2017-10-19: IT осваивает soft skills по-взрослому - впечатления AnalystDays и ITSpring
Осенний AnalystDays подтвердил то четкое впечатление, которое у меня возникло еще весной на IT Spring (видео докладов): IT интенсивно и глубоко осваивает soft skills. В докладах — не только конкретные техники, но и разные модели сознания и психологии. И это востребовано не только HR или продвинутыми менеджерами, а широким кругом аналитиков и разработчиков. Года три-четыре назад такие доклады на IT-конференции широкого профиля встречались редко и практически не воспринимались. И об этом я буду писать в этом обзоре второй AnalystDays этого года, только что закончившейся в Минске, и апрельской IT-Spring, которая тоже была в Минске и о которой я еще не публиковал отзыва в блоге. Упомяну и весеннюю AnalystDays, которая проходила в Москве, на которой я, правда, был всего один день из двух и поэтому слушал мало докладов — почти весь день общался с участниками после своего доклада. В общем, этим постом я не только делюсь свежими впечатлениями, но и вспоминаю те IT-конференции этого года, о которых еще не публиковал отзывов.
В ходе докладов я сразу выкладывал отзывы в ленту FB, и сейчас в посте заодно сохраняю ссылки для истории.
Soft Skill по-взрослому
Освоение soft skill по-взрослому — это встречный к цифровизации тренд, обеспечивающий эффективную межотраслевую коммуникацию. Цифровизация приводит к тому, что IT-часть становится основой бизнеса организации, и вместо отдельно проектирования бизнес-процессов или маркетинга продукта и обеспечивающего их софта, мы начинаем реализовывать единую социотехническую систему компании или даже социальную экосистему, развертывающуюся вокруг продукта. И в рамках этого движения смежным специализациям — менеджерам, маркетологам, HR — приходится осваивать язык IT. И наоборот, IT-специалистам нужно всерьез осваивать смежные отрасли, описывающие поведение человека, его психологию и коммуникации.
Что я вкладываю в «освоение всерьез, по-взрослому»? Как я написал сразу, это хорошо видно на докладе Denoo Olivie. Обзор soft-техник в структурированном формате: решаемые задачи, содержание техники, формат проведения. И на хорошем, а не поверхностном уровне: освоение коммуникаций — через обучение актерскому мастерству: монологи, сообщение плохих новостей и вызовов, коммуникации в команде, лидерство в группе в игре. Большое количество техник решения креативных задач, основанных на метафорах: волшебная палочка — придумайте чудо, а потом — сконструируйте заклинание для него; доспехи, конструируемые квадрантах values, beliefs, goals, tasks; лестница на небеса и многие другие. И подача — типично IT-шная, в которой делают обзоры фреймворков или библиотек.
А я, слушая заинтересовался: какие метафоры полезны для конструирования/написания кода. Эванс в DDD вытащил паттерны ООП для использования в описании предметной области, а вот обратный путь — метафоры оружия, волшебной палочки еще чего-то — не для его внешних свойств и маркетинга продуктов, а именно для проектирования конструкции софта — есть?
И рядом с докладом Denoo Olivie я хочу отметить доклад Pınar Cinaliа (мой пост) — тоже обзор, но buzzwords и схем рядом с ними. С первым — понятно что делать, потому что про каждую технику хорошо очерчен класс задач, метод и ресурсы. А второй доклад — куда интереснее. На первый взгляд — он бесполезен для специалиста, который знает суть, стоящую за мемами. Однако если задуматься, то это может быть гораздо полезнее, потому что в нем выкладываются ассоциативные цепочки мемов и концептов, в которых мыслят не-специалисты. А это — именно те, с кем аналитик коммуницирует. То есть вам рассказывают о мышлении не вас, а вашей аудитории. Я, правда, все равно до конца не понимаю, что с этим делать — но буду думать.
Другой пример — доклад Сергея Кадомского, руководителя аналитиков в Wargaming «Техники принятия эффективных и взвешенных решений» (видео и презентация). Начал с эмоционального интеллекта, о котором все знают. Сказал, что ему запретили рассказывать подробно книгу Дэниэл Канемана «Думай медленно … решай быстро», потому что ее все уже читали :) В результате он говорил о другой книге — братьев Чип и Дэн Хиз «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете.» В отличие от Каннемана, который сосредоточен на ловушках, Чип и Дэн фокусируются на способе их избегать, и там есть конкретный пошаговый алгоритм под аббревиатурой WRAP, включающий шаги, предотвращающие попадание в распространенные ловушки. Мой пост на FB о докладе.
Еще хочу отметить доклад Жени Удаловой и Лены Потаповой «Пути аналитика неисповедимы: широкий взгляд на карьерное развитие». Доклад — про проектирование индивидуальных карьерных траекторий для компании, выполняющей инновационные проекты, которые идут в условиях высокой неопределенности на протяжении всего времени выполнения, и в которых нельзя опереться на свой или чужой опыт. И сотрудники должны расти по мере проекта и быть готовы к ситуации развития, реально и постоянно оказываясь в ситуации, когда делаю то, что не умею и должен научиться в темпе работы. Главное в докладе — хотя строятся индивидуальные траектории, для их построения и движения по ним есть технология и карта поля наращивания компетенций, на которой ты выбираешь путь с учетом своих интересов и потребностей проектов. Эта технология — представлена, хотя и не систематично — что не удивительно, она тоже строится, никто в мире не умеет технологично делать развитие сотрудников в области инноваций. Женя — директор по персоналу в нашей компании CUSTIS, а Лена — аналитик, она была основным кейсом в докладе и рассказывала о своем движении. В докладе было еще несколько примеров карьерных траекторий, но уже без содокладчиков. Такой подход к развитию персонала распространяется не на всю компанию, однако на достаточно значительную часть, примерно 15 % — поэтому потребовалась технология. Но еще несколько лет назад рассказ о ней был бы уместен на HR-конференции или у менеджеров, а не в среде аналитиков — потому что большинство людей были технической направленности. А сейчас — фокус сменился, а уровень — повысился. И по обсуждению моего поста это тоже видно. Кстати, нашей компании нужны аналитики и архитекторы, так что если вы хотите работать и развиваться в интересных проектах — welcome.
Еще был доклад Юлии Бабенко из EPAM «Soft Skills: Мягкие навыки твердого характера». Суть доклада, и, особенно, конкретные кейсы — правильные. О том, что в случаях, когда неожиданно оказывается, что в первоначальном планировании не были учтены существенные потребности Заказчика, надо не занимать жесткую переговорную позицию «так написано в договоре, поэтому я прав», а искать компромисс. Правда, в самом докладе этот поиск компромисса называют win-win — потому что на уступки идут обе стороны, а стратегия компромисса для Юлии — это когда ты предлагаешь уступить сразу :) Это относительно понятно, в терминах Спиральной динамики произошел переход от сине-красного уровня жесткого удерживания позиции в рамках контракта к оранжевому поиску решений через манипулирование потребностью, апелляцией к затраченному времени и давлению статусом. На оранжевом уровне win-win понимается именно так. Искренний win-win желтого (или бирюзового) уровня c реальным поиском наилучшего решения, исходя из целей сотрудничества и позиций каждого из участника на оранжевом уровне не воспринимается. Но в самом кейсе элементы желтой позиции точно были. Обо все этом я писал в своем посте, там дальше есть обсуждение.
Это — доклады с AnalystDays, и, естественно, не весь список по soft skills, а наиболее яркие из тех, на которых я был.
На IT Spring же было два серьезных доклада. Первый — Ярополк Раш «Продукты в туннелях реальности». Ярополк в своем рассказе опирался на модели доктора Лири, отца психоделики, много работавшего с измененными состояниями сознания, в том числе под влиянием ЛСД. Лири выделял несколько контуров для правого и левого полушария, дальше их преимущественное развитие, и в докладе это было представлено в форме, близкой к изложению слоевой архитектуры приложения :), было выделено несколько характерных типов людей. Кому интересно — можно посмотреть видео.
А Юрий Сорокин, профессиональный психиатр (даже не психолог) в своем докладе «Патопсихология в управлении распределенными и локальными командами. Акцентуации, рецидивы и бизнес-процессы» представил в качестве рабочей модель доктора Кречмера, опираясь на известную шутку, что для психиатра нет здоровых людей, есть недостаточно диагностированные. Это — начало 20 века и в профессиональной психиатрии модель в этом виде не применяется, научные модели были сильно развиты с тех времен. Но, насколько я представляю, она и не отвергнута, а лежит в основе. Модель простая, выделяет три основных психоза и связанные с ними типы людей
- Астенический тип — Шизоиды
- Пикнический биполярный тип — маниакально-депрессивный психоз
- Атлетический тип — Эпитолептоиды
Человечество состоит из гибридов, но типы — проявляются, как преимущественное поведение. И программисты-гики — преимущественно из шизоидов, и обращаться с ними надо соответственно. И дальше была нарисована структура корпорации по Минцбергу — и размечена типами. Одна из типичных структур IT-компании такова: основатель-шизоид и рядом кто-то биполярный для равновесия, в техноструктуре и разработке — шизоиды, менеджеры и продажники — эпилептоиды, чтобы рвать конкурентов, а в техподдержке — биполярные.
В общем, весело было :) Кому интересно — смотрите видео. А я, кстати, в этой классификации — маниакально-депрессивный шизоид.
Как и в случае AnalystDays, это — не полный список soft-skill докладов, тем более, что я был далеко не на всех.
А вот на весенней AnalystDays Дмитрий Безуглый и Инна Остановская рассказывали очень интересный доклад «Откуда приходят цели? Как их находить?» Основная идея — в различии Objectives — целей на своей территории и потому принципиально достижимы, от Goals — целей за пределами своей территории, для достижения которых ты должен сделать то, что раньше не делал, чего делать не умеешь — то есть развиться и перейти на новый этап в процессе достижения. И дальше шел размышлительный мостик к буддизму, к его понятию пустоты и выстраиванию ступенек. При этом шла апелляция еще и к выстраиванию зрелых структур мозга, что накладывает физические ограничения на достижимость определенных целей в раннем возрасте — соответствующие структуры еще, дескать, не готовы. Вот эта часть не слишком укладывается в мою картину мира, но спорить тут я не готов: насколько я представляю, наука пока на таком уровне дешифровывать структуры мозга не способна, а без этого спор превращается в столкновение концептов, по-видимому, не проверяемых экспериментально. Но, несмотря на спорность, доклад для меня был интересен и вызвал много мыслей. К сожалению, это практически единственный доклад на весенней AnalystDays, который я слушал: мой доклад шел первым слотом, после него я много общался с участниками, и день за этим практически прошел.
Agile и практики управления проектами
Я начну со своего доклада на IT Spring, который показывает место Agile в современной картине мира. Сейчас происходит третья промышленная революция. По Элвину Тоффлеру, она не просто откроет новый этап технологического развития — новые технологии положат конец индустриальному обществу и дадут старт принципиально новому обществу третьей волны. И Agile, с моей точки зрения — технология управления проектами и организациями в новом обществе. Естественно, не в нынешнем виде, ему еще предстоит развиваться, чтобы обеспечить управление на больших масштабах деятельности, а также вобрать в себя практики бирюзовых организаций. Но он отвечает на вызовы современного мира, и успешно развивается. Именно об этом я рассказывал в докладе Agile - ответ на вызовы третьей промышленной революции. На странице есть презентация и видео.
И я был не одинок. О вызовах мира третьей промышленной революции, и принципиальных изменениях, которые она несет в лидерство говорил Angel Diaz-Maroto в своем интерактивном мастер-классе «The Leader’s Dancefloor: Leadership for Business Agility».
Вообще, на IT Spring был отдельный Agile-день, в который было много хороших докладов. Хочу отметить интересный доклад Марины Симоновой о внедрении Agile в отделах продаж — когда для пилота по внедрению специально выбрали самую не успешную команду. Марина, кстати, практически на днях выступала на конференции в Штатах, где была единственным докладчиком из России и рассказывала про достижения Agile в России — они есть и заметны на мировом уровне. Был рассказ Янины Лашкевич «Agile Startup HR BP WTF» о том, как начинать разворачивать Agile в компании, отрефлексированный собственный опыт.
Очень любопытный был рассказ Владимира Горшунова «On the way to business Agility: MIF publishing house case study» про внедрение Agile в издательстве МИФ (Манн, Иванов, Фабер). Это — второй подход издательства к Agile, и в этой истории можно увидеть достаточно характерную ошибку, которую допустили несколько лет назад. А именно, менеджеры МИФ позвали внедрить Agile для команд, выпускающих книги. Это было сделано, а дальше выяснилось, что такая локальная оптимизация не сильно повлияло на успехи издательства в целом по двум причинам: во-первых, срок выхода книги существенно сократить все равно не удалось, он связан больше с внешними технологическими ограничениями, а не с работой самой команды выпуска, а, во-вторых, основная прибыль делается издательством не на выпуске отдельных книг, и, тем более, их первого тиража, а на допечатках и проектах по выпуску серии связанных книг, такая продуктовая линейка, а этот уровень трансформацией затронут не был, да и вообще он был инкапсулирован у топов компании. Вывод: перед Agile-трансформацией, да и перед любыми другими тоже, стоит проанализировать цепочки создания ценности компании, чтобы оценить принципиально достижимый потенциал экономического успеха. С тех пор с топами компании работал Петербургский институт коучинга (если я не ошибаюсь, в докладе — было, но я не записал), и компания созрела для следующей итерации внедрения Agile уже на масштабах всей компании, о котором рассказывал Владимир. Но там — начало пути, так что о результативной перестройке говорить еще рано, тем более что для внедрения был выбран SAFe фреймворк, который поддерживает сложную работу с цепочками создания ценностей, но при этом — является очень сложной конструкцией, и, на первый взгляд, overqualified для компании масштаба МИФ. Но такие проблемы — у всех управленческих конструкций, у МИФ — уникальное позиционирование, которое они хотят сохранить — а значит надо делать собственную структуру, адекватную задачам компании. Но история — очень интересная.
А завершал IT Spring Bjarte Bogsnes, Vice President норвежской компании Statoil — крупнейшей нефтегазовой компании Европы. В своем докладе «Beyond Budgeting — an agile management model for new business and people realities — the Statoil implementation journey» (видео) он рассказывал о гибком бюджетировании как успешной альтернативе к традиционному бюджетному подходу крупной корпорации, который позволяет компании быстро развиваться и выполнять проекты. Основа — право сотрудников выдвигать инициативы, заполняя небольшой canvas, который быстро рассматривается владельцами бюджетов при децентрализованной системе управления. У них в моменте около 800 инициатив — получается по 1 на 250 сотрудников, что для большой производственной компании — очень хорошо. При этом примерно половина оказываются успешными и приносят профит. Подход так и называется — Beyond Budgeting, и у него есть свой сайт http://bbrt.org
А на весенней AnalystDays был отдельный трек по Agile, который формировал Вадим Мустяца. Краткий отчет можно прочитать в его посте. В рамках этой секции в своем докладе Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями я рассказывал про то, как изменения в ведении проектов сказалось на изменениях в работе с требованиями. От представлений о наличии единственно-правильного метода ведения проекта и требований в нем к конструированию такого метода для конкретного проекта. Не для всей области, а только в части работы с требованиями. Кстати, термин «Требования» (Requirement) — тоже изменил свое значение, вернее, получил новое: ранее о применялся к описанию IT-системы как черного ящика, занимая определенное место на V-диаграмме, а в новом стандарте OMG Essence альфе требований соответствует вся проектная документация — концепция, сами требования, архитектура, детальный дизайн и все остальное. При этом классические авторы по работе с требованиями — Вигерс, Коберн и другие — писали довольно давно. С тех пор появилось много методов, практик и подходов, включая тоже не новые user story и use case, а также практики UI-design — usability — UX, которые сильно отличаются от обычных практик анализа. И по всем ним есть свои книги и мастер-классы, так что сделать качественный обзор в одном докладе — невозможно. Поэтому я пошел другим путем — я кратко рассказал эволюцию методов, показав различие на каждом этапе, а далее — дал набор вопросов, на которые надо ответить, чтобы сконструировать свой метод, и показал спектр вариантов ответа.
А на осенней AnalystDays у меня был блиц Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла. Он — тоже о ведении проектов, но сосредоточен на одном узком вопросе — переходе к удовлетворенности стейкхолдеров как критерию успеха проекта. Доклад родился из дискуссии на ТочкаСборки из которой я понял, что разные люди сильно по-разному понимают — что такое удовлетворенность стейкхолдеров, и как ее можно рассматривать в качестве критерия успеха проекта. И это — не случайно, а как раз частный случай проявления того, как в ходе развития общества переосмысливаются старые понятия. И, что важно, изменение смысла сразу влечет изменение деятельности, мы начинаем работать в проекте принципиально по другому.
Отмечу, что в целом Big Picture изменений подходов к проектам я рассказывал еще два года назад в докладе Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015). Но картина в крупном — это одно, а вот чтобы исходя из этих изменений по-другому действовать на практике, надо пройти определенный путь. Именно его я показывал в своем докладе. Засада тут в том, что после того, как его прошел — он очевиден, и ты не слишком понимаешь, чего именно не понимают другие. Потребовалась обсуждение, чтобы это осознать — и сделать доклад, в котором, заодно, отразить этапы развития методов управления проектами в IT на уровни Спиральной динамики в соответствии с изменением смыслов.
Модель Спиральной динамики, кстати, объясняет и то, почему принять такое изменение смыслов может быть далеко не просто — ведь для этого требуется изменить свою картину мира. Настолько не просто, что в комментариях к отзыву Дениса Гобова на мой доклад был явный переход на личности с обесцениванием не только содержания доклада — дескать, старые перепевки про Agile и водопад — но и меня самого, призывая меньше выступать и больше работать. Ну, это неизбежно. А доклад, между тем, занял третье место на конференции — и это не только мне приятно, но и, надеюсь, означает, что мне удалось сфокусировано показать разницу смыслов и вытекающие из нее следствия для практики. При этом отзывы в обсуждениях были полярны: есть и те, кто говорит, что «хорошо когда хотя бы виноватых не ищут», имея ввиду, что все эти рассуждения — из далекого будущего, и противоположное мнение о том, что уже давно большинство компаний работает по-новому, а старые методы представляют больше исторический интерес. Так что разброс практик очень велик, об этом был мой пост.
А еще на осенней AnalystDays я проводил мастер-класс по Agile, который был нацелен на практику, а не на теорию. В начале мастер-класса слушатели заявили свои кейсы и дальше я их по очереди разбирал в диалоге с автором. При этом основной задачей было не выдать какие-то ответы из теории, а показать способ рассуждений в Agile mindset. Потому что теорию аналитики могут легко найти — есть много статей, и есть нормативные документы — Agile Manifesto, Scrum Guide и другие. А вот сопоставить их с конкретной ситуацией проекта и найти адекватные решения, соответствующие логике Agile — отдельная задача. На основе реакции слушателей, я надеюсь, что у меня это получилось. Авторы кейсов получили еще и практические советы, с которыми будут работать дальше.
По контрасту хочу отметить доклад Yuriy Gaiduchok на AnalystDays. Это — хорошая иллюстрация того, что старая школа работает на снижение неопределенности. Угрозы определенности и ясность проекта, такие как отсутствие общей онтологии, контекстная зависимость, неполные списки — рассматриваются как угрозы, которые надо измерить через атрибуты качества чтобы их избежать. А современный подход, Agile говорит о том, что это — не угрозы, а имманентные характеристики современной ситуации, в которой необходимо работать. Что, естественно, не отрицает необходимость определять области и степень неопределенности. И знать и применять все эти техники для определения зон неопределенности проекта — нужно. Просто это — не про качество, а про рабочую ситуацию. Я все это написал в посте и там было интересное обсуждение.
И все остальное
Этот раздел я хочу начать с докладов Юры Веденина. На последней AnalystDays у него был очень профессиональный рассказ про технику персон, с пошаговым представлением метода и рассказом интересных кейсов. Например, олицетворить персон, можно куклами, и говорить от их имени на обсуждении. мой пост. А на IT Spring Юра рассказывал историю развития своего бизнеса, с громадным количеством кейсов и историй, очень интересно.
На AnalystDays Было много докладов о конкретных техниках и кейсах автоматизации, в частности, хороший доклад Елизаветы Иванковой о построении системы сбора отчетности. И целый трек мастер-классов. Я был на достаточно малом числе докладов, потому что когда активно выступаешь и общаешься, то времени на доклады остается меньше. Но их всегда можно посмотреть, а вот общение — то, ради чего надо ездить на конференции. И в кулуарах, и на вечерней программе, на которой, кстати, традиционно играет классическая музыка. Фото справа - с весенней конференции, но в Минске музыканты тоже были. На этом я завершаю свой обзор трех конференций: весенней и осенней AnalystDays и IT Spring.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.