2020-11-11: ПИР-2020 - открытие оффлайн-конференций
Не взирая на продолжающуюся эпидемию, в сентябре начались очные конференции, и это - прекрасно. Все-таки, online передает контент, но не дает пространство общения. Для меня череду осенних конференций открыл ПИР-2020 (http://festpir.ru), большая встреча тренеров, коучей, бизнес-консультантов, HR, бизнеса и менеджеров, которая каждую осень проходит в Подмосковье. Это было четыре очень насыщенных дня выступлений и общения. А еще для тех, кто участвует много лет - место встречи с друзьями и знакомыми по прошлым конференциям. Правда, в этом году из-за эпидемии практически не было участников из Казахстана, Украины и многих других стран, которые обычно приезжают, и даже из Белоруссии были только отдельные люди. Но все равно, общение было замечательным, хотя в отчете об этом рассказать трудно. Поэтому здесь будет про доклады.
Как обычно, я публиковал посты на FB в ходе конференции, а теперь собираю их вместе и немного дополняю. Посты - не про все доклады, которые я слышал, а про те, которые показались наиболее важными и которые получилось хорошо сформулировать. Получилось не так много. Но мой отчет о ПИР - не единственный. По тэгу #ПИР2020 или #festpir2020 на facebook можно найти другие впечатления, в частности, этот Отчет Игоря Вознесенского или этот Дмитрия Шептухова, Натальи Фей и другие. Ищите, читайте. Тем более, что как обычно было 20 параллельных треков, так что я видел лишь малую часть. Доклады записывались, записи есть в материалах конференции, но на сайте нет информации, как можно получить доступ. Но участникам они доступны без ограничений, так что авторы докладов точно могут поделиться записями своих докладов.
Я сам тоже выступал с докладом Переосмысление бизнес-понятий по уровням Спиральной динамики, рассказывал об изменении смыслов, которые вкладываются в ответственность, целеполагание, эффективность, справедливое вознаграждение и других в разных культурах. В целом на ПИР была большая секция Анатолия Баляева, посвященная Спиральной динамике и смежным темам, и на facebook в группе Спиральная динамика есть видеотрансляция докладов секции, включая мой доклад.
Содержание
Марк Розин. Законы организационной трансформации
Начну я с выступления, которое для меня было главным результатом конференции. Это выступление Марка Розина. Там была замечательная метафора про Экопси - компания как песочница, где дети играют в разные игрушки. Одни - в свои собственные, другие - объединяются вместе. И главное - чтобы игра шла и была созидательной - люди строили и делали новое, а не ссорились и разрушали то, что другой построил. И потому не важно, сколько компании приносит конкретный сотрудник, если это окупает его зарплату. Главное - драйв и интерес. Эта прекрасная метафора была в начале доклада.
А дальше Марк рассказывал о своем переосмыслении Спиральной динамики. Он работает с ней давно, и в свое время принес концепцию маятника корпоративных культур. А сейчас понял, что движение маятника между командностью и индивидуализмом - это узко, и фокус чуть на другом: на согласованности (alignment) в противовес драйву и лидерству. А главное - он понял в чем состоит движение по вертикали. Оно увеличивает "длину поводка" для индивидуума и меняет его характер. Традиции фиолетового тотальны и ты их должен соблюдать ежедневно и ежечасно. На красном ты свободен между визитами к начальнику, который с тебя спросит. На синем поводок - это правила и регулярные отчеты, а на оранжевом - достижение бизнес-результатов. На зеленом и желтом ты сам ставишь цели в рамках общих ценностей и рамочного созвучия целям компании, но при этом на зеленом тебя ограничивает требование общего согласия, консенсуса по поводу направления твоих действий, а на желтом - лишь требование, чтобы действия не наносили вреда, которое дает принятие решения через консент. Это - моя интерпретация, ниже в конспекте изложено точнее.
Пост на FB Марк Розин. Доклад начался неожиданно с метафоры Экопси. Экопси - это песочница, такая метафора появилась 4-5 лет назад. Там где дети играют. Каждый ребенок играет в то, что хочет. И если есть лидер, который готов вести - то можно идти. Каждому человеку, который хотел, говорили "мы не верим, но ты иди", и некоторое финансировали давали. И последние пару лет они сильно дифференцировались за счет этого. И хотя тренинги и оценки просели, остальные направления наоборот поднялись, и они пока опережают прошлый год.
Если дети ссорятся - надо развести. Если что-то нужно - что-то дать. Если песочница - стратегия не нужна, люди могут быть самые разные, можно относиться без звериной серьезности. Правила общежития нужны, но минимальны - не бить лопаткой по голове. Мало выгоняем, и не смотрим на доход, надо зарплату окупать. И это как раз приносит постепенное развитие. А они следят за инфраструктурой - хороший песок и т.п.
Никаких целей и жесткой ответственности - каждый в своей игре ставит цели сам. Или не ставит. И широкая ответственность.
Чтобы люди хорошо играли в песочнице, то и сами должны хорошо играть. У Павла Безручко игрушка - Лидеры России. У Марка - организационная трансформация.
И это все - примерно 700 млн годовой выручки без НДС и субподрядчиков (всего - 1 млрд.)
Пост на FB Марк Розин. Законы организационной трансформации - новая версия спиральной динамики. Марк одним из первых принес Спиральную динамику в Россию. Применил для компаний, в статьях придумал названия культур. Когда через много лет решил перевести статью на английский язык, уже забыл Полез в книги - и обнаружил, что названий культур в английском нет, он их сам придумал. И поэтому во многих компаниях можно смотреть на истоки, откуда они взяли СД - от Розина или из первоисточников. Сейчас - новое переосмысление, еще не опубликовано.
1. Организация устроена маятником. Нет устойчивого положения, маятник всегда куда-то занесет и он пойдет назад. Баланс найти нельзя, ты всегда движешься. Ты можешь управлять движением, во-время повернуть.
2. Маятник движется между Согласованностью (alignment) и Драйвом/энергией/лидерством.
- Раньше было командность/индивидуализм или централизация/децентрализация. Но сейчас осознал.
- Я-Мы - с его точки зрения слишком узко.
- Если у нас очень много драйва - то часть бежим в разные стороны. И наоборот, когда мы много координируемся - мы гасим драйв.
- Скоординировались - нет, вялые, начали разгонять оживлять децентрализацией. И наоборот слишком разогнались - начинаем координировать
По уровням.
- Культура принадлежности согласованность за счет традиций.
- Культура силы - драйв войны и сражения.
- Правила - согласованность регламенты, процедуры
- Успех - драйв достижений, быть первым
- Согласие - диалог, терпимость.
3. С подъемом по спирали - меняется длина поводка, степень самостоятельности
- В принадлежности самостоятельности 0. Должен делать как предшественники. Шаг от традиций - так не принято. максимум час свободы
- Культура силы - через поручение. Тебе дали - и ты свободен пока делаешь. Есть день свободы, пока делаешь и к ответу не призвали.
- Культура правил - свобода от волюнтаризма начальника. Есть регламент, ты по нему живешь. Условно месяц - отчетный срок.
- Культура успеха - у тебя карт-бланш на инициативу, оценка по KPI, условно год.
- Культура согласия. Поводка нет. Цели ставишь сам, есть принципы и ценности. Их метафора песочницы - из культуры согласия.
- Культура синтеза - бирюзовая, потому что Лалу так перевели, новая культура. Это идеальный газ, чего не бывает. Но как идея - это полная свобода.
4. Культура может быть эффективна и не эффективна. Эффективность теряется, когда маятник дашкалил, становится слишком далеко. Есть схема.
- Принадлежность: традиции -- застой
- Сила: подвиг -- волюнтаризм
- Правила: порядок -- бюрократия
- Успех: соревнования -- демонстративность
- Согласие: диалог -- бла-бла
- Синтез: творчество/свобода -- распад
5. Когда дошел достаточно близко (навел порядок) - надо разворачивать маятник. Часто надо для этого нужна смена собственника или топа. Потому что нужен другой тип лидера.
- Лидеры-Отцы
- Лидеры-Комиссары
- Регулярные менеджеры - лидеров нет.
- Лидеры достижений
- Лидеры-фасилитаторы
- Бирюзовые лидеры
6. Перестройка культуры - идет инструментами предыдущего уровня.
- В согласованность - через присоединение и ведение. Правила внедряются силой.
- Чтобы подвинуть в драйв - нужны вызовы и конфронтацию разных видов. Но надо во-время расторговаться.
Олег Чагин
Еще одно открытие ПИР для меня связано с выступлением Олега Чагина, директора НИИ Антропогенеза, посвященное формирования воли и целеустремленности в ходе образования. Проблема в том, что эти вопросы сильно связаны с динамикой личного гормонального развития в период полового созревания в подростковом возрасте, и это необходимо учитывать, формируя программы образования. И, более того, раньше (полтора века назад) такая связь статистически была, обеспечивалась ранним вступлением в хозяйственную жизнь у крестьян и подготовкой в юношеских военных школах у дворян для тех, кого туда отправляли, и рядом других социальных институтов. Кстати ,я тут могу вспомнить школы для джентльменов в Англии, которые были построены на подобных принципах. Все это не было обязательным, но давало возможности. А теперь этот фокус утерян. Естественно, в докладе не было призыва воспроизводить устаревшие социальные формы. Был призыв собрать систему по-новому, с учетом современных исследований и состояния науки. Тезисы доклада - спорны, пруфы на исследования надо отдельно копать, но все это стоит знакомства точно. Ниже у меня есть конспект и ссылка на пост FB, в коментах к которому развернулись жаркие обсуждения, особенно имея ввиду чувствительность современного общества к вопросам различий мужчин и женщин.
Пост на FB Олег Чагин. Директор НИИ Антропогенеза. Очень интересная постановка вопроса. 100-200 лет назад социальные условия обеспечивали, что ребенок к 15 годам становился самостоятельным. И это - не только социальная самостоятельность, это еще формирование структур мозга, связанных с поисковой активностью, предметной деятельностью и волей, направленной на самостоятельность и преодоление трудностей. Эти условия включали большие семьи с обучением от бабушек-дедушек, дядей-тетей, братьев-сестер. И уклад, традиции включения в деятельность. С уходом этих условий получается, что соответствующие структуры мозга не развиваются и, как естественное следствие, взросление - не наступает. И есть много подтверждений.
Вопрос: какие условия воспитания и обучения надо обеспечить для того, чтобы в нынешних социальных условиях соответсвующие структуры мозга формировались и дети взрослели. И тут два такта. До периода полового созревания надо обеспечить среду, которая будет образцом и примерами будущей жизни. Потому что такое развитие по образцу запрограммировано как естественный способ развития детей. А в период полового созревания, когда меняется гормональный фон мальчиков надо поместить в условия преодоления трудностей, обеспечивающих формирование воли и чувства долга. Для девочек это не нужно, потому что у них на уровне нейрофизиологии развитие идет по-другому и эти структуры формируются: для женщины долг связан с защитой-воспитанием ребенка и это по-другому запрограммировано в развитии.
Таким образом, развитие и воспитание детей - это искусственное создание условий, когда ребенок получает такую максимальную нагрузку, которую может преодолеть, получив удовольствие у победы. Очень точная дозировка для условий вынужденного развития. И школа должна стать такой средой в дополнение к семье.
Трансформация HR правительства Москвы
Эта серия докладов была еще одним открытием для меня. Я всегда радуюсь, когда слышу на выступлениях корпораций или госорганизаций о правильном отношении к сотрудникам, основанном на их самостоятельности, заинтересованности и развитии, которое свойственно современным компаниям. А в этот раз услышал как о таком отношении рассказывали HR-служба правительства Москвы которая работает не только с аппаратом правительства и даже не только с чиновниками городских служб, а со всеми бюджетниками, включая врачей, учителей, метро, строителей и многих других, всего 850 тысяч сотрудников да еще - очень разнородных. Как-то не ожидаешь на таком масштабе современных подходов. А они - есть.
И причины очень простые: в Москве реализуются многие сложные проекты, город развивается и для всего этого нужен квалифицированный персонал. А рынок труда - конкурентный, на нем, помимо небольших компаний, еще и гиганты из той же ниши - федеральные органы власти и ведомства, госкорпорации и крупные компании. С ними трудно конкурировать - а приходится. Вот потому и приходится работать иначе - о чем нам рассказывали.
Пост на FB До конца недели я на #ПИР2020. Первый слот всегда выбор. Много альтернатив. Артем Соловейчик "Новые люди" и политические последствия этих изменений.. И я все-таки я выбрал секцию о трансформации кадровой службы Правительства Москвы, которую вела Елена Евтихевич. И получается супер-интересно. Взгляд на Правительство Москвы как на работодателя, у которого работает более 850 тыс. человек, это не только чиновники, это учителя и врачи. Которые обслуживают 20 млн. клиентов-жителей города.
А еще это - команды, которые делают мега-проекты городской инфраструктуры - парки, центральные диаметры и много всего другого. Проекты - реально сложные. А при этом HR работает на высококонкурентном рынке работодателей, где выбор делает кандидат. И в их нише - федеральные органы власти, госкорпорации, крупный бизнес. При этом деньгами это не решается - исследование по поколению 20 века говорит, что сейчас Финансы - на втором месте (51%), на первом - корпоративная культура (57%). А далее, на третьем (44) - гибкий график, возможность обучения (44%), репутация 33%.
Пандемия резко ускорила потребность в перестройке. Появились распределенные команды. Резко изменилась роль руководителя. А руководители и так были наиболее проблемной и сложной аудиторией трансформации.
Ксения Власова дала общий обзор масштаба, и сложности - ведь все службы очень различны, у них разные запросы и разные стили руководства. Потом было про отдельные сервисы. Что интересно - вполне современно, когда 2-6 месяцев - это уже длинный проект, а маленький - это 2 недели.
Первый - сервис персонального развития. Современная конструкция развития сотрудников не через old school повышение квалификации ,а по-современному, через короткие треки персонального развития. И рассказ был не про результат, но был про эволюцию видения продукта, про проблемы, про эволюцию команды и взаимодействия внутри. Потому что начиналось традиционно: методологи выдадут методички, дизайнер их обернет и будет вау. Не получилось. Было несколько итераций, сейчас это гораздо более современная конструкция, с чатами, интерактивом, иммерсивным тренажером и много другим. В целом - очень интересно и динамично. И очень интересно посмотреть на действительно взрывообразные изменения в такой гигантской организации.
Пост на FB На второй слот #ПИР2020 я остался на треке Правительства Москвы. Василий Фивейский и Алексей Потапкин рассказывали о результатах реального исследования о том, что руководители разных уровней считают важным для сотрудников.
Совершенно неожиданно структуры чиновников на первом месте - открытость к новому.
- Готовность воспринимать новую информацию и использовать ее.
- Способность искать разные способы решения проблем и предлагать что-то. А вовсе не исполнять указания.
- Готовность к изменениям.
Этот фактор лидирует и в оценке эффективности, и в оценке потенциала.
Следующие три фактора - более предсказуемы. Второе место - управление, включая self-management. Третье - Ориентация на результат. А вовсе не на процесс, хотя от чиновников ждешь оценки следования процессам, а вовсе не инициативы в достижении результата. Четвертое - Эффективная коммуникация. А пятое, тоже не совсем ожидаем - просоциальная мотивация, служение обществу и людям, это клиентоориентированность для сотрудника Правительства Москвы. Кстати, лидерство в факторы не попало, вообще оно в Москве ругательное слово.
Вторая часть была про диагностику команд. Тоже интересно ввиду большого разнообразия команд и задач перед ними. В каждой организации есть управленческая команда. Есть команды подразделений со своим микроклиматом, культурой, проф.спецификой. Например, в метро - служба пути, служба связи, они разные, а еще наездники (машинисты), и там свои профессиональные субкультуры. А еще - проектные и продуктовые (в ДИТ) команды.
А известные методики оценки часто не учитывают контекст и не отвечают на реальные вопросы. Руководителю же не важно, что коммуникация на 3 балла, а управление - на 4. Сферический лидер в вакууме никому не нужен. Не бывает хороших и плохих, есть подходящие и не подходящие, многое зависит от контекста. Ему нужен ответ: если под такую то задачу собрали в команду таких людей - будут ли они конфликтовать, дадут ли результат?
В результате у них сформировалась своя модель команды для диагностики.
- Цели и контекст. ГБУ Жилищник - одна история, электронный дневник - другая, праздники и мероприятия - третья. Реконструкция ВДНХ - там и стройка, и проведение праздников, и креатив.
- Лидер и его особенности - его нельзя не учитывать, это отдельный, часто крайне мощный фактор.
- Состав команды.
- Модель управления - процессы, целеполагание, система коммуникаций
- Корпоративная культура
Модель управления - организация как механизм, а Культура - организация как организм. Плохое управление и процессы компенсируются хорошими людьми, а вот при плохой культуре модель управления не спасает.
И диагностика
- Цели, контекст, особенности лидера
- Условный идеал по составу, культуре, модели управления - идеал каждый раз разный
- As Is, разрывы, рекомендации по изменению
Александр Асмолов
Пост на FB Второй день #ПИР2020 - выступление Александра Асмолова. Начало - про смену эпох, про то, что сейчас приходит время, когда старшее поколение должно учиться у детей, и не может их учить: мир изменился, и родители его уже не понимают, потому не могут научить. Даже не на равных, взаимное обучение, а именно так.
И сразу после этого - изложение резко меняется, начинается изложение предыдущей эпохи протеста молодежи, создающей контркультуру отрицания. Но это - про эпоху прошлого, хиппи 60-х и дальнейшее развитие. Как раз в позитиве она закрыла эпоху традиционного обучения детей у родителей и через признание права на протест открыла эпоху взаимного обучения.
И это получается логическая дырка модели. Потому что нельзя учиться у того, кто лишь отрицает и протестует. И получается, что приписывание молодежи лишь отрицания и протеста - это просто отрицание у старшего поколения своей роли ученика у детей, создающих новый мир и разбирающихся в нем. Тут уж надо определиться: или ты признаешь, что в новом мире не разбираешься, и учишься у молодых, или ты признаешь равенство позиций, в котором протест одной из сторон бессмысленен - ведь взаимный диалог есть. Или ты живешь прошлым, той самой картиной подросткового процесса.
Павел Безручко. Практики регулярного менеджмента
Пост на FB Третий день #ПИР2020 открывает Павел Безручко. Практики регулярного менеджмента - по новой книге. Был быстрый обзор и фокус на двух темах - обратная связь и развитие. Все было в телеграфном стиле. Много достаточно очевидного, но стартующего от распространенных ошибок. И были ценные аспекты. Дальше в комментах конспект - не факт, что очевидное для меня не окажется ценным для других.
Практика обратной связи - по результатам исполнения планирования. Но! в компаниях смешивают. Где-то считают обратной связью просто ответное письмо. И часто смешивают с оценкой, а это - совсем другое. Проблемы:
- Отсутствие (равнодушие к детям - даже хуже жестокого обращения);
- Несбалансированная критика (в России - распространено, в Европе - сильно мягче. Америка пожестче Европы, Япония еще жестче);
- Несбалансированная похвала;
- Давать связь не разобравшись (ошибки, нарушения, внешние обстоятельства, усилия против везения).
Надо отличать ошибки от отсутствия обучения или режим перенапряга/усталости, или внешние обстоятельства. обратная связь - применительно к действиям человека.
Правильно:
- сразу;
- конкретное поведение, а не личность;
- фокус на одном аспекте за один раз; позитивный баланс за период (80%)
- но при этом одна связь - однозначна, бутерброд похвалить-поругать-похвалить не работает;
- диалог, а не монолог; говорить правду.
Про честность. Поспорил с журналистом, что честно можно дать и правильную и неправильную обратную связь. Дал ему на статью, которая понравилась. Неправильно - похвала и отсутствие конкретики, правильно - с конкретным разбором сильных сторон. Обе искренние.
Сейчас популярна радикальная искренность - по какой-то книге. Неверно понимают, искренность в том, чтобы не замазывать политкорректными формулировками, которые человек не воспринимает. Но не в том, что не фильтровать базар, а немедленно все вываливать. И никакая искренность не дает права абьюзить, переходить на личность и обесценивать.
Алгоритм: НОРД.
- Наблюдение - смотришь как делают
- Описание - контекст, твои действия, результат
- Реакция - его реакция на результат, ждать или запросить
- Дальнейшие действия - что он будет делать по результатам (для отрицательной - всегда).
Развитие - новое поведение на рабочем месте, которое ведет к новым результатам.
Развитие - в цикле управления командой, а не управление исполнением как обратная связь.
Формы
- Наставничество
- Диалог о развитии
Наставничество - всегда локально, помогаем научиться конкретному. А диалог - регулярная практика разговора в широком контексте.
Ошибки
- Не уделять внимание
- Отождествлять с формальным обучением
- Игнорировать зону ближайшего развития - перескакивать в недоступное или наоборот, задерживать на упражнениях
- Развивать ценности и потенциал через обучение - научим ценностям... Или разовьем потенциал сотрудника по масштабу задач. Это вера в магию, приводит к удивительным проектам.
За развитие отвечает сам сотрудник. Можем только помочь
- Один аспект в момент времени
- Приоритет на то, что важно для результатов работы
- Индивидуальный баланс вызова и поддержки
- Больше вопросов и меньше советов
Алгоритм Наставничества
- Старт: запрос или обратная связь (например: на переговорах с клиентом слишком легко согласился на его условия)
- Теория или демонстрация
- Практика (тренировка и т.п.)
- Обратная связь (по практике)
В вопросах. Влияние удаленки и ковида. На практики - не влияют. Но! сократились управленческие циклы, все надо делать чаще.
В вопросах. Регулярный менеджмент - то, что привязано к конкретным обстоятельствам. Например, совещание по каким-то изменениям - есть конкретная понятная структура. То есть можно работать по инструкции. Есть практики, где инструкции невозможны и пограничная область.
В вопросах. Ценности и корпоративная культура. Относится плохо, потому что замусорена. Лучший совет - от нетфликс: кого и за что награждают, продвигают, ругают или увольняют. Если ценности есть - то они должны быть включены в обратную связь.
Частая ситуация - топы с помощью консультантов включают ценности, которым сами не соответствуют. Строят город Солнца, синдром демиурга. Так не работает.
Коммент от Павла Безручко: Максим, спасибо за резюме. Все точно. Хотя это была попытка по времени впихнуть невпихуемое. Я бы добавил один вывод про всероссийское исследование ПРМ - практики управления исполнением руководители в среднем используют чаще и считают полезнее (для результата), чем практики управления командой.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.