуктивные приложения и избегать деградации производительности под нагрузкой. Естественно, можно и без этого, но в случае приложений есть риск, что они будут падать, и аналогичный риск есть для вашего мозга, он тоже будет падать, то есть откажется размышлять. И тут каждый решает сам, нужно ему или нет.

Еще перед тем, как перейти к конспекту, хочу заметить, что в названии есть сокращение, которое несколько меняет смысл. Ты выгораешь не от скуки, ты выгораешь от скучной и монотонной работы, которая не несет вызовов. И если такое положение продолжается, то как результат к тебе приходит скучная жизнь при отсутствии желаний. Из которой ты уже не можешь вырваться, даже если такая возможность предоставляется, хотя можешь и мечтать об этом, и ты превращаешься в такого Обломова.

А еще я хочу заметить, что основой конспекта являются заметки в ходе вебинара, и там может быть много неточностей и ошибок. Еще я хочу предупредить, что в конспекте много пунктирного жаргона и концептов, которые объяснялись раньше. И тут я хочу отметить, у Анны есть высшее образование по нейрофизиологии, наряду с еще несколькими. Она — профессионал, и когда она говорит на языке метафор и упрощенных моделей, то следит за работоспособностью этих упрощений. Ну а я в изложении тоже могу упрощать. Так что если вам кажется этот взгляд поверхностным, то вы можете посмотреть запись, потом спросить Анну, а потом — покопать научную литературу.

Ну а теперь — про содержание. Когда говорят про выгорание, то обычно предполагается выгорание от стресса. Действительно, менеджеры выгорают именно таким образом, и литература говорит именно об этих причинах. И еще когда год назад я доклады Анны, это было некоторым диссонансом, потому что IT-шники выгорают вовсе не от стресса, а от монотонной работы. И вот этот рассказ как раз посвящен обоим видам выгорания, которые имеют общее и разницу. При этом выгорание от скуки выявили и исследовали французы, литература о нем есть на французском и немецком и практически отсутствует на английском. Что, отчасти, понятно — менеджеры от скуки не выгорают, а в Штатах повестку формируют именно их проблемы.

Стресс — это реакция организма на непредвиденную ситуацию, которую мозг опознал как потенциально опасную. При этом запускаются гормональные механизмы защиты, выброс адреналина для реакции в короткую и Кортизола для долгой продуктвиной мобилизации. И если организм успевает справится с проблемной ситуацией, то дальше все нормализуется. Но все равно, часа полтора гормоны гуляют, из продуктивной работы вас вырубило, и быстрее мозг не успокоится — это физиологические механизмы. А вот если стресс становится постоянным, то наступает истощение мозга.

Вообще стресс для мозга — сигнал о том, что текущая структура нейронов не приспособлена для новых условий и надо приспосабливаться, перестраивая нейронные связи. Чтобы построить новые — надо разрушить старые, и именно этим разрушением кортизол занимается. При этом, что важно, новые строить — медленнее, чем разрушать старое, и построение происходит только при низком уровне стресса, для этого нужна пауза. А если ее нет — процесс идет по нарастающей.

Теперь посмотрим на фазы выгорания. Тут есть четыре фазы, связанные с разным уровнем энергии. Про уровни энергии была отсылка к предыдущим семинарам, поэтому подробностей тут не будет. На уровне метафоры можно рассматривать уровень энергии как заряд батарейки, и активная деятельность требует от 50 %. При деятельности энергия расходуется, отдых и получение результатов ее восстанавливает, и 50 % это некоторый текущий уровень заряда.

Первая фаза выгорания — энергия падает до 40 %. Мне скучно, надо начать новую жизнь. Или, для стресса — мне плохо, надо начать новую жизнь. И сначала это замечательно — идеализм и предвкушение нового. Дофаминовый подъем. И если ты вставляешь новое в бэклог в пустое место или освобождаешь место для него, а затем начинаешь работать — то все хорошо.

А вот если в бэклоге для нового нет места, и тебе приходит идея «интенсивно поработаю — отдохну потом», то через три дня тебе становится уже плохо, идет залипание. Потому что результат не достигается и дофаминовое поощрение не приходит.

Вообще дофамин делится на легкий и тяжелый. Легкий дает всякая короткая развлекуха, он быстро приходит и уходит и развлекуха нужна снова. А тяжелый — это когда ты, например, читал и обдумывал книгу, и к тебе пришли какие-то инсайты. А когда ты долго работаешь, а результата нет, то энергия истощается.

И через пару недель приходит вторая стадия, истощение батарейки до 30 %. Возрастает аденозин, у вас туман в голове, падает производительность. Падает ацетилхолин, который отвечает за внимание. И возрастает дофамин на животном уровне, хочется развлечься. В результате Животных желаний много, а самооценка низкая.

Чтобы повысить самооценку в этом состоянии люди вспоминают — а когда было хорошо. А хорошо было когда они начинали новую жизнь и только предвкушали изменения. И они бросают текущее начинание недоделанным, и переключаются на что-то еще полезное — диета, спорт или какие-то другие вещи. Чтобы начать и снова ощутить предвкушение хорошего.

Проблема в том, что энергии мало, и ее хватает только на то, чтобы начинать и предвкушать, но не хватает на то, чтобы делать.

Более того, ряд полезных начинаний, таких как вегетарианская диета или тайм-менеджмент — они для тех, у кого есть энергия. И значительную часть людей, находящихся на этой стадии, такие начинания просто убьют.

В результате на этой стадии человек теряет силу воли, и если ситуация не меняется, а батарейка садится дальше, то при 20% это ведет к следующей стадии, когда нейрофизиология отрубает само возникновение желаний и целей. Падает дофамин, серотонин, адреналин.

Рационализируется это словами «все равно ничего не достигнуть, бесполезно все это». И причина — внешняя. И это — чистая защита, потому что признать в этом состоянии, что ты сам виноват, сам сюда пришел — это крышка гроба. А когда есть внешние враги — физиология на них отсыпает немного адреналина, 5 минут возбуждения, в состоянии постоянной агрессии.

В таком состоянии можно сидеть годами, если ты — начальник и можешь постоянно проявлять агрессию к подчиненным, или, в других ситуациях — к тем, кто слабее. Или человек закукливается — одинокий крокодильчик, уход из среды, «вас много — я одна».

И это — путь в четвертую стадию отвращения и депрессии. На ней у человека исчезает иллюзия, что «если все отстанут, то будет хорошо», и жизнь оказывается окончательно беспросветной.

Это — общая структура, она характерна и для выгорания от стресса и для выгорания от скуки, но есть разница. При выгорании от стресса — много кортизола, который разрушает клетки мозга, а при скуке кортизол в норме. Зато нет норадреналина, который отвечает за концентрацию внимания и реакцию на новое. И были подробности по другим гормонам и механизмам работы мозга.

И тут важно, что скука — это характеристика состояния мозга, а не задачи. И это — не отдыхающий мозг, а пытающийся переключиться на задача — и у него не получается. Поэтому отвлекаться — не дает эффекта. Мозг все равно не принимает задачу, не переключает на нее внимание. Причины — Страх недостижения результата, когда задача мне как личности ничего не даст в социуме, страх не реализации. А если человек не умеет делать авторизацию результата — то даже ему решение задачи ничего не даст. В результате возбужденная миндалина блокирует дофамин, несмотря на отсутствие стресса, получается отсутствие предвкушения и ощущение бессилия.

Что делать со скучными задачами? Уже говорили, отвлекаться — не помогает. Более того, это дает обратный эффект, при возврате задача кажется еще более скучной. Назначить себе вознаграждение за решение — тоже не помогает. Зачем брать печеньку потом, если можно взять сейчас? Внутренний крокодил чувствует этот обман, и все равно не дает энергию. Помогает — делить задачу на кусочки и этапы, и фиксировать результат каждого кусочка как основу для продвижения дальше через авторизацию результата. При этом ты получаешь удовольствие от задачи, а не от печеньки.

Тут маленькое отступление про авторизацию результата. О нем было на предыдущих семинарах, а я слушал в докладе Анны «Саботаж — понять и не простить» на AgileDays-2019, и у меня в конспекте про него есть https://mtsepkov.org/AgileDays-2019. В конце вебинара спрашивали — а где почитать про авторизацию результата? Оказывается нигде. Анна ее выкопала из методички Герценовского университета как метод для детей, не способных удерживать внимание. 100 лет назад авторизации результата обучали в школах — это простой протокол. А потом выяснили, что у ребенка растет автономность, он начинает иметь собственные желания — а это мешает обучению и не нужно для исполнителей в индустриальном обществе. А это не нужно — и этого нет во всех странах.

Еще важно, что хотя протокол авторизации простой результата, часто есть блоки, которые мешают тебе присваивать результат, обесценивают его. Их самостоятельно выявить сложно, нужен взгляд со стороны. Об этом у Анны есть курс практических занятий, в конце были ссылки.

Скуку не надо путать с default network, когда мы что-то в фоне обдумываем витая в облаках, а потом собирается результат. В default network нет негативного ощущения скуки. Однако надо учитывать, что долго, дольше нескольких часов в день в default network — нельзя, будет идет упадок сил.

Уровень энергии человека считывают по невербалике, были эксперименты. А скуку — хуже, это тоже проверяли на обучении, когда и ученики и учителя фиксировали собственную скуку и давали предположения о скуке другого. По ответам на опрос выяснилось, что ученики не понимают, скучно ли преподавателю или нет. Но если преподавателю скучно — им тоже становится скучно — скука передается, она заразна. И внутри команд тоже.

Не распонование эмоций ведет к скуке. Не только чужих эмоций, но и своих, когда человек не может сказать, что именно чувствует. Развитие EQ это снижает.

Скука — помощник. Она говорит о том, что нет осмысленности в жизни. То, что ты построил — не дает тебе энергию.

Как работать с выгорающим от скуки? Мотивация человеком: получение результата, или путь к цели. В том числе — через трассировку пути к большой цели через достижение промежуточных. Все это помогает делать коучинг. Но! Как мы видели выше, на продвинутых стадиях выгорания это уже недоступно, у человека пропадает сила воли и желания. Поэтому классический коучинг не работает.

Выход из скуки — лечение недостатка внимания, низкого норадреналина. В этом отличие от стресса: там миндалина захватила внимание по определенному поводу, и у тебя тревожность, нет произвольного внимания, надо разорвать цикл тревожности. А в скуке — нет любого внимания. Стресс — выходить дольше из-за кортизольного повреждения гиппокампа. Из скуки — быстрее, но это изменение внутренних установок мозга, это сложнее. Засада в том, что мозг не разделяет «мне скучно» и «мне страшно». При этом может быть одновременно скучно и страшно — когда много бессмысленных задач, которые нужны вчера и человек себя загоняет в клетку долга.

Дальше был большой слайд со списками техник для обоих видов выгорания. Они частично пересекаются, но есть и разные. И, самое главное — многие техники, которые хорошо работают на первой стадии, например, классический коучинг, начинают хуже работать на второй стадии и перестают работать на третьей. И, более того, становятся противопоказаны, потому что усиливают проблему, требуя взять на себя ответственность, что невозможно в состоянии физиологического отсутствия энергии. Уже на второй сталии надо аккуратно различать, на что энергия есть и ответственность возможна, а для чего ее уже не достаточно.

На истощении (вторая стадия) работает PGROW модель — присоединить рабочую задачу к личным целям. Однако, внутри компании такой коучинг работает плохо, потомоу что личные цели могут быть очень разными, например, «быстро свалить из компании с хорошим резюме» — это вполне может стать стимулом для решения некоторых рабочих задач, но вот вряд ли это озвучат внутри компании.

На третьей стадии, когда пришло отсутствие желаний и целей и цинизм, работает AGROW модель, когда надо просто на маленькой задаче вернуть уверенность в том, что цели вообще достижимы, что не все потеряно и бесполезно.

Техники free writing хороши на начальной стадии, на второй — чтобы отвлечься, но дальше — могут навредить.

Медитация помогает на первых двух фазах. Дальше — только динамическая через монотонное занятие, например, мою посуду. Дальше — запрещена. Когда выгоревшего оставляют молчать на 10 дней наедине с собой — получается ужас.

Если при выгорании стрессом дать задачу «на много денег, делай хорошо» — потеряется, лишний стресс, даже если возьмет задачу — это только ухудшит состояние. Нужен подбор задач под количество энергии. Сокращение сроков планирования, цель не захватить мир, а сделать кусочек, авторизация результата. Задание структуры общения маленькими шагами для встреч команды. И потихоньку усложняем, треугольник самоорганизации.

Интересная цифра — чтобы максимизировать внутреннюю удовлетворенность по совокупности, и на предвкушении результата и на его достижении вероятность выполнения должна быть 75 %. На 100 % вероятности ощущение результата будет слабым — не было вызовов, а на меньшей — цель кажется недостижимой, слабое предвкушение. Правда, тут надо копать глубже, различать субъективно оцениваемую вероятность и объективную.

При работе с выгоревшими от скуки важно убирать пустые усилия. Что человек может сделать осознанно, используя волевое усилие? Поднять руку (поперечные мышцы), покушать (и потому еда успокаивает, снижает кортизол), подумать, моргнуть, дышать (дыхание тоже успокаивает), и еще концентрировать внимания. Если в задаче есть что-то, кроме этого — зависимость от других, неопределенность как делать и т. п., то идет тревожность, кортизол. Поэтому или делаем мелкую задачу, или ставим точку контроля: ты отправил отчет — и ждешь, от тебя ничего не зависит, а если не пришлют завтра утром, то ты тоже знаешь что делать — писать напоминание или эскалировать, и это надо проговаривать.

Техника Цикл Бойда: Наблюдение — Оценка ситуации — Решение — Действие. Наблюдение и Действие не грузят, ты работаешь по плану, оценку ты делаешь по тому, что раньше пронаблюдал — в целом энергоемкие фазы сокращаются.

Выгорание скуки

• Поставить точку ожидания, не прокручивать круг тревожности. Можно еще ставить точку контроля раньше, но это риск испортить отношения.
• Нельзя давать сложные задачи — потому что они требуют концентрации внимания, а человек не способен.
• Избегаем легкого дофамина — нет гаджетов (соцсетей и др.) и многозадачности. Не совсем выкинуть, но держать баланс, уменьшать легкий дофамин.
• Нейронный массаж — жонглирование, удержание чего-то. Приложение NORBU. Надо следить за бегающими мячиками. Тетрис.

Еще есть энергетический профиль задачи. По SCARF (статус, определенность, автономность, принадлежность, справедливость). Оцениваем задачу по нему, от −2 до 2.

• статус — поднимает ли его решение задачи
• определенность — знаю ли я, как делать
• автономность — я могу сделать ее автономно
• принадлежность: когда сделаю — коллектив обрадуется и поддержит?
• справедливость: справедливо ли, что именно я делаю эту задачу

Смотрим, по каким характеристикам крокодил не дает энергии на задачу. И дальше думаем, что с этим делать.

Определенность и автономность противоречат друг другу. Кроме случая, когда человек сам делает определенность, придумывает способ действий, а не получает готовый, в интерактиве с тем, кто ставит задачу. Микроменеджмент повышает определенность, а остальное — гробим.

Аналогично меряем потенциал дня.

• Не пытайтесь делать скучное и нужное, а потом — интересное. Это гробит. Надо перемешивать. Разве что плохого очень мало.
• А еще когда мы оцениваем по баллам −2..2 — отнимаем от миндалины в большой мозг.
• Меряем энергию, делаю задачи, пока не устаем, потом отдыхаем, и потом снова работаем.
• Правильный отдых — зависит от трансмиттеров. Если работа с дофамином, то отдых — прогулки или окситоцин. Или творчество руками, а не головой.

Аденозин если не высыпаемся несколько дней — мозг перестает замечать, и начинается выгорание.

В выгорании скуки — сажаем себя в клетку, видим только один вариант. Когнитивная гибкость — увидеть много вариантов, медитация и практики осознанности — но на ранних стадиях. Есть люди у которых в 80 лет не снижается активность. Почему — в передней поясной извилине сильные нейроны. Их прокачивают самоосознанность, самосочувствие, сочувствие другим, эмпатия. Жалеть не себя, а снаружи себя — осознанность, так, как будто чувствуем кого-то. Перед зеркалом, самому себе «Аня, я тебя жалею и понимаю», или написать на бумаге — из позиции наблюдателя.

Многовариантность. Придумать 20 вариантов как сделать.

Как сделать задачу не скучной? Надо сделать красивой — задачу, решение, себя когда делаешь задачу — мозг на это дает энергию

Выгорание зависит от возраста, дети восстанавливаются быстро, подростки и молодежь — тоже, хотя опасности есть. Спокойное восстановление заканчивается примерно к 28 годам. Надо прикладывать усилия. И к 33 — волна выгорания из-за того, что этого не знают и нагружают себя по-старому. Так что следите за свои состоянием.

AgileDays 2020: Стрессоустойчивость Agile команды

Пост на FB Anna Obukhova. Стрессоустойчивость Agile команды. Видео. Как всегда - суперкрутой доклад с подробным разбором нейрофизиологических механизмов стресса и практических методов его снятия. Не на уровне специальных процедур, а в повседневной работе скраммастера в организации. И я хочу сказать, что это - очень глубокий уровень понимания. При этом при взгляде издалека эффект от такого понимания не очевиден - потому что приемчики-то всем знакомы и просты. Но это как в разработке: когда опытный и начинающий разработчик пишут код для средней задачи, то на первый взгляд разницы нет, но у опытного код потом будет читаться другими лучше, работать быстрее и лучше развиваться. Потому что применяя конкретные паттерны - он понимает, какие механизмы за ними стоят и делает это уместно. А у начинающего этого нет.

Но это было отступление, а теперь содержание доклада. Во многом доклад повторяет предыдущие материалы от Анны, но есть много дополнений по площади. Например, у разных фаз появился тайминг: дофаминовое предвкушение выгорающего человека только на полчаса, задача должна укладываться. Если у вас тревожность в стрессе и вы успокоились, то есть 4 минуты, чтобы "продать себе задачу" и начать продуктивно делать. И так далее.

Последние полгода - много острого стресса. Как сделать, чтобы все это нас не угробило? Не реагировать на стресс невозможно. Это - глубокая система, она есть у всех.

На первой фазе - мы все теряем адаптивность, примерно на 1.5 часа. Далее - кажется, что ты успокоился. Но стресс есть. Говорят, что не убивает - делает сильнее. Но (а) надо, чтобы не убило и (б) специальные меры, чтобы стать сильнее. То есть это НЕ само происходит. А главное - чтобы в стрессе не пойти на следующую стадию выгорания.

Стресс - глубокая система. Те, кто анализировали, какой тигр бежит - их сожрали, остались те, кто убегали. Идет отключение в стрессе физиологических механизмов - сахар, пищеварение, половая система. Все хорошо кратковременно. Гормона антистресса нет. Регуляция идет за счет обратной связи по уровням кортизола в крови. И этот механизм обратной связи дает сбои на регулярном стрессе, и система получается самоподдерживающейся.

Типы стресса.

• острый яркий адреналин 5 минут
• хронический - чуть-чуть некомфортно. Стрессовые заводятся, а антистрессовые не заводятся
• неконтролируемый стресс
• психологический стресс - когда причины придумали сами

На острый: замереть, тревога, бежать, драться, прикинуться мертвым. 5 штук. Зависит от личных особенностей. И это нельзя поменять, физиология и тип нервной организации.

Неконтролируемый стресс: невозможность приспособиться, избежать, отсутствие причинно-следственных связей и бессмысленность. Опыт 1913 года. Собаку учили различать круг и овал за вознаграждение. А потом сделали их неразличимыми - нервы, смена поведения, она перестала вообще понимать, что происходит и как себя вести, начала бегать кругами по комнате "на пустом месте".

Неконтролируемый стресс ведет к выученной беспомощности: я знаю, что не могу справится с такой ситуацией. Проблема реальна, особенно в самоорганизованных командах.

Пол Маклин. Структура мозга. Старая, неточная, но для практических целей хватит.

• Рептильный мозг - крокодил. Умеет смотреть, повторять. Умеет врать, это - глубоко.
• Лимбическая система. Внутренний котик. У крокодила их нет, он выдает "попой чую", а котик выдает "нравится/не нравится""
• Неокортекс. Кудрявый мальчик. Человек.

Нейроны. Передача возбуждения через нейротрансмитеры. Внутренняя зажигалка - ретикулярная формация, в крокодиле. Дофамин - предвкушение удовольствия. И им нельзя насытится. 7к клеток дофамины. Миндалина: мы в стрессе, доверяем пространству и т.п.

Если миндалина зафиксировала опасность - энергия блокируется на крокодиле-котике. Простые желания поесть или убить врагов. Задача - сделать так, чтобы дофамин прошел в высшие слои, в человеческую часть мозга.

Это состояние "Не могу захотеть", хочу только у крокодила-котика, не могу перевести думание в делание, не могу оценить результат. Был слайд - список мыслей, которые возникают, когда мозг блокируют стрессы. Постоянно, миндалина не дает думать.

Задача - сделать так, чтобы работала человеческая часть головы, а не миндалина. Без этого не можем следовать целям, видеть будущее, придумывать новое, хотеть, радоваться, расслабляться.

Без стресса цикл захотели-сделали идет непрерывно. В стрессе он удлиняется и отключается автомат, фазы надо проходить осознанно: успокоиться, перевести в действие, сделать, авторизовать результат - весь путь постоянно. При этом путь более сложный: успокоившись надо еще вспомнить про цель, которая была на входе, снова получить на нее дофамин.

То есть если у вас команда в состоянии стресса, то первый шаг перед любой целью и любым действием - успокоиться, вернуть безопасную предсказуемую среду, в которой мозг может работать и решать задачи. На это нужны усилия, бизнес-ценность от этого не появляется, но пропустить его невозможно - эффекта не будет. И у них были исследования - какая часть совещания уходит на то, чтобы руководитель успокоился и ощутил безопасность процесса. Иногда на это уходит большая часть совещания, и тут нет никакого продвижения вперед, это раздражает людей. Но надо четко понимать, что если руководитель в стрессе, то его продуктивная работа как человека разумного, а не на уровне реакций крокодила-котика невозможна.

Как успокоиться. Есть два способа, они - альтернативны. И надо знать свой чтобы применять тот, который вам подходит. Это определяется физиологией. Есть простой тест. И надо использовать ту стратегию, которая ему подходит.

Для определения есть простой тест. Вспомните любую свою неудачу, и подумайте о чем вы сожалеете в этой неудаче. Полминуты. А потом - оцените о чем вы подумали, есть два варианта.

• Те, кто сожалеют о идее и результате, о времени, которое можно было потратить на другое
• Те, кто сожалеет о том, что проект не удался, команда расстроилась, потеряла мотивацию, надо восстанавливать.

Первый вариант - выход через действие, движение - прогулки, фитнес. А второй вариант - о настроение, общение, окситоцин. И надо понимать ваш способ, способы ваших близких, друзей и людей вашей команды. Если человека действия выводишь обнимашками - это хуже, ему на прогулку, тренажерку или труд. И наоборот, если людям надо поговорить - нельзя тащить в тренажерку и спорт.

Но это - грубое разделение. А так у Анны есть 22 стратегии, которые она выделяет, есть бесплатный вебинар. И это конструктор, надо собирать тот набор, который работает для вас.

И дальше была часть про применение всего этого в повседневной работе скраммастера.

1. Создание спокойной среды и снижение кортизола. Фасилитация встреч, снижаем неопределенность, рассказываем детали. Когда команда в стрессе - сокращаем цикл спринтов. Для спокойствия хороша практика незаконченных предложений - переключение дофамина на человеческую часть мозга. Любые групповые практики - окситоцин. И тут есть мелочи: большие окна зума - поднимают окситоцин по сравнению с маленькими.
2. Смочь захотеть. Успокоили, кортизол снизили. Теперь вспомним задачу. Предвкушение работает на 25 минут, и когда команда в стрессе или выгорает - задачи должны быть подходящих размеров. И у нас есть всего 4 минуты, чтобы продать себе задачу.
   • Важно, чтобы в постановке задачи не было пустого усилия. То есть в постановке не было чего-то, что я не могу контролировать. У тебя же всего получаса. Задача абстрактная: успокойся, трансформируйся - она с пустым усилием, усиливает тревожность.
   • Работают коучинговые стратегии: цель, где находимся, какие есть опции. Проговаривание результата, почему ты его выбрал. Можно делать на большой цели, но в стрессе нужны очень короткие цели. Не большие, а конкретные задачи. Иначе нет энергии. Такое повторение задачи требует 2 минуты из 4.
   • И все это делает скраммастер в соответствующих церемониях - дейли, планирование и так далее.
3. Разблокировать возможность действия. Мы уже захотели, но действовать еще не можем. Значит дофамин недостаточно дошел до неокортекса. Передняя поясная извилина переключает между executive network (делаем) и default network (придумывание абстракций). Надо, чтобы она срабатывала без залипания.
   • Медитация. Практики осознанности. Не вглубь себя, а во вне. Жонглирование, пазл, плетение, вязание. Писать, выбрасывать лишнее. Дистальное моделирование: как бы повел другой - через 100 лет, в другой культуре и так далее.
   • Активация дофамина - выдать стикеры, отправить к доске, в миро. Разбор на примерах, разбор вариантов действий - отвлечение от внутренних мыслей. Встать на место продукта, пользователя. Спросить как чувствуешь - тоже, рефлексивная позиция.
4. Получить энергию из результата.

Авторизация результата. При этом надо разблокировать новую энергию, а то ты задоблался. А то в следующий раз твой крокодил не даст энергию - он решит, что ты ее продолбал. Это автономная обучаемая часть мозга, которую ты не осознаешь.

Авторизация результата после задачи - 60 секунд. Серотонин - это не про счастье, а про блокировку неудовольствия. И получать результат надо не реже, чем каждые 24 часа. Протокол авторизации Анна рассказывала много раз: что было, что я сделал, к чему пришли, зачем это было и как я могу рассказать другим. Я писал подробно в предыдущих конспектах выступлений Анны, можно поискать на сайте и их посмотреть. Но в этот раз были важные акценты о том, как ты это вспоминаешь и проговариваешь. Важно Я сделал, НЕ мы сделали и НЕ у меня получилось/удалось. Я МОГУ - тогда энергия. Мы же это не публично, а для внутреннего крокодила делаем. А он прост: результат СЕБЕ, а не другим. А то получается, что ты его слил.

Авторизация должна быть в story test и DoD. Демо - личные и групповые результаты. Защита от наездов на личность на review спринта, и чтобы не обесценили результат.

И в заключении была небольшая часть про Нейропластичность - как развивать мозг. Чтобы от стресса стали сильнее - вышли на стрессовый рост. BDNF - есть тест устойчивости. И только тем, у кого он есть - можно давать сложные проекты, для них вызовы приведут к росту, а не вызовут депрессию. Есть три фактора работы, которые надо оценивать: контроль, ресурсы, напряжение - чтобы не было выгорания. Есть воркшоп по оценке. И Воркшоп сам прокачивает Стрессоустойчивость, потому что мы ведем анализ, делаем лейблинг.

Стресс - адаптация, если знаешь как работаешь. Не давать впадать в выученную беспомощность. Стрессоустойчиость - это действия чтобы вернуть мотивацию. И время - как быстро выходим из стресса. Роль скрам-мастера: смотрите, мы не беспомощны. Мы не опускаем лапки. Стрессоустойчивые процессы.

Треугольник самоорганизации. Сколько энергии должно быть у человека, чтобы работать в процессе, в разных - разный уровень. Всякие шаблоны и четкая фасилитация снижает требования к энергии процесса. Но если слишком зажимаем - то там начинает работать скука, и это - другой путь выгоранием скуки.

Проблема в том, что человек живет в стрессе и не замечает. Многие уверены: я не в стрессе. А что срываюсь на других и не чувствую удовлетворения от работы - так это не я, это жизнь такая. Welltory - хорошо считывает физический стресс. Довольно точно, можно учитывать.

Основной маркер - реакция на изменения. Потому что новые действия требуют в 9 раз больше энергии, чем привычные. И этой энергии может не быть. И возникает эмоциональное НЕТ.

В стрессе команда распадается на индивидуумов. И команда не может быть самоорганизованной. Именно поэтому надо выводить команды в стрессоустойчивые состояния. Месяц-два минимум. До претензий "что ты так сильно контролируешь".

Топ-менеджменту нужно стратегию в будущее. Для продуктов - собрать стратегию с рынка. И то и другое - 75% энергии, а стресс сбрасывает на 25% Это очень тяжелая ситуация. Команда не хочет работать с руководителями, которые в режиме стресса и крокодилы.

AgileDays 2021: Как помочь людям меняться

Пост на FB Anna Obukhova. Как помочь людям меняться. Этот доклад был вчера, но его изложение требует обдумывания, и в течении дня это не получилось. Поэтому публикую сейчас. Анна продолжает свою серию рассказов, раскрывающих механизмы принятия мозгом решений. При этом, что важно, она не просто описывает теоретические механизмы, она делает это на прикладном уровне, который обеспечивает принятие мозгом нужных решений. Например, рациональной оценке предлагаемых изменений и их позитивному принятию. То, что рассказывает Анна, находится в противофазе с традиционными методами НЛП и другими манипулятивными техниками, которые ориентированы на то, чтобы через стереотипное или эмоциональное мышления разум выключить из этого процесса. А Анна наоборот, говорит о том, как снизить влияние рефлекторных и эмоциональных механизмов, которые предназначены для эффективного выживания в дикой природе, а вовсе не для разумной жизни в современном высокоорганизованном обществе.

Хочу отметить, что Анна, наряду с другими высшими образованиями, является профессиональным нейрофизиологом, получала это образование в Штатах. Когда она рассказывает модели, то она сильно упрощает. Плюс надо понимать, что реальной модели, объясняющей работу мозга при принятии решений у науки сейчас нет, а лишь накоплен большой массив разнообразных экспериментов с различными интерпретациями. Можно на основании этого высокомерно отмахиваться от этого материала и говорить "это все не наука, подождем". Но реалистичный инженерный подход - в другом - использовать и учитывать накопленную информацию и частичные модели. В конце концов, если бы инженеры ждали сопромата для строительства мостов и зданий, то это начали бы делать лишь в 19 веке!

Итак, о чем говорила Анна в этом докладе? Он был посвящен тому, что у мозга есть три режима, сильно различающихся по затратам энергии.

1. Режим привычных действий. Два пика - опознать ситуацию в начале и проверить результат в конце, и низкоэнергетичный режим в остальное время.
2. Режим новых, но понятных действий, для которых сформирован план-образ последовательности что именно делаем.
3. Креативное создание нового образа действий, который далее будет воплощен, возможно итеративно с экспериментами - это активная работа префронтальной коры, потребляет очень много энергии.

Разница в энергопотреблении между вариантами в 9 раз, поэтому не удивительно, что в мозгу есть механизмы, оптимизирующие работу по первому варианту. Включая механизмы подкрепления на серотонине, который тоже выдают за совершение привычных действий А всякие изменения требуют из этого варианта выйти.

С другой стороны, поскольку человек должен быть адаптивен, механизмы, которые способствуют изменению поведения - тоже есть. И речь идет о балансе, чтобы при оценке в целом "за изменения" было больше чем против. Только это - не про рациональную оценку, а про ту, которую делают глубинные механизмы мозга на уровне нейрофизиологии, либо выдавая энергию префронтальной коре на креатив, либо блокируя ее.

Механизм изменений основан на дофаминовом предвкушении нового, связанного с поисковым поведением, ориентировочным рефлексом и манипуляциями с предметами. При этом задействуются следующие механизмы.

• Гиппокамп - хранение опыта прошлого и поиск в нем оснований для нового
• Четверохолмие - ориентировочный рефлекс
• Прилежащее ядро - мотивация к действию
• Поясная извилина - манипуляции с предметами
• Префронтальная кора - построение модели будущего
• Вентральная область покрышки - генерация дофамина

И задача в том, чтобы механизмы эти могли быть задействованы, а не впадали в ступор.

За привычное поведение ответственны другие центры.

• Миндалина, которая оценивает опасность и немедленные реакции
• Стриатум, отвечающий за привычные понятные действия и выдающий дискомфорт при нарушении
• Хабенула, оценивающая вероятность успеха, и выдающая страх облажаться
• Энториальная кора, содержащая карты пространства "куда идти, кого звать"

И в зависимости от баланса возникает либо ситуация "мне интересно", когда человек открыт новому, либо ситуация "мне страшно, я опасаюсь", когда возникает ступор мышления и противодействие изменениям.

Есть несложная модель, по которой можно оценивать вклад каждого из описанных выше составляющих в баллах и считать баланс. И обычно в ответ на предложение изменений он получается слабо отрицательным - потому что говорят о неясных опасностях, предлагают идти в какую-то неизвестную область и делать непонятно что. Но есть простые приемчики, которые позволяют изменить баланс. И в презентации как раз довольно подробно разбиралось, как перейти от оценки, которая показана в верхней части рисунка, к оценки в нижней части.

Например, если вместо абстрактных слов "у нас опасная ситуация" возникают более конкретные слова "у нас опасность опоздать с поставкой", которые содержат отсылку к ранее известной из опыта или описанной в книгах ситуации, то идет перенос оценки опасности с глубинного уровня работы с неведомым на уровень префронтальной коры. Это называется labeling. При этом важно действительно поставить понятную метку из 1-3 слов, которую глубинный уровень опознает как "нечто понятное", а не "какая-то муть, опасно", и действительно передаст префронтальной коре управление. Аналогично, планируемые действия тоже должны быть понятны и реалистичны, пункт "так, всем успокоиться" реалистичным не является, а вот пункт "подумаем, что случится если релиз выйдет позже", наоборот, реалистичен. Пункт "подождем, что скажут стейкхолдеры", при всей неопределенности, тоже реалистичен, особенно если там предложены ожидаемые варианты. И так далее.

Определенность карты для энториальной коры - различные DoR, DoD, Sprint pulse и им подобные. Безопасная среда и хорошее командное взаимодействие. Разбор прошлого и авторизация отрицательного результата - извлечение опыта из провалов превращает его из негативного поражения в приобретение ценного опыта. Авторизация положительного результата. Проговаривание имеющегося позитивного опыта, чтобы команда вспомнила, что с аналогичными ситуациями и вызовами она уже справлялась.

Замечу, что многие из этих приемов не являются каким-то принципиальным открытием, они описаны во многих книгах о том, как следует проводить изменения. Просто Анна рассказывает, какие нейрофизиологические механизмы стоят за их действием и это дает возможность применять их лучше и уместным образом.

А дальше мы переходим к интересной части, касающейся энергии. Во многих лекциях Анна использует метафору батарейки - количества жизненной энергии, которая интегрально описывает уровень задач, которые человек может решать. На низких уровнях мы с трудом живем в унынии и депрессии, на высоких - энергии и позитива хватает на креативную работу мозга по решению сложных задач. Средняя команда, уверенно решающая текущие задачи работает с батарейкой примерно 45%. Если перед ней резко и неправильно поставить задачу по изменениям, то за счет баллов энергия упадет процентов на 10 и мы получим команду нытиков, которым очень не хочется изменяться. А правильная постановка, наоборот, дает прирост на 3-5% предвкушения нового.

Но это - средняя команда. А бывает уставшая команда, которая делает только совершенно типовые задачи, и которой при сложных нужна поддержка и контроль, и которую надо восстанавливать. Регламенты и процедуры как раз обеспечивают такую поддержку за счет снятия неопределенности. И тут важно соответствия уровня регламентов, контроля и энергетике команды. Или наоборот, огонь-команда, которая работает над сложными задачами в условиях высокой неопределенности. Заметим, что если такую команду поставить на рутинный поток задач, то у нее очень быстро наступит выгорание скуки и она растеряет свою энергию или разбежится, то есть заранее накапливать 10% уровня энергии под будущие изменения - нельзя. Таким образом, у вас как раз конкретная ситуация.

И важно, работать именно с ней, в том числе - презентуя изменения и сохраняя в ней уровень амбициозности, неопределенности и вызовов адекватным текущему состоянию команды. Команде с низкой энергией бесполезно говорить о 5-летних целях, она работает в горизонте текучки 1-2 дней, а через пять лет для нее - это почти в загробном мире. Да и для средней команды большие горизонты и реально амбициозные цели часто являются нереалистичными, поэтому надо держать два горизонта - большую вдохновляющую цель и первый, обозримый шаг в ее направлении с понятным изменением. И так далее. А чтобы это делать, лидер, драйвер изменений должен обладать личной энергией, для которого амбициозная цель достижима, обычно его энергия должна быть на 10-15% больше, чем энергия команды. И поэтому выгоревший лидер в принципе не может проводить изменения в команде, ему восстанавливаться надо.

Все это было пересказом и интерпретацией. Появится запись - посмотрите детально. А презентации уже выложены, и, в частности, там есть перечень 10 причин, почему конкретный человек не хочет изменений со ссылками на конкретные препятствующие механизмы, в направлении которых необходимо работать в конкретном случае. А в целом у Анны большая серия вебинаров и тренингов на эту тему, и многие из них - открыты и бесплатны. Следите за ее facebook, если интересно. Или периодически смотрите, какие новые записи появились у нее на Youtube - просто ищете по имени. А я - заканчиваю пост.

Протоколы авторизации результата - простые, о них я подробно писал в конспекте доклада Анны на AgileDays-2019 "Саботаж — понять и не простить" https://mtsepkov.org/AgileDays-2019.

AgileDays 2022: Как не слить результаты

Это механизм, который позволяет получить удовлетворение, а не усталость от успешно сделанной задачи, а в случае отрицательного результата избежать провала мотивации. Я слушал тему несколько раз в разных докладах, а свой доклад Анны про саботаж 2019 года вместе со своим конспектом всем рекомендую. Но в этот раз тема была разобрана подробно, к логической авторизации добавлена эмоциональная. И разобран нейрофизиологический механизм, потому что есть 4 фазы получения энергии как отклик на получение результата, две дофаминовых и две серотониновых.

Итак, конспект доклада. Процесс должен быть не просто эффективный, а вдохновляющий. А то часто результат офигенный — а внутри ощущения офигенности нету. И повторение воспринимается как «надо еще пахать». Где удовольствие? Сложность в том, что процесс, который происходит у нас внутри — сложный, между результатом снаружи и ощущением вау в голове — 4 шага, который надо пройти.

Дофамин и Серотонин. Нейротрансмитеры — способ передачи сигнала между нейронами. Всего нейротрансмитеров около 100. Дофамин — нейротрансмитер халявы. Не ожидал, не предвкушал, а получил. Неожиданная скидка, неожиданная находка, вдруг супер-вкусно.

Но есть засада. Дофамин отвечает за фокусировку внимания. Если мы совсем не предвкушаем, то у нас нет фокуса. Поэтому есть другой механизм. Ты помечтал перед сном — заранее выдается кусочек удовольствия, чтобы не забыли и могли пойти. И там есть фокусировка. Но! В этом случае когда мы получили ожидаемый результат — вспышки вау нет. А при провале — будет провал по дофамину, наказание. И это как раз проблема отрицательного эксперимента.

Серотонин — устойчивость к несчастью. Организм внутри себя устойчиво-несчастен, серотонин снижает этот уровень.

Желаемый цикл

• Дофамин — предвкушение
• Устойчивая работа — поддержана дофамином
• И награда за полученный результат — серотонин

Получение награды — авторизация результата. Наилучшее время получения результата — 60 секунд после получения результата. Очень краткое окно. Поэтому надо делать самим. Без внятного понимания, ожидания — результата не будет. Серотониновая авторизация — результат сравнения ожиданий и полученным. Если ты ожидал другого — пробой по дофамину: вроде сделал, но что-то не то.

Кто судьи результата? Я, Заказчик, мы вместе. Если авторизует заказчик, то это хорошо. Но бывает, что заказчик доволен, а ты — не очень. «Можно было сделать лучше».

Поэтому надо самому уметь авторизовывать результат. Протокол

1. Описание стартовой ситуации

2. Перечислить все что сделал

3. Описать результат

4. Определить зачем нужен этот результат, как я его использую на благо себе

Получается Дофамин+Серотонин+Кортизол.

Почему авторизация результата не используется в школах? Не только у нас не используется, в Англии и Штатах тоже. Даже когда скрам в школах, ведь надо: получить задачу, понять, что твоя задача, сделать, получить удовольствие. Это убрали, когда обучение стало массовым. Потому что человек с авторизацией результата быстро получает связку своих действий со своими желаниями, ответ на вопрос Зачем. И это мешает массовому обучению, в программах нет этих ответов.

Протокол авторизации проговариваешь после завершения задачи. Можно словами через рот, или про себя, но явными формулировками. 2 часовая задача — 40 секунд проговариваешь.

Важно. Если у тебя прохудились ботинки и нужен ремонт, то надо ставить задачу «отдать в ремонт» и «забрать из ремонта» — и каждую авторизовать когда сделал. А если ты ставишь «отремонтировать», то твоя задача зависит от других и она — длинная. Результат от «сдала ботинки» — да, время-деньги удовлетворительны. А дальше часть 4 — зачем тебе отремонтированные ботинки. И здесь надо быть откровенным с собой, себя не обманешь. Формулировать то, что реально нанесет пользу. Это не всегда можно сказать вслух при посторонних.

Отрицательный результат отличается по шагу 4. Надо чтобы провал по дофамину компенсировался серотонином. Для этого надо определить отношение к цели по вектору

1. Не получилось и слава богу.

2. Мне очень жаль, что это есть, попробуем с этим что-нибудь сделать: ущерб признали, компенсируем.

3. Да, не получилось, потому что 1,2,3,4… В следующий раз учтем 4 и попробуем повторить. И это классно — мы больше знаем о мире.

4. Не получилось, повторять не буду (долго, дорого, не хочу, нет возможности).

Дофамин — счастье Yees!!! Серотонин — счастье Мурр.

Блоки авторизации результата — обесценивающие слова

• мы-мы-мы, это не я
• ну, это ерунда
• они сделали, а моего результата нет
• извинения за результат «это лишь удача, я случайно было сделано»
• «лоси» это не я, так получилось — сразу неуверенность, получится ли в следующий раз
• нет формирования своего отношения, ожидание внешней реакции
• занижение или завышения старта, не учитываем черновики и драфты — ожидаем малое действие
• из страха отрицательного результата решаем сделать то-это
• результат есть мой, используют другие, а не я
• «ты делаешь» А говорит про себя — не «я отправил отчет», а «отчет был отправлен»
• надо сделать: «ой, надо было сделать вот это»

Вы — руководитель команды. Команда сделала 5 стульев. Это ваш результат? Нет, результат команды. Нельзя авторизовать чужой результат. Это проблема руководителя, скрам-мастера, коуча — ведь не он делает. Надо из результат взять часть, которую вы лично сделали. При этом сам результат-то не изменится, изменится его оценка вами.

Мы прошли второй серотониновый путь. ОК. А где ожидание, что «Я офигенный повелитель мира»? Для этого нужна эмоциональная авторизация результата, второй серотониновый цикл. В мозгу есть альфа-волы — сон, бета — бодрствование и гамма волны — инсайт, вау.

В мозгу есть несколько просек, на которые срабатывает вау. Есть 8 вариантов, но у человека часто прошиты не все — и у него не все приносит эмоциональное счастье.

• купил-добыл-принес, имею-владею
• улучшаю имеющееся (мытье пола, кошение газона)
• стал заметнее
• закрыл старую задачу (выдох)
• я в безопасности
• я всемогущ (я здоров) — я это смог
• я понял, почему не работает, что надо делать
• меня любят — сильна у детей, потом ослабевает.

Надо знать свои и уметь правильно предвкушать и формулировать будущий результат. Заранее. Иначе — проблемы. Ожидали дофаминового прихода, халявы не случилось. Не описанные ожидания. И так далее. От отсутствия авторизации портимся мы сами.

4 шаг — для чего оно мне. Why. Осмысленность этого результата на жизненном пути, его включение в жизненные циклы, это снова дофамин.

Авторизация результат дает энергонезависимость. Даже если заказчик не дает фидбэк или мучает обратной связью. У тебя восстанавливается энергия.