Scrum - революционный метод управления проектами
Статья опубликована на портале Национального банковского журнала (NBJ) 05.09.2017
Именно так называется книга Джефа Сазерленда, в которой он представляет Scrum — первый из семейства Agile-методов управления проектами и организации бизнеса. В этой статье мы разберем причины, по которым менеджмент в ИТ-отрасли пошел собственным путем и достиг успеха, а также ответим на вопрос, почему эти подходы неизбежно будут распространяться абсолютно во всех отраслях.
Итак, что произошло в ИТ-отрасли и создало альтернативную ветвь менеджмента? Ответ — появились персональные компьютеры, которые стали доступны индивидуальным потребителям, среднему и малому бизнесам. Это позволило массово автоматизировать бизнес, существенно повысив эффективность. Вместе с тем, для автоматизации требуются не только компьютеры, но и программное обеспечение, софт. Однако число выпускников институтов, которые бы разрабатывали софт, не увеличилось должным образом. Высшее образование развивается медленно, а тут потребовалось быстро освоить новую отрасль. В России и на всем постсоветском пространстве эта проблема была решена за счет того, что появление персональных компьютеров совпало с распадом СССР, множество инженеров из военных НИИ потеряли работу и ушли в ИТ. На Западе такого резерва не было.
Традиционные способы повышения производительности в ИТ-отрасли не работают. Это было ясно еще в 1980-х и хорошо обосновано в книге Тома ДеМарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» (1987). Впрочем, не все верят подобным обоснованиям, поэтому был проведен эксперимент по построению правильного процесса — так появился RUP. Он оказался очень дорогим и недоступным среднему и малому бизнесу и, как показал опыт, вовсе не гарантировал результата. В качестве ответа появилась альтернативная ветвь менеджмента для ИТ: Agile-манифест, декларировавший ценности и принципы, следовавшие из ключевой роли человеческого фактора в успехе проекта, и Scrum, давший организационный шаблон для реализации проектов в соответствии с ценностями и принципами Agile. Относительно недорогой и понятный: его могли применять даже не самые подготовленные команды. Без гарантии результата, зато с прозрачным представлением хода движения к цели — и этого оказалось достаточно.
Далее семейство Agile-методов развивалось, осваивая все новые области ИТ-разработки, создавая для них собственные методы, такие как Kanban и Lean. Источником служат методы других отраслей и классического менеджмента, однако они переосмысливаются с учетом ценностей и принципов Agile, существенно при этом изменяясь.
Постепенно Agile-методы завоевали признание в ИТ-отрасли в качестве основного способа ведения проектов и организации текущих работ. Его научились представлять на советах директоров крупных корпораций, чтобы объяснить «бизнесу», почему именно ИТ-подразделение работает не так, как другие. Классические подходы, конечно, продолжали существовать, особенно в проектах с большими бюджетами, в частности, военных и государственных, обещая гарантированный результат и с завидной регулярностью не выполняя обещаний. В результате громких скандалов, последним из которых был скандал с ObamaCare, в ряде стран стали принимать решения об использовании Agile-подходов и в государственных проектах.
Сейчас Agile-методы выходят далеко за пределы ИТ-отрасли. Для многих картинка выглядит так, что эти методы, став зрелыми, постепенно вливаются в поток развития основного менеджмента, как представлено на рисунке 1. Собственно, такие попытки происходят с 2008, когда четвертая версия PMBOK попыталась включить итеративную разработку. Неудачно, прошлая целостность метода была утеряна, а новая — не возникла.
На самом деле эволюция пойдет совсем другим путем: лучшие практики классического менеджмента будут включены в Agile и расширят семейство его методов. Классика исчезнет. В ИТ это уже происходит, типичным примером является SAFe, предназначенный для масштабных и сложных проектов, требующих особого внимания к архитектуре решения.
Вымирание классических подходов не означает, что менеджеры, являющиеся их носителями, останутся без работы. Просто им придется измениться, восприняв новый набор ценностей и принципов. Поэтому с распространением Agile появляются отраслевые редакции Agile-манифеста: например, для маркетинга появляются адаптации Scrum или для образования eduScrum.
Agile приходит в другие отрасли не потому, что они тянутся перенять какой-то передовой опыт. Просто в эти отрасли сейчас приходят те самые вызовы, ответом на который явился Agile в ИТ и служат драйвером изменений: критическая роль человеческого фактора, которую повышает роботизация и диджитализация, потребность Business Agility. Но главным драйвером является изменение mindset человека, которое несут соцсети. Эти изменения были проанализированы в середине нулевых рядом исследователей, в частности, Гэри Хэмелом (Gary Hamel). Итоги исследования «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованные в The Wall Street Journal показывают, что ценности и шаблоны поведения, с помощью которых достигается лидерство в соцсетях, противоречат тем, на которых основана успешная карьера в традиционных корпорациях. Однако люди умеют адаптироваться в сообществах, в которых приняты традиционные стереотипы поведения, но, когда их там становится большинство — перестраивают правила. Поэтому как только поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе и институте, массово придет на работу — традиционные компании принципиально изменятся.
Такова внутренняя логика развития третьей промышленной революции: новые технологии сделали возможным соцсети. Соцсети изменили mindset человека. Теперь требуются новые технологии управления компаниями, соответствующие новому mindset. Схема развития менеджмента претерпевает принципиальные изменения.
Россия в этом глобальном процессе занимает достойное место. Это видно внутри ИТ-отрасли, которая по способу организации адекватна мировому уровню. Видно по той скорости, с которой общество среагировало на прошлогоднее выступление Германа Грефа на Гайдаровском форуме, где он сформулировал, что за Agile и Scrum — будущее. Понятно, что процесс неоднозначный и противоречивый, впрочем, это свойственно любым крупным изменениям. Опыт Сбербанка и Альфа-банка, которые внедряют Agile не только для ИТ-проектов, но и для работы бизнеса в целом — широко известны.
Наконец, заметно движение в сторону гибких методологий в государственных проектах. Это началось еще до выступления Германа Грефа. Осенью 2015 года с AgileKitchen на территории Аппарата Правительства РФ и с участием его представителей. В прошлом году в рамках премии «Проектный олимп» была отдельная номинация по применению гибких методологий в госпроектах. В частности, был представлен интересный опыт Самарского пенсионного фонда по использованию Agile для организации работы и в частности, для выдачи материнского капитала, что позволило избежать очередей. В настоящее время это привело к организации отдельной экспертной подгруппы по применению гибких методологий при президиуме Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам.
