2016-09-09: ПиР - грандиозная встреча тренеров, коучей и бизнеса

Короткая ссылка: PIR-2016

Событие на FB - там выкладывают видео
Моя публикация на FB - много репостов

Был 3-6.09 на ПиР-2016 — фестиваль тренеров, коучей, предпринимателей и руководителей. Название расшифровывается как «Практики и Развитие». И это не столько конференция, на которой участники рассказывают о своих достижениях и рекламируют успехи, сколько мастерская, в которой они делятся новыми идеями, обкатывают их между собой, обсуждают тренды и воспринимают запросы и опыт от владельцев бизнеса, предпринимателей, руководителей и просто людей, заинтересованных в развитии. Размеры грандиозны — четыре дня идет параллельно 12 (да-да, двенадцать) треков с 9 утра до 24 вечера. При этом до 24 — это не развлекательная программа или вечерние посиделки, после ужина продолжаются мастер-классы в полном объеме, а посиделки — уже после полуночи, и тоже присутствуют. Еще, чтобы настроится на такой интенсивный день предлагаются две зарядки в 8 утра — сальса и разминка с медитацией, но на них я не был.

Возникает вопрос — а что я там делал, ведь я, строго говоря, не отношусь ни к тренерам ни к их заказчикам. Это так, но, с другой стороны, я много представляют с обоих сторон. Я достаточно много знаю про бизнес и его потребности, много лет участвуя в проектах развития бизнеса как автоматизатор. И мне хотелось и послушать людей, которые работают над развитием менеджмента в России, и лично познакомиться с такими людьми, как Вячеслав Летуновский, автор книги «Менеджмент по Суворову и многих других», Марк Розин, чью книгу «Успех без стратегии» я недавно с интересом прочел и законспектировал, и другими замечательными людьми. И это получилось.

А, с другой стороны, управляя проектами в ИТ и рефлексируя развитие ИТ-менеджмента я еще в 2013 году вышел на тему Спиральной динамики, которая объясняет логику движения, и в 2014 рассказывал об этом на IT-конференциях AgileDays и SQA-Days, так что приход книжки Фредерика Лалу про бирюзовые организации (мой отзыв) застал меня достаточно подготовленным. Тема бирюзовых организаций широко была представлена на ПиР. В фестивале Анатолий Баляев, который продвигает Спиральную динамику в России более 10 лет, с которым я был знаком только online, выступая на его конференции, и мне было интересно послушать авторскую версию на Спиральную динамику в России. Был отдельный Интегральный трек, который вел Евгений Пустошин, переводчик Кена Уилбера в России, который давно развивает интегральный подход, и на котором я участвовал не только как слушатель, но и как эксперт круглого стола по Бирюзовыми организациям. И многие другие, кто практически занимался этими вопросами ищи до нынешнего взлета темы, и продолжает заниматься сейчас. Со всеми ними было интересно общаться. Про Бирюзовые организации и про Agile, который тоже был представлен на конференции, я дальше напишу подробнее.

И, наконец, мне было просто интересно посмотреть на само мероприятие, сопоставить его с ИТ-конференциями, в которых я активно участвую, а некоторые и готовлю. А еще сопоставить развитие отраслей и представления о трендах. С этого я, пожалую, и начну.

Качественное изменение рынка персонала

Последний день фестиваля начался с обзора трендов рынка труда, на котором, в том числе, участники глобальной конференции ATD-2016 рассказывали об услышанных там трендов. Если коротко, то корпорации окончательно проиграли битву за рынок труда поколению Y. С моей точки зрения, это — старая новость, это уже такой плач Ярославны по проигранной битве. Gary Hamel еще в 2009 году подытожил результаты своих исследований в статье The Wall Street Journal The Facebook Generation vs. the Fortune 500, где показал не просто различия поколений, но и то, за счет каких качеств, формируемых соцсетями, будет взорвана культура корпораций. При этом это не будет большой битвой культур, потому что люди нового поколения способны проникать внутрь в рамках старой культуры, а потом устраивать локальный переворот. А теперь — их стало достаточно много, чтобы они диктовали свои условия на рынке труда.

А сейчас можно уже хорошо увидеть, каким образом это происходит изнутри на примере таких традиционных гигантов ИТ-отрасли, как Microsoft или IBM, которые уже достаточно много лет вынуждены менять свою корпоративную культуру под Agile просто потому, что они в некоторый момент потеряли лучших выпускников институтов (не у нас, а на Западе) — те перестали активно конкурировать за место в корпорации, предпочитая приобщению к бренду свою самореализацию.

И этот тренд — не только на Западе. Многие выступающие, рассказывая о работе в корпорациях с персоналом, говорят как раз о проявлениях этого тренда, хотя часто не идентифицируют конкретные изменения с его проявлением, а описывают их изолированно. Между тем, ориентируясь на те отрасли, куда изменения пришли в первую очередь, можно достаточно много сказать и о структуре тренда и о силе и продолжительности отдельных его нитей. И это не только ИТ, это и наука и множество отраслей с творческими профессиями. Понятно, что в разных отраслях нити изменений ведут себя по-разному, с учетом отраслевой специфики, но понимая суть этих нитей — можно делать конкретные предположения. Более того, существуют теоретические модели, и, в частности, модель Спиральной динамики, которые позволяют смотреть на конструкцию тренда не только эмпирически, но и через призму работающих теоретических моделей. Таких докладов на ПиР не услышал, что, естественно, не означает отсутствия людей, которые думают в эту сторону. Но, с другой стороны, такой взгляд требует широкого межотраслевого сопоставления, что в нашу эпоху узких специализаций встречается редко. Если кого из читателей тема заинтересует, то можно пообсуждать.

Итак, тренд — старый. Но на ПиРе я понял одну парадоксальную вещь. Сразу после выступления по трендам я слушал китайского мастера Кунг-Фу, воина-монаха Шаолиньского монастыря в 32 поколении Ши Синг Ми, о применении техник кунг-фу в бизнесе. Идея очень простая: послушника в школе учат более 10 лет, передавая полную совокупность. Бизнесмены не будут столько учиться, да им и не надо, однако отдельные техники будут им очень полезны. Поэтому нужен монах-консультант, который подберет техники и сделает индивидуальную программу обучения. И Шаолинь открывает такие школы.

Так вот, когда Ши Синг Ми рассказывал, что может дать такое обучение, то он рисовал ту самую целевую картинку для поколения Y: работа, приносящая радость и дающая самореализацию. И эту же целевую картинку показывает множество других бизнес-тренеров и коучей личностного роста. Они для начала убеждают людей поколения X, что привычная тем конструкция работы как тяжкого и не слишком радостного труда — неверна, показывают им новую целевую картинку, а уже потом — работают над практиками ее достижения. Между тем, эта целевая картинка очень похожа на то, что с самого начала хотят получить люди Y. В чем же тогда ужас прихода нового поколения, если так много усилий уже тратиться на то, чтобы существующее работающее поколение сделать таким?

Одна разница понятна: работающий человек знает, что для достижения целей надо прилагать усилия, трудиться, а вновь приходящий часто наивно уверен, что все получится само. Но такая-то ситуация была во все времена, в то, что приходящие после институтов люди не умеют практически работать, хотя ожидают обратного — очень старая проблема, и практики ее решения уже наработаны. Их, естественно, надо адаптировать к новым условиям, особенностям поколения и их желаниям.

Если посмотреть на саму отрасль T&D (Training and Development), то надо отметить, что она очень живая и динамичная, в ней много самостоятельных предпринимателей, создающих и ведущих оригинальные тренинги. При этом участники активно взаимодействуют друг с другом. обменивают хорошими практиками и обсуждают их, а вовсе не прячут свои находки как know-how. И этим она похожа на те области ИТ, где разработка только начинается. нет накатанных рельсов и требуется активный эксперимент. Правда, в ИТ эти области достаточно быстро выходят на технологическую разработку в силу высокой технологичности самой отрасли. А вот в области обучения, тренингов и коучинга в силу разнообразия людей технологий гораздо меньше, там более распространены успешные практик. Развитие которых происходит в значительной мере индивидуально, хотя большие институты, тренинговые и консалтинговые компании безусловно тоже присутствуют.

И перед отраслью сейчас стоит вызов: заказчики, наблюдая стремительно растущее отставание системы классического образования от потребностей индустрии начинают смотреть на тренеров и коучей, требуя от них уже не отдельных тренингов, а комплексных программ. А это потребует соответствующей реструктуризации отрасли, она должна стать более зрелой, технологичной, чтобы ответить на этот вызов. Но при этом сохранить ту динамичность, которая требуется в современном VUCA-мире и которой не соответствует традиционное образование. Поэтому я бы как адекватный отвер рассматривал не классический индустриальный путь технологизации за счет тиражирования типовых продуктов в компаниях, а более сложную конструкцию образования различных форм кооперации и коллаборации, предполагающей существенную автономность участников.

Именно развитие сложных форм кооперации и коллаборации и является адекватным ответом на потерю долговременной лояльности фирмы растущее изменения темпа работы. Сотрудники выбирают не компанию с именем для долговременной работы, а конкретную занятость в проекте на год, может два, а может — и полгода. А когда проект кончится — они будут искать новый, как внутри компании, так и за пределами. И способы работы с сотрудниками неизбежно надо менять. Как сказал один из спикеров: «если сотрудник работает в компании пару лет, то годовую оценку с ним можно провести всего дважды: на входе и на выходе — и какой в ней смысл?»

В ИТ это уже произошло довольно давно, и компании к этому адаптируются. А теперь это придет в остальной мир. И в этих условиях стоит рассматривать сотрудников как ассоциированных членов и равноправных партнеров, с которыми строятся взаимоотношения. Потому что иначе плодами вашего обучения сотрудника воспользуются другие компании — а не обучать тоже невозможно, возможность обучения становится одним из решающих факторов по выбору места работы. При этом, чем больше компаний в конкретной профессиональной области будут так поступать, тем большее давление будут испытывать остальные.

На этом я закончу разговор об изменении рынка персонала, и перейду к бирюзовым организациям.

Бирюзовые организации

Как я уже писал, со Спиралдьной динамикой, которая дала мне модель развития общества. организации и человека, я познакомился три года назад, в 2013. Так что нынешний мощный тренд, который вызван знакомством Германа Грефа с Agile-менеджментом книгой Фредерика Лалу для меня закономерен. Конечно, то, что Греф на Гайдаровском форуме в январе сказал, что делает на это ставку в развитии Сбера — предсказать было нельзя. Но вообще-то вариантов у него не было. А применение Agile в госуправлении обсуждалось еще в конце 2015 года, об этом была AgileKitchen, проходившая в здании аппарата Правительства :) Но про Agile — позже.

Для меня главным открытием ПиРа было довольно большое количество сообщений и от владельцев бизнеса и от консультантов, работающих с топами, на развитие организаций именно в таком направлении. И это не свежие запросы, многие владельцы и консультанты говорили о работе в этом направлении уже несколько лет, и о достигнутых изменениях в организациях. При этом в рамках запроса никакой апелляции к схеме Спиральной динамики или бирюзовым организациям не было — просто надо было так перестроить деятельность, чтобы люди в организации работали с радостью и осмысленно, чтобы самоорганизовывались, а не ждали указаний от начальства, и так далее.

Здесь. кстати, можно привести характерный пример ЭКОПСИ, которая во второй день в треке «Организация как сообщество» позволила заглянуть в свою внутреннюю кухню. Павел Безручко ничего не говорил про уровни организаций. Но та конструкция, которую он представлял, очень сильно ориентирована на самоорганизацию и ответственность сотрудников, и на возможности выбора ими векторов своего развития.

Запрос касается не только мелких и новых организаций, но и крупных, хотя в этом случае, естественно, присутствуют закономерные опасения о разрушении налаженной операционной деятельности. Я понимал, что тренд объективен, что в ИТ он идет, а на фестивале смог как-то оценить мощность запроса.

А это означает, что появление книги Фредерика Лалу, в которой описано множество практик бирюзовых организаций, и появление Холакратии как полного фреймворка организации, даст мощный толчок развитию — устройство организации не надо будет придумывать с нуля, можно будет воспользоваться готовыми конструкциями. И дело только за их освоением.

Я не хочу сказать, что это будет прямой путь к успеху, более того, на нем наверняка будет много народа, которые захотят, внедрив лишь форму, сразу получить результат, да еще — не измениться при этом самому. И будут люди, которые именно такой результат будут обещать, а провал будет компрометировать идею. Я все это знаю по логике развития Scrum в ИТ, это неизбежно. И не останавливает движение вперед.

Очень важно при движении понимать основания, которые лежат в основе изменений. Лалу в своей книге, строя модель развития организация, опирается на модель Спиральной динамику Грейвза и Интегральный подход Уилбера. И на фестивале Анатолий Баляев, который пропагандирует Спиральную динамику в России уже более 10 лет, рассказывал о ее конструкции в первый день. Я его слушал в Интегральном треке на третий день, и мне важно, что он рассматривает уровни Спиральной динамики не просто как подъем, а как струны, которые присутствуют и проявляются и у человека и в организации. Собственно, спиральная динамика прямо говорит, что последующие уровни включают предыдущие, расширяя их, но вот на эту составляющую обращают не так много внимания.

На третий день фестиваля был отдельный трек Интегрального сообщества, который вел Евгений Пустошин, переводчик Уилбера, и на которым каждый мог заглянуть в Интегральный подход и обсудить перспективы бирюзовых организаций в России. Что я и сделал. Могу сказать, что конструкция Спиральной динамики — много проще Интегрального подхода, и является точкой входа в него. В интегральный подход сильно сложнее. Я немного заглянул внутрь благодаря выступления Евгения и медитации в его процессе, и смог почувствовать практическую нацеленность на целостность, которая, собственно, и заложена в названии. Но это вопрос отдельного размышления.

Интегральный трек был достаточно камерным. И системной картины интегрального подхода при этом представлено не было, речь шла больше о том, что интересно специалистам, которые уже в нем работают. Это хорошо для участников, но не слишком хорошо для продвижения подхода. Впрочем, думаю, это еще в будущем, а пока популяризаторскую роль сыграл рассказ Баляева о Спиральной динамике, на котором было довольно много народа. Евгений уже написал краткий отчет о треке.

В треке был круглый стол о возможности бирюзовых организаций в России, в котором я тоже участвовал как эксперт. И общее мнение было в том, что на такое развитие есть запрос, и что организации движутся в этом направлении и, собственно, что это не только возможно, но и неизбежно. Разговор был с конкретными примерами. Кстати, в первый день Марк Розин (ЭПОКСИ) в своем выступлении тоже рассказал, что у них есть запросы на такую трансформацию от крупных организаций, и они разрабатывают островной подход к изменениям, чтобы сделать их безопасным.

Надо понимать, что трансформация будет не простой, потому что книга Лалу показала, что работающие механизмы бирюзовой организации — довольно сложны и не соответствуют наивным представлением о всеобщем равенстве сотрудников. И с большой вероятностью механизмы будут иметь отраслевую специфику и не только ее, они будут сильно отличаться в разных организациях. Что не умаляет важности обмена практиками и заимствования. Собственно, менеджмент в ИТ развивается в том же направлении: признано, что каждому проекту или процессной деятельности адекватен собственный метод, но при этом недавно предоставлена возможность описывать этот метод на основе стандартного, комбинируя практики — подход OMG Essence.

А еще, в контексте этих трансформаций, представляется важным опора на культуру. Спиральная динамика выработана на основе западной культуры, и ее применение в России неизбежно будет отличаться. Но — отличаться, а не строится оригинально с нуля. В этом смысле для меня примечательно выступление Вячеслава Летуновского, автора книги «Менеджмент по Суворову» и ряда других. Он подчеркивал мысль об опоре на оригинальную культуру и рассказал, что когда он презентует систему бережливого производства (Lean) Тойоты в исходном виде — восприятие одно, а когда иллюстрирует ее примерами из Суворова, то восприятие идет гораздо лучше. А аналогия, кстати, вовсе не надуманная, потому что Суворов в своей тактике и стратегии был очень бережлив к своему основному ресурсу — солдатам, и это общепризнано.

На этом я, пожалуй, закончу разговор о бирюзовых организациях и перейду к следующей теме — Agile.

Agile — ожидания и представления

Использование Agile вне ИТ — это свежий тренд, который невозможно игнорировать. Надо отметить, что тема Agile не является принципиально новым для многих участников — консалтинговые и тренинговые компании работают с широким набором практик. Клиенты хотят новинок, и им не привыкать осваивать новые методы и представлять их. Интересный вопрос — почему клиенты обращаются именно к ним, а не к специализированным Agile-тренерам? А потому, что у тех есть важное преимущество — личный контакт и установленное доверие — проведение изменений в собственной компании незнакомцам доверять не хочется.

Тем не менее, тема применения Agile вне ИТ — очень актуальная, на нее есть запрос со стороны участников конференции, на который, думаю, и был призван ответить отдельный трек. С моей точки зрения, это не получилось, хотя среди выступающих трека был Асхат Уразбаев, который давно является одним из ведущих специалистом по Agile в России.

Дело вот в чем. Agile — это зрелая методология, которая эволюционно развивается с 1990-х как альтернатива классическому методу в ИТ, уже более 10 лет является ведущей методологией. За это время многие практики сложились в сбалансированные фреймворки, которые могут быть применены как готовые продукты в ИТ. Однако, для переноса в другую отрасль необходимо понимать основания конструкции, которые во многом утеряны в ходе эволюционного развития.

Как давний эксперт в области Agile я попробую в этом отчете дать концептуальную картину, основываясь на ряде своих докладов и многолетнем участии в ведущей в России конференции AgileDays. Думаю, это будет полезно интересующимся, хотя и является несколько неуместным для отчета о мероприятии.

Итак, основной запрос бизнеса, на который они хотят получить ответ — «Какие возможности открывает бизнесу внедрение Agile, в чем его потенциал?» Ни «Что он меняет в организации?» или «Какие имеются риски внедрения?», а именно — какие возможности открываются. Все остальное — вторично.

Предоставляемые Agile возможности я сейчас концентрировано перечислю списком, а потом подробнее раскрою их содержание.

Возможность наблюдаемого выполнения проектов или обработки потока работ силами команды, квалификация или компетенции которой недостаточна для выполнения этих задач.
Решения проблемы жесткого дефицита руководителей нижнего звена в областях, где при традиционном менеджменте требуется совмещение профессиональных и управленческих компетенций, которое встречается редко, за счет самоорганизации команды.
Трансформация организации из функциональной структуры в продуктовые команды.
Возможность быстрого и наблюдаемого прохождения задач через цепочку исполнения с ограничением объема незавершенных работ. Включая оперативное управление приоритетами задач, поступающими от разных стейкхолдеров.
Организация выполнения задач с высоким уровнем неопределенности входящих требований, требующих экспериментов и коррекции по промежуточным результатам. Включая практики взаимодействия с внутренним и внешним заказчиком для снятия неопределенности, а также итеративную подстройку по измеримому результату, как при экспериментах с промоакциями.
Запуск процессов совершенствования работы команд (Lean-процесса).
Трансформация организации в конструкцию проектного управления, включая ведение разномасштабных проектов.

Теперь расскажем об этом подробнее. Первая из перечисленных возможностей и есть тот вызов, на который отвечает Agile. Он возник с появлением персональных компьютеров, которые начали массово применять в бизнесе. Как следствие, возникла потребность в массовой разработке программ. А существующая тогда технология разработки базировалась на подходах, применяемых для конструирования инженерных изделий и, как следствие, требовала квалифицированных кадров с высшим образованием, которых тогда не было, привлекались гораздо менее квалифицированные люди. У них получалось, но гарантий — не было никаких. Проблему попробовали решить классическими методами менеджмента — разделение труда, поэтапное выполнение, контроль каждой операции. Так возник RUP. Но попытка провалилась, по некоторым исследованиям успех проектов составлял около 30 %. И было замечено, что критическими факторами успеха является не соблюдение процесса и качественные артефакты, а человеческий фактор — слаженная работа команды, нацеленность на результат, взаимная помощь.

И как форма организации такой команды возник Scrum, который разработан Джефом Сазерлендом и Кеном Швабером в 1990-х для ИТ. Он предполагает, что в одну команду собираются все необходимые для решения специалисты, которые совместно и итеративно работают на результат. Команда в значительной мере самоорганизуется и это решает проблему недостатка менеджеров нижнего уровня в ИТ, потому что хорошие разработчики редко имеют управленческие компетенции, а менеджерам не хватает технических знаний для квалифицированного руководства. Первоначально Scrum был ориентирован исключительно на разработку, и формулировал достаточно жесткие требования к людям в Scrum-команде. И это объяснялось еще и необходимостью изменить привычный подход, для чего маятник изменений надо было качнуть достаточно далеко. А по мере развития он был распространен на более широкий спектр задач и участников команды. И это обязательно надо учитывать тем, кто будет глубже погружаться в тему: Scrum как метод работы эволюционирует, представления о нем меняются, а в разных источниках могут быть зафиксированы представления разных периодов как «последняя истина».

В результате Scrum позволил успешно делать ИТ-проекты силами тех людей, которые есть. При этом процесс был наблюдаемым, что позволяло реагировать на неожиданные трудности и делать взвешенные заключения о перспективах продвижения проекта. Поэтому он и завоевал мир. Это я рассказываю западную историю, в России было иначе, потому что в перестройку в ИТ пришло достаточно много инженеров из советских НИИ и отрасль оказалась хорошо обеспечена квалифицированными кадрами. Но сейчас это преимущественно выработано, и ситуация слабо отличается от мировой.

Scrum содержит активное взаимодействие с заказчиком, вовлечение его в процесс разработки и ретроспективу как способ совершенствования процесса. И то и другое за время развития метода получило наполнение в виде большого количества разных практик.

Таким образом, Scrum первоначально обеспечивал достаточно много из перечисленных возможностей. Но Scrum — это конкретная форма, применимая только на уровне команды, и в этом состоит его ограничение и не для всех типов разработки. Было необходимо явно зафиксировать общие принципы, которые бы отличали новые формы разработки от классического менеджмента. И так возник Agile Manifesto в 2001 году. В нем — ценности и принципы, и предполагается, что все Agile-методы предоставляют определенную конструкцию, которая обеспечивает их реализацию.

Однако позднее Microsoft, внедряя у себя гибкие методологии, под давлением изменений в отрасли придумал собственный вариант процесса, который так же обозначил словом «Agile»: в его системе управления разработкой есть Scrum-шаблон и Agile-шаблон. И это вносит определенную путаницу, на которую Microsoft пошел сознательно: им было важно показать, что они — «тоже Agile», хотя их метод и имеет больше черт классической разработки, чем Scrum.

А следующим крупным достижением в области организации разработки явился Kanban. Это — перенос в ИТ системы Тойота. И в процессе этого переноса сам метод весьма сильно изменился, поэтому их надо рассматривать отдельно. Kanban в ИТ применяется в тех случаях, когда имеется просто поток входных задач и надо обеспечить их прохождение с минимизацией незавершенных работ. В этих условиях объединение задач в пакеты на итерации, что предполагает Scrum, является излишним. В целом он сильно проще. При этом, как и в Scrum, обеспечивается прозрачность процесса для всех заинтересованных сторон.

Kanban и Scrum применяются в различных комбинациях, в частности, к Kanban часто добавляют ретроспективу как средство совершенствования процесса. Кроме того, к ним могут добавлять более традиционные практики. Помимо них в семейство Agile-методов входят многочисленные xDD методы: BDD, TDD, FDD, DDD. Однако, они обладают гораздо большей ИТ-спецификой и сточки зрения переноса в другие отрасли не представляют интереса. За исключением определенных практик взаимодействия с заказчиком, снятия неопределенности в постановки задаче и итеративного движения к конечному продукту.

Отдельным вопросом является организация над уровнем команды и организация взаимодействия команд. Здесь в ИТ наработан конкретный опыт, в частности Scrum of Scrum и Scaled Agile Framework. Однако, здесь нет такой полной и сбалансированной схемы управления. Каждая организация строит этот уровень по-своему, на их опыт можно опираться, но готовые схемы, скорее, недоступны. Недвано появилась Холакратия, как фреймворк, распространяемый на организацию в целом, но она пока не имеет широкого распространения.

Вообще следует сказать, что подход к организации процесса в Agile — эволюционный: готовый фреймворк берется как основа, а дальше организация эволюционно развивается, вырабатывая собственный метод. И это — принципиальный подход. Содержание сильно отличается в зависимости от квалификации персонала и характера задач. Компании, ориентирвоанные на массовый прием студентов, которые вырастают и уходят, устроены иначе, чем компании со стабильными командами. Это естественно. Единственно важный момент: эволюцию надо запускать после освоения, иначе она очень быстро приведет к старым привычным способам работы, от которых хотели уйти, внедряя Agile, и новые возможности для бизнеса получены не будут.

Несколько слов надо сказать про риски. Есть мнение, что все риски не достижения результата принимает на себя заказчик, а команда просто работает как может. Это не так, это лишь наиболее простой способ. А так есть много различных практик распределения рисков и передачи их на команду. Но вообще возможность выполнения задач командой, которая обладает недостаточной квалификацией, и использование этого для обучения команды — одна из наиболее вкусных возможностей Agile. Естественно, она несет дополнительные риски, но встроенные механизмы прозрачности хода исполнения позволяют этот риск контролировать и подключать. при необходимости, более опытных сотрудников — они вполне могут быть в досягаемости. просто заниматься другими, заведомо более сложными проектами. То же касается ситуации, когда сложность задач имеет высокую неопределенность и не может быть оценена заранее. Естественно, в этих случаях при организации процесса должен быть включен соответствующий фокус внимания.

В заключении я хочу поднять планку рассмотрения и взглянуть на Agile шире. Питер Друкер в своих книгах по менеджменту с 1980-х годов пишет о том, что на смену классической производственной индустрии приходит общество, управляемое знаниями, и его приход несет новые вызовы, для решения которых подходов традиционного менеджмента недостаточно. В начале века он написал об этом отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века». В силу особенностей отрасли, ИТ первым встал перед необходимостью ответить на эти вызовы. И Agile — это тот самый ответ. Другие отрасли могут вырабатывать собственные ответы, а могут воспользоваться наработанным опытом :)

ПиР и сообщества T&D

Ну и в заключении — про сам фестиваль. При 12 параллельных треках невозможно не только рассказать о содержании, но и даже посмотреть все затронутые темы. На многих слотах я разрывался между 3-4 параллельными интересными докладами, и это при том, что темы тренингов и коучинга не являются для меня профессиональными. Организаторы говорят, что это так специально задумано. Спектр тем — очень широк, он включает не только традиционные практики организационного консультирования и личностного роста, но и работу с телом, о которой был отдельный трек Embodiment и много практических мастер-классов, различные медитации и работу со здоровьем, в том числе из восточной медицины, работу с различными культурами и использование наработанных там шаблонов для задач развития организаций и человека, а также работу с искусством. На фестиваль приезжал Александр Мельник, режиссер фильма Территория и рассказывал про этот фильм и свой новый проект, было весьма интересное выступление струнного квартета, в котором люди могли почувствовать разницу восприятия одного и того же произведения в разных контекстах.

Энергетика фестиваля замечательная. Из ИТ-конференций, пожалуй, сопоставимой является Стачка, на которой собираются 2500 участников при 7 параллельных треках. Но разнообразие и интенсивность ПиР, захват смежных областей и широкой культурной рамки — очень велика.

Следует отметить, что конференция посвящена практикам. Систематичных докладов по методологии — практически нет, во всяком случае я на них не попадал. С моей точки зрения, это вполне объяснимо — успешно развивающимся практикам методология не нужна, особенно если она находится в достаточно зачаточном состоянии, чтобы быть руководством к действию. А методологии работы с людьми пока именно на таком уровне. При этом практики могут развиваться очень быстро, особенно при интенсивном обмене опытом. Тут можно привести аналогию с совершенно с другой отраслью — дельтапланами. От людей, которые этим профессионально занимаются, я слышал, что темп развития с совершенствования дельтапланов, если их сравнивать с самолетостроением — очень велик. И не потому. что используется опыт самолетостроения — как раз нет, дельтаплан, в отличии от самолета, не умеют обсчитывать, потому что у него полупроницаемая ткань, а не цельное крыло. А достигается высокий темп развития это именно за счет экспериментов и обмена участников своими придумками.

Фото Наили Сафиной

В этом году на фестиваль был организован через сообщества. Это эксперимент организаторов, попытка интенсифицировать образование сообществ, тут они идут в ногу со временем. Посмотрим, насколько это получится. Может показаться, что попытка жесткого push людей в сообщества обречена на провал, но это не так. Это — один из известных и работающих способов инициализации управления знаниями в больших корпорациях, и при должном внимании и поддержке часть этих сообществ оказывается жизнеспособными и развивается. Тем более, что многие сообщества кристаллизовались вокруг известных лидеров. При этом, когда несколько сообществ живут в рамках общей инфраструктуры и обмениваются опытом. это способствует организации и других сообществ — можно не искать свой путь, а использовать известные образцы, воспользоваться чужим опытом, не только из книг, а непосредственно от находящихся рядом носителей этого опыта — как сейчас происходит в ИТ в Питере, где более 30 сообществ объединились в метасообщество Piter United, проводят ежеквартальные встречи на 500 человек, интенсивно развиваются и взаимодействуют. Надеюсь, здесь получится не хуже.

А завершал фестиваль праздник — день рождения организатора, Марка Кукушкина. Он был сделан в формате детского праздника, и это очень хорошо передает дух фестиваля, возможность окунуться в детство.

А это — часть визуальной летописи ПиР от Анны Горбань (Фото Галины Дерябиной 1 и 2).