2016-08-01: Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск
Короткая ссылка: Rozin-NoneStrategy
О других книгах

Книга Марка Розина «Успех без стратегии» — замечательна. Она дает качественный обзор методов стратегического управления по разным сегментам деятельности, который автор, консультант и управляющий партнер крупной компании ЭКОПСИ внедрял в различных корпорациях. И одновременно, для каждого сегмента, рассказывает слабые стороны стратегического управления, и представляет альтернативу — оппортунистическое управление от слова opportunity, возможность. Оппортунистический стиль управления — открытие автора на основе анализа практик корпоративного управления. Он с некоторым удивлением для себя обнаружил, что помимо «правильного» способа стратегического управления имеется другой, не менее эффективный. Обнаружив повторяющийся феномен он его изучил, обобщил, сам применяет на практике в своей компании — и представил в книге.

Для меня особенно ценно то, что такой подход, в отличие от классического стратегического управления, созвучен ценностям новых, бирюзовых компаний (смотри книгу Лалу) и может успешно там применяться. Надо только сделать поправку на то, что цели бирюзовых компаний устроены сложнее, чем зарабатывание прибыли в традиционных, и потому ответ на вопрос о соответствии тех или иных сдвигов целям компании тоже более сложен. И это дает дополнительный бонус от книги тем, кто стремиться внедрять элементы новых организаций: сдвиги можно объяснять на языке классического менеджмента, проблематизируя старые подходы.

Сам автор не поднимает тему бирюзовых компаний, он работает на материале классических компаний, что совершенно не удивительно — книга вышла в 2011. Хотя сейчас на сайте ЭКОПСИ опубликована его статья по Спиральной динамике.

Дополнение 07.2021. Статья Марка была опубликована без даты. В 2018 году Марк написал новую статью Путешествие по спирали 2.0. И старую статью убрали с сайта ЭКОПСИ, думаю, в ходе какой-то реорганизации сайта. Но archive.org все помнит. В 2016 я читал эту статью «Путешествие по спирали». Опубликована статья была 09.02.2015.

Но вернемся к книге. Повторю. Предлагаемый оппортунистический способ управления соответствует ценностям желтого и бирюзового уровня и потому может применяться в новых компаниях, в отличие от классического стратегического менеджмента, соответствующего красно-сине-оранжевой конструкции. Не удивительно что корпорации и теоретики управления его отвергают, не взирая на сопоставимую с классическим стратегическим управлением практическую эффективность — сказывается разрыв по ценностям.

Забавно, кстати, что в книге есть подзаголовок «Технологии гибкого менеджмента» — при полном отсутствии коннотаций и ссылок на Agile-подходы, которые тоже соответствуют ценностям старших уровней. Думаю, потому, что гибкость одна из ценностей, которая там проявляется. Поэтому я хочу достаточно подробно зафиксировать оппортунистический подход автора. И по мере изложения буду от себя фиксировать применимость к организациям старших уровней (желтый и бирюзовый), называя из бирюзовыми.

В последнем разделе книги описана разработанная автором классификация организаций 4F. Что в ней замечательно и ценно — она сделана на основе факторизации профилей компании, а не построена на умозрительных характеристиках. При этом подход стратегический — оппортунистический оказался одной из дихотомий, есть еще три других. Она тоже будет в тезисах, я люблю эмпирические классификации, в отличие от теоретических построений. Они — работают.

Но сначала маленькое замечание. Практически одновременно с книгой Марка Розина я узнал о книге про стратегию Бориса Славина, тоже с интересным контентом, я писал об этом здесь. Книгу Розина я начал интенсивно читать по одной простой причине: она была доступна в формате fb2, что удобно на телефоне — а у Славина только pdf. И вот одна книга прочитана, а другая — практически не начата. Учтите это те, кто выкладывает свои материалы: формат имеет значение для читателя, иногда — решающее.

Итак, перехожу к конспекту. Он структурирован по главам книги, соответствующим сегментам управления. Отмечу, что в книге автор дает краткие заключения по каждой из глав, но я их не воспроизвожу, потому что ставлю свои акценты. Хотя, естественно, в конспекте много цитат, которые приведены без кавычек.

Подход к управлению

Традиционные системы говорят:

  1. Правильный подход может быть определен путем применения известных правил менеджмента с учетом контекста и ситуации компании на рынке.
  2. Эффективная система — единственна, ее и следует применять для достижения успеха.
  3. Руководитель должен организовывать своих подчиненных путем внедрения этой системы.

Оппортунистический подход говорит

  1. Модель управления компанией отражает убеждения руководителя, которые часто не имеют рациональных оснований, а находятся ближе к ценностям и верованиям.
  2. Компании являются проекцией сознания своих создателей.
  3. В конкретной ситуации и контексте рынка эффективными могут быть несколько управленческих систем, каждая из которых эффективна по-своему. Компании, применяющие разные системы могут успешно конкурировать на одном рынке.
  4. В большинстве случаев сотрудники сами знают, что делать. Задача руководителя — продуктивно выводить организационные системы из равновесия, чтобы дать толчок развития.
  5. Внедрение управленческой системы — один из способов такого воздействия, при этом сама система — не слишком важна.

Управление ростом

Постулаты современного бизнеса

  1. Ценность роста объемов — символ веры современного бизнеса
  2. Рост является средством реализации стратегии
  3. Стратегия — долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании
  4. В стратегии указано не только то, что компания делает, но и то, что она не делает
  5. Создание стратегии
    1. В теории источник — аналитика, после которой включается предпринимательская интуиция
    2. На практике — эстетика, красота идеи и грандиозность замысла, а еще — магия круглых цифр
  6. Для стратега идея важнее реальности
    1. Стратег игнорирует реальность, глубоко веря, что идея определит мир
    2. Стратегия — амбициозная фантазия, находящаяся на грани утопии. Или являющаяся утопией, но это неважно
    3. Вера в идею должна быть сильнее сиюминутных неудач
  7. Путь современных стратегов
    1. Бери кредиты. Если не знаешь на что — придумай. Рост без серьезных внешних инвестиций невозможен.
    2. Поглощай компании, нужны они тебе или не нужны; если не сможешь интегрировать — радуйся, что убил конкурента!
    3. Делай компанию публичной — это средство привлечь внешние инвестиции, выйти на IPO
    4. Расскажи о своей стратегии миру. Инвесторы, как и простые люди, верят печатному слову. Стратегическая идея проверяется не столько через ее воплощение, сколько через признание и восторг окружающего бизнес-сообщества.
  8. Проблемы стратегического пути.
    1. Конкуренцию за инвесторов выигрывают именно стратегичные компании, они получают инвестиции.
    2. Но красота идеи не гарантирует качественного воплощения, которые потом сгорают…
    3. Не все компании идут по описанному пути до конца.
    4. Но именно он пропагандируется как идеально правильное решение.
    5. У тех, кто ему не следует — возникает комплекс неполноценности…

Однако альтернатива — оппортунистический путь — работает не хуже. Оппортунистический путь — это использование ситуативных возможностей, opportunity, прагматический путь малых тактических побед вместо движения к великой победе.

В книге — иллюстрация на примере территориального развития банка, который не завоевывал регионы планомерно, а бессистемно пользовался случаями. Но, на самом деле, вовсе не бессистемно: он насторожен, постоянно ищет возможности территориального роста.

Отмечу от себя, что по мнению австрийской экономической школы, в частности Кирцнера и Мизеса, именно бдительность, настороженность к возможностям, является ключевой для предпринимателя. Интересующихся я отсылаю к книге Хесус Уэрта де Сото (Jesus Huerta de Soto) «Австрийская экономическая школа: рынок и предпринимательское творчество». И если эту позицию иметь ввиду, то получается, что стратеги не являются предпринимателями :)

Что такое возможность? Это практичная идея, способная принести прибыль, сопоставимую с годовой, в течении года, максимум двух при затратах в 10-50% годовой прибыли компании. Оппортунисты могут использовать любые возможности, или ограничиваться определенными векторами предпочтительных возможностей. Но ограничение возможностей — не стратегия в классическом понимании, потому что механизмы достижения цели — отсутствуют.

Главное отличие оппортуниста от стратега — предельная открытость к внешнему миру во всем его разнообразии.

  1. Используются не только прямые возможности, но и косвенные.
  2. Бизнес развивается путем экспериментов, направления развития меняются от результатов действий.
  3. Предпочитают рост в рынке или чуть быстрее, в отличие от амбициозных планов стратегов
  4. Считают и получают некруглые цифры — их это не смущает
  5. Предпочитают развиваться за счет собственных средств
  6. Рассчитывают на органическое развитие компании
  7. Предпочитают оставлять компанию частной. Не выходят на биржу. Еще и потому, что для публичной компании приняты дурацкие, с их точки зрения, правила по следованию стратегии, выводу непрофильной деятельности на аутсорсинг и прочее.

Тезис автора: Оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический. Особенно это показал кризис, который оппортунистические компании пережили лучше. Что, впрочем, не поколебало стратегов: вера — сильнее фактов. Но и в периоды роста экономики оппортунисты могут быть столь же успешны, как и стратеги. При этом бывают плохие стратеги и плохие оппортунисты, и бывают плохие бизнесмены, которые не относятся ни к тем, ни к другим.

Стратегический и оппортунистический подход — это системы, и успешная компания, как правило, использует один из них. А выбирать подход лучше, исходя из психологических предпочтений руководителя. Но учитывать обстановку в бизнес-область: всегда есть определенные сегменты, требующие масштабных инвестиций для развития, а в нынешней культуре они могут быть получены только при стратегическом подходе. Подробнее об этом написано ближе к концу книги.

Теперь моя ремарка про бирюзовые организации. В них применим только оппортунистический подход к развитию компании, исходя из распределенной системы принятия решений, ограниченных лишь соответствием целям компании и механизмами консультирования. В этих условиях классическая стратегия не может быть разработана и воплощена. Все тезисы данной главы остаются справедливыми, за исключением полаганий о безусловной ценности роста компании: для бирюзовых это не так, цели могут быть разнообразны и соотноситься с ними может быть сложнее. Но это — акцент, а не принципиальная разница.

Управление организационной структурой

Стратегический подход к управлению предполагает централизацию, преследуя при этом одну или несколько следующих целей:

  1. Поставить организационные единицы/активы под контроль.
  2. Повысить эффективность бизнес-процессов.
  3. Повысить инвестиционную привлекательность компании.

Что точно получается сделать, так это достичь первой цели, выдергивая из региональных подразделений ключевые функции. А вот что касается второй цели, то в теории централизация ее обеспечивает, а на практике бывают варианты.

Мне лично это понятно, потому что в центре плохо понимают что происходит на местах. И хотя автор явно не говорит, проблемы те же, что и в социализме при плановой экономике. Которые были вскрыты Мизесом, предсказавшим поэтапный крах советского социализма еще в 1930-е годы. При этом его анализ справедлив для любого централизованного планирования. Но это было мое отступление, вернемся к мысли автора.

У Розина достаточно подробно рассмотрены кейсы сформулированы разумные основания уровня централизации против децентрализованного управления с точки зрения эффективности. В частности, показано, что в ряде случаев в организацию производства заложен конфликт подразделений, служащий источником развития, и при этом арбитр должен быть на месте, принимая операционные управленческие решения. И если устроено так, то централизация такую организацию убьет, потому что центр окажется не в состоянии решать местные конфликты.

В кейсах, которые рассказывает автор, есть интересный эффект: даже если централизация оказывается не эффективной, настоящий стратег никогда это не признает. В лучшем случае он позднее аккуратно попробует исправить наиболее очевидные ошибки, объявив это следующим логичным шагом, адаптацией своей стратегии. Но признать ошибки — никогда. Помним: Для стратега идея важнее реальности.

Интереснее всего с третьей целью — повысить инвестиционную привлекательность. Здесь автор показывает, как догмы и стереотипы идеологии часто ведут к неэффективным экономическим решениям. Оказывается, при вынесении обслуживающих служб, например, ремонта, на аутсорсинг, у компании повышается производительность труда, то есть выработка на одного сотрудника. А именно она является одним из ключевых показателей инвестиционной привлекательности. В результате акции растут даже в том случае, если на услуги аутсорсинга компания стала тратить больше, чем тратила на собственные подразделения. вот так идеология оказывается важнее экономики.

Перед тем, как рассмотреть оппортунистические альтернативы, автор разбирает принципы построения организационной структуры. Они выводятся из ответов на два вопроса:

  1. По какому основанию структурировать организацию.
  2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов

Варианты структурирования:

  1. Процессы — функциональная централизованная структура
  2. Продукты — продуктовые дивизионы
  3. Клиенты
  4. Территория или объекты

Возможны другие измерения, но их не так много.

Основания для структурирования выбираются, исходя из того, что сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, поэтому если мы хотим достичь синергии функций — их надо объединять в одну единицу. Далее мы выписываем синергетические эффекты разных вариантов в контексте условий бизнеса — и оцениваем, какой эффект для него будет более ценным.

На каком уровне сосредоточить координацию зависит от решения принципиального вопроса: на каком уровне формируются бизнес единицы, относительно которых считаются прибыли и убытки? Этот же вопрос по-другому: на каком уровне идет управление основными конфликтами между функциями, где размещать бизнес-интегратора? Кажется, что это — совсем другой вопрос, а на самом деле — они тесно связаны, потому что именно управление конфликтами по факты обеспечивает финансовый результат. Понижение уровня бизнес-интеграции ведет к оперативности и учету специфики, а повышение обеспечивает эффект масштаба и стандартизацию. Ответ зависит от контекста бизнеса.

Именно во втором вопросе — основное расхождение между стратегами и оппортунистами. Стратеги безусловно предпочитают бизнес-интеграцию сверху, в то время как оппортунисты выступают за бизнес-интеграцию снизу.

При этом бизнес-интеграция снизу делает невозможным процессное, то есть функциональное деление компании. А именно ее, как правило, предпочитают стратеги — хотя могут признать разумными и другие способы. Но тяготеют, похоже, именно потому, что она в корне пресекает бизнес-интеграцию снизу, прорастание горизонтальных связей. А дальше — придуманы разные способы, как бы обойти проблемность функционального деления и эскалации конфликтов до самого верха…

На практике обычно наблюдается маятник централизация — децентрализация. Но при этом во многих компаниях ответ дается не от реальных проблем бизнеса, а из убеждений первого лица о том, какая структура правильная. Розин так же не считает какой-то один вариант правильным — но решение должно опираться на контекст и проблемы конкретного бизнеса, а не на убеждения топов. Маятник он тоже считает логичным, только он не должен колебаться слишком часто. И направления движения надо каждый раз выбирать осмысленно.

И в заключении — моя ремарка: рассмотрим вопрос в контексте бирюзовых организаций. Для простых случаев они дают ответ о децентрализованной структуре, в которой бизнес-интеграция происходит на нижнем уровне. Таковы, в частности, команды в Agile. Компания при этом становится федерацией отдельных команд. Но такая структура функционирует только в том случае, если отдельная команда способна быть бизнес-единицей. Далеко не в каждом бизнесе это возможна, команда может быть слишком мала для этого. А тогда новые организации дают дают более сложный ответ — переход от иерархических к сетевым структурам. В которых устроены достаточно сложные связи и механизмы координации, и выстроены механизмы решения конфликтов. Бизнес-интеграция при этом так же является распределенной. И, как показывает опыт, там где централизация определенных функций является экономически эффективной — она самоорганизуется.

Управление работой — проверяем идеи анархистов

Стратегический подход к управлению работой заключен во фразе «вот твоя позиция — вот твое направление». Людей ставят в клеточки-должности, для каждой из которых определено:

  • в организационной иерархии (начальник, подчиненные, коллеги);
  • функционал, то есть набор функций (или процессов, или операций), которые сотрудник должен выполнять;
  • цели, то есть результаты деятельности, за достижение которых сотрудник отвечает.

В общем случае в рамках организации каждая из составляющих образует свое дерево, то есть получается три переплетенных иерархии. На практике ограничиваются переплетением орг.структуры или с деревом процессов или с деревом целей.

В ЭКОПСИ создали специальный софт, который позволял системно работать с тремя переплетенными деревьями, включая измеримые показатели продвижения для дерева целей. Автор говорил, что пользовался бешеной популярностью у среднего бизнеса, отвечая чаяниям стратегов.

Вопрос в том, что является первичным при проектировании? Точно не позиция — у нее нет ни функций, ни целей, она бесполезна сама по себе. И ее можно даже сократить, хотя на практике бесполезной должности чаще подбирают дело. А вот что главное — процесс или цель — зависит от контекста бизнеса.

С точки зрения стратегического научного подхода следует выбрать главное — процессы или цели, затем построить концептуально правильное дерево, а затем — перестроить под него оргструктуру. Таким образом, утверждается, что существует строгая стратегическая методология, которая позволяет для каждой должности определить соответствующие ей цели и процессы.

Проблема в том, что эта методология опирается на два неверных постулата.

  1. Процессы и цели организации устойчивы
  2. Для каждой созданной позиции можно подобрать сотрудника, компетенции которого ей отвечают.

В реальности процессы и цели организации изменчивы, а компетенции сотрудников то недотягивают до требуемых, то превосходят их.

Отчасти эти проблемы были решены через проектное управление: нестабильная часть процессов и целей была отделена во временные проекты. Но будущее — за следующим шагом, когда все цели организации будут достигаться проектным образом. При этом традиционная структура организации исчезает, возникает сетевая структура. По мнению автора, применение проектного подхода в традиционно функциональных видах бизнеса может повысить эффективность работы, хотя этот подход является более сложным в реализации.

Однако, это лишь первый шаг по пути от стратегии: мы по-прежнему выстраиваем организацию централизованно от целей и диктуем человеку его позицию в этой структуре. Можно пойти дальше: предложить человеку самому предлагать себя к участию в проектах при том, что у руководителя проекта есть право подбора команды, отбора кандидатов. По сути, внутренний рынок труда, задача руководителя — только координация.

Для Марка Розина это — не теоретический пример, так устроена компания ЭКОПСИ. При этом в тучные годы не хватает рабочих рук, в тощие — работы. И система не идеальна, есть существенный недостаток: она ведет к перегрузке лучших и активных сотрудников, чем способствует их выгоранию. С этим недостатком они целенаправленно борются. И он не отменяет выдающейся эффективности такого способа по сравнению со научным распределением обязанностей. А еще он обеспечивает, что каждый человек занимается тем, чем хочет. При этом результативность зависит только от его качеств, и не зависит от качества организации работ и распределения обязанностей.

Против такого похода есть возражения: а вдруг ля какого-то проекта не хватит рабочих рук, а вдруг кто-то останется без работы. На это Розин отмечает принципом «всегда найдется». При планировании года ЭКОПСИ делает два прогноза: прогноз от клиентов по объемам работ, и прогноз от выработки персонала. А затем — берут большую цифру, руководствуясь тем, что для проданной работы всегда найдутся рабочие руки, а для хороших рабочих рук — всегда найдется работа. И да, в зависимости от того, какая цифра оказалась больше — ставят дополнительные цели по найму персонала или по клиентов. Из такого похода, следует вывод, верный только для оппортунистов: людей надо искать всегда, и если видишь сильного человека, то его нужно брать — вне зависимости от вакансий в штатном расписании.

Далее Марк формулирует принципы оппортунистического управления работой.

  1. Каждому сотруднику известны все задачи
  2. Каждому сотруднику доступны все ресурсы, они могут быть использованы каждым.
  3. Люди добровольно выбирают себе задачи.
  4. Когда несколько человек хотят взяться за одну и ту же задачу или задействовать один и тот же ресурс, они договариваются между собой.
  5. Если люди, претендующие на одну задачу (один ресурс), не могут договориться, арбитром выступает руководитель.
  6. Если остаются «бесхозные» задачи, руководитель повышает их ценность (увеличивает мотивацию). Это могут быть материальные и нематериальные стимулы. В частности, в перспективе очень важно отметить тех, кто успешно справился со своей задачей.

Что же происходит при этом с должностями? А они исчезают. Мы опираемся на компетенции, способности конкретного человека, а они уникальны. У них единственная должность «консультант» вместо 4-5 типовых должностей обычной консалтинговой компании.

При этом принципиально меняется подход к оценке персонала. В стратегической компании грейды и зарплата зависят от должности, позиции. Оплата идет за исполнение функций, а не за квалификацию. А грейды позволяют сравнить несопоставимые должности, связав с каждой должностью веса в дереве целей, условия работы и другие коэффициенты.

Грейды реализуют идею справедливости, и это — очень стратегичная идея светлого будущего. При этом, по мнению автора, практическое внедрение системы грейдов обычно приносит тактические потери. ФОТ увеличивается, при этом часто еще и увеличивается текучесть каров. В общем, проект получается бесполезным — но стратег в этом никогда не признается.

ЭКОПСИ как консультанты системы грейдов тоже разрабатывали. Отличие от стратегического похода у них в следующем: построив систему уровней и шкалы, они определяют веса для шкал не из идеализированных представлений топов, а математически, минимизируя выход фактических зарплат сотрудников за рамки грейда. С точки зрения автора, они таким образом выявляют не умозрительно-логическую, а фактическую структуру приоритетов при оценке работы топами. В общем, делают нежизнеспособную логически-стройную систему более полезной и объясняют это стратегам.

Однако, у системы грейдов есть две принципиальные проблемы.

  1. Она ориентирована на идею высшей справедливости, которая, по факту, плохо сочетается с прагматичной идеей удержания и привлечения персонала.
  2. Она предполагает стабильность функционала должностей, то есть застывшую организацию.

Функционал должностей меняется не только при реорганизации, но и при ротации сотрудников. которые их занимают, это — естественно.

Идея — системы грейдов использовать систему званий, отражающих квалификацию и компетенции сотрудников. И уже задача компании — по максимуму использовать оплаченную квалификацию. Идея очень прагматична: сотрудник продает себя на рынке труда именно по квалификации и опыту — значит для удержания следует на них опираться. Идея — не оригинальная, присутствует во множестве институтов.

Система званий требует механизма — нескольких карьер, к каждой из которых привязаны свои требования. При этом сотрудник может сам выбирать направления своего развития. Совершенствуясь в том, что он хочет достичь, осваивая смежные специальности, а не следуя жестко заданной лестнице.

Принципиальная разница между должностями и званиями в том, что человек на определенной должности делает то, что эта должность предусматривает, и не делает того, что в ней не предусмотрено. Работа следует за должностью. Звание же не предусматривает такого ограничения, оно лишь фиксирует текущую квалификацию по определенному направлению. В том числе, он может начать выполнять более сложную работу, и если справится — получит новое звание. Новая работа предшествует званию.

Как выбирать способ организации работ? Некоторые виды тяготеют к определенному способу. Но большинство — могут быть организованы любым. ключевое — темп развития организации. В стабильной можно нарезать на должности, как предполагает стратегический подход. В динамично развивающейся это невозможно. При этом эффективная стратегическая организация требует запаса людей. А эффективная оппортунистическая — запаса задач.

В заключении раздела скажу про бирюзовые организации. Про распределение работ, собственно, сказал сам автор — за самостоятельным выбором работ сотрудником — будущее. При этом да, он должен договориться с ответственным за работу, в этом состоит ограничение. И по конкуренции за ресурсы или работы должен быть арбитраж. Тут, кстати, надо сказать, что первоначальные варианты Scrum предполагали полное отсутствие, элиминирование специализации, вплоть до практически случайного получения работ — потому что когда сделав задачу ты берешь самую приоритетную распределение по факту становится случайным. А развитие этого подхода как раз начало так или иначе учитывать предпочтения человека, предоставляя ему возможность выбора, тем более, что это позитивно сказывалось на производительности. Ну а если любимых задач не оказалось — что делать.

Должности же при этом естественным образом исчезают. Если организация предполагает регулярную деятельность, то должности рассыпаются на большое количество индивидуальных обязанностей, которые так же принимаются сотрудниками индивидуально и по-отдельности, образуя различные конгломераты.

Что касается званий и оплаты, то тут сложнее. В целом роль званий выполняет профессиональная и социальная репутация сотрудника, ее наличие все признают. Она может быть более или менее формальной, это уже вопрос договоренностей. А дальше понятно, что оплата в целом с этой репутацией связывается, тем или иным способом. Но о какой-либо устойчиво проявленных механизмах тут пока нельзя говорить, есть различные экспериментальные варианты. Потому что в этом вопросе инерция довольно сильна.

Управление эффективностью или счастье как цель

В классической теории управления признано, что наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения, нацеленность на результат. А значит — нами управляют карьеристы. Впервые обосновано Дэвидом Макклеландом и с тех пор стало постулатом. А значит залог успеха организации — создать такую конструкцию, которая вынудит людей бежать вперед что есть силы. Для стратегов — за обозначенной целью стратегии, для оппортунистов — хватать подвернувшиеся возможности.

Для решения этой задачи Стратеги ставят цели. И цели должны быть SMART — это тоже сейчас является общепризнанным постулатом. При этом Розин отмечает, что у аббревиатуры нет общепринятой расшифровки, есть минимум два варианта:

  • S — specific (конкретная).
  • M — measurable (измеримая).
  • А — либо achievable (достижимая), либо agreed (согласованная; имеется в виду, что она согласована с целью более высокого уровня).
  • R — relevant (релевантная стратегии — по сути то же самое, что согласованная с целью более высокого уровня) либо realistic (реалистичная).
  • T — time bounded (ограниченная во времени).

Таким образом, буквы A и R расшифровываются либо как согласованная и реалистичная, либо как достижимая и релевантная — смысл при этом не меняется.

Главная идея SMART заключена в слове «измеримость», все остальное является дополнением. И Розин оспаривает этот тезис, говоря, что измеримость цели не нужна, а в ряде случаев — вредна.

Для начала — на примере, повышение качества обслуживания. Показывается, что при попытке сделать ее измеримой сразу могут контрэффекты, которые не учитываются системой измерения. Например, мы ориентируемся на опросы клиентов. Реально повысили качество — но при этом за счет качества перескочили в другой сегмент и к нам пришли более требовательные клиенты — измерение показало негатив. Или расширили ассортимент независимо от качества — опрос покажет позитив.

Правильный подход — сначала сформулировать качественно, потом разобраться детальнее в механизмах, и только потом — побирать индикативные шкалы, которых для сложной цели всегда будет несколько.

Отдельная задача — декомпозиция цели на подцели. Какие препятствия стоят на пути достижения цели, какие из них мы считаем критичными и будем ставить цели по их устранению?

В теории все звучит разумно, а реально работает криво.

  1. Банан к оглобле. Ставим количественные цели на прирост достигнутого, реалистичные или малореалистичные, в зависимости от психологии начальства. Проблемы известны давно, но подход процветает в силу его простоты.
  2. Рекорд делаем нормой. Тоже известный прием, кстати, от себя отмечу — легко прослеживается до стахановского движения. Проблема в том, что устанавливая чьи-то рекордные показатели как целевые часто игнорируют объективные отличия условий, находящихся вне области ответственности сотрудника, перед которым ставится цель. Особенно если сведения о рекорде берут из чужой компании, часто — западной.
  3. Уходим в отрыв от реальности. Настоящий стратегический подход: полагаем, что настоящего рекорда еще никто не поставил, рассчитываем его теоретически, например, на основе теоретического максимума производительности оборудования, сравниваем с текущим и задаем планки приближения. У Розина хороший пример из добывающей отрасли, где ограничением является скорость горнопроходческого комбайна и теоретически возможный выход в 6 раз превышал фактический. При чем, даже тщательный анализ потерь нашел только половину от разницы :)

Это все — про высокую цель. На практике используют три планки Порог — Цель — Вызов, которые заложены в пессимистический — базовый и оптимистический бюджеты соответственно, и сложную формулу расчета премии по приближении к цели. И описанные выше походы — они как раз преимущественно про планку Вызов, не реалистичную. Инструменты трех планок позволяют гибко работать с мотивацией и планированием, включая реалистичность бюджетов и борьбу с привычкой к премии.

Основа стратегии — нацелить человека на невозможное. Тот, кто регулярно приходит на работу и честно выполняет обязанности, стратега не интересует. Его задача — вечный бой сотрудников. Возникает культура трудоголизма и захватывает людей. Заодно избавляя от размышлений о смысле жизни: психологам давно известно, что если человек много вкалывает, то подспудно верит — это не зря! Стратеги объявляют войну за душу сотрудника. Иногда война выигрывается, иногда — проигрывается. Но в любом случае приносит вечный бой. Впрочем, иногда стратеги устают и сдаются.

И описанная война точно не приносит счастья. А может ли быть иначе? Марк Розин отвечает — да, может. Сначала на кейсе. Сеть магазинов, в которых владелец был стратегом, ставил высокие планки, сеть развивалась. А потом просветлился, но не забросил бизнес, а сменил целевую установку, и сказал «а теперь работаем для счастья, делаем это весело» — и снизил целевые планки так, чтобы план выполнялся. Интересно, что раньше план не выполнялся, стал — перевыполняться, но если посмотреть многолетние темпы развития, то они просто сохранились. Получается, что они были объективными. Впрочем, я от себя отмечу, что на входе в просветление был коллектив людей, ориентированных на достижение результата, это важно.

А дальше, на примере ЭКОПСИ, раскрыт механизм, как можно отказаться от планов. Берем ограничение экономической модели. Для них это — продажа консультантом 50 % часов, этого достаточно, чтобы все сотрудники получили только зарплату. От этой цифры строим прогрессивную шкалу финансового вознаграждения от числа проданных часов. А дальше — каждый сотрудник сам решает, сколько он хочет заработать, и объявляет об этом. При этом минимальная цифра, 50 % — это очень мало, на нее довольно выйти легко, а большинство сотрудников выходит на 70-80 % Но конкретную цифру устанавливает сам сотрудник, и у них есть те, кто ставит себе как цель 100 % и даже больше, а есть — те, кто ставит 51 %, говоря, что будет работать на качеством или другими целями.

Эта система снабжена двумя важными дополнениями:

  1. Любой сотрудник и его руководители видят в программе, какой процент у них выполнен в моменте, и может соответственно планировать усилия.
  2. Есть публичный рейтинг лучших — результаты с указанием авторства. Полный рейтинг, включая худших они не показывают, хотя периодически обсуждают — может. стоит показать?
  3. Премия прозрачно привязана к результату, то есть ставя цель сотрудник сам решает, сколько хочет заработать.
  4. Оглашение цели во время ежегодной оценки, и отслеживание — достигнута ли она? При этом если сотрудник хочет увеличить по сравнению с предыдущим — это известно руководителям, компания помогает.

Они сравнивают свой бизнес с конкурентами и видят, что средние результаты — очень достойные, на уровне лучших. И это при том, что сотрудники сами ставят свои цели.

Тезис Розина состоит в том, что обе схемы, и интенсивная мотивация сверху, и самоопределение сотрудников в своих целях — дают сопоставимые результаты. Нельзя утверждать, что интенсивная мотивация эффективнее. А вот люди в целом счастливее во второй схеме. Хотя, конечно, есть те, кто счастлив в коллективном вечном бою, и им нужна компания, работающая по первой схеме. Заметим, что индивидуальный вечный бой вторая компания тоже обеспечит — ставь себе нереалистичные планки и борясь за них, да и группу единомышленников можешь найти — только рядом будут трудиться те, кто мыслит иначе и в бою не участвует, имея на это полное право.

Казалось бы, изложенное выше не нуждается в моей ремарке про бирюзовые организации: понятно, что там нет место жесткой мотивации, а работает самостоятельная постановка целей и планок сотрудниками. Но важными являются два аспекта. Во-первых, экономическая модель. Она является ограничением, а не целью, но она безусловно присутствует, должна быть открыта и понятна сотрудникам. Понятна — не значит, что они должны разбираться во всех тонкостях. Но они должны представлять в целом, плюс понимать, какие их действия способствуют финансовой устойчивости компании, а какие — ее нарушают и ставят под угрозой. Потому что деньги для компании — необходимый инструмент. А второе — публичность целей. Она тоже правильна, сотрудник ставит цели себе сам, но делает это публично, эта информация доступна для других, и, естественно, влияет на их оценку. А финансовые цели необходимы для финансового планирования компании — этот аспект тоже никуда не уходит в новых организациях. Лалу отдельно не акцентирует внимание на этом аспекте в своей книге, но по факту экономическая модель и работа с ней присутствует во многих его кейсах.

Последний раздел этой главы — про оплату труда. Стратегический подход постулирует привязку премии к выполнению KPI: Доход определяется результатом по прозрачной формуле. KPI привязаны к должности, об этом было ранее и снабжены весами, показывающими их значимость. Поход представляется логичным, и Марк пишет, что знает множество компаний, где он внедрен. В некоторых — эффективно работает, но в большинстве — нет. Причина очень простая, чисто математическая: модель показывает, что если у сотрудника 5 KPI, то выполнение одного на планку «вызов» даст всего 1,7 % годового дохода при максимальной норме премии в месячный оклад. Что совершенно несерьезно. И как только специалист это понимает, он перестает работать на результат. Тем более, что часть KPI обычно зависят от факторов, ему не подконтрольных. В результате сотрудник настроится на премию в 10 %, а выйдет 15 % ну, порадуется.

Еще один подход, который автор встречал на практике — когда руководители ставят оценку подчиненным, а потом премиальный фонд делится пропорционально оценкам. Кажется логичным и справедливым. Только есть подводный камень: если коллеге поставили низкую оценку — твоя премия выросла. А если руководитель проявил строгость и поставил всем подчиненным низкую оценку его премия выросла. Марк когда этот эффект обнаружил — рассказал о нем топам компании. Думал, поймут и отменят. Нет, сказали: «Не надо критиковать. Может, в системе и есть отдельные недостатки, но отменив ее, мы признаем, что у нас плохие управленческие практики и имидж компании пострадает.» Так она и существует… При этом по факту большинство руководителей не просчитали или не используют дырку системы и ставят подчиненным высокие оценки. Что, в общем-то, означает, что влияние мотивационных схем сильно преувеличено.

Тем не менее, они в ЭКОПСИ по заказу разрабатывают премиальные системы, и в книге есть конкретные показатели системы, которую автор считает разумной. Кстати, это касается многих других разделов: критикуя стратегический подход, автор и его компания ведут консалтинг по его применению. Рассказывая о проблемах и недостатках, минимизируя их. Принцип: владелец бизнеса имеет право решить, как его вести. Это — его доля счастья, и его естественное право. Я лично с таким походом согласен, и совершенно не одобряю экстремалов, которые полагают, что владелец должен служить сотрудниками, а не достигать своего счастья :) Не нравится компания — найди другую, а не жалуйся на владельцев.

Но, оказывается, хорошо работает и прямо противоположная система, когда никакой прозрачной премии нет, она определяется руководителем. А подчиненные верят, что руководитель будет справедлив. И все. Устраивает многих. Понятно, что сотрудник должен доверять справедливости руководителя. С другой стороны, если он не доверяет — зачем с таким руководителем работать?

В оппортунистических организациях такой подход хорош еще потому, что цели сильно меняются в зависимости от пришедших возможностей. В результате построить систему показателей на год практически невозможно.

Однако, для тех видов работ, где есть понятный и прозрачный показатель выработки, он должен быть учтен в премии, и желательно — прозрачно. В противном случае сотрудник не сочтет, что его работа оплачивается справедливо. Не «будет работать плохо», ситуации могут быть разными, а именно не сочтет оплату справедливой. Это — важный акцент.

Про это тоже был кейс: в одной компании решили, что типовой набор продуктов продается сам, и всю премию сделали за продажу новых продуктов. В результате типовой набор автоматически уходить перестал, зато уходить начали люди. Потому что нарушен принцип: принес компании денег — она с тобой поделилась.

Вот здесь моя ремарка про бирюзовые организации, думаю, необходима. С моей точки зрения, схемы оплаты труда в бирюзовых организациях до конца не сформированы. Есть много практик: применяются схемы с прозрачным распределением всего заработанного по четким правилам, схемы с взаимной оценкой, схемы с назначением себе зарплаты самостоятельно. Но подавляющее большинство из них ориентированы на достижение справедливости, а не на достижения счастья и личных целей. Исключение, наверное, составляет самостоятельное назначение зарплаты сотрудником, но ля нее надо смотреть детали практики. А справедливость — это идея зеленого уровня, а не желтого и бирюзового. Еще есть идея, что деньги превращаются на старших уровнях в гигиенический фактор, а не целевой, и это тоже правда. Однако, опять-таки, гигиенический уровень оплаты зависит от многих обстоятельств — рождение детей, здоровье родственников… Пока здесь нет ответа, это дело будущего.

Управление талантами — Хомо корпорациус

Главная мечта стратега — преобразование человеческой души. Вывести корпоративного человека, соответствующего компании. В свое время Зиновьев писал про homo soveticus, которого в СССР вывели за полстолетия. Многие корпорации справляются быстрее. Автор приводит конкретные кейсы компаний с сильной культурой, отпечаток которой остается в человеке на долгие годы, даже если он уже из компании ушел, и иногда — еще и резко включается.

Стратегическая технология выращивания человека корпоративного — существует, описана и работает.

  1. Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса).
  2. Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить.
  3. Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их.
  4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании

Далее Розин разбирает ее подробно.

Описание человека — на языке ценностей или компетенций

  1. про мотивацию (под разными названиями: мотивация достижений, ориентация на результат или более смело, например, агрессивность)
  2. надежность, или честность, или этичность, или корпоративность
  3. про командную работу — без этого никуда
  4. про «голову» — аналитическое мышление, или принятие решений, или планирование;
  5. про активную жизненную позицию — инициатива, лидерство;
  6. про саморазвитие (хотя не во всех компаниях)

Это есть у большинства и более-менее одинаково. Хотя накладывается специфика отрасли бизнеса, стратегии и, часто, ценностей первого лица.

Но важно, чтобы ценности сильно отличались от других на том же рынке — чтобы сотрудник отождествлял себя именно с данной компанией, а не отраслью, и не уходил к конкурентам. И для этого — играем словами и акцентами в названиях и формулировках.

Тезис автора: Ценности и компетенции описывают одно и то же. Просто ценности — на романтическом языке убеждений, а компетенции — на языке наблюдаемого поведения, которое легко оценивать. Описывать в ценностях и компетенциях разное, особенно похожее — типичная ошибка многих компаний. Потому что в этом случае у сотрудников исчезает четкое руководство к действию. Пример — командная работа на языке ценностей «Каждый из нас подставит коллеге плечо», а на языке компетенций «Оперативно выполняет просьбы коллег, даже если они выходят за рамки должностных обязанностей». В книге есть ряд кейсов с описанием и принципы для составления ценностей, кому интересно — читайте.

Следующий шаг — трансляция образа человека на компанию. Образ человека — это идеология. Идеология приживается, захватывает коллектив — или становится объектом насмешек. Середины не бывает. Идет заражение, и люди заражаются или цинизмом или верой.

Чтобы заразить верой, трансляция должна соблюдать принципы.

  1. Транслировать идеологию должен лидер компании
  2. Он должен делать это очень увлеченно и искренне, это не моет быть просто работой, только миссией
  3. Ключевой транслятор идеологии должен обладать сумасшедшинкой. Привычные коммуникативные навыки вторичны и не обязательны.
  4. Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по-настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею — значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун — а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение).
  5. Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.
    1. Можно вообще начинать снизу. Что не значит, что менеджмент пойдет на поводу — обычно идеи столь разнородны, что всегда можно выбрать нужные.
    2. Если идеология вырабатывается наверху — есть много приемов добавить сопричастность — можно детализировать, иллюстрировать, рассказывать истории, анализировать реальную жизнь на соответствие, чтобы сделать план изменений…

Последний шаг — настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании. Прием новых людей, ежегодная оценка, карьерный рост. И через 5 лет получаем другую компанию.

Описанный выше способ готовит универсальных солдат. Для специализаций способ усложняем — берем полную матрицу компетенций, накладываем на обязанности должности, получаем профили, где каждая компетенция еще может быть размечена по уровням (например, не требуется — базовый — выдающийся). Получается конструктор. Прикладываем к человеку, меряем разницу, отвергаем или обучаем.

Вот такая конструкция. И она работает. Но — не оптимально.

Засада в том, что умозрительный профиль компетенций может сильно отличаться от реально успешного. Выявить их можно только от практики. Собственно, именно так и предлагал действовать Дэвид Макклелланд, автор идеологии компетенций: берем профили выдающихся сотрудников и средних, и находим отличия первых от вторых. Заметим, что не полагаемся на мнение выдающихся, что им помогает, а именно находим отличия. Потому что выдающийся может приписывать свой успех чему-то другому.

Кстати, замечу, что во многих книгах про достижение успеха, написанных выдающимися людьми, этот принцип не соблюдается: авторы пишут, что принесло им успех по их мнению, и мы ничего не узнаем о многих, кто мог делать тоже самое — но безуспешно.

Еще важно, что ищем отличия сильных от средних, а не средних от слабых. Различия могут быть совсем в разных компетенциях.

Таким было эмпирическое выявление компетенций в замысле. На практике его почти не применяют, заменяя экспертными оценками. То есть строят компетенции умозрительно.

А еще оказывается, что для каждой должности может быть несколько вариантов успешного поведения, различающихся компетенциями. И это точно выявляется только анализом практики. Строя теоретический профиль варианты — точно откинешь.

А дальше, получив типажи выдающихся людей, уже можно повышать уровень средних. Для этого ему надо подобрать наставника, исходя из его типажа и рассказать, какие качества стоит развивать. Для разных типажей — они оказываются различны.

Резюме: стратеги проектируют город-сад, а оппортунисты асфальтируют протоптанные дорожки. Эффективны оба способа, выбор зависит от предпочтений первого лица.

В заключении — моя ремарка о бирюзовых организациях. В них могут работать оба варианта. У бирюзовых организаций тоже есть основатель, а у него был замысел. И если в замысле был город-сад, то есть не только цель, но и средство, представление о людях, которые в этом городе живут, то основатель находит единомышленников, а дальше замысел начинает жить своей жизнью как цель организации, привлекая именно таких людей для своей реализации. И это реализуется стратегический путь. Но может быть и по-другому: в замысле был результат, который надо создать, а преставления о типажах людей, нужных для его достижения — не было. Тогда привлекаются люди, которые разделяют идею движения к цели, а дальше — они как-то самоорганизуются, включая организацию совершенствования своей работы. И тут реализуется оппортунистический путь.

При этом цели у бирюзовой организации есть обязательно, потому что именно они являются тем средством. которое позволяет сотрудникам с индивидуальной ответственностью за решения двигаться скоординировано.

Управление управлением

Следующая глава книги — о том, когда при принятии решений нужна система, регламентирующая их, правила принятия решений, а когда — решения принимаются по случаю, ad hoc. Есть комбинированные варианты, например, когда система задает вилку зарплаты, а внутри нее решение принимает человек.

Принципиально понятно: в маленькой компании большинство решений можно не регламентировать, а когда действуют тысячи человек, то регламентация целесообразна. Но по факту 80 % случаев оказываются в серой зоне: можно принять регламент, а можно — и без него.

Стратеги выступают за системный менеджмент, который обеспечивает принятие решений не разово, а на постоянной основе. Аргументы понятны и давно известны.

  1. Снижаем зависимость от персоналий. Система делает компанию независимой от конкретных людей.
  2. Превращаем технологии в собственность компании, а не человека — и делаем из них нематериальный актив.
  3. Заменяем таланты на объединенную работу средних людей — объединяем одноногие табуретки :) Система позволяет получать хороший результат от людей средних способностей и умений.
  4. Избавляемся от очереди просителей. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы. Отметим, что это не означает установления справедливости. Наоборот, решения, принятые системой — могут являться несправедливыми.
  5. Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность: система делает компанию более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность. Интересно, при этом, что реально область контроля может не повышаться. Система вознаграждения по KPI может в их составе учитывать внешние факторы, например, рыночную обстановку, которые находятся вне сферы контроля сотрудника и компании. Так что происходит избавление не от всех факторов, а лишь от произвола руководства.
  6. Уменьшаем количество ошибок. Хотя тезис спорный.

В чем проблемы с системой? В том, что она склонна усложняться в стремлении учесть как можно больше факторов. И в какой-то момент сложность системы делает ее непонятной, и исходные плюсы — теряются. Пример — оплата труда, в кейсе показано как нарастают поправочные коэффициенты и фонды, в результате и сотрудник не представляет будущую оплату, и бюджет ФОТ рассчитать невозможно. Зачем тогда система?

При усложнении системы практически принимают одно из трех решений:

  1. разламывают, вводя исключения принятия решений ad hoc
  2. цементируем, строго следуя ей и корежа бизнес
  3. доводим до абсурда, еще более усложняя

Основных проблем любой системы две:

  1. невозможно учесть все факторы, сколь бы сложной систем не была
  2. почти всегда система замедляет скорость реакции: пока все вводные и обоснования соберешь…

Как результат — менеджеры обманывают систему. И делают это эффективно. На это в книге есть кейсы, да и многие с этим сталкивались в реальной жизни, для меня лично тут ничего нового.

Распространенный способ борьбы с недостатками системы, если мы по прежнему не доверяем индивидуальным решением — сделать все решения коллегиальными. Только вот практически он легко ведет к бюрократии. Но если подойти разумно, то коллективный разум часто выдает хорошие взвешенные решения.

Здесь вставлю свою ремарку про бирюзовые организации. Основной принцип принятия решений там — индивидуальная ответственность при обязательной процедуре внутреннего консультирования. То есть решение принимает ответственный человек сам, но он обязан перед этим проконсультироваться со всеми, кого решение затрагивает. Они не имеют право вето, лишь высказывают мнение, решение — за ответственным. Однако, если полагают, что принятие решение нанесет конкретный вред, могут инициировать внутренний конфликт с процедурой решения, это — тоже чать системы.

Оппортунистический подход к управлению во главу ставит людей, а не системы.

Характерный кейс про налаживание взаимодействия между подразделениями. Это часто решают регламентами, а в результате получается пинг-понг перекидывания ответственности. Вместе с тем совместная работа над выработкой правил взаимодействия часто приносит положительный эффект. Тезис автора: только это часто объясняется не выработанными правилами, а тем, что в ходе совместной работы люди поняли взаимные интересы, и научились сотрудничать.

Очень часто вместо системы решений достаточно системы прозрачного мониторинга, которая представляет ситуацию. Оказывается, глядя на нее люди могут принять разумные решения, проблема была не в принятии решений, а в удержании полного контекста в головах.

Сильный тезис автора: Эффект дает не система, а процесс ее внедрения.

Что не означает, что внедрять можно любую — потому что они воздействуют на разные аспекты организации. Розин дает классификацию.

  • Система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам.
  • Системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо.
  • Системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других — группой людей

Выбор индивидуален, и во многом определяется предпочтениями руководителя.

А через некоторое время после внедрения система вызывает привыкания, ее эффект сходит на нет. При этом большое количество систем служит питательной средой бюрократии. Зная это, большинство систем стоит внедрять как временные.

И снова — моя ремарка про бирюзовые организации. Существует ложное мнение, что бирюзовые организации работают без системы. Это не так, исследования Лалу это показали. Более того, системы принятия решений, распределения ответственности, разрешения конфликтов в этих организациях представляют собой довольно сложные конструкции. А еще они непрерывно эволюционируют, эти механизмы тоже заложены в природе организаций. Существенное отличие состоит в том, что системы не внедряются сверху, их внедрение инициируют сами сотрудники. При этом обычно внедрение не охватывает всю организацию, а начинается локально, но при успехе — довольно быстро распространяется по организации. Что с точки зрения результат, в общем-то слабо отличается от внедрения в опорном регионе или подразделении с дальнейшим распространением. А вот по механизму — отличается принципиально.

Типология компаний 4F

Большинство учебников по менеджменту говорят о единственном типе успешной компании. Оппортунистический подход отвергает этот тезис, и говорит о потенциальном разнообразии успешных компаний. А раз так, то интересно разработать классификацию, которая бы позволила различать компании, и на которой можно было бы статистически позиционировать успешные.

Эту типологию автор и группа соратников разработали на эмпирических исследованиях. Они методом экспертного опроса фиксировали признаки достаточно большого количества компаний, потом выделили фокусированный список характеристик, для которых разработали шкалы. После чего повторно проведи исследование. в которых люди характеризовали компании уже по выбранным шкалам. К результатам — применили факторный анализ. В результате были выявлены 4 независимых фактора для классификации организаций. Оказалось, что эти факторы близки к сферам менеджмента по Файолю: планирование (1), организация и координация (2), принятие решений (3), мотивирование и контроль (4), то есть организации отличаются подходами к этим четырем менеджерским функциям.

Наверное, в принципе это можно было предсказать и сразу построить типологию на основе данных пунктов. Однако, для меня очень важно, что факторы получились на основе факторного анализа. Это значит, что типология представляет собой эмпирическое научное знание, а не умозрительную теоретическую конструкцию, у нее есть основания. поэтому я так подробно зафиксировал это в конспекте.

А теперь — собственно типология. По каждой из шкал есть своя дихотомия.

Планирование Стратегическая Оппортунистическая
Организация и координация Регламентированная Персонализированная
Принятие решений Директивная Консенсусная
Мотивация и контроль Исполнительская Достиженческая (До)

Исследование показало, что распределение успешных организаций по каждому фактору носит отчетливо двугорбый характер, то есть организации тяготеют к одной из дихотомий, а в середине наблюдается провал. А вот для средних и слабых организаций распределение носит более равномерный характер.

Неожиданным результатом исследования стало то, что все четыре фактора являются независимыми. До исследования у автора была версия, что различие между стратегическими и оппортунистическими организациями в части планирования должно влиять на выбор по остальным дихотомиям. Оказалось, что это не так, существуют организации с различными комбинациями букв.

Дальше автор описывает различные варианты организаций, которые я цитировать не буду — понимая классификацию, их достаточно легко можно получить самим. И приводит примеры классификации из числа известных компаний. При этом даже такая неожиданная конструкция, как оппортунистическая, и при этом — регламентированная — тоже встречается и часто.

Как уже отмечалось выше, распределение успешных является двугорбым, и ни один из полюсов не лучше другого. Слабыми является серединка между ними, а также — чрезмерная крайность. Таким образом, по каждой оси можно выделить пять значений. Вот полная картина.

Планирование Утопическая Стратегическая Пассивная Оппортунистическая Хаотическая
Организация и координация Бюрократическая Регламентированная Дезорганизованная Персонализированная Пристрастная
Принятие решений Волюнтаристская Директивная Нерешительная Консенсусная Популисткая
Мотивация и контроль Формальная Исполнительская Попустительская Достиженческая (До) Демонстративная

Примеры крайних организация тоже есть. И комбинации тоже могут быть различны. Но при этом есть корреляция:

  1. Если по одной из шкал организация оказалась в серединке, то и по другим будет тяготеть к средним значениям
  2. Наоборот. крайние значения по одной из шкал часто сочетаются с крайними по другим.

То есть болезнь одной управленческой функции заражает и другие.

Многие управленческие системы ориентированы на организации определенного типа. В них они могут быть успешны, а вот в организациях других типов не приживутся или нанесут вред. Типология позволяет определять это достаточно твердо, а не полагаться на интуицию экспертов. Марк приводит ряд примеров.

Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:

  1. Система или менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.
  2. Система или менеджер «сдвигают» организацию в нужную руководству сторону

Ту же типологию можно применить и к стилям руководства. И для достижения эффекта стиль руководства должен соответствовать стилю организации.

Если не соответствует — руководитель будет страдать. Харизматичный — может попробовать бороться, перестроить организацию под себя. Но процесс чрезвычайно трудный и энергозатратный, а успех — не гарантирован. Скорее всего, изменения будут отвергнуты жестко или мягко проигнорированы, а менеджер или уволен, или окуклен, неявно изолирован.

Поэтому есть прямой смысл учитывать типологию 4F как организации, так и менеджеров и управленческих систем, предлагаемых к внедрению.

На момент написания книги модель находилась в разработке, но при этом практически применялась ЭКОПСИ. Думаю, с тех пор было большое продвижение.

Модель 4F и Спиральная динамика

Модель 4F — сложная и многофакторная. Поэтому мне показалось интересным сопоставить ее с уровнями Спиральной динамики, показав логику развития. Результаты представлены в этом разделе — схема и пояснения к ней. Пояснения не описывают каждый из факторов отдельно, а показывают логику развития.

Rozin 4F in SD.svg
  1. Большие организации начинаются на синем уровне (по Лалу — янтарном) как Стратегические, Регламентированные, Директивные, Исполнительские. Именно такая конструкция выражает суть синего уровня. Стратегичность и Директивное принятие решений зарождаются еще на красном, но больших организаций там просто не бывает.
  2. На оранжевом уровне происходит открытие — мы узнаем устройство мира и благодаря этому добиваться гораздо больших результатов меньшими усилиями. Происходит ряд сдвигов.
    1. Стратегичность остается, но становится другой. Реализация стратегии рассчитывает не на грубую силу, потенциально ломающую мир, как в синей организации, а на экономные воздействия, рассчитанные с учетом знаний об устройстве мира.
    2. Происходит переориентация с исполнительского способа работы на Достиженческий, с процесса на результат. Потому что правильно понимая устройство мира результат может быть достигнут меньшими усилиями. То есть затраченные усилия перестают быть мерилом продвижения к цели.
    3. Следующим шагом происходит может произойти переход к оппортунистическому способу планирования. Лозунг оранжевого уровня: изучай мир и лови его возможности раньше других. Однако, право ловить возможности в масштабе организации принадлежит не всем. Оно может быть только у одного первого лица — тогда организация остается стратегической. Но может быть распространено на многих, и тогда переходим к оппортунистическому планированию.
    4. А еще знания об устройстве мира распространяются и на людей. И это может привести к переходу к персонализированному механизму организации. А может остаться в регламентированной конструкции, когда знания о людях используются для подбора на должность. Которую теперь занимаешь не столько благодаря выслуге лет, сколько по личным качествам.
  3. Зеленый уровень приносит консенсусную форму решения. И при этом в значительной мере отрицает все остальное, потому что он не ориентирован на результаты в принципе. Его лозунг «Движение — все, результат — ничто» (ремарка: это — моя интерпретация уровня, но я готов обосновывать).
  4. Желтый уровень (бирюзовый, teal у Лалу) подхватывает изменения, но наполняет их новым содержанием, связанным с выработанными там механизмами. По каждому фактору конструкция усложняется.
    1. Планирование происходит оппортунистическим образом, все сотрудники организации имеют право искать возможности. А от превращения в хаотическую организацию удерживает общее целеполагание, с которым каждый сверяется при принятии решений.
    2. Организация и координация становится персонализированной. Список должностей разваливается на мелкие обязанности, которые сотрудники себе набирают, исходя из своих склонностей, желаний и целей.
    3. Принятие решений изменяется наиболее сильно. Примитивная консенсусная модель, предполагающая общее согласие для принятия решение — отвергается. Ответственность за принятие решения персонализируется. Но человек, принявший решение, должен предварительно нем проконсультироваться с теми, кого оно затрагивает, включая тех, кто будет участвовать в исполнении. И они должны, во-первых, признать, что решение не несет вреда — иначе они запускают механизм конфликта. А, во-вторых, сами принять решение об участии в исполнении, потому что право отдать указания отсутствует.
    4. Мотивация и контроль — Достиженческие, процесс без результата никому не нужен.

Таким образом, желтый уровень диалектически синтезировал отвергнутые предыдущим тактом развития практики синего уровня с теми подходами, которые пришли им на смену. И бирюзовые организации строятся на этой основе. Закон отрицания отрицания в действии.

На этом я закончу свой отзыв. Читайте книгу, она того стоит!

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 23:50, 1 августа 2016 • нет комментариев
Источник — «https://mtsepkov.org/index.php?title=Блог:Максима_Цепкова/2016-08-01:_Марк_Розин_"Успех_без_стратегии"_как_книга_для_бирюзовых_организаций&oldid=6645»