2017-12-30: Как побудить организацию к изменениям
Всем понятно, что культура в разных организациях - различна. И в одних организациях инициативы изменений приветствуются и поддерживаются, а в других - идеи изменений встречаются негативно, люди смирились с этим. Есть еще третий вариант, он - совсем интересный. Когда руководство вроде бы приветствует изменения и призывает к ним, а реально изменения идут с большим трудом и со скрипом и результаты не слишком заметны. Вопрос - в чем причины этого, сколько в этом субъективного, а сколько объективно присуще конкретной компании?
Культура разных организаций складывается исторически, во многом зависит от культуры основателей, а позднее - руководителей-топов. Но они решают далеко не все. Дело в том, что по мере роста организации происходит рост формальных взаимоотношений, который приводит к росту бюрократии. Концепт бюрократии в начале 20 века активно прорабатывал Макс Вебер, полагая его прогрессивным явлением, обеспечивающим прозрачность и предсказуемость работы, в противовес чиновничьему или начальственному произволу, и тогда он таким был. Но с тех пор тяга к регламентам повернулась обратной стороной и в 1950-1960-х Мишель Крозье проводил исследования механизмов как регламентация внутри корпораций и государственных органов приобретает самодвижение внутри организации, приводя к параличу работы на определенном масштабе, если ей не противодействовать. И его исследования как раз показывают, что без активного противодействия негативные стороны культуры появляются и развиваются по мере роста компании. Кстати в апреле я уже писал на эту тему.
Дон Бек и Крис Кован в книге Спиральная динамика дают общую модель развития организации, которая, по сути повторяет положения Крозье. Модель непосредственно не связана с моделью ценности Спиральной динамики, а носит более общий характер. Они говорят, что успешная организация в период развития становится адекватна внешнему миру, рынку - и потому преуспевает в результативности. Потом она начинает заниматься собственной масштабированием и эффективностью и для этого стабилизирует структуру и процессы. А мир вокруг - изменяется и возникает разрыв, который с течением времени увеличивается. Пока разрыв небольшой - он не мешает, с его увеличением - необходимы и возможны эволюционные изменения, а если он слишком велик, то эволюция становится невозможной - только революция или гибель организации. Отмечу, кстати, что многие положения коррелирует с моделью Адизеса.
В соответствии с этой моделью, вопрос о том, преобразовывать ли организацию через эволюцию или революцию определяется не только предпочтением и опытом людей - при достижении некоторого разрыва эволюция невозможна, потому что имеет свои ограничения на скорость изменений, и она окажется меньше той скорости, с которой разрыв между организацией и внешним миром увеличивается.
Разрыв структуры и процессов организации с внешним миром могут увидеть люди на самом разном уровнях организации - внизу, среди топов или руководители среднего звена в каких-то подразделениях. В том числе потому, что разные подразделения могут функционировать на разных рынках с разными условиями. Таким образом, первоначальный импульс к изменениям может появляться в разных местах организации. Основных вызовов сейчас три: business agility, требующий от организаций гораздо большей гибкости и перестройки, цифровизация, обесценивающая старые способы организации бизнеса через регламенты, и mindset поколения соцсетей, который грозят оставить без способных сотрудников классически устроенные организации.
Но то, что эти вызовы есть глобально - вовсе не означает, что они являются актуальными в конкретной организации и даже в конкретном отделе этой организации. Вполне возможно, что существующие способы работы пока приемлемы и достаточно эффективно функционируют. И если это так - то изменения не будут продуктивны, даже при поддержке руководства. И наоборот, если ситуация вызовы внешнего мира актуальны, то изменения - неизбежны, даже если руководство полагает, что "все хорошо". Или организация погибнет.
Таким образом, важно не столько то, откуда появляется импульс изменений, сколько поддержка этой первоначальной инициативы. И для этого есть различные сценарии. Если руководство ощущает вызовы и ищет способ ответа - то оно будет открыто к предложениям изменений. А если "и так все хорошо" - то зачем меняться. Еще есть еще вариант, когда у руководства есть собственный концепт изменений, или несколько (у разных топов). Тогда понятно, что оно более заинтересовано проводить изменения по своей модели, а не по чьей-то еще.
Поддержка руководством - наиболее распространенный и пропагандируемый сценарий изменений. Но могут быть варианты, когда достаточно автономный руководитель подразделения реорганизует только его, выстраивая вокруг подразделения интерфейсы взаимодействия. Это - сложнее, но получается. Например, есть примеры внедрения Agile в IT-отделах крупных корпораций, и даже наработан способ объяснения Agile codtne директоров на MBA-PMI языке. Об этом был хороший доклад Dan Rawsthorne. Scrum: the Big Picture на AgileDays-2012 ( презентация, видео не сохранилось).
И в заключении - о том, почему организация будет всегда изменяющейся. В общем-то, ответ уже дан в рассказанных выше моделях. Если эту модель удерживать и понимать, что стабильное преуспевание без изменений - невозможно, то это - импульс к изменениям. Казалось бы, все понимают, что мир меняется, особенно сейчас. Но тем не менее тяга "сделать надолго" - очень сильная.
В бирюзовых организациях срабатывает еще один фактор - приобщенность каждого к общей цели организации и право действия из собственной, а чужой интерпретации этой цели. И второй фактор, о котором Лалу почти не пишет - он просто наблюдает, что он проявляется - это эффект, что люди думают и строят собственное развитие. Думаю, он проявляется не везде, но в IT он точно очень сильный - потому что все компетенции быстро устаревают, и сильный во многих развивающихся отраслях, включая консалтинг, маркетинг, продажи - везде новые технологии появляются и меняют подходы, и люди думают о том, как они сами будут им следовать.
На этом я, пожалуй, закончу этот пост.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.