2020-10-25: экскурсия в Oil Energy - день второй

Короткая ссылка: OilEnergy-2

Ссылки сюда (4) →

Пост на FB Репост в Социократия 3.0

Это рассказ про второй день. Рассказ про первый день здесь.

Второй день в Oil Energy начался с экскурсии на производство. Посмотрели пару производственных цехов и лабораторию. Непрерывное производство, каждый цех обслуживает смена из двух рабочих, задача которых - засыпка исходных смесей в соответствии с рецептурой под выпускаемую партию продукции, а потом - текущий контроль показателей процесса и подстройка по необходимости. Потому что влияет текущая влажность воздуха и другие изменяющиеся показатели, плюс само оборудование может требовать смены расходников и подстройки. Кроме рабочих на производстве - технолог и инженер-исследователь, которые ведет текущие сложные анализы и испытания образцов готовой продукции из каждой партии, а также экспериментируют, разрабатывают новую рецептуру. Производство у них уникальное и часть продукции в России делают только они, а в мире еще Штаты, Германия и Китай. При этом некоторые продукты они делают по уникальным рецептам собственной разработки. В их числе - задвижки из растворимых сплавов, это инновационная технология. Есть свой литейный цех, часть сплавов - тоже собственной разработки, но на другой площадке, этого мы не видели.

Ну а потом - продолжили знакомство с системой управления компании. Был короткий раунд ответов Дмитрия Зацепина на вопросы. И в нем прозвучал очень интересный и неожиданный, глубинный тезис о том, зачем ему все-таки не просто строить в компании самоуправление, а отдавать в собственность? Он отчасти отвечал на этот вопрос вчера, но сегодня это было сформулировано по-новому.

Мир развивается. 170 лет назад можно было владеть деревенькой, где 300 крестьян или плантацией с неграми, они работали, болели, могли умирать, но это было имущество, которое можно было свободно продать. Это было в норме. Сейчас деревенькой владеть нельзя, а компанией - можно. Хотя в чем разница? И там и там жизнь людей связана и они зарабатывают на жизнь. Хорошо, если дело происходит в отрасли и месте, где рынок труда свободный, и люди могут уйти из компании, если изменения от нового владельца не понравились. А если моногорода, и люди сильно привязаны? В общем, имеем явный перекос, в чем-то реликт рабовладения. Собственность коллектива на предприятие - не позволяет этого.

Началось это не вчера. В конце 19 века, после смерти Карла Цейса его компаньон передал компанию в совместное управление сотрудникам, государству и университету. Бош, Ролекс и Глобус тоже принадлежат сотрудникам, хотя юридически это оформлено по-разному. И Дмитрий решил последовать этим идеям. Подробности про концепцию steward ownership можно прочесть на сайте http://purpose-economy.org/, саму идею Дмитрий почерпнул у Армина Штоернагеля, я упоминал об этом во вчерашнем отчете. И она - отозвалось. Это - то изменения мира, об участии в котором он сможет с гордостью рассказать внукам.

Еще в вопросах были уточнения про премии. Я, в общем уже написал об этом во вчерашнем отчете. С развивающими кругами понятно - они зарабатывают деньги и могут забрать в виде дивидендов 20% прибыли. А вот поддерживающие круги - что, сотрудники развивающих кругов действительно выплачивают премии поддерживающим кругам, хотя могут взять эти деньги себе и поделить? Ответ - да, такие случаи были. Хотя деление премий - довольно свежий процесс проходил в компании всего два раза. До этого деньги держали в резерве на возможные последствия выездной налоговой проверки. Так что процесс - не устоялся, после второго раза в компании была рефлексия, выявили напряжения, поняли косяки и решили, что решили, что в следующий раз поправят. НЕ Дмитрий решил, а совместно, это - часть самоуправляющегося процесса.

И, как говорит Дмитрий, ошибаться - нормально, это принцип социократии - как только достаточно хорошо и безопасно для эксперимента - делаем. И знаем что можем ошибиться, потом поправим. Эта штука звучит рефреном в очень многих ответах.

Что касается остальной прибыли, то 10% идет основателям, не более 40% реинвестиция в текущие бизнесы и не менее 20 реинвестиция в новые бизнесы. Инвестициями занимается стратегический круг. Если говорить о будущем, то они идут к экосистеме бизнесов, разделению на отдельные, и там ориентировочно 50% остается внутри, а 40% идет в экосистему. Экосистема будет поддерживать бизнесы, в том числе и деньгами. Правда, как обычно деньги надо возвращать, а за кредиты - платить ограничением самостоятельности.

Позднее был еще один такт вопросов, я вынесу это сюда.

Вопрос о конфиденциальности информации. Финансовые показатели и многое другое у вас открыто для сотрудников - в этом нет проблемы? Ответ - есть принцип прозрачности: запишите все и откройте, если нет причин закрывать.

Да, юристы, бухгалтеры, безопасники часто возражают:

- Это может попасть конкурентам.

- И что?

- Ну, они могут использовать?

- Как?

Если покажут потенциальные риски и вред - то да, надо закрывать.

Для них конфиденциальны следующие вещи: формулы, чертежи, устройство линий, поставщики (есть уникальные). Это - закрыто с ограниченным доступом, остальное открыто, цены и клиенты - нет смысла, все знают. У других - по-другому может быть. Важна осознанность.

И про то, какой Дмитрий видит компанию или экосистему компаний в будущем для людей. Он видит ее как пространство личностного роста. Так, чтобы человек, на каком бы уровне спиральной динамики не находился на входе сначала сказал "Вау, как хорошо". Но потом - столкнулся с кризисом роста. И или вырос, или - ушел в понятную ему компанию. Это уже вопрос личного выбора.

• Приходит фиолетовый: тут семья. Потом - не семья, из семьи не увольняют и не уходят.
• Красный: тут свобода. Но ответственность и правила тоже есть...
• Синий: правила, ура. Но они, оказывается, нестабильны, все время меняются и очень быстро. Нет уважения к ним.
• Оранжевый: успех поощряется и вознаграждается! Но есть ценности, которые нельзя нарушать
• Зеленый: есть ценности! Но они не всеми соблюдаются и это считают нормальным...

Социократия в действии - разбор встреч

Дальше было два такта, когда нам показывали смонтированные видеозаписи реальных встреч с комментариями. Монтаж позволяет убрать паузы и превратить 1.5 часа в 20-30 минут. И при этом есть возможность остановить встречу и прокомментировать методологически: вот это был действительно вопрос на понимание, а вот здесь сразу за вопросом последовало предложение по улучшению, которое фасилитатор пропустил, потому что на него группа откликнулась и приняла. А если бы такого принятия не было, то вопрос бы припарковали до соответствующего раунда.

Это такой интересный формат разбора, он отличается от наблюдения за живой встречей, где нельзя нажать паузу чтобы получить комментарий. С другой стороны, темп информации все-таки получается очень высоким, и еще идут постоянные переключения с методологической составляющей на содержание. Потому что само содержание встреч тоже было очень интересным. Было показано заседание СПК, где обсуждался перевод стратегии компании со старой формы документа в термины OKR. И коллегиальный обзор самого Димы Зацепина как члена круга.

Встреча СПК. Прием правил по OKR

До этого была встреча, на которой решили, что OKR в компании будет применяться, и что первым шагом должен быть перевод стратегии компании в форму OKR. Рабочая группа подготовила такое представление стратегии и СПК его обсуждал, чтобы принять. При этом предложения были отправлены заранее, с ними - познакомились, и это - важная часть процесса, обеспечивающая продуктивность встречи.

Какие были интересные моменты.

• Есть цель "компания живет только на собственные деньги". Как составляющая ее часть предлагается цель "довести долю надежных клиентов до 100%" (с расшифровкой критериев надежности). Это практически означат переориентацию только на крупные корпорации. Эту проблему поймали. Более того, поймали, что формулировка может означать не увеличение продаж крупны, а отказ от контрактов с остальными. В результате в цель было дописано "надежных, или работающих по предоплате, или не допускавших просрочки" - то есть формулировку расширили. Но это - резюме обсуждения, а не про форму.
• Шаги обсуждения: Вопросы - Эмоции - Возражения. Сначала надо проходить процедуру по шагам. Но когда работают опытный круг можно быть гибче, например, возражения раньше.
• Такт эмоций - быстрые реакции одной фразой. Он важен. Да, решение через консент по отсутствию возражений. Но может накипеть. И надо накипевшее высказать. "Мне не нравится, я разочарован" Их надо услышать. До возражений, и до общего решения. Это такт мнений в Холакратии.
• Тезис в обсуждении: "Почем акцент на надежных, почему их 100%. Формулировка не увеличить долю им, а призывает убрать остальных".
  • Комментарий: суть возражения - предложение не безопасно.
  • На это следует ответ "так никто делать не будет, нет смысла (с аргументами)". Это - возражение на возражение, аргументировано отвергающее опасение. Аргументировано или нет - решает круг, нет формальных правил.
• Вопрос в обсуждении. Если мы рассматриваем общую цель "компания живет только на собственные деньги", то почему в списке целей нет про отсутствие или снижение кредитов? Ответ - сейчас на этом не фокусируемся, и приводятся аргументы, почему так.
• При обсуждении цели про качество появляется вопрос - а почему целевой показатель таков? И после пояснения тезис: "Мы же амбициозные ставим, а вы тут поставили такой, который в некоторые месяцы сам достигается." И сразу предложение увеличить.
• Если возражение быстро интегрируется - то так можно прямо на такте вопросов. Но если идет НЕ гладко - то тогда переносим на другую стадию. Цель - не выполнение процедуры, а эффективное сотрудничество.
• В предлагаемом решении обязательны критерии успеха и сроки обзора хода исполнения. В данном случае были критерии: стратегия понятна, у всех целей есть измеримые метрики. И ежемесячные пересмотры.
• Голосование - если человек отдельно жестами. А в переговорке лица мелкие и не видны - идет карточками. Светофор: зеленый - одобрение, красный - есть возражение, желтый - сомнение. И еще есть домик - вернуться к себе.
• Был интересный момент: в тексте документа с целями лишние 3 абзаца текста - зачем они? Под них нет метрик. Ответ - оставить, чтобы держать в фокусе внимания. И это вызвало еще вопрос: сохраняем ли наряду с Excel-таблицей целей актуальным старый документ со стратегией. Мнение авторов предложения - не сохраняем, зачем держать несколько документов. И здесь было обсуждение, с чем мы имеем дело - с возражением, или просто с аргументом, или тут - предложение об улучшении.
• Методологически квалификация аргумента как возражения - отдельная процедура, проверить что аргумент - возражение. С этим должны согласиться, могут быть возражения на квалификацию аргумента как возражения. Но при этом если высказывающийся сомневается, возражение у него или просто аргумент, или сомнение - то лучше высказывать его именно как возражение. Суть в том, что очень часто как аргумент приводят некоторое следствие. А этого недостаточно, надо показать, что плохого в этом следствии, дать аргументы. Может быть, оно просто непривычное "так не делают", или эмоция "мне не нравится".
• Прием ведения встречи: показываем наличие возражений "раз-два-три", как камень-ножницы-бумага. Чтобы не было влияния чужих авторитетов и мнений. Это изменение в процедуре в социократии появилось недавно, до этого предлагали высказываться по кругу. Оно особенно важно на начальном этапе бывших начальников или авторитетов. При такой процедуре каждый выдает свое мнение.
• Празднование - мы приняли решение. Это очень важно.
• После принятия решения - все равно запрашиваются и фиксируются все сомнения. Когда идет обзор исполнения - то к записанным сомнениям возвращаются. И если оно сбылось - это повод учесть на будущее.
• На такете фиксации сомнений они могут быть квалифицированы другими участниками или фасилитатором как возражения - и можно тут же вернуться к принятию решения.
• У каждого решения есть дата обзора. Нет решений на 2-3 года. Даже гендиректора вчера на два года выбрали - но через полгода будет обзор - актуально ли, как идет. Дату ставят те, кто принимает решение.
• Обязательна рефлексия по встрече. Процедура: благодарность коллег, поделиться мыслями и чувствами, высказать идеи улучшений по процедуре встречи.
• У решения - всегда есть исполнитель.

О фасилитации. Его роль очень важна, так как местами он принимает существенные решения о ходе встречи.

• Встречу СПК фасилитирует Иван, хотя сам в него не входит. Потому что СПК обратился в круг внедрение S3 с запросом на фасилитатора. И круг внедрения решил, что Иван, на месяц.
• Есть круги (ПНП или ФЮК), которые фасилитируют внутри, и просят внешних фасилитаторов, только когда есть напряженный вопрос или опасаются накала эмоций. S3 предполагает, что фасилитатор из круга. Но для качественной фасилитации он не должен быть включен.

Вопрос: а кто контролирует, бывает ли, что не исполняется? Конечно, бывает. Если кто-то видит, что не исполняется, и болит - выносится напряжение. Но дальше - осмысленность продолжать исполнение правила. Тебе нужно для чего-то?

Еще интересная заметка. С OKR компанию познакомили в июне. И уже сейчас, в сентябре - принято решение об использовании, есть предложение для по Стратегии, есть планы по использованию в кругах. То есть очень высокая динамика изменений, и она - характерна для компании.

Коллегиальный обзор

Коллегиальный обзор проходит раз в месяц на испытательном сроке, потом - раз в 3 месяца. Его можно применять для людей и для команд. Кроме коллегиального обзора есть шаблон развивающей обратной связи, он - проще.

Каждый человек является инициатором своего коллегиального обзора. Он обязан проводить не реже раз в полгода. И он же его готовит, приглашает участников. Почему на сам обзор не может придти любой человек? Потому что это - не шоу. И когда больше 8 участников - работает плохо. Однако, любой, узнав про обзор заранее может не только написать комментарий к подготовленным материалам, но и высказать аргумент - почему он считает важным свое участие. И организатор это учитывает.

Конечно, он может предложить только друзей. Но по результатам обзора пишут план развития, и его уже надо утвердить консентом на том круге или кругах, от которых человек получил ответственность. И если приглашение на обзор оказалось не репрезентативным, то там ему выскажут. Кроме того, подготовленные к обзору материалы и его протокол публичны, как и проект плана и любой заинтересованный может написать комментарии, высказать мнение.

Обзор очень помогает встроиться в компанию - потому что тебе расскажут обо всех напряжениях и предложат меры по изменению. И ты это принимаешь, записываешь. Контроль за исполнением плана - не нужен. Конечно, люди могут забыть, ошибиться - тогда надо помочь и напомнить. Да, к такому подходу готовы не все. Но это не значит, что самоуправление невозможно, оно невозможно сейчас, и людям можно помогать расти. И в социократии для этого есть механизм круга помощников, как раз отличающийся тем, что основной член круга держит ответственность за домен, а остальные - лишь помогают ему, самоорганизация ограничена, например, только более понятной операционной частью, или часть решений возложена на координатора, а не принимается кругом, или как-то еще, в зависимости от ситуации.

А еще - самоуправление не может быть самостоятельной целью, это средство. Нет цели внедрить S3 убив хороший бизнес. Тут же была реплика от участников экскурсии про историю самого Дмитрия, которую он вчера рассказывал: у него же был хороший бизнес, а резкое внедрение социократии ввергло компанию в хаос. Дмитрий сказал, что бизнес был нормальный по показателям, но лично его - выматывал, и это было невозможно отменить в той конструкции. Поэтому он и пошел в изменения.

На видео был коллегиальный обзор Дмитрия Зацепина, как члена домена внедрения S3 и участника стратегического круга. Пришли люди из стратегического круга, из круга внедрения из мотивации. Видео в сокращении, 20 минут из 1:15. Но все такты показаны.

Кстати, на предыдущей онлайн-экскурсии было не видео, а живой обзор (по зум).

• Сонастройка - мнения об обозреваемом, оценка одним выражением.
• Рассказ обозреваемом об исполняемых ролях и их критериях оценки и требуемых навыках. И заодно - свое отношение к роли. У Димы их три - гендиректор, член стратегического круга, внедрение S3 (с критериями и навыками - рассказ). Как гендиректор он предполагает отказаться, в S3 - уменьшает участие, но остается экспертом.
• Такт благодарностей. Три минуты - все пишут благодарности. Потом - написанное озвучивают.
• Конкретные реализуемые представления об улучшениях. Тоже 3 минуты пишут, потом озвучивают. Эти представления обязательно должны быть actionable - воплощаемые в конкретные действия.
  • Из интересного - развивающую обратную связь дополнять усиливающей... Не научиться, а признавать свои ошибки... Давать больше пространства другим для их мудрости, говорить по поднятой руке... Подумайте, насколько возможно получать такую обратную связь классическому генеральному директору.
• Дальше от Димы (обозреваемого) - вопросы на понимание по предложениям об улучшениях. Что тут можно сделать, actionable. "Стань лучше" - не actionable. Бывает что в предложении об улучшениях - лишь выражение чувств.
  • В пожелании "признавай ошибки" - я вроде признаю, желающий говорит "есть ощущение, что не все признаешь" - тогда дай пример
  • Про пожелание фасилитации идет вопрос - а зачем, что хотите получить. И разбор ответа: по сути речь идет про экспертное участие во встрече, чтобы дать широту. И тут реплика Димы - вижу противоречие: я больше работаю как эксперт, или даю больше пространства другим. С ней желающий согласился. Но тут же спросил: за консультацией обращаться можно? Ответ: можно, но я скажу "а что думаете сами?" Но потом, после вас - да, отвечу.
• Следующий такт - обозреваемый дает резюме пожеланиям. В том числе - сочетаемость этих изменений с плюсами, которые тоже отмечены. Потому что есть две стороны. И выделяет, насколько он готов меняться по каждому вектору. Например, пожелание больше вовлекаться в бизнес и ряд других мешает развитию самоуправления и выделению места для других.
• Дальше: какой срок, чтобы написать план развития и опубликовать. По плану - будут комментарии и возражения после публикации.
• После этого - рефлексия по встрече от коллег.

Тут надо отметить, что с таким видео формальная процедура обзора наполняется конкретным содержанием. И множеством всяких деталей.

Вопрос. Правильно ли, что на обзоре три роли сразу? Начинали по-отдельности, но - долго. Плюс если не успевает - то у всех, молодец - тоже у всех. А если по-разному, то это тоже интересно. И потому приглашают всех заказчиков сразу. К тому же, говорят не только про hard но и soft.

В план развития - берешь не все, обдуманно. Но если там чего-то нет, а это важно, то спрашивают аргумент, дают возражения. Желательно, чтобы резкие возражения против включения в план было на уже на коллегиальном обзоре. Но не обязательно. Повторные встречи по умолчанию не устраивают, это не эффективно, однако когда есть сильные возражения - то может быть рабочая встреча по ним.

Пожелания в плане надо превращать в actionable. И внизу плана развития - критерий успешности, например, "3 из 5 и обязательно пункт 2". Сроки следующей встречи тоже фиксируются в плане. 6 месяцев - это по умолчанию, а ситуация может быть разной.

Потом обозреваемый выносит план развития на ближайшую управленческую встречу в тот круг, который тебе делегировал ответственность. И он должен получить консент.

Тренинг

И в заключении был краткий, на 4 часа, тренинг по социократии. Понятно, что много не расскажешь. Но в тренинге было два базовых паттерна: драйвер и канвас делегирования.

Но в начале было важное замечание: социократия - технология, чтобы люди смогли сотрудничать и процветать вместе. А шаблоны - они как костыли, нужны когда что-то не работает. Они - помогают.

Например, достали длинные совещания. Какие есть техники, вы их слышали за пару дней.

• Тайминг
• Круг - чтобы молчаливые высказались
• Паттерны (структура) проведения встреч
• Подготовка - драйвер для управленческой встрече, подготовка
  • квалификация драйвера: управленческий или личный, в круге ответственности или нет
• Нормирование результата встреч - план, ответственный, срок исполнения, срок обзора
• Заранее выложенные драйверы могут быть решены
• Домик - рефлексия искусного участия 20 -- 40 секунд.
  • Показал знак - и дальше фасилитатор выбирает время и ставит паузу.
  • И дальше это выход в осознанность что я делаю, из рефлекторных реакций
• Не или-или, а и то и то и большее - синтез.
• Придумано уже ли достаточно хорошо и достаточно безопасно, чтобы попробовать
• Время встреч зафиксировано - для резервирования. Но если драйвера нет - ее отменяют, нет обязанности обязательно встретиться.

И заключение. Будьте сами изменениями - чтобы изменения (внедрение S3) произошли, должен быть хотя бы один человек, кто сам меняется и транслирует.

Итак, драйвер. Драйвер - сердце социократии. И это - не текст, а процесс.

• Заметьте напряжение - tension. Напряжение - это подарок, поэтому не надо игнорировать, а надо действовать. Это - предпосылка изменений.
• Формат - 4 вопроса:
  • что происходит
    • текущая ситуация
    • влияние (на организацию/круг)
  • что нужно
    • потребность организации -- не решение, зачем(!), а не что/как
    • эффект от (удовлетворения потребности)
• Именно ответ на эти вопросы превращают напряжение в драйвер. Иначе оно рискует остаться жалобой.
• И здесь - одна из главных проблем социократии: люди готовы жаловаться, но не готовы делать из этого драйвер. Даже родилось двустишие: "Драйвер я писать не буду, в роли жертвы я побуду."
• Драйвер - краток. 2 сложноподчиненных предложения.

Тут была маленькая ремарка: "Простите, что написал длинное письмо. У меня не было времени сделать его коротким". Автор - Блез Паскаль. Так вот - тратьте время, делайте драйвер кратким. Потому что пишите вы один, а читать и понимать - многим.

А еще драйвер - не только от проблемы, а еще от возможности. На пляже "Еще бы сюда Пина-коладу!" - тоже драйвер, и это не потому, что без нее - несчастен.

Идем по процессы дальше.

• Консент на драйвер. Может добавить мудрость.
  • Релевантность нашей группе.
    • На кого не влияет - можно идти. Только это будет влиять и на вас. Но можно отпустить.
    • А еще - может быть кого-то надо позвать. Каждый шаг через вопрос.
  • Консент на драйвер означает, что группа приняла это как драйвер. Могут быть возражения на ситацию, на безопасность решений. Или улучшение.
  • Драйвер - нестабилен, потому что описывает текущую ситуацию, а она меняется. Поэтому надо проверять актуальность.
• Дальше рабочая группа - ответ на драйвер.
  • Драйвер должен быть включен в какой-либо бэклог. В соответствии с зоной ответственности.
    • Если непонятно, или в компании плохо структурировано - и это идет в общее пространство.
    • Интересный пример. Если я работаю на складе, но чувствую в себе потенциал в маркетинге - написать это как драйвер в команду маркетинга. И она должна ответить.
• Есть 4 варианта ответа на драйвер.
  • Сотворение предложений для очевидных проблем.
  • Формирование предложений, когда решение не очевидно, это аналог мозгового штурма.
  • Выделение новой области ответственности и создание роли для нее
  • Карта драйверов: когда появляется много взаимосвязанных драйверов или крупный междисциплинарный драйвер, то может быть создана отдельная рабочая группа под драйвер.
• Тезис от Дмитрия Зацепина: влияние на компанию через драйвер - сложнее, но надежнее, чем прямое поручение. При этом оно еще и доступно любому.

Дальше была практическая работа - участники писали драйверы изменений, а тренеры и другие участники - высказывались, насколько они понятны и соответствуют критериям. Одна из основных ошибок, которую я услышал - драйвер формулируют как решение, а не как потребность или проблему. "Нет ответственного за это". А так - нельзя, это - заложенное решение. Проблема ведь не в том, что нет ответственного а в том, что что-то не делается или делается не качественно, и от этого - потери. Или потерь нет, просто не достигаются возможности, не получается обслужить поток клиентов.

Потом был второй такт практической работы - канвас делегирования, который предлагалось каждому заполнить по какой-нибудь собственной роли. Основная фишка - ты достаточно детально описываешь не что ты делаешь, а зачем, кому это нужно и каковы критерии того, что ты это делаешь хорошо. Достаточно детально, так что ответы "так надо" или "так принято" - не прокатывают.

Ну и в заключении была рефлексия и рассказ о планах по развитию сообщества, которое бы помогало становлению самоуправления. А я хочу отметить, что это была очень насыщенная и полезная пара дней, и поблагодарить Дмитрия Зацепина, Ивана Молчанова, Инну Лобцову, Елизавету и всех остальных организаторов экскурсии. А еще я благодарен всем участникам за содержательные обсуждения и создание прекрасной атмосферы. Думаю, мы еще не раз встретимся в разных сообществах и мероприятиях.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 00:59, 25 октября 2020 • нет комментариев