2022-02-20: Infostart - погружение в мир 1С

Короткая ссылка: Infostart-2021

Ссылки сюда (3) →

О других конференциях

Пост на FB

В ноябре 2021 года я впервые попал на конференцию разработчиков 1С Infostart. Я - не разработчик 1С, и у нас в компании ее очень немного, поэтому этот мир выпадал из моих интересов. Но летом организаторы конференции были на ЛАФ и звали аналитиков выступать - так я попал на Infostart и совершенно не жалею: конференция очень интересная и содержательная. Отмечу, что это - не официальная конференция компании 1С, ее организует сообщество, а сама компания смотрит на нее довольно холодно, потому что проводит собственную конференцию. Конференция уже 11-я, но впервые проходила в Москве - предыдущие были в Петербурге. Так что для организаторов это еще была важная веха развития. Организаторы обыграли место проведения - у каждой секции была свое оформление, ассоциированное с кинофильмом, на слайде - секция Управление командой, на которой я выступал. Я искренне желаю, чтобы развитие конференции продолжалось, и надеюсь, что в будущем еще не раз приму в ней участие.

Если говорить о содержании, то основное - технические доклады о разработки на 1С. Включая использование для такой разработки современных технологий CI/CD, обеспечивающих конвейер поставки, реализацию интеграции и другие подобные вопросы. Но помимо было много докладов о ведении проектов, проработке постановок, работе с командами и людьми.

Сам я рассказывал про работу с людьми в секции управление командой: на конференции была новая версия моего доклада Модели softskill для тимлида - обзор моделей, многие из которых позволяют понять разнообразие людей и учитывать его при работе с теми, кто на тебя не похож. В докладе - девять моделей, по каждой из которых есть книги и длинные тренинги, и, естественно, о них нельзя рассказать быстро. Но доклад позволяет понять назначение разных моделей и определить актуальные для твоего изучения.

Отмечу, что это очень важно: понимать, насколько люди отличаются между собой, и не пытаться сделать всех одинаковыми, а наоборот, учитывать это разнообразие. Между тем, часто говорят об изменении людей для приведения их к некотороым единым стандартам, убирающим отклонения от виртуальной нормы. Об этом я прямо на конференции написал пост, и он вызвал офлайн обсуждение, которое я привожу в последнем разделе #О тараканах в голове и работе с ними

А теперь - к докладам. Я хочу отдельно отметить доклады #Павел Алферов. Национальные особенности управления, который презентовал лайт-версию проектного подхода, и #Алексей Лустин. Вас обходят на поворотах - особое мнение в рамках будней цифровой трансформации в стране - великолепный стеб над формальной цифровой трансформацией.

Мария Рожкова. Team Lead без Hard Skills

Пост на FB Мария Рожкова. Team Lead без Hard Skills. Фантастика или реальность. Мария три года назад пришла в ИТ из другого сегмента, она готовила команды в компании, которая сдает отчетность в налоговую. И приблизилась к потолку. Решила перейти в IT, в компании была модель руководитель-технарь и напарник с софтскилл - ее взяли. Через некоторое время роль руководителя вообще убрали, ее поделили на аккаунта и тимлида. Тимлида без хардскилл считали не возможным, пошла в аккаунты, хотя любит именно делать команды. Но ее команда была без тимлида, и она присматривала. И через некоторое время пришла к руководству: видите, получается, давайте попробуем. И с тех пор там работает.

Это была история, а дальше было интересное содержание о том, как такая система работает и какие условия успеха.

Что получает компания от таких тимлидов

• вакансию закрываем быстрее, руководители - дефицит мы расширяем круг поиска
• въезд 5-6 месяцев, научится, если мозг в порядке
• стабильность команды - руководитель

Что она получила в ИТ: рост дохода, высокий уровень сотрудников, возможности роста - до потолка далеко

А еще: синдром самозванца. "Сейчас кто-то придет и разоблачит". Он приходит чаще. Преодоление - встречи с руководителем, выписываю достижения. А еще синдром открывает горизонты роста.

Условия работоспособности схемы

• Команда не джунов, есть ведущий (минимум аналитик + разработчик), на которых можно опираться. У нее есть, и оба не хотят и не могут быть тимлидами
• Экспертиза вне команды: руководитель департамента, кружок программистов - она к ним идет, и ее ведущие тоже в сложных ситуациях
• Сильный управленческий скилл - чтобы на входе не прокачивать, делать автоматически, фокус на осваивание
  • Ритуалы планирования
  • Фидбеки, встречи 1+1
  • Объединение в микрокоманды 2-3 человека
  • Правила делегирования
• Признание команды.
  • Ей помогло, что команда входила в сложный проект с политикой, это команда не любит, а она их закрыла - признание

Кто я для команды (совместно с командой)

• Наводитель порядка в работе (и голове). Творить приятно в хаосе, но результат не всегда есть.
  • Цель, шаги, роли и ответственность, прозрачность для других.
  • Делает при планировании: нарезают цель на шаги, делят ответственность. Недельное планирование: ведущие сами, а потом - обсуждение в команде. И планы ежедневные - там смотрит соответствие ежедневных планов еженедельным.
• Приоритизатор
  • Потому что есть срочная, но не любимая, и не срочная, но комфортная - смотрит. Плюс смотрит отклонения, меняет план
• Координатор
  • Проблемы и пожары - и она координирует разумное тушение. Включая договоренность про сверхурочные, привлечение помощи работать и экспертов, поменять план с клиентом, психотерапия клиента в пожарных ситуациях, психотерапия команды
• Отладка рабочих процессов
  • Например, сдача доработок. Были итерации с выездом клиенту, и возвращением для правок - она предложила постепенную удаленную сдачу
  • Координация команды внутри. Например, парный между наставником и новичком
  • Отслеживание нагрузки команды. Например, в периоды, когда разработки нет, а аналитики в мыле
• Адвокат. Команды перед клиентом и реже перед руководством. НО при этом с командой выводить проблемы в конструктив
• Громогаситель. Успокаивать клиента и своих.
• Совесть клиентоориентированности - подчистка хвостов проекта, когда основное сделано
• Переводчик. С технического на человеческий. Она еще технический не слишком понимает, поэтому команда учится говорить по человечески
• Мотиватор. Планы развития (в компании приняты), встречи 1+1 (более свободная повестка)
• Даритель счастья

Отмечу, что все это может показаться похожим на Servant Leadership, но нет: она отвечает за результат, а не просто коучит-помогает. В этом - классическая ответственность руководителя.

Павел Алферов. Национальные особенности управления

Пост на FB Великолепный доклад Павла Алферова Национальные особенности управления. В секции проектного управления, поэтому речь шла про большое количество российских культурных особенностей, которые слабо с ним совместимы. А в конце - как адаптировать проектное управление с учетом культурных особенностей. Тут интересно соотнести эти культурные особенности с Agile-подходами, что я сделал в посте параллельно с конспектом доклада.

А здесь - презентация, ссылку на которую Павел выложил в коментах к моему посту.

Есть пять ключевых особенностей.

1. Русский человек на 3 сваях: Авось, Небось и Как-нибудь. Если три не срабатывают, то четвертая - Аврал. Вместе - АНКА.
   • Прохоров "Русская модель управления": два режима: стабильный и мобилизационный.
   • Другой взгляд на то же самое - три модели работы с инцидентами по Ананьину
     • Японская: все напряженно думают, как не допустить инцидента.
     • Американская: подумаем о рисках, но без фанатизма. Важно не написать риски, а во-время опознать и быстро устранить.
     • Русская: на мелочи не размениваемся, авось рассосется. А когда дошло до кризиса, то часть отползает, а другие - мобилизуются. Ничто так не объединяет, как запах свежевыкопанной могилы.
   • Проектное управление придумано в американской модели. И его русские люди понимают, хотя не используют. Есть еще японская p2m, интересная, переводили, пытались учить, российский мозг взрывается.
   • Таким образом, модель АНКА противоречит классическому проекту. Но есть адаптация: через механизм контрольных точек переводим один большой Аврал в конце в несколько поменьше. Получаем профит.
   • Agile за счет итерационной работы делает то же самое - переводит один большой аврал в три маленьких.
   • Правда, тут у меня лично есть сомнения. Моя мама работала в оборонке, завод делал электронику для космоса и ракет. И в конце месяца был план, суббота точно была рабочей, воскресенье обычно нет. В каком-то году начали "бороться за ритмичность", по 10 дней. И в месяце стало три рабочих субботы...
2. Авторитарный стиль управления. Сверху ответственность не дают, снизу - не берут. Найдите кого-нибудь с нормальной зарплатой, пусть все этим занимаются.
   • Explore Culture Hofstede - исследование IBM, еще старое, когда все в синих пиджаках...
   • По Hofstede в России - очень большая дистанция власти.
   • На 1000 поручений президента России - 32 поручения президента США. За 7 лет - 17.5 тысяч поручений. Управление в ручном режиме.
   • Проектное управление в этом случае не работает, потому что Проектное управление - про делегирование. Нет делегирования - нет проектного управления. Есть разница важная между куратором и руководителем проекта, и нужны оба.
   • Эта же штука противоречит и Agile-подходам, они на авторитарное управление тоже не рассчитаны.
3. Византийская система. Ориентация на личные взаимоотношения. Для принятия решения надо договариваться с кучей людей.
   • Erin Meyer. Culture Map. Высокая дистанция власти, Принятие сверху-вниз и (сюрприз) Доверие на основе отношений!
   • Стебная картинка по принятию решений: Сбор данных - мнение экспертов - тщательный анализ - эмоциональный рандомайзер - решение.
   • Но! Рандомайзер - он не рандомайзер. Хаос - это порядок, который мы еще не понимаем.
   • Кейс 2019 осень. Идем аудит проекта - заявка. Доходим - управление заинтересованными сторонами. Как управляли? В паспорте - список. Как работали? Там молчание... А потом руководитель показывает только ему одному табличку в Excel на несколько экранов, где все у него реально есть. Но это - совсем нельзя показывать публично.
   • Византийская система убивает насмерть формальные вещи. Потому что требует сначала договариваться.
   • В принципе Agile говорит "Люди и взаимодействие важнее процессов". Только не надо забывать об этом при внедрении, которое часто следует по западной модели - в ней доверие возникает на основе объединения вокруг движения к цели, а не на основе отношений. Это - важное различие.
4. Несоблюдение правил. Несоответствие реальное жизни и принятых правил, законов, регламентов.
   • Жванецкий: В России закон - это совет.
   • Островский "Горячее сердце". Судить надо по душе.
   • И это как раз тоже созвучно Agile-подходу. Как сказал Павел потому нынешняя реальность - 3А: Авось, Аврал, Аджайл
5. Консерватизм и недоверие. Избегание неопределенности, боязнь новых ситуаций. Это в стабильной ситуации, в режиме аврала хватаются за что угодно.
   • Так что многие кейсы - это когда возникала проблемная ситуация. Так проектный подход вытащил подготовку Сочинской Олимпиады. А Agile - адаптацию проекта АЭС в Финляндии к Европейским требованиям безопасности (реальный кейс, рассказывал Росатом на AgileBusiness-2017, видео выступления https://youtu.be/PBBgp1D2lRU мой конспект есть в отчете http://mtsepkov.org/AgileBusiness-2017. И я знаю еще такие кейсы.

Все это надо учитывать при внедрении проектного подхода. И Павел сформулировал необходимые требования для успеха.

• Сильный лидер проекта
• Сильный куратор проекта
• Управляющий комитет
• Регулярные (еженедельные) встречи рабочей группы
• Прогноз по контрольным точкам с прогнозом рисков - как раз делим большой аврал на мелкие
• Управление стейкхолдерами и оргизменениями - и установка доверия со стейкхолдерами там должна быть обязательно!

А я тут осознал, что сейчас в управлении проектом (или любой деятельностью) появился еще один фактор, который раньше был слабо значимый: в проекте не просто надо достичь результат приемлемого (управляемого) в рамках сроков, трудоемкости и бюджетов, а еще и обеспечить приемлемый (управляемо) уровень драйва команды проекта. И это - часть управления. Раньше это был слабо-значащий фактор (кроме выколотых случаев), а теперь - массовый. И нужно расширить методику управления.

Алексей Лустин. Вас обходят на поворотах - особое мнение в рамках будней цифровой трансформации в стране

Пост на FB Великолепный троллинг Alexey Lustin "Вас обходят на поворотах - особое мнение в рамках будней цифровой трансформации в стране". Алексей начал с модной картинки архитектуры из статьи Фаулера https://martinfowler.com/articles/data-mesh-principles.html, на которой нет места корпоративным приложениям от слова совсем. А дальше рассказывал, как то, что принято было делать через обычные приложения, например, ведение справочников или опросы в приложении следует оборачивать в несколько слоев - мультипротокольный API, облачный сервис HASURA для запроса к данным, ML, графовая БД и умные контракты при случае, чат-боты, мобильные приложения и носимые дивайсы у каждой уборщицы как конечные точки обращения, тоже на разных публичных сервисах, и не потому что это как-то повышает удобства, а потому, что это помогает выполнить KPI национальной программы цифровой трансформации - по охвату персонала цифровыми устройствами, по внедрению облаков и ИИ и так далее. На конкретных примерах и с конкретными показателями KPI. Включая KPI по руководителям, осведомленных про цифровую трансформацию - они же все это будут потреблять. А нормальный ERP с учетом - он больше не нужен, консалтеры объяснили, что это - прошлый век, а теперь в моде "работа от данных, цифровизация и непрерывность". Подробности смотрите в докладе. Клевый доклад!

Вадим Фоминых Интегрируй это

Пост на FB Вадим Фоминых Интегрируй это. Рассказ о средствах легкой интеграции на открытых платформах - n8n.io и WSO. Вы можете сами написать шину, но, в общем это не есть хорошее занятие, можете использовать решение вендоров, если у вас много денег, а главное - много нервов, они пробовали - не понравилось.

Правильное решение - взять открытые решения в идеологии NoCode-LowCode. И он рассказывал про два, которые они выбрали. n8n - легкая, позволяет конфигурировать пути обработки сообщений конструируя их из нод, есть большое количество готовых типов нод и можно добавлять свои, где не хватает, например, для актуализации токена в bitrix. Можно делать из готовой конструкции обработки новый тип нод - повторное использование кода. Было на конкретных примерах - уведомления об изменениях документов. Другой пример - про настройку запросов от чат-ботов для получения ответов. Все хорошо, но внутри n8n сидит node.js, поэтому это не highload.

Для highload есть WSO, это полноценная шина с приложением на Eclipse для визуальной конфигурации. К ней нужна библиотека сериализации объектов 1C от Артемия Кузнецова (если я не ошибся в имени). Как источник используется стандартный механизм 1C ведения истории, который является фоновым и не нагружает, а в момент обработки передает структуру, содержащую изменения. Дополнительный плюс там есть логи и timestamp, поэтому при ошибках можно просто отправить с прерванного места. LowCode там, правда, странный - JS внутри html, но Вадим научился это писать, учится отлаживать.

Про родные средства 1С речь тоже шла, но с ними - тяжело, старая идеология. Хочется от 1С современную шину, такую же легкую и производительную как рассказанные открытые средства. Ну или уже не очень хочется - средства-то есть.

В комментах - замечание Egor Doronin: Nodejs плоха не перформансом, а зоопарком пакетов, где практически еженедельно находят малварь. Мой ответ: Ну, конкретно для них - именно перформансом, они настроили на n8n какую-то интеграцию и все плохо. А с пакетами - как-то разбираются отдельно, у них защищенный контур.

Сергей Голованов. DevOps для плейстоцена. Скрещивание обычных форм толстого клиента с практиками CI/CD

Пост на FB Сергей Голованов. DevOps для плейстоцена. Скрещивание обычных форм толстого клиента с практиками CI/CD. Рассказ был о комплекте средств, который позволяет сделать полноценный современный CI/CD, при этом, что важно, не пересаживать на него сразу всех разработчиков - пусть, те кто привыкли по-старому - так и работают с конфигурациями в хранилище.

Git. Человек в конфигураторе, жмет "Сохранить" - сохраняет конфигурацию. Потом жмет "выгрузить в файл", полная 25-30 сек, инкремент - быстрее. И пока он тянет мышку к git-клиенту - уже выгружено. И можно отправить. Из хранилища обновления тоже регулярно забирают в Git, так что новое от тех, кто работает по-старому - тоже туда попадает и наблюдаемо, в том числе - подвергается автотестам.

SonarQube. Если придти к людям, которые 20 лет в профессии, и сказать "вы пишете не очень" - будет негатив. А SonarQube - он же железяка. Продвинутые прибежали "это ты настроил", но тут они собрали ядро из 15 людей, которые одобрили правила. И в результате люди начинают писать по стандартам и однородно и это по-настоящему меняет кодовую базу.

Vanessa - тестирование. У них есть своя система тестирования, хорошая, но за пределами компании она превращается в тыкву. А Vanessa - стандарт дефакто в отрасли. Используется версия VanessaADD, а еще есть дополнения: скрипты, которые разносят по именам одноименные объекты в разных модулях 1С, штучки, например, для запуска из под имени пользователя, типовые средства, с помощью которых можно создавать произвольные объекты 1С (справочники, документы, регистры) без специального кода. И это становится доступно тестировщикам - те копированием создают вариации данных. Это они собираются выложить как расширение к VanessaADD, merge request уже подготовлен.

Для написания кода и нестандартных действий используется OneScript - универсальный скриптовый язык, который знают все разработчики 1С. Да, можно bash, ruby или python - разработчики у них пробовали, но большинство разработчиков этих языков не знает и, соответственно, скриптов не понимает. Поэтому так OneScript.

Это - чистая техника. А вот то, что из-за объема реальной базы поднимать ее под автотесты не реально требует выворачивать мозги разработчикам. Регулярно поднимать боевую базу 8T для автотестов - не реально. Поэтому система поднимается на пустой базе и создание тестовых данных они должны написать. За счет универсальных средств это технически просто, но это - другой стиль мышления. Потому что при традиционном подходе в тестовом контуре лежит копия боевой, не переподнимается, и всякие интересные случаи можно всегда спросить у пользователей, чтобы они посмотрели на реальных данных. А тут надо эмулировать.

В общем, лет пять назад Алексей Лустин рассказывал на SECR по то, что мир 1С не слишком экзотичен, и там вполне можно использовать Jenkins и другие средства сборки и автотестов, а тут было то же самое, но уже с новыми технологиями.

Ирина Гертовская. Как быстро изучить новую предметную область и провести предпроектное обследование

Пост на FB Ирина Гертовская. Как быстро изучить новую предметную область и провести предпроектное обследование. Как следует из названия, это был рассказ как быстро погружаться в новую предметную область. На конкретном примере из истории Ирины - когда-то ей пришлось сходу осваивать устройство горнообогатительного комбината.

Первый шаг - нужен Консультант, знающий предметную область. Лучше - если он вовлечен. Бывает ,что его нет - тогда берем материалы, какие есть - и идем в инет. Литературы много, всю не прочитаешь. Но выписываешь список. Особенно Актуальность и Легитимность.

Осваивая материалы, параллельно ведем

• Заводим Глоссарий, обязательно с историей изменений - ведь наше понимание меняется в процессе работы, а тексты - остаются.
• Список открытых вопросов
• Заинтересованные стороны. У стороны должен быть код, который сохраняется при переименованиях. Важно, что у стороны есть интересы про проект, это субъект, а не объект. Н фиксируем не только интересы, но и функции, роли в проекте и др.

Следующий слой параллельных выяснений

• Реестр бизнес-процессов
• Реестр бизнес-объектов
• Потоки данных и физических объектов. Критичность влияния на процесс.

И тут я хочу сделать важное замечание. В том примере, который Ирина рисовала, она не просто восстановила бизнес-процессы, а нарисовала цепочку создания ценности с основными узлами, которые делают передел сырья и обеспечивающими, поддерживающими деятельность основных. Создаваемые ценности представлены бизнес-объектами. На мой взгляд, это важно, цепочка ценности - это другой уровень понимания бизнеса, чем просто бизнес-процессы. Но явно Ирина такой акцент не ставила.

А второй важный момент - картинка восстанавливается не для той системы или проблемы, над которой ты работаешь, а для ее надсистемы. Пример был про конкретную проблему отдела снабжения - а картинка была про весь завод и про то, как прожекторное зрение выделяет на этой картине конус интереса.

Следующий набор

• НСИ
• Атрибуты качества
• Бизнес-правила и ограничения

И в завершении - границы проекта и MVP. Хотя мне кажется, что в некотором объеме это должно присутствовать на очень ранних этапах. Возможно, там это формулируется при работе со стейкхолдерами - выделение интересов, которые мы должны принять удовлетворить в проекте, в то время как другие служат нам ограничениями. А здесь мы уже определяем MVP и границы проекта технически.

Ну и завершен доклад был пожеланием "И пусть ваша работа приносит вам удовольствие!", к которому я присоединюсь. А утром Ирина будет разбирать все это на мастер-классе.

Elena Duyun. Счастье. Немного практики в философском вопросе

Пост на FB Elena Duyun. Счастье. Немного практики в философском вопросе. Рассказ о том, что мы находимся под культурно-социальным давлением и потому выбираем как и что делать, к чему стремиться. Не потому что прислушиваемся к себе, а потому что прислушиваемся к обществу. А потом от этого бываем несчастны, потому что в жизни чего-то не хватает и много чего-то ненужного. Все достаточно систематично.

Но для начала я хочу отметить, что в докладе все правильно, он переводит из счастья конформиста, который ориентирован на окружение, к осознанному выбору своего счастья. Но не учитывается, что все люди - разные, и им нужно разное счастье, в том числе счастье конформизма - тоже нормальная вещь. Это как пирамида Маслоу, она тоже про все, что все люди одинаковы, и как первое приближение 1940-х - нормально. Но не сейчас, когда уже много известно про разнообразие людей. Так и тут. Уже есть нейрофизиологическая модель Хелен Фишер про 4 типа счастья. И социально-обусловленное счастье - это окситоциновый путь. А то, что порождаешь сам - серотонин. И они связаны с еще двумя - дофамин и тестостерон, там получаются сложные пути. Эти пути есть у всех - нейрофизиологий общая, но они имеют разную силу, и надо представлять, что с этим у тебя - чтобы осознанно принимать решения. А теперь возвращаюсь к докладу.

Мифы о счастье: хорошая работа, много денег, нужные вещи, настоящая любовь, прекрасное тело. Но это - фикция, это - социально обусловлено.

За деньги ходим на работу только когда они жестко нужны. Обычно - два месяца, третий месяц уже не зарплата, а "так есть". Если зарплату увеличить в 4 раза, то привыкание на пару месяцев. И вещи. И любовь - привыкаешь к тому, кто рядом. А тело - к этому что есть тоже привыкаешь.

Я, правда, от себя отмечу, что это мифы человека, который никогда не зарабатывал на жизнь в жестких условиях, когда есть маленький ребенок, и надо где-то жить, что-то есть и его кормить, и еще за ним ухаживать и воспитывать. Или у мамы вдруг жестко со здоровьем. Тогда за деньги работают долго. Но возвращаюсь к докладу.

Почему представления не работают?

• Точка отсчета - ее задает социум
• Гедонистическая адаптация - привыкание к хорошему. Удовлетворенность падает. Правда, ломка от отсутствия привычного - она есть.
• Влияние окружения. Например, захотел на другой уровень выйти, уйти в другое. А тебя привычное окружение держит в привычном положении.

Мозг в прошлом или будущем, редко в настоящем. Счастливы вы здесь и сейчас, несчастливы - все остальное время.

Как преодолеть привыкание?

• Смакование: быть здесь и сейчас, получать удовольствие от процесса в котором нахожусь. Слушать выступления, общаться, не зависая в телефоне. Обедая - обращать внимание на вкус еды, а не зависать на телефоне.
  • Медитация
  • Секс - мозг здесь и сейчас
• Негативная визуализация. Что если этот день последний. Наша жизнь - конечна.
  • Есть техника психологов: что если месяц - неделя - два дня. Написать письмо. Но это надо под наблюдением профи.
• Делай свой день. Осознанно, принимай решения. Быть в этом мире, он меняет.
• Благодарности. Всем кто вокруг.

Смещение точка отсчета

• Выбирай свои приоритеты
  • Разница твоих целей и целей окружения. Если чужие цели - пересмотри и верни тому, кто навязывает.
• Осознано выбирай информацию
  • Вычеркнуть каналы, удалить подписки и так далее.
  • Цифровой минимализм
  • Я: только это для тех, кому нужен внешний контроль, а то он плывет по течению...
• Выбирай окружение
  • Выбирайте то, что хотите вы и формируйте его осознанно. Если хотите новое - найдите его.
  • И уходите из старого окружения - затянет обратно.

Вещи, которые делают счастливыми

• Хорошая работа
• Возрастающий поток по сложности задач
• Полезное обучение
• Личные вызовы

Что увеличивает счастье

• Наше счастье увеличивается в те моменты, когда мы добры к своему окружению.
• Социальные контакты
• Свободное время
• Контроль ума
• Медитация
• Практики здоровья

Алексей Бурлаков. Сначала разобраться с головой

Пост на FB Алексей Бурлаков. Сначала разобраться с головой. Основной тезис доклада - у человека есть нормальное ресурсное состояние и есть состояние "нежить". От недосыпа, от мелких неприятностей, или даже не от мелких. Проблема в том, что когда вы в состоянии нежить путаетесь что-то сделать, решить проблемы, то получается хрень, вы свое состояние усугубляете. В докладе был разбор детальный с рефреном о том, что надо не забывать отдыхать.

Я хочу отметить, что в целом логично, и действительно отдыхать надо. Проблема только в том, что в состоянии "нежить" у тебя очень плохо с рефлексией, и тяжело все это поймать. И отдыхать надо тем способом, который для тебя подходит, соответствует твоему способу получения энергии: для одних это природа в одиночестве, для других - бег, для третьих - велосипед, для поход в хорошей компании, а для кого-то - хорошая тусовка и обнимашки. Все - разные. Поэтому, пока вы в ресурсном состоянии - найдите ваши способы эффективного отдыха и запишите их, чтобы использовать. Эксперимент в состоянии нежить - дорог. Об этом в докладе тоже немного было.

Итак, возвращаюсь к докладу. Одна из распространенных причин - недосып. Когда мы не высыпаемся, это вообще не смешно. Злой и грустный человек - это страшно. И надо это остановиться, и пойти спать, не взирая на дела. Все равно вы в этом состоянии ничего хорошего не сделаете, только еще больше испортите ситуацию.

Два вида отдыха.

• Профилактический отдых - это когда все классно, нужен просто перерыв в работе. Прогуляться, потянуться, попить водичку, не грузить голову.
• Когда все плохо - нужен отдых восстановительный. Когда все плохо, но еще есть важное нужное дело. Закрываем глаза, распластываемся на стуле и делаем глубокий вдох-выдох. Пока не придем в нужное состояние. Потом делаем то что нужно - и только это. И потом - спать.

И эти два отдыха - не надо путать, они под разные ситуации.

А еще есть самоубийственный отдых - забирает силы, превращает в нежить. Надо знать, какие виды для вас - самоубийственны, при том, что другим они могут быть в кайф.

Когда все плохо. Идет негативное мышление: начальник - сволочь и так далее. И если бы были силы, он бы разложил ситуации и разобрался.

Классификация

• Всякие мелочи. Они небольшие, но они не дают заметить сложные проблемы и когда силы есть - все безопасно, не обращаешь внимания. Лечится восстановлением физического состояния.
• Неприятности. Когда силы есть - ну, не страшно. Когда сил нет - это воспринимается опасность, и добивают. Так что тоже надо восстановиться
• Серьезные проблемы - жизнь делает вызов, что-то рушится. Их нельзя пустить на самотек. Но! Когда нет сил о них вообще думать нельзя. Потому что ошибаешься и усугубляешь ситуацию.

Итого

• Не творить дичь, когда нежить
• Высыпаться
• Организовать досуг, чтобы было меньше самоубийственной траты сил

От двух суток до пары месяцев - восстановление.

Мелочь - игнорим, Неприятности - половину игнорируем. А серьезные проблемы - может, их и не было, они же не у всех.

Порядок в голове - не метафизически-поэтическая штука, а просто правило "в здоровом теле - здоровый дух", здравый смысл и самодисциплина.

Как разматывать серьезные проблемы. Начинаем с ответа на вопрос "что происходит в моей голове". Не работает "иногда думать". Надо реально вложить внимание. Надо сесть и подумать. Полезно с ручкой и бумагой. Поговорить с другом. Если очень серьезно - пойти к психологу. Но! Психологи - разные. Надо найти своего, и это первый - если повезет.

Дальше у вас картина, что у вас есть. И постепенно появится интуиция куда идти и уверенность. И! первый шаг на этом пути - экзистенциальное одиночество. Это - личная работа, никто не представит ее объем, никто не сделает. Даже психолог. Этот путь проходить самому.

Андрей Макаров. Психология развития руководителя

Пост на FB Андрей Макаров, директор по счастью и совладелец в Neti. Психология развития руководителя. Очень интересный доклад про 4 стадии руководителя. Андрей их прошел сам и видел у других,рассказывал с примерами из своего опыта. Не только сами стадии, но и логику кризиса, который побуждает идти дальше.

1. Выживание - ты только стал руководителем.

• Он сидел с разработчиками, помогал программировать. А ночами делал свою работу - не сильно хорошо.
• Нет приоритетов, Не знаю как оценить себя, работать, чтобы не уволили
• Если долго быть в таком режиме - выгораешь или становишься пожарником. У него был разработчик, который на каждом проекте находил жопу и исправлял ее.

Осознание выживания: постоянные сомнения, сбитые приоритеты, быстрая трата энергии. Важно: надо осознанно подойти, инициировать разговор про критерии и оценки вашей деятельности - и это вы должны инициировать.

2. Стадия конкуренции: сравниваем себя с другими. Насколько мы хороши и плохи.

• В целом неплохо, но проблема - что зависимость от чужого мнения. Смотрим не на объективные оценки, а на чужие, если невротичный руководитель или коллеги - будет тяжело.
• При переходе на стадию сбивается эффективность - пока перестраиваешься на конкуренцию с выживания

Конкуренция - осознание и кризис.

• От "не хуже ли я" к "хочу стать лучше" - но все равно зависишь от других.
• У него долго не было заместителей, работал в стрессе - потому что считал, что из-за этого молодец.
• Надо признать свою не-идеальность
• Если человек часто говорит про других людей - это признак. И надо переводить "что я хочу для себя".
• Нейробиология, позитивная психология - дают способы выхода.

3. Стадия интереса.

• Я не идеален, хочу просто получать удовольствие, а не конкурировать с другими.
• Падает эффективность на пару месяцев, потому что ты начинаешь ловить кайф. Он в этот момент взял отпуск - длинный.
• Надо потихоньку понимать, от чего получаешь кайф. Поиск того, что нравится
• Кто-то уходит в монастыри или в горы или в деревню.
• Перестройка на нейромедиаторы - осознанное управление что ты получишь от деятельности.

Интерес - кризис.

• Вопрос: нафига я делаю то что делаю. Он тогда пошел на форум к Гузенюку, и там выписывал цели.
• проблема в том, что страшно ставить большие цели - ты обжегся на них на предыдущих стадиях. И идет сопротивление против целей, сроков, провалы от мотивации до бесцельности.
• Именно здесь мы осознаем, зачем мы
• Он начал раз в неделю встречаться "сам с собой" и отвечать - кто я, что делал и так далее
• Примерно за полгода стабилизировалось

4. Стадия Видения.

• Приходит ответ, кто мы и что мы хотим изменить в этом мире.
• Постоянная критика видения
• Первая вера в свое видение. Потом видение может смениться - нормально. Но на веру можно опираться.
• Тогда вышел из операционки, начал растить людей, стал директором по счастью
• Проба ролей и полное делегирование
• Построение целостных систем

Стадия Видение несет перемены.

• Увидел себя вне компании, коучем больших компаний, запуск госпроектов и т.п.
• Серьезная смена видения несет страх - ты понимаешь, что надо круто менять деятельность
• Главное - не пугаться и начать пробовать. Если не начать пробовать - будет ощущение, что застряли.
• Он обнаружил, что ему не хватает уверенности, чтобы пойти на серьезный конфликт. Осознал, что из детства, пошел на бокс
• Деятельность меняется, текущую вы подбирали под ограничения, под новую - надо снять ограничения
• Работать сразу по всем уровням: выживания, конкуренции, интереса, видения. Проходишь их в новых деятельностях.

Хороший рассказ.

Отмечу, что на поверхностный взгляд эти стадии соответствуют 4 индивидуальным уровням спиральной динамики: бежевый-красный-оранжевый-желтый. Тут может быть вопрос - как же так, красный же про силу, а не про конкуренцию - но герои всегда соревновались друг с другом. А еще диссонанс, что стадия интереса соответствует оранжевому, а она явно не про деньги. Так что я про это еще подумаю.

Ирина Баржак. Почему не достигаются цели

Пост на FB Irina Barzhak. Почему не достигаются цели. В мире Ирины цели есть у всех, и даже если вы живете "без цели" - это тоже варианты целей: спрятаться от проблем, не решать, еще что-то. А цель - идеальное мысленное предвосхищение будущего.

С целями есть две типичных проблемы, о которых говорила в докладе.

• подхожу к 70% цели - и останавливаюсь
• есть проект, но я не могу начать

Почему? Потмоу что препятствия - пугающие вещи, из-за которых вы перестаете смотреть на свою цель

• Страх перед стартом
• Ступор перед финалом
• Когнитивные искажения

Все незаконченное - жрет энергию. Недопринятые решение, недоделанные дела. В общем, и тут давить незавершенку.

Многие думают, что страхи индивидуальны. Нет, страхи - типовые и у миллиардеров - те же самые.

1. Страх нового -- преодоление через толерантность к новому, делать новое каждый день
2. Страх, что не получится -- преодоление - прожить этот страх безопасно, зайти за страх. Когда начинала стартап - расписала что будет при фейле - там не страшно.
3. Страх что скажут другие -- так они и сейчас не говорят о вас ничего хорошего, это ложный страх. А если разобраться, то есть те, кто сильно выше вас, идеалы (Маск), есть кто примерно на уровне с вами, и есть, кто сильно ниже. И кто сильно выше - им нет до тебя дела, то есть те, кто важны - они не думают. А на одном уровне - да конкурируем, и здесь - толерантность к новому. Бизнес - не выигрыш у конкурентов, а то новое, что делаешь каждый день. И в этот момент становится легче. А ntt? кто ниже вас - те только вас и обсуждают, но вам интересно их мнение? Я: интересно, она тоже только и делает, что обсуждает Маска, ведь нет?
4. Страх не соответствовать -- надо обеспечьте себе людей и окружение, которые могут снять этот страх. Когда она в ИТ была директором по маркетингу, и всегда ходила с самыми крутыми ИТ-шниками, потому что их послушают

Мне кажется, что в таких формулировках это как-то прямолинейно, на личной энергии проламывать стену. Которая еще во многом в подсознании, и замаскирована там. Нужны workaround. В кейсах они есть - расписать что будет при фейле - это не прожить страх, а перевести его в другую форму. А в формулировках - нет.

Кроме страхов есть сопротивление

• Обесценивание цели или победы - наш защитный механизм от перегрева психики. Обесценить можно только то, что ценно. Из-вне или внутри - не важно. Как только что-то обесцениваешь - помните, что тут торможение. Надо вспомнить про ценности и цели.
• Гнев, обида. Много энергии, ситуация бесит.
• Ступор - тупое непонимание, нет идей, не понимаешь как делать, что будет -- это нормальная реакция при приближении к цели. За целью - удовольствие, и у 90% страны есть ментальный запрет на удовольствие.
• Засмеивание - очень часто в IT-среде смеются над тем, что не получилось, над тем, что происходит, снижается значимость. Важно - над чем смеетесь? что тут есть ценного и нужного.

Три стратегии по Берну:

• Победитель -- они даже энергию не вкладывают, у них само получается
• Непобедитель -- вложил много энергии, но не взял результат -- стратегия большинства
• Неудачник -- даже не возьмется, у меня не получится

И советы

• Слово "надо" плохо работает после 35, надо работать на "хочу". Спиоск писать каждый день, очень часто эта сфера подавлена.
• Запрет на удовольствия. Его надо обходить, там хитро.
• Когнитивные искажения. Например, искажение частотности из-за фокусировки внимания. Знайте и учитывайте их!

Вперед к своим целям!

Иван Козлов. Говорим на одном языке. Профайлинг в действии

Пост на FB Иван Козлов. Говорим на одном языке. Профайлинг в действии. Иван рассказывал про методику Виктора Пономаренко "Практическая характерология. 7 радикалов": Паранояльный, Истероидный, Эпилептоидный, Шизоидный, Гипертивный, Эмотивный, Тревожный. Правда, в списке их 8, а в книге - 7, Тревожный добавлен с тренинга. Идея в том, что это - некоторые индивидуальные психологические типы, примерно как темпераменты. И ты типируешь человека - и знаешь, что от него ждать. Правда в каждом сидят все 8, но парочка сильнее других.

Пономаренко утверждает, что они формируются в утробе матери. Насколько я представляю, доказать это на нынешнем уровне знаний о мозге - невозможно. Но, может, это социально-безопаснее - гены такие, чем возлагать проблемы на раннее детство и вызывать ненависть к родителям, если твой тип тебе доставляет страдания. С другой стороны, в чем проблема, мы все - продукты воспитания ,в том числе раннего.

И еще сделаю замечание об основаниях предлагаемой типологии. Несколько лет назад в Минске я слушал доклад от клинического психиатра, который заодно работает как HR в IT. B он рассказывал классификацию доктора Кречмера, в которой типов всего три: эпилептоиды, шизоиды и маниакально-депрессивные. Там относительно понятно и опирается на клинические проявления как крайности, которые у нормальных людей представлены в некоторой смеси, я - маниакально-депрессивный шизоид. Доктор Кречмер - это начало 20 века, и его труды - они база для более современной, нынешние классификации - более проработанные, а эта - простая. При этом там тоже выход на поведение, на стиль одежды и множество характеристик. Там было интересно, потому что кроме классификации он нарисовал структуру компании по Минцбергу для IT-компании, расставил там типовое заполнение психотипами и разбирал конфликты, которые очевидны и узнаваемы - между эпилептоидами в продажах и шизоидами в разработке, закидоны шизоида-основателя, которые генеральный директор и так далее. Если интересно, я найду ссылку, напишите в комментах. Тут в докладе такого применения не было.

И я не знаю, насколько именно такая классификация реально подтверждена статистически, а насколько это просто нарисовано автором из собственного опыта. Тем более, что никаких тестов нет и, более того, утверждается, что любой человек может прокачать любой из типов сознательно. В этом смысле практическое применение - не очевидно: ты делаешь типирование на основе произвольных признаков, можешь легко ошибиться, и это запросто спишут на то, что у человека просто вылез другой тип. Но знать про типы как некоторые портреты, наверное, полезно. Хотя тут вопрос репрезентативности именно таких комплексов.

А теперь - типы из доклада.

• Паранояльный: максимальный уровень энергии, может долго работать над какой-то целью, сутками напролет, запланированы на много лет вперед. В речи переходят к цели и быстро оценивают ваше отношение. Классические костюмы, элитарность, приближенный круг общения - верные соратники, им - ресурсы, остальным - законы. Подстройка: надо знать его цель и разделять ее, и двигать идеи в русле его цели. Обесценивание цели - гарантия ссоры.
• Истероидный: красиво сидеть, красиво одеваться. Коммуникация - лесть и похвала, излишка никогда не будет. Очень короткая батарейка, 1.5 часа на сцене фейерверк. Разорвать отношения - говорите, что он не интересен и начинайте говорить про себя. А продать ему - через крутость и привлекательность.
• Эпилептоидный: возбужденный (гневный) и флегматичный. Получили установки и несут до конца жизни. Выстраивать через понятные конкретные вещи. Эпитеты, предложения из трех слов, разговор о конкретных вещей. Не проецируют цели в будущее, мыслят о прошлом. Руководитель - сохраняющий, только количественные улучшения. Выглядят по контексту. Четко выстроенная иерархия, если их 10 кинуть в отдел - они проверяют кто круче. С ними часто получаются конфликты, особенно у других психотипов. Они друг друга понимают. Профи, которые накапливают опыт всю жизнь. Делают правильно.
• Шизоидный. Человек сам в себе. Мышление в обе стороны, многофакторное. Его надо принять как он есть. Когда мысль он несет, то надо направлять вопросами, а то он уйдет на параллельные вектора. Ему очень сложно выстраивать отношения с эпилептоидами. Многозначное мышление, не комбинаторика, а синтез.
• Гипертивный. Вы увидели - и он через пять минут лучший друг, проблема наоборот, как его удрать из коммуникации. Для этого надо предлагать рутину. Они приходят, все обаяют, и потом надо эпилептоидов, чтобы они работали. Такая же сильная нервная система, как у паранаяла, но не умеют фокусироваться на целях надолго.
• Эмотивный. Их очень мало. Думают прежде всего об эмоциях других людей. На них ездят, спихивают проблемы, они понимают, терпят. С ними надо просто быть хорошим человеком - они изначально ко всем открыты. Они хотят помочь, чтобы жизнь стала лучше. Но нервная система - слабая.

Примеры действий

• Тревожный. Базовая эмоция - тревога. В бухгалтерии, безопасности. Комфортно чувствуют в атмосфере любви.
• Параноял - выдает идею, зажигает эпилептоидов,
• Истероидные - украшают жизнь, есть пары Параноял-Истероид
• Шизоиды - придумывают новое, потом Параноял подхватывает - и у всех это есть
• Истероидный и Гипертивный: Истероид поглощает внимание, а Гипертивный - наоборот, излучает, все превращает в балаган
• Тревожный - что этот забор от тигров не защитит, потом эпилептоиды завалят тигров, снимут шкуры, пару отдадут параноялу и истероиду. А шизоид вообще не заметит.

Комментарии

Roman Annenkov. Так а докладчик что-то рассказал о профайлинге собственно в действии? Пока только складывается впечатление, что он занимался в основном пересказом и обоснованием метода Пономаренко. Мне, кстати, метод симпатичен. Первоисточник читал, разбирался, в "Стратоплане" также смотрел видеоматериалы на тему. Но вот до практики дело почти не дошло. Только с товарищем иногда комментируем кого-нибудь в стиле: "ну это ж гипертивный радикал - чего ещё от него ждать!" ))

Максим Цепков. Roman Annenkov Нет, не рассказал. И там проблема, потому что диагностика - мутная, а тестов - нет, а объяснить можно все что угодно. Да, в стиле "гиперактивный радикал". Ему это в жизни как-то помогает - он прочел книги и пошел на тренинги, может на тренингах дают практику типирования.

С другой стороны, я не читал книги, если там есть шаблоны "у таких то с такими будут такие-то конфликты, и это системно, а не лечится индивидуальной работой с людьми", то это может быть польза. И еще "для таких то активностей нужны такие-то типы".

Марианна Крель. Коучинг как инструмент руководителя: как строить команды, в которых хочется быть

Пост на FB Марианна Крель. Коучинг как инструмент руководителя: как строить команды, в которых хочется быть. Фокус рассказа Марианны был на культуре и ее построении. При этом культура - не только культура компании как нечто всеобщее. Культура есть на любом масштабе, и когда вы что-то делаете, что-то поощряете или что-то пресекаете - то это построение культуры. И вам не обязательно быть руководителем или тимлидом, чтобы строить культуру своей команды, вы это делаете так или иначе, например, активно пресекая, когда кто-то сплетничает за других или наоборот, распространяя сплетни, или просто молчанием в то время, когда сплетничают при вас. То есть любое действие или бездействие - тот или иной вклад в культуру.

Культура бывает разная, и нет хорошей или плохой культуры, а есть адекватная или не адекватная целям и ситуации компании и социума, а также вашим личным целям и задачам. Адекватная - способствует движению в направлении целей, а не адекватная - действует деструктивно, и в результате культура ест стратегию на завтра. Правда, тут не все так просто, потому что цели - тоже продукт культуры, но это детально не разбирали. И в приземлении на материал есть неявно предполагалось, что цель компании - нанесение той или иной пользы миру, а сотрудники в целом стремятся развиваться и решать интересные задачи. Но это - реалии современного IT, тот контекст, который всем известен, а также подтвержден исследованиями, так что такие неявные полагания - это нормально.

Про модели культуры - была устная ссылка на Спиральную динамику и даже на мои материалы по ней, что приятно, но практически говорили на более простой модели из трех видов культур, достаточно распространенных в нынешних компаниях: культура силы, культура сплетен и культура сотрудничества. Были экспресс-упражнения, чтобы показать разницу, забавные. Убедительно продемонстрировать культуру силы из позиции начальника никому не удалось, хотя было несколько попыток, а вот из позиции сотрудника задавить начальника - получалось. Культура сплетен тоже получалась не слишком убедительная.

Культура определяет значения слов, и для одних конфликт - это когда с кулаками, а для других когда голос повысили или просто интонация какая-то мутная - уже конфликт. Поэтому важно при обсуждении вопросов культуры сверять словари и давать примеры. Потому что в согласие с тезисом о пользе конфликтов один может подразумевать, что жестко потолкаться - это клевая разрядка и снимает напряжение после рабочей недели, а другой - что конкуренция альтернативных идей ведет к синтезу нового решения. И это - очень разные конфликты.

В презентации была серия слайдов о том, как именно культура ест стратегию, какие именно деструктивные последствия у тех или иных приемчиков управления, основанных на страхе. При чем часто не ожидаемые теми, кто эти приемчики применяет, они рассчитывают совсем на другой эффект. Замечу, что некоторые из этих приемов вполне эффективно работали лет 50-80 назад и описаны во всяких книгах про ученых и инженеров тех времен, и их могут применять, рассчитывая на тот же эффект. А его нет, потому что контекст изменился, и наказания, принятые в те времена, которые каждый понимал, хотя в разговорах о них не всегда говорили - уже невозможны.

А дальше был рассказ про Модель SCARF мотивации, которую предложил Дэвид Рок в книге "Мозг. Инструкция по применению". Она говорит, что человеку важны 5 вещей.

• Status - относительная важность для других
• Определенность Certainty - предсказуемость: о чем договорились, о том и спрашивают
• Автономность - дистанция на которой автономно работаешь
• Связность Relatedness - принадлежность, ощущение безопасности в мире, дружеские, а не вражеские отношения
• Справедливость Fairness - восприятие равнозначности обменов в разных контекстах, включая обмен труда на вознаграждение

Отмечу, кстати, что я упускал такое значение слова определенность/предсказуемость, для меня она больше в контексте возможности предсказать объективные задачи и обстоятельства развития проекта. А оказывается есть такой смысл. Буду учитывать.

И надо понимать, что своими фразами вы можете обесценить по каким-то или всем показателям, а можете, наоборот, поощрить. Как я понимаю, возможна так же неоднозначность, когда по одним показателям идет поощрение, по другим - обесценивание и вот тут опасность, что слушающий сделает акценты вовсе не на том, что имел ввиду говорящий. Поэтому надо думать системно.

И дальше было пять аспектов управления, по слайду на каждом, с мифами, реальностью и подходами. Тоже надо смотреть в презентации, а здесь я их просто перечислю.

1. Passion. Ваш смысл, смелость, стремление. Зачем я здесь. Быть субъектом жизни, а не объектом. И там много мифов. Первый вопрос из коуч-сессии. Половина вопросов на этом заканчивается - клиент не знает, как он увидит, что достиг. Если у вас есть смысл того, что вы делаете - вы будете его нести в вашу команду.
2. Умение удерживать несколько разных точек зрения. Чтобы уважать участников команды надо удерживать разные точки зрения, не только свою.
3. Управление отношениями = управление доверием. Миф: можно напугать. Реальность: если пугать - правда уйдет под ковер. Доверие - телесный процесс. И он на рептильном мозге - оценка опасности ситуации, и пока там оценка опасности, вся энергия уходит на преодоление этого на рациональное мышление ее вообще нет.
4. Развитие - это баланс между страхом и любопытством. Чем больше устали, загружены или в стрессе - тем меньше любопытство. Управляемый стресс. Травма - то, что слишком. А стресс: я должен проявить усилие, но могу сделать. И на таких стрессах растешь. Два типа реакций на стресс.
   • Детская: истерика или протест. Уберите, я не буду жить, буду плакать или сопротивляться
   • Взрослая: отличить то, на что могу повлиять от того, на что не могу. И действовать.
5. Стрессоустойчивость - не игнорировать стресс, а уметь проявить гибкость и вернуться в нормальное состояние. Желательно во-время.
6. Мышление причинно-следственных связей. Нести ответственность.

А в конце - про изменение культуры. Которое не отличается от других изменений: описываем, рисуем образ будущего, определяем стратегию изменений. Дальше информируем, вовлекаем, показываем на личном примере.

Александр Орлов. Основы конструктивного общения в коллективе

Пост на FB Последний доклад конференции #infostart - Alexander Orlov, Основы конструктивного общения в коллективе. Как обычно, по делу и с многими примерами. Конспект будет, но сначала я бы хотел отметить следующее. На мой взгляд, конструктивное общение - это примерно как ведение бэклога проекта. Оно должно быть и любому IT-шнику должно быть понятно, что в это включено. А если на входе в компанию HR или тимлид выявил, что Васе это почему-то непонятно - то короткая лекция с пояснением. Это как я вижу тот стандарт, которого придерживаются компании, идущие в ногу со временем. Не фронтир, а основная масса. А дальше есть отстающие, где сотрудники не умеют конструктивно общаться так же как не умеют вести бэклог. Этот хвост - длинный, поэтому доклады по-прежнему популярны на конференциях. Так вот, на мой взгляд, если в вашей компании не умеют вести бэклог или конструктивно общаться - то вы тратите свое время непроизводительно, преодолевая бушующую энтропию. Может, стоит пойти туда, где она не так бушует?

А теперь - возвращаюсь к докладу. Как вы понимаете, что общение НЕ конструктивно?

• Нет результата
• Неприятные эмоции
• Переход на личности
• Ходим по кругу

А иногда тебе говорят: я уже месяц назад видел, что ничего не получится.

Конструктивность:

• Своевременность
• Адресность - обсуждать с тем, с кем можешь решить
• Факты и данные. Часто перемешано все - оценочные суждения, гипотезы, а фактов и данных недостаток
• Намерения - решение ситуации, а не найти виноватого

Своевременность. Почему ты вчера не прислал отчет? У него нет машины времени. Зато он может четко и тезисно объяснить почему. С прошлым - нет проблем, там только факты. Проблемы - в настоящем или будущем. Обсуждать надо возникшую проблему. А еще - заглянуть в будущее - как избежать повторения.

Адресность. Многие руководители подвыгорают на работе. Незаметно. Потому что берут много такого, чего брать не нужно. Например, сотрудница жалуется на клиента - партнер начинает клиента увольнять. А тут вопрос: сотрудница-то должна делать клиента довольным. Треугольник Карпмана - не конструктивен. В следующий раз он спрашивает: ты когда жалуешься - что хочешь? И тут она говорит "я подумаю". И уходит. И делает клиентом доволен.

Факты и данные - ими должны быть подтверждены суждения и оценки, иначе вполне может быть дело в различии словарей и представлении об идеалах.

Намерения: решить ситуацию, а не человека. Лучше оторваться и вынести на носитель. Он часто онлайн конспектирует или схему рисует. И это переводит на ситуацию.

Принципы - понятны. Но все равно не понятно, как решить ситуацию в реальной жизни. Вот схема решения.

1. Когда люди не могут договориться, то первое - точка согласия по проблеме. Это середина обсуждения. Не надо переходить к решению, если мы не договорились по проблеме.
2. Дальше - Решение, и нужна четкая проверяемая фиксация договоренностей - Кто, Что, Когда

На этапе подготовки обсуждения

• Хорошо бы вообще понять, есть ли проблема, и в чем она. Очень часто она скрыта.
• Цель (ситуация, к которой хотим придти)
• Контекст происходящего. Мы никогда не знаем полного контекста.
  • Инструмент: 4 причины, почему человек не делает: (1) понял по-своему, что делать (2) чего-то не умеет, не всегда взял задачу - значит умеет, хотя некоторые верят, что погуглят - и сделают (3) не хватает ресурсов (4) не хочет
  • По пунктам: (1) а вы прямо говорили, что ты хотите, (2) а вы видели, как он делал такие задачи, если да - то что изменилось (3) а есть ли ресурс, чем человек реально занят и каково состояние - и это надо спрашивать, выяснять ресурсы, учитывать загрузку, (4) выяснить, что человек вообще хочет, и дальше вопрос аргументов, соответствующих его хотелкам

А после принятия решения - 4 фаза - контроль. Фиксация, что изменения произошли и я это увидел. А если я вижу иное - повод спросить, а что случилось. Потому что решение не работает. А когда договаривались - думали, что будет работать. Значит чего-то не учли. Надо понять. И придумать другое решение.

Ни одну из фаз упускать нельзя.

О тараканах в голове и работе с ними

Пост на FB На конференции родилась мысль. У каждого человека - свои тараканы. Психологи, коучи и многие другие умеют выявить тараканы в человеке и предъявить - ограничивающие убеждения, когнитивные искажения и так далее. Дальше вопрос - а что с тараканами делать. Распространенная цель - указать на вредных и дать инструкцию как травить. Иногда вообще специализация тренера - определенные тараканы, которых он полагает вредными и травит или учит травить.

Но есть вопрос: почему именно эти тараканы вредны для конкретного человека. Он ставится редко. Вполне возможно, что они лишь были вредны для того, кто советует - потому он их вытравил у себя, а теперь истребляет их у других. А правильная постановка вопроса - понять, вредны ли эти тараканы для тебя, исходя из твоей индивидуальности. А для этого надо не только, вообще говоря, не только для тебя - непонятно, надо исследовать. А для этого надо увидеть всех своих тараканов, понять их экосистему и встройку в твою жизнь. И уже потом сознательно разводить одних и травить других, развивая своих тараканов.

Vladimir Fedorov. Ну, собственно поэтому психотерапевты столько учатся, занимаются всякими супервизиями и тп (плюс еще в западных странах должны иметь мед образование)

Михаил Подурец. Это описание гештальт-психотерапии фактически. Возможно других тоже, но про другие я меньше знаю. Немного разверну ответ. Насколько я знаю, вредность тараканов реально определяют только в случаях конкретных заболеваний. Во всех остальных случаях работа ведётся немного по-другому. Если оставаться в метафоре тараканов, то сначала клиент определяет вместе с психотерапевтом признаки вредных тараканов, отталкиваясь от своего запроса. Потом идёт работа над тем, чтобы познакомиться с теми тараканами, которые имеют отношение к запросу, участвуют в ситуации. После чего клиент выстраивает собственные механизмы отношений с тараканами. Кого-то выгоняет, кого-то приручает и делает домашним, кого-то стравливает с другими. Психотерапевт про вредность тараканов вообще ничего не знает по-хорошему.

Максим Цепков. Михаил Подурец По-хорошему специалист действительно не знает про вредность. А реально у него могут быть личные травмы, из-за которые на каких-то тараканах - клеймо. А еще массовый тренинг - дешевле индивидуальной работы, но приносит больше денег специалисту. Вот и эффекты.

Михаил Подурец. Максим Цепков обязательно есть травмы. Только если они мешают, терапевт идёт к супервизору. А психологические тренинги это вообще отдельный жанр

Дмитрий Зацепин. Макс, ты же был на мастер классе у Арина Багаева (Arina Bagaeva). Это не тараканы, это твоя внутренняя команда и её можно настроить!

Арина Багаева. Дмитрий Зацепин настроить - подходящее слово. Максим Цепков Ни один специалист помогающей профессии не предложит кого бы то ни было травить, это не очень эффективно и абсолютно противоречит суть поддержки человека на его пути. А помочь увидеть и понять как эту команду тараканов использовать для текущих задач и целей клиента, как ее настроить, договорить - вот то, с чем работают психотерапевты, коучи и пр. специалисты.

Igor Kleiner. Арина Багаева психологи не работают с этим. А вот шарлатаны любят да. По берну полечить

Максим Цепков. Дмитрий Зацепин Арина Багаева Да, именно в этом мысль. Но что "ни один специалист помогающей профессии" так не сделает - заблуждение. Очень типичная ошибка, особенно в личных помогайцах, когда человек столкнулся с тяжелой ситуаций, с трудом из нее вышел, задавив каких-то тараканов, и потом начал помогать другим решать эту задачу, и искренне не понимает, как такие тараканы могут быть кому-то полезны. Я слышал много историй, как люди перебирали 3-5 психологов/коучей именно по этой причине, иногда успев огрести усугубление проблем.

Марианна Крель. Возможно это не тараканы. Без контекста конкретного человека, его среды, задач, окружения, целей, сложно понять, это баг, фича или обычное свойство.

Максим Цепков. Марианна Крель Вот-вот! Об этом и пишу!

Oleg Bartunov. Не надо давить, их надо выпустить на свободу.

Максим Цепков. Oleg Bartunov Типа, натравить на окружающих? В принципе - хороший способ, покажет их выживаемость. Только огрести можно...

Oleg Bartunov. Maxim Tsepkov Уйти в горы и там выпустить !

Андрей Щур. Я бы перед тем как давить тараканов все же узнал, а какая цель? Чего хочется достичь? И после искать что мешает. Какой конкретно таракан. А то всех давить никаких сил не хватит, да смысла в этом нет. )

Максим Цепков. Андрей Щур Ну, давят не всех. Но часто какой-то вид объявляют безусловно вредным без уточнения контекста. И люди - верят, травят, а потом - огребают проблемы...

Алексей Патюков. Не трогайте моих тараканов, это несущая конструкция...

Тимофей Левицкий. Мне очень "зашла" мысль, что в настоящей живой голове ничего травить нельзя - очень опасно, а можно только новых добавлять

Максим Цепков. Тимофей Левицкий Понимаешь, а если завелись сильные паразиты - что же, сдохнуть? Кстати, классический подход тренеров и коучей - как раз сначала вытравить. Например, мысль о том, что ответственность за задачу - это сделать все по правилам. А потом на это место посадить другую мысль - про ответственность за достижение результата. Иначе вроде не работает.

Тимофей Левицкий. Максим Цепков а мне кажется, должно работать. Например, ответственность за задачу - это И сделать по правилам, И добиться результата. Или "главное правило - должен быть результат"

Андрей Степенко. Понять всю экосистему в человеческой экономике может быть полезно. А в сознании просто ещё дополнительное внимание тому, от чего надо отказаться. Примерно как скандалы для звёзд. Только теперь тараканы становятся заездами.

Виктор Вальчук. Правильная мысль. Мыслительные процессы ТОС решают эту задачу. 1. Найти ограничивающие убеждения. 2. Используй новые возможности (они тебе откроются) 3. Создай новый контекст, который не дат вернуться ограничивающим убеждениям. 4. Увеличивай число людей вокруг тебя, отказавшихся от тех же огра: ничивающих убеждений.

Руслан Антипов да, тараканы дуалистичны) и экосистемны)

Юлия Плотникова. Вторгаться с сложившийся организм (в т.ч. с тараканами) противоестественно! Это как пластическую операцию пытаться сделать)) Переделывать сформированное… можно только менять окружающую среду где индивид адаптируется. Социум , окружение должны быть здоровыми, тогда тараканов будет меньше! И что есть «таракан»? Мелкая букашка..? Что с того? Мы во многом друг друга не понимаем…

Игорь Беспальчук. Юлия Плотникова А "вторгаться" в криво сросшуюся кость?

Юлия Плотникова. Игорь Беспальчук а кто предскажет, что может случиться во время операции? Но если ему родные и близкие внушают, что он прихрамывает и не такой как все, вместо того сказать, что он просто любим, то можно много рецептов выписать…

Игорь Беспальчук. Юлия Плотникова Поэтому это всегда выбор человека - лечить или не лечить старую травму. Таракан - это криво сросшаяся "мысль о себе"

Максим Цепков. Юлия Плотникова Психологи и коучи работают по запросу клиента. Ну, как правило. Ему плохо от его тараканов. Без запроса работают клинические психиатры и это - отдельная история. Так что решение - за человеком. Правда, есть другой сценарий - просвещение про типовых тараканов. И дальше человек может заниматься лечением того, чего нет с негодными средствами. А еще он может лечить симптом без системных причин. Все как в работе со здоровьем. Потому что, с другой стороны, разобравшись от просвещения в своей ситуации, он может реально повысить свое качество ментальной жизни, так же как фитнес повышает качество физической жизни, устраняя последствия травмы или повышая возможности. Не вижу проблемы.

Vadim Burtsev. Это не вопрос и он не ставится. Просто конкретный человек принимает решение НЕ делать что то. И если он не знает, что взамен этого получить и что он хочет, то обращается к вспомогательным профессиям. А кто может, разбирается сам.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 12:04, 20 февраля 2022 • нет комментариев