2022-06-02: AgileDays - развитие идет своим чередом

Короткая ссылка: AgileDays-2022

Ссылки сюда (3) →

О других конференциях

25-26 мая прошел очередной AgileDays в комбинированном формате: первый день онлайн, второй — очно и онлайн. Очный день прошел в центре международной торговли, как всегда было много участников (по-моему, называли цифру 800) и много общения, которое является очень важной составляющей конференций и очень ограничено в онлайн-варианте. В целом конференция была предсказуемой — Agile и другие методы самоуправления продолжают успешно осваиваться, и на конференции участники этого движения делились опытом.

О текущем состоянии и перспективах Agile была панель «Старый новый Agile», организованная Павлом Алферовым, в которой я принимал участие. Форма довольно интересная: Павел задает тему или вопрос, эксперты высказывают тезисы, которые далее становятся предметом немедленного голосования аудитории. Участники из зала тоже могут дополнить набор тезисов для голосования. Каких-то принципиальных открытий это голосование для меня не принесло.

• За наибольший вклад в развитие Agile в России успешно соперничали два события: конференция AgileDays как регулярное мероприятие сообщества, которое драйвит процесс и выступление Грефа на Гайдаровском форуме в 2016, где он рассказал о своей ставке на Agile и которое дало мощный импульс для его развития в госкомпаниях и корпорациях. Кстати, выступление — любопытное, он прямым текстом сказал «Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра» (интересующиеся могут посмотреть выступление или прочитать мой разбор в этой статье).
• Лидерство в текущих трендах было за распространением Agile в крупных корпорациях, которые идут через этот процесс с болью от столкновения культур, результаты получаются разные, но все равно движение не останавливается, потому что необходимость — объективна.
• И он же было отмечен как наиболее значимый в будущем — переход крупных корпораций на масштабируемые Agile-методы управления. Мой тезис о том, что через 10 лет Agile-методы объединяться с другими практиками самоуправления и станут основным методом управления на всех масштабах от команд до стран — не поддержали. Впрочем, поживем - увидим.
• Но, что интересно, при голосовании о будущем значимая часть голосов была за предсказание, что Agile-методы загнутся. Конечно, такой скептицизм достаточно распространен, но интересно, зачем эти люди пришли на конференцию.

Правда, это все по памяти: участвуя как эксперт, я не вел записи. Так что мог что-то упустить.

Я, как обычно, вел репортаж с конференции, только не в facebook, а на своем телеграм-канале. И они дальше собраны в отчет. А перед этим я хочу отметить те доклады, которые оказались значимыми для меня лично.

• Анна Обухова рассказывала про протокол авторизации результата. Тема для нее не новая, я лично первый раз услышал на AgileDays2019 в докладе «Саботаж — понять и не простить» (в моем отчете есть конспект и ссылки), но обычно это была пара слайдов, а здесь ей был посвящен отдельный доклад с описанием нейрофизиологии процесса. Плюс сам протокол расширен, к логической авторизации, добавлена эмоциональная авторизация (о которой я почему-то не написал в телеграме — исправляюсь в отчете).
• Брайан Робертсон, автор Холакратии, рассказывал о пятой версии. Самое важное — они распилили монолит, теперь холакратию можно брать частями. И первая часть — просто фиксация существующих ролей и ответсвенности, эта методика может быть ценной сама по себе, даже без перехода на самоуправление. Она поднимает прозрачность, и фиксирует фактическую, а не идеальную картину. Она, конечно, плюс чтобы исправить неприглядной, но ведь чтобы исправить неприглядное его сначала надо увидеть.
• Дмитрий Тайя рассказывал про опыт Orange: Agile в крупной корпорации пророс снизу, партизанскими методами до того масштаба, что Agile-команды стали заметны на уровне топ-менеджмента, те заинтересовались и инициировали масштабные проекты, уже сверху.
• Алексей Ильичев в своем докладе рассказал про Энеаграмму так, что я понял ее принципиальную конструкцию, а не 9 описаний каких-то типов. Мне это важно.
• Про социократию 3.0 рассказывал ее автор Джеймс Прист, а Дмитрий Зацепин рассказывал про ее практику в OilEnergy и это тоже было интересно. Потому что социократия — это вовсе не способ получить хаос, это способ того, как получить порядок, но без начальников. Более сложный, чем традиционная иерархия, но гораздо более уместный для организации умственного труда, слабо поддающегося регламентам.

А теперь про доклады в хронологическом порядке. Но помните, что я слышал только часть докладов - было много параллельных треков. И точно знаю, что какие-то хорошие доклады пропустил.

James Priest, Creating The Conditions For People and Organizations To Thrive

Я слушал Джеймса первый раз, и мне было интересно услышать про социократию 3.0 от одного из создателей. Но тут получилось некоторое разочарование, попробую пояснить на метафоре. Вот у вас есть ботанический сад или парк, и по нему идет экскурсия. Вам качественно рассказывают про растения, это интересно, но про конкретное растение можно узнать из книги. А вот чего в книгах нет — так это почему было выбраны именно такие растения, и какую функциональную роль в саду они играют. Ведь ботанический сад или парк несут много функций, не только эстетическую — радовать глаз красивым видом. И интересует вас это потому, что вы создаете свой собственный сад, и у вас есть вопрос выбора растений. Такого рассказа про прекрасный сад социократии, который создает среду для развития людей у Джеймса не получилось, получилось лишь представить растения, многие из которых интересны сами по себе, и не похожи на то, что видишь в других садах организационных методов и фреймворков, в то время как другие — широко распространены.

А теперь — заметки по рассказу про сад социократии.

До работы с организациями работал с детьми. Никто не объяснял желудю, как превратиться в дуб. Нужны лишь условия. Так же и детям — надо создавать генеративную среду, в которой они могут развиваться. И для этого есть условия, которые важны для всех организаций.

• Четко должно быть понятно Зачем. С детьми — надо было держать в саду несколько дней. И работать с проблемными подростками, адаптировать к обществу.
• Ожидания: подготовить детей для общения с обществом. Фасилитаторы и поддерживающая структура.
• Ценность в каждый момент — и детям, и взрослым, которые с ними работали
• Обучение к развитию. Не только детей, но и в течении всей жизни.
• Коллаборация

Социократия. Власть социальной группы в целом, децентрализованная власть. Начиналась от Огюста Конта, он попробовал применить научный метод для организации общества. Дальше развитие. Социократия 3.0. Посмотреть на весь набор фреймворков и методов. И вместо нового фреймворка наоборот, разбить на полезные части, применимые для решения конкретных проблем. Каждая организация уникальна. В этом сложность методологии — вариативность. Социократия предлагает именно варианты. Много, 70+ паттернов для успешной навигации в каком-то контексте. Можно сделать очень много комбинация, сделать свой собственный фреймворк. Паттерны делятся на категории, но это достаточно произвольно. Они существовали давно, задолго до S3.

Помимо паттернов есть принципы и концепты. Принципы (по Кови) — это рекомендации, которые доказали давать долгосрочную ценность. Семь принципов, которые Джеймс кратко прокомментировал. Шесть ключевых концепций: дают общий язык, обеспечивают понимание и дают возможность вести диалог. Драйвер, Домен, Стратегия, Операционная деятельность, Соглашение, Возражение.

Драйвер: мотив человека или группы для реагирования на ситуацию.

• Описание текущей ситуации
• Описание результата, к которому идет развитие
• Что нужно сделать
• Ожидаемый результат

Зачем описывать? Когда двое воспринимают ситуацию как важное, они часто видят ее по-разному. Драйвер позволяет выработать общее понимание. История банка, у которого подвал забит газетами. В 1990-е нашли, потому что в начале века кто-то из топов велел покупать.

Домен — отчетливая область влияния или принятия решений в организации. Работа или ответственность распределены, и в каждой области — свой круг принятия решений. И когда домены описываются явно — мы можем распределять ясно ответственность.

Делегаторы домена. Обязанности и ответственность делегируемым. А в идеале — еще возможность развития. Ясное понимание соглашение между делегатором и поверенными. И можно вернуться в будущем, а затем изменять. Наличие соглашения часто упускается. Регулярный анализ и улучшение конструкции доменов.

Стратегия: прояснение путей развития ценности, которые несет организация и отдельные домены. Стратегия может развиваться локально или глобально. Структура, которая обеспечивает создание ценности. Building Organization. Через роли и через команды. Есть несколько шаблонов команд. Роль представителя команды в другой команде — связь, двойная связь.

Навигация через напряжения (tension). Текущая и желаемая ситуации различаются. И это приводит к появлению откликов на стимулы. Мы люди привычки. Надо остановиться и задуматься — может, стоить изменить. Из напряжения появляется драйвер. Находятся ли это в вашей зоне ответственности? Если да — можно справиться. Если нет — надо маршрутизировать в соответствии с доменами.

Governance — управление и Operations — операционная деятельность.

• Operations — многое известно, особенно в IT. Вытягивание
• Принятие управленческих решений. Известно личное управление и координация.
• Круг — команда, где люди несут ответственность за свою работу.
• Зачем коллективное принятие решений? Для сложных вопросов, для общего понимания и принятия ответственности.

Возражение — objection. Аргументы, которые демонстрируют последствия и риски, которые хотели бы избежать, либо о существенных улучшениях. И дальше там возражения. Принятие решений по общему согласию. Он смещает фокус от людей на аргументы, которые мешают принять решений. Мы уходим от дискуссии личных мнений.

Паттерны — лишь инструменты. Гибкий и социократичный подход к пониманию мира. Идем шаг за шагом. Мировоззрение lean: наши ресурсы ограничены и надо их использовать эффективно. Надо тестировать предположения. Надо сотрудничать — мы нужны друг другу.

Наши дети унаследуют последствия наших действий или бездействий. И надо думать, что им оставим.

Культура совместной работы — шаблон Искусное участие (artful participation): мое поведение в данный момент является ли наилучшим вкладом в общую работу сейчас.

Потенциал достижений — на интерфейсе между привычным и новым. Паттерны — меню. Когда вы идете в ресторан, вы же не берете все меню. Надо выявить самое нужное и применить — там, где ваши привычные пути не дают результата. Дело не в том, чтобы внедрить S3, а в том, чтобы относиться к нашей деятельности более эффективно.

От себя замечу, что все эти шаблоны хорошо описаны в руководстве по Социократии, переводы которого на русский доступны на http://sociocracy30.ru/. Перевод все никак не опубликуют на официальном сайте http://sociocracy30.org - работа техническая и неважная, и на нее не хватает времени...

Дмитрий Зацепин из Ойл Энерджи. Новая парадигма: порядок без начальников

Практическое применение S3 в России. Дмитрия я слушал много раз, был на экскурсии в компании. Но у него каждый рассказ — это новое переосмысление, поэтому слушать очень интересно. Собственников в переходе на самоуправление смущает, что получится хаос. А реально самоуправления — порядок без начальников. За счет чего это достигается? Краткого ответа в выступлении Димы не было, но если его восстанавливать, то он будет звучать примерно так.

Порядок, а не хаос без начальников — за счет того, что люди сфокусированы на достижении целей компании, а достигать целей без организации невозможно. Но при этом специально устроено так, чтобы организовываться через привычную иерархическую форму было невозможно. Потому что иерархия позволяет решать простые задачи, а требуется решать сложные комплексные задачи. По cynefin — работать в запутанном домене, а не простом или сложном. А одновременно предоставлено много шаблонов и механизмов, которые позволяют людям самоорганизовываться эффективно, снижают накладные расходы на поиск способа самоорганизации и подходят для типовых ситуациях.

А теперь — краткий конспект доклада. Для любых изменений важно самому тоже изменяться, «будьте сами изменениями», как это формулирует Дима. Если каждый не берет часть изменений — то изменений не будет.

Зачем нужно самоуправление? У всех в мире, особенно в Росии, особенно в ИТ. Потому что вызов — привлекать лучших людей, а потом сохранить их. Как мотивировать людей на интересы организации. Не с 9 до 6, не на личные интересы, как часто бывают у топов. У комплексных задач (запутанный домен по cynefin) не бывает простых решений. Любое простое решение — ложное. Невозможно решить проблемы на текущем уровне сознания, надо подняться. Проблема в том, что из текущего уровня вы следующий не видите. Поэтому развитие через практику. Ваш бизнес никогда не сможет развиться выше, чем люди, работающие в нем.

Иерархия возникла более 2000 лет назад, Римская империя, военные походы. Это был прорыв. Но мы до сих пор находимся в ней, даже если где-то есть кроссфункциональные команды, и в этом есть проблемы. Основная сейчас — с мотивацией. Что больше всего мотивирует вас в работе? Деньги не мотивируют, есть исследования. Мотивирует:

• Общая вдохновляющая цель
• Свое развитие, как личность и как профессионал
• Свобода самому выбирать что делают
• Связь с коллегами, отношения в коллективе.

Что происходит с этими мотивациями в иерархии?

• Цели сверху — вдохновение убивается
• Автономность наверху есть, а дальше ее мало — убивает
• Развитие ограничено должностной инструкцией
• Коллег приводит начальник — убивается связь с коллегами

Схема — фактические связи поверх организационной структуры. За счет блата. Культура есть стратегию на завтрак, а орг.струтура ест культуру на обед.

Сверху пирамиды — усталые перегруженные люди, которые не могут реализовать креативность. А люди внизу — слабо мотивированные безинициативные, хотя часто тоже перегружены. Центурион 2000 лет назад — простые военные задачи. И малый поток информации. Сейчас это не так. Каждый сотрудник часто знает что-то важное, что не знает CEO. Огромный поток и специализация. И люди тоже изменились. Поэтому надо менять структуру. Иерархия — это не плохо или хорошо, это естественно. Люди рождаются с разной степенью лидерства. Но! если мы даем лидерам погоны или корочки — ему не надо подтверждать ежедневно. И это — стагнация. При самоуправлении Лидерство в группе — есть. Но его надо подтверждать, и оно — переходящее, потому что часто разные задачи требуют разных качеств, которые есть у разных членов группы.

Общие ценности — зачем они нужны? Ценности позволяют принимать решение в отсутствии правил. Людям с общими ценностями нужно намного меньше правил, чем при разнородных ценностях. А создание правил — это большая бюрократия, это дорого.

Оргструктура. Иерархия — понятно кто-кому подчиняется, но непонятно, кто что делает. А структура доменов — это кто что делает. Цель оргструктуры: организация потоков информации для оптимального создания ценности. Домены — описаны. Зачем, какие ключевые результаты, кто его внутренние и внешние клиенты. Во многих корпорациях есть департаменты, созданные давно, для понятных целей, которые много лет существуют лишь по инерции и приносят отрицательную ценность.

Иллюстрировано это было путем OilEnergy от иерархической структуры к структуре доменов. В 2018 Была структура подразделений. Все департаменты загнули в домены с кругами-командами. Где-то много людей, где-то — один человек. Совет представителей доменов. Стали принимать законы. Но! потеряли возможность стратегического развития организации целиком. Появился стратегический круг — это больше похоже на совет директорв, но он не может принимать законы, это СПК, и не может заниматься микроменеджментом — только открыть и закрыть домен. Потом имунная система. А дальше пошли изменения. Домены — дышат, обзор раз в квартал, нужен ли он еще. Во все ветви власти люди выбираются, и только на год.

И дальше — график прибыль-выручка-ФОТ-число сотрудников с анализом. И график увольнений, тоже с анализом. Пересказывать эти части не буду.

В 2019 начали выплачивать сотрудникам 20 % прибыли компании. Как только люди понимают, что в каждых 100 рублях затрат 20 рублей — их личные. И они начинают пристально смотреть на их целесообразность.

Самоуправление — он строил 2 года, но теперь оно работает само, как водяная мельница — в отличие от мельницы, где надо постоянно погонять ослов. Он не хотел всю жизнь погонять ослов, а хотел, чтобы мельница работала сама. И ему удалось. Он 25.02 поехал в поход на Байкал и вернулся 09.03 — и никто не написал. Люди сами создали домен «Война и мир», и справились с ситуацией — там много было проблем, так как компания много импортирует и экспортирует. У него не осталось ролей в компании, он скоро покинет и займется тем, что ему сейчас более интересно.

В организации карьерный путь — как у предпринимателя. Его же никто не назначает «Предприниматель 2 категории».

Круг не может уволить. Он может лишь исключить человека из своего состава. Круг без ролей — два месяца. Туда человек может и сам уйти. Если не находит себя — то он увольняется.

Про продаже самоуправления менеджменту. Вопрос в привычках. Если может соблюдать автономность доменов — то возможно. Через проблемные точки — дефицит персонала.

Когда делегируем власть — делегируем право на ошибки. И это — нормально, люди учатся на ошибках, важно, чтобы они не были критичными. Но к этому надо быть готовым.

Дмитрий Тайя. Стратегия чайного пакетика: изменение культуры в большом телекоме

Это рассказ про опыт Orange, где Agile в крупной корпорации пророс снизу, партизанскими методами до того масштаба, что Agile-команды стали заметны на уровне топ-менеджмента, выделяясь по своим показателям в лучшую сторону, те заинтересовались и инициировали масштабные проекты, уже сверху. Произошло это за счет инициативных людей, волонтеров, которые не ставили цель изменить компанию целиком, они видели в Agile-методах средство решения проблем конкретной команды.

Как вообще возникла ситуация? В корпорации была культура контроля (по Шнайдеру), что естественно. Покажи план проекта — и дальше вопросы по исправлению, паттерны контроля. В этой культуре сотрудники не будут экспериментировать, проверять гипотезы и новые технологии. И не будут разговаривать между отделами, общение через руководителя. В этой культуре невозможно пойти в область, где не разбираешься в культуре контроля, которая требует гарантированного плана развития. Но при этом компания ставит задачи инновационного развития, создания новых продуктов. Люди вокруг видят правила и ограничения — и они туда не пойдут. В компании были тренеры, коучи и фасилитаторы, задача которых — помощь конкретным командам и подразделениям, и Дмитрий работал одним из них. Интранет в компании достаточно прозрачен, он начал искать аналогичные ситуации, и в европейском сегменте нашел примеры Agile-культуры. Начал общаться, европейцы — более открыты по шарингу знаний. Но препятствия в виде культуры руководителей и бизнес-юнитов возникают везде. При этом решаются по-разному, на разных участках и с разным успехом. И появилась идея собрать путь с кейсами затруднений и выхода из них. Собрали сообщество.

• Зачем? Помочь командам адаптировать свою работу.
• Кто? тренеры, фасилитаторы, коучи. Волонтеры.
• Как? Регулярные тактические встречи: напряженности, обмен знаниями и контекстом, идеи и процесс реализации.

Как приносить изменения? Метафора чайного пакетика: вы кидаете его в кипяток, и дальше идет распространение изменений. У них накапливались success story, они распространяли информацию об успешных изменений. Первый вопрос от клиента — что делать в незнакомой ситуации. И когда у них появилась база знаний, документов, роликов — стали рассказывать. Узнавшие пробовали применить. И от них была поддержка, включая защиту от окружающей корпоративной культуры. И потом достигали результатов, которыми хотелось поделиться.

Запросов становилось все больше, и надо было структурировать работу с ними. Коуч-академия. Обращение — по email, потому что только этот канал идет во всех странах. Еженедельный обзор — и там волонтеры, которые готовы помочь. Ведут два коуча: мастер-коуч, который ведет и shadow-коуч, который наблюдает. Заключают контракт с заказчиком, он всегда срочный — на 3-4 месяца, потому что задача — помочь команде решить проблему, например, взрастив скрам-мастера и отпустить ее в плавание. Потом — sharing кейса, обсуждение. И опрос команд о результатах. Запросов на помощь было много больше, чем мощность.

Итак, они помогают командам, меняют методы работы, меняем парадигмы и ценности. Но команды остаются в той же компании. По-прежнему просят план работ. А что с ними делать, они же давно работают спринтами — а хотят диаграмму Ганта. И в этот момент часть команд стали делать документы-отписки. Команды как бы остаются в процессе бюджетирования и операционного управления. Этап практика была в тех подразделениях, где руководителям нравилось то, что происходит внизу, хотя они не совсем понимали, и они за счет чего оно происходит. И они оберегали команды. Это назвается culture adaptor. B ничего плохого в этом нет, это способ — избежать отторжения корпоративной культурой, налог на участие в корпорации.

Изменения постепенно росли, команды показывали хорошие результаты — и дошли до топ-менеджеров. И они захотели попробовать. И тогда запустили SAFe на 500 человек. Но в этот момент потерялся мидл-менеджмент: команды — гордятся, топы — захотели, а миддл? На помощь им пришла пандемия — все пошли на удаленку, ситуация заставляла меняться — и миддл менеджмент получилось встроить в эту историю.

Итого, это 270+ проектов по 3-4 месяца, 2400+ участников, 270 scrum-мастеров и 200 product owner. Волонтеры, Сообщество, Знание, поддержка, Менторство. Волонтеры, объединенные в сообщество — это реальная сила изменений.

Евгений Денисов. Дорожная карта изменения культуры на основе мирового опыта

Я ограничусь общим впечатлением. Есть такое течение в психологии — бихевиоризм. Когда психологи сочли, то поскольку в голову к человеку не заглянешь, известно только с его слов, а они неточны и субъективны, наука не может на это полагаться, то мы не будем туда смотреть, а будем работать только с поведением человека. Так вот этот доклад — бихевиоризм, применяемый к культуре компаний, мы не смотрим на ценности и прочие штуки, которые в головах, все равно туда не заглянешь, а будем работать с поведением. По старым шаблонам, которые известны из воспитания: пока не доешь за стола не выйдешь; ложечку за папу, ложечку за маму — этим паттернам много лет, они работают.

Что важно — в докладе не модель автора, он взял модель от Гартнера и шел по ней. Там много деталей работы с поведением: определение новых паттернов, описание изменений, обучение новым паттернам. Опора на разные атрибуты, такие как доверие или толерантность к ошибкам. Но вот фишка в том, что все это получается дорого и не надежно. Потому что это — про правила, и чтобы строить на правилах — нужна большая бюрократия и это недопустимо дорого. А еще это не позволяет решать инновационные задачи, построенные на инициативе. Вообще невозможно через рекомендацию шаблонов поведения научить проявлять инициативу. А Гартнер попробовал написать об этом инструкцию, которая якобы работает. Она не работает, есть системные причины. Зато понятна поскольку соответствует канонам, и потому продается. Как многие аналогичные изделия. Собственно, поэтому конспекта доклада не будет.

Анастасия Мусиль и Арсений Кельдышев, скрам-мастера из Raiffeisen. Великий комбинатор гибких команд. Стабильные составы команд или свобода выбора?

Прикольная подача доклада в виде диалогов по проблеме с Арсением в роли Остапа, который предлагал решения. Правда, при такой подаче теряется логика принятия решений, Остап сразу выдает готовое. Хотя кое-что про неверные пути они рассказывали.

У них 20 человек работают над одним продуктом, это много и хотели поделиться на стабильные команды, а оно не получалось. В результате поделились гибко, как правило работают три feature team, но из них часто выделяется техническая команда, а еще если есть большой вызов, то может быть пересборка в две команды, и внутри люди тоже переходят. И было решено ряд проблем.

• Узкие горлышки, таким был тестировщик и даже хотел уволиться. Решили за счет «как бы в отпуска» — он руками ничего не делает, а только объясняет другим, и разработчики осваивают конвейер поставки. И в результате тестировщик смог перейти в разработчики, как и хотел, остался в команде. Это напоминает практику тревелер из LeSS.
• Проблемы общения. Тестировщица Зоя не хочет работать с разработчиком Веней — они ссорятся и не говорят друг с другом. Решение — ретроспектива по взаимным ожиданиям, обратная связь 1:1 — сначала с руководителями. И кружок любителей книг по обратной связи, в частности Никаких правил от Нетфликс, где многое про открытости. На 1:1 репетиция, как давать обратную связь.
• Проблема расфокуса, получалось 3 бэклога на большую команду, PO этого точно не хотел. Решение — через OKR, вдохновляющие цели на квартал.
• Проблема с планированием. Тут оказалось, что проблема во вмешательстве скрам-мастеров, команды сами организовали этот процесс лучше.

В конце — выводы.

• Не факт, что если эксперимент пошел не по плану — он провалился. Они пришли к гибким командам вместо стабильных, они пересобираются
• Для самостоятельности нужен контекст, его надо создавать
• Важно слышать: ребята видят проблемы, и часто у них есть хорошие идеи в голове
• Все решить невозможно, фокусируйтесь.

Елена Седова. Компетентные люди и другие ингредиенты успешного применения agile в Enterprise

Елена — вице-президент Банка Открытие, ответственная за Agile-трансформацию. Цели трансформации:

• Мы хотим денег, и это нормальная бизнес-цель
• Мы хотим счастья клиентов, измеряемого NPS
• Сближение бизнеса и ИТ
• Побольше вменяемых людей — тех, кто готовы брать ответственность и рисковать

В общем, интересный состав целей.

Трансформация идет через агентов изменений. Что хотят руководители от агентов изменений?

• Практического приземления — классно, когда ребята приходят с горой сертификатов и теорией, но можно приземлить на нашу базу?
• Учет стартовой позиции и переход по шагам — очень часто предлагается нереалистичный путь изменений.
• Свой в команде — многие агентов изменений быстро меняют проекты, а надо чтобы он хотя бы 9 месяцев побыл в команде.

А дальше был рассказ про кадровый голод и выход через обучение. Они хотели запустить 7 трайблов, в которых 80 команд. Для этого, по их оценкам, надо 8 agile-коучей и 50 скрам-мастеров. И думали, что на рынке люди есть, ведь agile уже 20 лет развивается. Оказалось — нет. Коучей набрали через знакомых, из всего семь надо. А со скрам-мастерами — печалька совсем.

И они решили сделать внутреннюю школу. При этом очень мало людей были готовы сменить специализацию, стать скрам-мастерами на fulltime. F идея совмещения в банке приживается плохо. Поэтому выбрали другой путь — свободный вход и выход. Широкая воронка на базовый курс. Школа не просто готовит, она пропитывает смыслами и это ценно само по себе.

А дальше, если у людей есть интерес и готовность, то они идут на следующий уровень. Есть три ступени, и есть возможность выйти. И условие входа — ты должен быть в поле, должна быть команда, где практика. Обучение чистой теории не имеет смысла. А отвалиться можно в любой момент. Получается 3 месяца непрерывного обучения в полях и в теории. Сейчас прошло уже 9 потоков, 130 студентов. Скрам-мастерами стало мало, но они довольны именно пропиткой смыслами.

Michael Sahota. Leading Beyond Change: From Agile to Business Agility

У меня сложное отношение к этому докладу. Потому что основной тезис автора — в том, что в компании должна быть здоровая культура, и тогда можно без проблем внедрять Agile и получить бизнес-профиты производительности и гибкости. Про здоровую культуру рассказ очень правильный, раскрытие ценностей Agile-манифеста: преамбула «мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения» предполагает культуру постоянного обучения, превалирование готовности к изменениям над соблюдением контракта и людей и взаимодействия над процессами и инструментами тоже предполагают культуру, отсутствующую во многих компаниях, а они необходимы для работы Agile-методов.

Но вот тезис автора, что сначала лидеры должны создать такую культуру, а только потом надо внедрять Agile-методы — совершенно ложный. Во-первых, когда здоровая культура уже создана, в agile-методах нет особой необходимости. А во-вторых, разумное внедрение agile-методов сопровождается изменениями культуры, способ работы и культура изменяются одновременно. И именно об этом я слушал много докладов, авторы говорили, что про культуру нельзя забывать, показывали это на своем опыте. Но вот делать ее предусловием — нет. А автор хочет именно этого. маркетинговыми целями, предлагая свой фреймворк изменения культуры SELF — shift314 elvolutionary leadership framework, который он не рассказал, а лишь показал на сложной схеме.

Однако, в докладе была еще одна полезная часть — ключи успешной Agile-трансформации. Хотя часть из них просто повторяли тезисы про культуру.

• Внедрение Agile — не цель, это средство для достижения целей компании
• Трансформация — не следование плану, а эволюционная программа
• Вы не тянете людей, а даете им энергию для движения
• Не масштабная трансформация, а движение по шагам в ежедневной работе
• Люди важнее процессов — а ведь при внедрении часто фокусируются на процессе внедрения, не меняя мышление, mindset
• Начинать не с тренингов для команд, а с тренингов для лидеров.
• Не тактика и стратегия изменений, а Культура и Люди. Новые способы работы — это новые способы бытия, не регламент, а культура

Про изменение культуры важно, что оно хорошо фиксируется только через ежедневную практику. И тут проблема с командой топов — ведь часто трансформацию запускают с уровня команд, топы оказываются практикой не затронуты — и не понимают нового из-за старого mindset. Одними тренингами это не поправишь.

Дальше была концепция эволюционного лидера, которая приходит на смену лидерству-служению, которое пора отправить в архив. Суть различий в том, что servant leader, строго говоря, обеспечивает потребности сотрудников, а организация при этом вовсе не обязана развиваться, и он не должен побуждать сотрудников ее развивать — он в пассивной позиции. А эволюционный лидер — он развивается сам и развивает организацию. Сознание лидера дает предел роста организации. Дальше был тезис, что это — не просто набор навыков, но и сдвиг в том, как мы видим себя, видим мир, сдвиг в мышлении и восприятии.

Был тезис, что следует отличать настрой на рост от настроя на эволюцию. И несколько простых критериев, как это узнать.

• Слушать людей. Простой критерий — смотрите, когда вы молчите.
• Насколько вы привязаны к своим идеям и закрыты к критериям других людей
• Посмотрите на свой страх, чего боитесь, от чего раздражаетесь — это точки развития.

А еще тезис, что в старых организациях не было места эмоциям, и безэмоциональность считалась достоинством лидера. Это меняется, есть осознание, что эмоции — полезны, позитив сильно помогает работе. Только его нельзя имитировать — вам никто не поверит, и это не работает. Надо быть позитивным и создавать эту энергию. Нужна психологическая безопасность — иначе люди будут имитировать, страх и стресс не позволят им реально быть позитивными. И сотрудники хотят, чтобы Лидеры помогали нам справляться со своими страхами — и тогда мы их будем поддерживать.

В концепте эволюционного лидера многое правильно. Неверно одно — сохранения единоличного лидерства. Формально этого не было сказано, но про ситуативную смену лидерства речи не шло, а это — отдельный шаблон, тоже противоречащей всей традиции, которая исходила из единоличного лидерства. Поэтому нужно говорить явно. А еще это отдельная компетенция передачи лидерства. Сложность и разнообразие современных задач этого требует. Поэтому сборка эволюционного лидерства все-таки не отвечает требованием сегодняшнего дня, хотя она действительно лучше, чем servant leadership.

Иван Дубровин. Как тестировать бизнес-идеи без разработчиков

Очень часто для новой идеи сразу собирают ИТ-команду и начинают делать продукт. Без всякой проверки востребованности. И в результате получается мост в никуда. Или даже не мост, потому что реализуемость тоже не проверили. Дорогой, потому что ИТшники нынче не дешевые.

Между Видением и галлюцинацией — тонкая грань. Даже если вам кажется, что идея гениальна, она может не быть такой. Поэтому надо снижать риск, что продукт окажется не востребован или не реализуем, не взлетит, или идея — хрупка к изменению условий. Все это проверяем малой командой, которая проводит дешевые, но показательные эксперименты. Постепенно повышаем масштаб и стоимость экспериментов.

Первый шаг — раскладываем продукт по канвасу, любому: классика бизнес-модели, lean startup, что-то еще. Дальше выписываем по этому же канвасу на стикерах в чем вы не уверены. И оцениваете, насколько эта неуверенность сильна, каков риск. И дальше ставите эксперименты для проверки.

• Выявляющие эксперименты на потребителя: где есть острая проблематика. Книга Блэнд и Остервальдер. «Тестирование бизнес-идей». Ролики «запишитесь в лист ожидания». Пойти в поле, побыть рядом с потребителем и так далее. Важно: никакое знание внутри офиса не полагается, идите наружу. Внутри — уточнение галлюцинаций.
• Далее — подтверждающие эксперименты. Выложили гипотезу и стратегию экспериментирования. Цель этапа — принятие решений, готовы ли мы вложиться в продукт. Лендинг, попытки заключить первую сделку. Тут есть методы.
  • Интервью - не проблемные, как на предыдущем этапе, а с проверкой вашего решения. Интервью - вдвоем, один - общается, другой - записывает. Нужен скрипт с тематикой. Их надо много, не 2-3.
  • Бумеранг. Берете продукт конкурента (сайт, буклет), пойти к целевой аудитории и потестировать, как воспринимают продукт конкурента. У вас будет понимание сильных и слабых сторон конкурента - и вы можете делать свой.
  • Письмо о намерениях. Если людям откликается — предлагаем подписать письмо о намерениях, смотрим на уверенность. Если нет — то что смущает.

Тестирование не должно быть самоцелью. Нельзя заниматься годами. Сколько провели интервью или оформили канвасов — неважно. Важно приближение к решению: количество проверенных гипотез, уровень оставшегося риска. Можно оценить риски в каких-нибудь риск-пойнтах. В презентации был список типовых рисков.

Стратегия экспериментов — из величины риска против стоимости эксперимента. Для процесса экспериментов можно сделать легковесный канбан: гипотезы, эксперименты. И рядом показать риск-бар, который жгут эксперименты.

Инвестиционный менеджмент — как доказательная медицина. Видение стартапа — аналогично научной гипотезе. Должны быть критерии перехода к следующему этапу. Например, на первом — нужны средние доказательства востребованности и слабые реализуемости. На следующем — работоспособность бизнес-модели. И так далее. И надо бороться с синдромом понесенных потерь. Если исследования показывают, что продукт не перспективный — лучше проект остановить.

Brian Robertson. Making Self Management More Concrete with 5 Building Blocks

Брайан — автор холакратии, и он рассказывал про пятую версию, которая вышла в прошлом году. В ней — знаменательные изменения, холакратия перестала быть монолитом, который внедряется революцией. Выделено 5 блоков, в которых первый является основой, а остальные можно проходить в произвольном порядке, или не проходить, а остановиться.

Начался доклад с обоснования — зачем нам нужно строить управление не так как раньше. Ведь классическое управление построено на научной основе, принципы научного менеджмента отсчитываются с книги Тейлора 1911. Проблема в том, что принципиально изменился контекст. В те времена когда более половины сотрудников были не грамотны, а мир был сильно проще и стабильнее, в частности по информационным потокам. Поэтому заложено очень жесткое разделение труда. Управленцы должны думать, а рабочие — работать не задумываясь. Стояла задача защитить организацию от слишком большой креативности, от нестандартных идей, остальные должны выполнять правила. Но сейчас-то наоборот, нужны адаптивность, креативность, использовать разум сотрудников, а не только их физическую работу. Классический менеджмент этого не предусматривал и не предусматривает. От себя замечу, что об этом же пишет Питер Друкер, классик классического менеджмента, как о вызовах будущего примерно с 1980-х, а в начале нулевых посвятил этому отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века».

Управление должно быть организовано по-иному. Но оно остается: надо понимать, кто что делает, должна быть структура. Просто структура — другая, при чем более сложная. Способ распределения задач — более сложный, потому что идет не сверху-вниз, а для коллег. Без этого люди обращаются к бывшим менеджерам. Или бесконечно обсуждают на совещаниях, пока не достигнут какого-то согласия. У каждого есть голос — и ничего не делается. А еще надо уметь делить дефицитные ресурсы и выстраивать приоритеты. И надо, чтобы люди работали эффективно, а если кто-то работает не эффективно — с этим надо что-то делать. В иерархии все это делает менеджеры — и они оказываются в роли супер-героя, к которой не готовы. А даже если готовы — он идет вверх, а его место занимает кто-то, кто не так хорошо справляется. Урок: нужно управление, а не менеджеры, которые управляют. Может быть координирующая структура, в том числе вся команда, важно, чтобы было эффективно. Как координация клеток и органов в теле.

Дальше — рассказ про 5 элементов — модулей конституции.

1. Назначить роли и обязанности — Map out roles and responsibilities
2. Определить правила сотрудничества — Clarify rules of cooperation
3. Проводить совещания эффективно — Наve effective meetings
4. Дать ролям все полномочия действовать — Empower roles to act
5. Запустить эволюцию, добавив процесс для изменений — Bake in evolution: add a governance process

1. Map out roles and responsibilities. В классике есть должностные функции. Но они формируются не теми людьми, которые выполняют работу. Их делают заранее, не те, кто работает. И в этом проблема — они оказываются оторваны от реального мира и не выполняются.

Роль определяется в зависимости от потребности, которая есть в компании. Пример. Джейн — у нее 23 роли в 3 командах.

• Цель: зачем создана роль, что означает успех в ней.
• Домены — область ответственности
• Ответственность: ожидания, которые предъявляются этой роли. И там все начинается с глаголов в герундии — постоянная деятельность.

Роли, в отличие от должностей — достаточно мелкие, у человека больше одной роли. У них был анализ по большой компании — в среднем 7 ролей у человека. У кого-то 2-3, у других — до 20.

Роль группируется в круги. Круг тоже имеет роль в более крупном круге. Структура должна быть прозрачной и простой для навигации. Цели, назначения, иерархию назначений, поиск. Даже в быстрорастущей компании понятно, к кому и по какому вопросу обратиться. Даже если вы сделаете только это — работа ваших менеджеров станет гораздо более прозрачной. Но! это сложно сделать.

2. Clarify rules of cooperation. Если вы хотите, чтобы люди спокойно ходили на совещание, то надо прояснить правила кооперации. В конституции есть набор правил, которые можно использовать для начала — а потом совершенствовать. Есть базовые обязанности прозрачности. Например, у любого можно попросить прогноз выполнения (которое не будет обещанием). Прозрачность — правила работы без совещаний.

3. Наve effective meetings. Формат базовой тактической встречи. Можно проводить отдельно, или интегрировать с существующим процессом, например, планирование в scrum.

• Составляем программу на лету, во время совещания. А не заранее. Иначе они пишут повестку «которая положена». А так — реальные напряженности.
• Каждый элемент повестки — напряжение, которое ощущает автор, которое должно инициировать изменения.
• Обсуждение начинается с вопроса: что вам (автору) нужно. Как мы можем помочь вам это решить?
• Решение выполняется на основе запросов: что надо сделать, входит ли это в их роли и так далее. Можно менять роли. Где уполномоченное лицо для принятия решений, какая роль принимает.

В холакратии принципиально меняется цель совещания. Это не согласование общих решений по каким-то вопросам. Цель совещания — обработать запросы к коллегам.

4. Empower roles to act. Именно этот шаг блокирует микроменеджмент. Менеджеры теперь должны формировать ожидания и ограничения полномочий. Если вы не знаете границ — вы не знаете свободы. Если границ нет — свобода не безопасна. А если границы есть — то в них вы можете делать все что угодно. Границы задают домены и политики. И в них у вас есть полные полномочия принимая решения. В традиционных компаний — иначе, вы должны согласовывать многое с начальником или на совещаниях.

5. Bake in evolution: add a governance process. Должен быть легкий и ясный процесс изменений структуры. Это будет побуждать делать структуру минимально-необходимой, не стараться предусмотреть все с самого начала, не плодить бюрократию. Если нечто не вызывает напряжение — его не надо документировать. Но если возникает напряжение — надо принять решение и его документировать. Предложения о решениях: можно разослать в slack, и если никто не скажет, что нужно обсудить на совещании — оно принято. На совещании — не спрашиваем «ты согласен?», спрашиваем «у кого есть возражения?»

Его история. У него был кастинг-агент, который вел переговоры об участии в конференциях. И только в конце представляла ему. А он мог отвергнуть по разным соображениям — а туда были вложены силы. Кастинг-агент предложила добавить обязанность к роли публичного представителя: «определить критерии приемлемых выступлений» — чтобы она могла оценить уместность в начале, а не в конце. Решение принято, и она спросила о сроках. Что интересно: она была самой молодой сотрудницей, только из колледжа. И смогла вписать ожидание в роль, которую занимал основатель.

Итоги. Что значит управление работой? У нас есть процесс, роли, управление без менеджеров. Просто используем другую структуру. Самоуправление — это когда управление становится настолько хорошим и естественным, то это происходит без менеджеров. Как дышать для человека.

Михаил Вязанкин. Зачем делать STATIK. А еще раз?

Зачем рассказ? Потому что все стримы по 1.5 часа — очень долго. Решил короче. Есть тренинг, но в нем не хватает косяков и ошибок

Как строят канбан-системы? Многие сразу рисуют доску. Но!

• Плохо понимаем нагрузку, об этом не думали
• Ошибаются с границами сервиса. Нарисовал понятное, а серую зону по краям — не прорисовывают
• Не лезет поток задач в эту доску
• По доске ничего не понятно, визуализация не помогает. Много задач, ничего не видно
• А еще: воркфлоу в корпоративную jira не лезет

Плюсы: сразу начали; накопили понимание — видно, что не лезет; появляется желание сделать нормально у всех.

Дальше гуглишь, как делать. А если ходил на тренинг — то гуглишь, что там на тренинге было, не понял же.

Зачем STATIK? Снять jump to conclusion — модель реальности по обрывочным фактам. Накопить знания о системе. Синтезировать Канбан-систему.

Две фазы: Анализ и Синтез.

• Анализ

  1. Что за сервис оказываем: зачем нужен, какие границы. Однажды два часа сидели с подразделением. Потом подразделение переформирвоали (правда, через два месяца)

  2. Что нас и заказчиков не устраивает. Около-ретроспективный формат: зеленое — можем починить методом, желтое — вообще можем, красное — не можем починить. Это материал, который не надо выкидывать, месяца через 2-3 достать и посмотреть. Если ничего внятного не находите — не мучайте людей.

  3. Анализ спроса — что влетает в нашу систему, откуда и для кого оно. Бывают ли пиковые периоды?

  4. Анализ возможностей — скорость обработки и выходной поток. Тут можно по данным, не только количество, но и время. Плохие данные лучше, чем никаких, если команда обновляет jira раз в неделю — ОК. Самое простое: завершаете больше, чем берете или меньше. Если стабильно берут 11, а завершают 8 — оно плохо.

  5. Анализ воркфлоу внутри. Рисуйте как есть, не выдумывайте идеал, не выдавайте желаемое за действительное. Надо чинить реальность, а не выдуманный воздушный замок, а для этого ее надо нарисовать как есть.

• Синтез

  6. Классы обслуживания — набор соглашений, как разбирать входящий поток. Главное — чтобы было понятно и не слишком сложно, а то не будет работать.

  7. Визуализация и правила, включая встречи — сделать Канбан-систему. Визуализация должна отражать реальность. Правила — помогающие, а не запрещающие.

  8. Расскажите как теперь этим пользоваться.

Особенности на разных стадиях зрелости ML0: Никаких сложных визуализаций, люди этого не осознают. Анализ важнее чем синтез. Без классов обслуживания. Минимальный набор каденций, синк, пополнение, ретро. Политики понятные и простые. Втягивать не больше, чем завершаем.

Когда повторять статик? Вы лучше понимаете окружение, появилось осознание. Лучше понимаете систему. Осознали себя командой — это ML1: Сложные источники неудовлетворенности, WIP-лимиты…. ML2 — добавит сюрпризов. Границы сервиса

Есть шаблон А3 — не привязывайтесь к нему. Идите по шагам, не пропускайте.

Дмитрий Новиков. Трансформация культуры как катализатор перехода на уровень customer-driven

Медицина, лаборатория работает с лекарствами, доводит их до выпуска в аптеки. Изменения по принципу менеджмента 3.0.

• Работа с демотиваторами. Отменили обязательные рабочие часы — кто плохо работал — стало еще хуже, но кто хорошо — стало еще лучше, им убрали ограничение.
• Заряжатели — объединяющая цель. Авторизация результата — когда лекарство дошло до аптек — купить его и отпраздновать, и индивидуальное признание

Работа с блокировкам

• Развитие лидерства. Включая право на ошибку — когда менеджер видит, что завалит, не вмешиваться.
• Запустили апстрим — посчитали экономику. Начали писать сумму на карточках, считать, хватает ли денег, смотреть очередь.

В конце его рефлексия как агента изменений. Он не осознавал, что был им, и там много исправленных косяков: ретро не сразу, пушинг изменений, а не предложение и так далее.

Вопрос самоопределения: ты менеджер, который применяет канбан или скрам, или коуч, который помогает команде. Смену роли делаешь постепенно.

Алексей Ильичев. Изменение культуры: кризис прямо по курсу

Все знают, что у Agile-методов есть культурная составляющая, что надо менять не только процессы, но и культуру. Но изменение культуры — это изменение людей, их личной психологии. И поскольку изменение качественное, то оно неизбежно проходит через кризис. И именно об этой составляющей трансформации Алексей говорил. Инструменты: интегральная психология, теория развития эго, эннеаграмма. Я очень благодарен ему за понятный рассказ про энеаграмму, я несколько раз заглядывал в нее, а тут появилось ясное понимание.

Итак, спиральная динамика и интегральная психология говорят про скачкообразное развитие по уровням. Переход между уровнями — принципиален. Меняется культура.

• Корпоративное управление — оранжевый. Эффективность, прибыль, личный вклад
• Agile — зеленый (во всяком случае, родился на нем). Польза (value, ценность), а не выручка. Командная работа.
• Самоуправление — желтый — самоуправление. Человечность, здоровая экосистема.

Как меняется психология людей при трансформации организации с корпоративного выше?

• Меньшее ощущение контроля
• Выше интенсивность связей и взаимодействий
• Ты не над ситуацией, а не внутри ее
• Отношения и чувства обретают больше значение
• Нужно больше толерантности к неопределенности и изменениям

Цикл изменений — путь героя Кэмпбелла через типы Энеаграммы, которые последовательно проходишь.

9. Начало пути, гомеостаз — динамическое равновесие.

1. Что-то становится не так, дискомфорт, осознание напряжений, призыв к действию

2. Попытка адаптации к новому — она не получается, даже если дошли до предела. Например, решили внедрить новое, но действуем привычно.

3. Пересечение порога дома, порог — начало трансформации.

4. Герой перешел в ситуацию неопределенности

5. Путь испытаний в неопределенности.

6. Понимаем новый принцип

7. Планируем, как на самом деле применим новый принцип к нашей системе

8. Достижение мастерства в достижении нового принципа.

9. Достигли гомеостаза на новом уровне.

На пути надо пройти через состояние, что знакомое не работает, там кризис, и переход в состоянии непонимания. И на каждой ступени спирального развития мы проходим кризис, в котором многие люди переживают, что мы не знаем куда идем, не знаем, что получится. Это состояние неизбежно. И именно на этом этапе люди уходят из компании, не принимая новые. Альтернатива — остаться в привычном, явно или неявно, например, применять новые ритуалы, планирование и оценку в сторипойнтах, а по факту управляет бывший руководитель, старший скрам-мастером, проводя дейли.

Внутреннюю трансформацию нельзя сделать как проект. Как делать.

• Неосуждающее внимание. Включение и принятие чувств, их заморозка останавливает развитие. Надо, чтобы чувства проявлялись и были в сфере внимания. При этом можно с чувствами ничего не делать, просто слушать и признавать «да, вижу тебя разозлило, это нормально». Если корпоративный психолог — хорошо, нет — это к agile-коучу или менеджеру. Личные встречи. Групповые обсуждения, которые надо правильно зафреймить — например, если встреча по трансформации, чтобы туда чувства приносили, но это не превращалось в сеанс групповой терапии. Нужна модерация с позиции внимания и не осуждения.
• Релевантное обучение: ненасильственное общение, фасилитация, коучинг, лидерство служение, любые другие методы плюралистической стадии и выше. Про лидерство важно: в корпоративном управлении лидер — это самый крутой, а в agile и самоуправлении иначе. Он научился через коучинг.
• Медитация. Развитие внимания к внутренним ощущением. Это психотренинг внимания. Ускоряет взросление в 2.5 раза (я: правда тут вопрос методики измерения).

Итого:

• Психологическое развитие не отделимо от организационного
• Переход на другой уровень всегда идет через кризис
• С этим можно работать

Александр Апазиди из СИБУР. Как мы управляем 70 идущими проектами с помощью гибридного фреймворка p3.express

Задача — разработать управление проектами в СИБУР для 100+ проектов. Начали с идеи сделать собственный гибрид из стандартов, поняли, что это сотни страниц, и даже написали их — все одобрили, только использовать невозможно.

Год назад увидел p3.express — минималистичный фреймворк управления проектами. 33 простых шага и 4 цикла: день-неделя-месяц, и еще на фазе завершения. По идее, когда смотришь на шаги — все просто: выбери спонсора и так далее. Вроде ничего нового. Но! Есть нюансы и приемы, которые позволяют решить типовые проблемы. Фреймворк — бесплатный, адаптируйте и используйте как хотите.

Было три зоны, где захотелось попробовать.

• Коммуникации, управление рисками
• Общая организация проекта.
• Оценка здоровья и peer review

Коммуникации — на схеме помечены шаги. У типового проекта менеджер в начале просит денег, а в конце — объясняет почему не успели и еще просит деньги. Получаются проекты-арбузы: снаружи всегда зеленые, вечно зреют, взрезаешь — не сладкий. А тут — регулярные коммуникации: день, неделя, месяц. И регулярные коммуникации. Правда до еженедельных писем не дошло, но квартальное кросс-планирование проектов уже есть.

Управление рисками — на управляющий совет рисуешь одинаковые риски (не успеем, не хватит денег и т. п.) И все. Там управление рисками — ежедневное. Пока не взлетело. Возможно, потому что проектов очень много.

Неделя проносится очень быстро, дробить работы на недели — рано или поздно начинает получаться. Проекты идут по разным методологиям, почти ни у кого не было этих месячных-недельных циклов. У них длинные фазы, не хотят дробить. В scrum — наоборот, нет длинны циклов, на вопрос «а как же роадмап, он же должен быть — не отвечают».

Руководитель от бизнеса, руководитель от ИТ и много других. Фреймворк предлагает тандем спонсор проекта и менеджер проекта. Проект должен менять организацию, но у нынешних менеджеров, когда сотни проектов, ее нет, есть только команда проекта. Власть вокруг есть у спонсора проекта. А менеджер больше становится помогающим скрам-мастером.

P3 предлагает всего 4 документа

• Резюме проекта — vision, краткое описание, с канвасом или без
• Реестр результатов — дерево декомпозиции
• Реестр открытых вопросов — там собраны вопросы, открытые задачи, проблемы, риски
• Здоровье проекта. Чек лист для опроса. Но у них не получилось пока, может,

Peer review — пробовали по-разному. Наиболее удачно — когда менеджеры пошли в чужие проекты. Но все равно надо пушить.

Анна Обухова. Как не слить результаты. Офигенный доклад про авторизацию результата

Это механизм, который позволяет получить удовлетворение, а не усталость от успешно сделанной задачи, а в случае отрицательного результата избежать провала мотивации. Я слушал тему несколько раз в разных докладах, а свой доклад Анны про саботаж 2019 года вместе со своим конспектом всем рекомендую. Но в этот раз тема была разобрана подробно, к логической авторизации добавлена эмоциональная. И разобран нейрофизиологический механизм, потому что есть 4 фазы получения энергии как отклик на получение результата, две дофаминовых и две серотониновых.

Итак, конспект доклада. Процесс должен быть не просто эффективный, а вдохновляющий. А то часто результат офигенный — а внутри ощущения офигенности нету. И повторение воспринимается как «надо еще пахать». Где удовольствие? Сложность в том, что процесс, который происходит у нас внутри — сложный, между результатом снаружи и ощущением вау в голове — 4 шага, который надо пройти.

Дофамин и Серотонин. Нейротрансмитеры — способ передачи сигнала между нейронами. Всего нейротрансмитеров около 100. Дофамин — нейротрансмитер халявы. Не ожидал, не предвкушал, а получил. Неожиданная скидка, неожиданная находка, вдруг супер-вкусно.

Но есть засада. Дофамин отвечает за фокусировку внимания. Если мы совсем не предвкушаем, то у нас нет фокуса. Поэтому есть другой механизм. Ты помечтал перед сном — заранее выдается кусочек удовольствия, чтобы не забыли и могли пойти. И там есть фокусировка. Но! В этом случае когда мы получили ожидаемый результат — вспышки вау нет. А при провале — будет провал по дофамину, наказание. И это как раз проблема отрицательного эксперимента.

Серотонин — устойчивость к несчастью. Организм внутри себя устойчиво-несчастен, серотонин снижает этот уровень.

Желаемый цикл

• Дофамин — предвкушение
• Устойчивая работа — поддержана дофамином
• И награда за полученный результат — серотонин

Получение награды — авторизация результата. Наилучшее время получения результата — 60 секунд после получения результата. Очень краткое окно. Поэтому надо делать самим. Без внятного понимания, ожидания — результата не будет. Серотониновая авторизация — результат сравнения ожиданий и полученным. Если ты ожидал другого — пробой по дофамину: вроде сделал, но что-то не то.

Кто судьи результата? Я, Заказчик, мы вместе. Если авторизует заказчик, то это хорошо. Но бывает, что заказчик доволен, а ты — не очень. «Можно было сделать лучше».

Поэтому надо самому уметь авторизовывать результат. Протокол

1. Описание стартовой ситуации

2. Перечислить все что сделал

3. Описать результат

4. Определить зачем нужен этот результат, как я его использую на благо себе

Получается Дофамин+Серотонин+Кортизол.

Почему авторизация результата не используется в школах? Не только у нас не используется, в Англии и Штатах тоже. Даже когда скрам в школах, ведь надо: получить задачу, понять, что твоя задача, сделать, получить удовольствие. Это убрали, когда обучение стало массовым. Потому что человек с авторизацией результата быстро получает связку своих действий со своими желаниями, ответ на вопрос Зачем. И это мешает массовому обучению, в программах нет этих ответов.

Протокол авторизации проговариваешь после завершения задачи. Можно словами через рот, или про себя, но явными формулировками. 2 часовая задача — 40 секунд проговариваешь.

Важно. Если у тебя прохудились ботинки и нужен ремонт, то надо ставить задачу «отдать в ремонт» и «забрать из ремонта» — и каждую авторизовать когда сделал. А если ты ставишь «отремонтировать», то твоя задача зависит от других и она — длинная. Результат от «сдала ботинки» — да, время-деньги удовлетворительны. А дальше часть 4 — зачем тебе отремонтированные ботинки. И здесь надо быть откровенным с собой, себя не обманешь. Формулировать то, что реально нанесет пользу. Это не всегда можно сказать вслух при посторонних.

Отрицательный результат отличается по шагу 4. Надо чтобы провал по дофамину компенсировался серотонином. Для этого надо определить отношение к цели по вектору

1. Не получилось и слава богу.

2. Мне очень жаль, что это есть, попробуем с этим что-нибудь сделать: ущерб признали, компенсируем.

3. Да, не получилось, потому что 1,2,3,4… В следующий раз учтем 4 и попробуем повторить. И это классно — мы больше знаем о мире.

4. Не получилось, повторять не буду (долго, дорого, не хочу, нет возможности).

Дофамин — счастье Yees!!! Серотонин — счастье Мурр.

Блоки авторизации результата — обесценивающие слова

• мы-мы-мы, это не я
• ну, это ерунда
• они сделали, а моего результата нет
• извинения за результат «это лишь удача, я случайно было сделано»
• «лоси» это не я, так получилось — сразу неуверенность, получится ли в следующий раз
• нет формирования своего отношения, ожидание внешней реакции
• занижение или завышения старта, не учитываем черновики и драфты — ожидаем малое действие
• из страха отрицательного результата решаем сделать то-это
• результат есть мой, используют другие, а не я
• «ты делаешь» А говорит про себя — не «я отправил отчет», а «отчет был отправлен»
• надо сделать: «ой, надо было сделать вот это»

Вы — руководитель команды. Команда сделала 5 стульев. Это ваш результат? Нет, результат команды. Нельзя авторизовать чужой результат. Это проблема руководителя, скрам-мастера, коуча — ведь не он делает. Надо из результат взять часть, которую вы лично сделали. При этом сам результат-то не изменится, изменится его оценка вами.

Мы прошли второй серотониновый путь. ОК. А где ожидание, что «Я офигенный повелитель мира»? Для этого нужна эмоциональная авторизация результата, второй серотониновый цикл. В мозгу есть альфа-волы — сон, бета — бодрствование и гамма волны — инсайт, вау.

В мозгу есть несколько просек, на которые срабатывает вау. Есть 8 вариантов, но у человека часто прошиты не все — и у него не все приносит эмоциональное счастье.

• купил-добыл-принес, имею-владею
• улучшаю имеющееся (мытье пола, кошение газона)
• стал заметнее
• закрыл старую задачу (выдох)
• я в безопасности
• я всемогущ (я здоров) — я это смог
• я понял, почему не работает, что надо делать
• меня любят — сильна у детей, потом ослабевает.

Надо знать свои и уметь правильно предвкушать и формулировать будущий результат. Заранее. Иначе — проблемы. Ожидали дофаминового прихода, халявы не случилось. Не описанные ожидания. И так далее. От отсутствия авторизации портимся мы сами.

4 шаг — для чего оно мне. Why. Осмысленность этого результата на жизненном пути, его включение в жизненные циклы, это снова дофамин.

Авторизация результат дает энергонезависимость. Даже если заказчик не дает фидбэк или мучает обратной связью. У тебя восстанавливается энергия.

Иван Селеверстов. Учитесь достигать целей с помощью OKR, а не только мечтать

OKR — мощный инструмент. Но он еще и модный, и, как всегда бывает с модным инструментом — внедряют без понимания, и получают много граблей. Одно из них — в OKR нужно не только ставить цели, но потом с ними надо работать, иначе это мечты. Про этот кусочек регулярной работы часто забывают. А надо проверять, как мы идем к целям регулярно, а не в конце, когда мы их не достигли.

Проблемы внедрения OKR

• Оргструктура и менеджмент. Непонимание ценности в иерархии менеджмента может убить внедрение.
  • Отделите в подразделениях Run и Change, OKR это про Change, в Run - KPI
  • Найдите точки повышения к OKR для менеджеров. Найдите что болит и посмотрите - OKR тут поможет или нет?
• Грабли внедренцев
  • Внедряет кто-то из компании, кто лишь прочитал книгу Дорра
  • Внедряют консультанты, которые слышали, что OKR про амбициозные цели. Пришли, внедрили, поставили цели, 3 квартала прожили, выбросили.

  Советы: Смотрите на опыт российских компаний; смотрите на практический опыт того, кто внедряет; отнеситесь внимательно к качеству обучения - чтобы возник общий контекст.

• Не учли культурные особенности. Чаще всего — сложившуюся культуру директивного управления.

  Советы: забудьте про амбициозность; начните в шаблона быстрых побед - чтобы люди привыкли применять инициативу; начните с себя; дайте больше контекста, придите с черновиками целей - люди плохо понимают без таких подсказок

• Команды не взаимодействуют. Найдите зависимости между командами с помощью big room planing. И еще несколько техник, не записал.
• Не учли жизненный цикл компании. Стадия ЖЦ влияет на постановку OKR
• Перфекционизм к качеству целей. Георгий Щедровицкий. Оргуправленческое мышление. Внедряя любой подход — начните с ним работать. Объектом можно управлять только если он движется. Поэтому сформируйте — и начните по ним работать. Потом скорректируете с учетом опыта.

Артём Гавриленко из Азбуки вкуса. Как мы сломали забор между бизнесом и ИТ, и при чём тут Jira

Хороший доклад о том, как бизнес научили работать в Jira вместо индивидуальных Excel и переписки по почте — и в результате повысилась прозрачность в бизнесе, а заодно исчез барьер между бизнесом и ИТ, он понял, как поставить задачу ИТшникам и как за ней следить. При этом у бизнеса интерес возник сразу после пилота, они не были рады своим индивидуальным инструментам. А ковид сильно стимулировал этот проект. Интересно.

Лилия Алексеева, Сбер. Иммунитет к переменам. Почему «они» не меняются?

Было представление, что развитие комплексности моделей ограничено с возвратом. Это опровергнуто, мозг развивается. Но для этого его надо развивать, само это не происходит. А еще у психики есть механизм, иммунная система, которая нацелена на управление тревожностью, а как побочный эффект — сопротивляется переменам. И если вы хотите изменяться, то надо учитывать наличие этого механизма, и обходить его. А теперь детали.

Три стадии

• Социализированный разум — меня определяет группа
• Самоавторизирующий разум — я сам создаю свое мышление
• Самоформирующийся разум — появляется способность, что определяет мои решения и мнения

Не все проходят все эти стадии. по исследованиям большинство сейчас — на социализированной,

Все задачи развития можно разделить на два типа: технические, для которых есть устойчивые отработанные мыслительные навыки. Они не требуют изменения мышления. А есть адаптивные — те, которые требуют изменение мышления. Например, если мы не верим в самостоятельность большинства людей, то никакую agile-трансформацию запустить не получится.

Адаптивная проблема требует адаптивной формулировки.

• Цель — в чем я хочу стать лучше
• Забыть про SMART
• Это действительно важно
• Пробовал много раз — не получилось

Надо знать, каких перемен действительно хочешь и на что готов пойти, чтобы избежать.

• И надо смотреть, что ты по факту делаешь вопреки целям.
• Вопрос — что случится, если ты не будешь делать противоречащее. Там сложно, реальный страх.
• Надо разбираться со скрытыми обязательствами.

Примеры.

• Я хочу похудеть, но не делаю. Потмоу что еда — это удовольствие, и если я не буду есть — я буду злым, а быть добрым мне куда важнее, чем сбросить несколько килограмм.
• CEO крупной компании хочет быть восприимчивым к новым идеям, быть гибким в реакциях. Но вообще я прохладно реагирую, когда ко мне приходят к новым идеям. Это потому, что ему важно ощущение быть самым крутым, а следование чужим идеям подорвет крутость.*
• Топ, у него проблемы с делегированием. Причина — он вырос из рабочих завода. И у него до сих пор ощущение, что руководители паразитируют на работягах. И если он не вкладывается в каждую задачу сам — значит паразит.

Когда это выяснили — надо перенастроить.

• Работаем собственной головой.
• Работаем с чувствами, эмоциональный опыт.
• И надо делать, менять поведение, а не только думать.

Шаги

• Видение, что хочу
• Собрать мнение людей по этому поводу. Может, я хочу работать над чем-то неважным. Это сложно, но можно.
• Надо смотреть за собой, как я делаю, какое поведение — как попадаем, когда попадаем. Не меняем — чтобы не насторожить иммунную систему. Проследим причины
• Создаем прогресс-бар движения, первые шаги
• Начинаем экспериментировать. Берем базовое допущение
• Идем дальше — триггеры и т. п.

Иммунитет может быть не только индивидуальный, но и коллективный. Потому что комплексность сознания — у малого количества людей.

Примеры.

• Школа. Причиной заниженной планки оказалась жалость к детям, которые будут перегружены, если им придется осваивать программу по полной.
• Консалтинг. Говорят, что хотим атмосферу доверия. А реально — они не слушают, ждут момента сказать самим, все предприниматели-герои.

Перенастроить иммунную систему организации — так же. Но есть две детали. Когда группа людей — надо понять, кто войдет, кто будет лидером изменений.

И заключение. Виктор Гюго: нет ничего сильнее идеи, время которой пришло. Сейчас люди меняются, организации меняются, и у нас есть огромный ресурс, чтобы жить интересно.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 10:03, 2 июня 2022 • нет комментариев