2025-09-24: Oil Energy пять лет спустя

Пять лет назад, в октябре 2020 я был на первой экскурсии-стажировки в Oil Energy, компания только начинала их проводить. А сейчас организаторы позвали меня на 40 экскурсию, чтобы я посмотрел на произошедшие за это время изменения. Я поехал и делюсь впечатлениями. Я не буду подробно излагать историю трансформации Oil Energy к самоуправлению, об этом смотрите мой старый отчет, а в фокусе этого -- изменения за пять лет. Если же кому интересна более ранняя история, то основатель компании, Митя (Дима) Зацепин, рассказывал эту историю на ПИР-2019, и у меня есть подробный конспект.

Если говорить про общее впечатление, то экскурсия в компанию дала мне возможность увидеть, как на практике с помощью самоуправления решают сложные задачи: организации новых направлений бизнеса, развития существующих с выводом новых продуктов, адаптации под текущую ситуацию. И происходит это не за счет харизматичного лидера, который двигает деятельность, а за счет сотрудничества команды. И такой потенциал самоуправления меня вдохновляет.

Я думаю, такая экскурсия может быть очень полезна для руководителей компаний, в которых самоуправление уже работает на уровне отдельных команд, например, в виде agile-методов, однако для более сложных задач, касающихся реорганизации компании, создания новых направлений или продуктов его потенциал пока не реализован и их ограничивает отсутствие людей, способных единолично двигать такую деятельность. Самоуправление позволяет сделать это командой. Конечно, люди в команде должны быть активны. но все-таки требования к ним ниже, чем к единоличному лидеру. Вы сможете посмотреть, как такой потенциал самоуправления реализуется на практике, и не только в ИТ, но и на физическом производстве.

А еще экскурсия безусловно полезна тем руководителям или владельцам компаний, кто задумывается о самоуправлении как о способе решений задач, наряду с традиционными способами: сделать самому, найти руководителя-лидера или нанять консультанта. Традиционные способы могут быть не доступны по разным причинам, а самоуправление дает альтернативу, которую полезно посмотреть на практике.

Основное -- за это время самоуправление зрелым. Многие вопросы, которые тогда были на отдельных людях с тех пор уверенно решаются командами. Это экономика и финансы, зарабатывающие круги стали полноценными микропредприятиями, которые сами управляют своим бизнесом, ведут бюджеты, распределяют заработанные деньги, выстраивают собственную структуру и решают другие аналогичные вопросы. Они же выделяют деньги на проекты развития и централизованную инфраструктуру, которая финансируется через краудфандинг: представляет проекты и потребности, и на встрече представители зарабатывающих кругов решают, сколько они могут выделить. Сама компания теперь стала ассоциацией таких микропредприятий.

Про выстраивание структуры есть конкретный пример. Есть производство растворимых металлических шаров, заглушек и других изделий для скважин. Там на одном и том же оборудовании и с использованием одних испытательных стендов ведут выпуск партий типовых изделий, подбор индивидуального состава под конкретные месторождения и скважины, где условия (температура и состав жидкости в скважине) отличаются от типовых с впуском партий, и разработку новых типов изделий. При этом в работе задействовано много разных специалистов (конструкторы, химики, токари и так далее), получается понятный конфликт между выполнением заказов и работой над новыми изделиями с конкуренцией за оборудование и так далее. А еще специалисты участвуют во многих проектах, и это надо учесть при распределении денег. И новых сотрудников подбирать. Народа немного, но больше одной команды, около 40 человек с сильно разными профессиями.

Пробовали разное -- функциональное деление по профессиям, кроссфункциональные команды по продуктам, и так далее. Экспериментируют, смотрят на получающиеся грабли, идут дальше. И важно, что люди делают это сами, никто не придумывает за них. Казалось бы, каких-то граблей можно было бы избежать, если бы на это посмотрел опытный консультант, но по рассказу я вижу, что вылезли бы другие грабли. Потому что ситуация явно сложная. Есть большая разница между тем, когда проблемы вылезли с решением, которое придумал самостоятельно и с чужим решением. И это все рассказывали люди с производства в ответ на вопросы, это не было в основной программе. Кстати, зря, такое приземление на материал с вариантами всегда очень интересно.

А люди там увлечены, нам рассказывали про один из проектов, когда надо было срочно сделать большой заказ за два месяца для месторождения Тамбей, и эти месяцами были декабрь и январь. При чем для производства такого объема в эти сроки требовалось еще быстро купить и запустить станки. Работали весь новый год -- и люди в команде согласились на это. Жесткие сроки получились понятным образом: крупный корпоративный заказчик откладывал решение до последнего. Они даже станки покупали в начале декабря под устные договоренности, а не под подписанный контракт. Успели, хорошо заработали, и теперь есть следующий контракт -- месторождение-то дальше осваивается.

Другим свидетельством зрелости является то, что Стратегический круг, созданный для выработки правил, описания зон ответственности и многих других задач, за это время был упразднен. Команды сами научились решать эти вопросы. Также была упразднена иммунная система. Это было изобретение поверх стандартных паттернов социократии, созданное, чтобы разбираться в конфликтных ситуациях, увольнять токсичных людей, и оно единственное работало в закрытом режиме и имело право уволить одним днем. Причиной создания было то, что команды не умели разбираться с конфликтами и увольнять людей. Теперь -- умеют. Решения об увольнении принимают сами команды, они могут запросить помощь в сложной коммуникации у поддерживающего круга «Культура и атмосфера».

Еще одно свидетельство зрелости в том, что за это время компания построила завод в Абу-Даби. При этом в планах Мити Зацепина, основателя компании и драйвера его перехода к самоуправлению, международной экспансии не было. Люди сами открыли новый бизнес, без его помощи, и отчасти вопреки. Правда, пока этот бизнес не приносит ожидаемой прибыли, вхождение на международный рынок оказалось более сложным, чем ожидалось. И Митя в своем вступлении на стажировке сказал, что видит для себя интерес подключиться к этой проблеме, потому что требуется предпринимательство, а это как раз то, что у него хорошо получается и его драйвит.

Вообще зрелость компании очень хорошо видна в панельной дискуссии, на которой разные сотрудники из разных подразделений отвечали на вопросы из зала. При этом еще и спорили между собой, потому что точки зрения разные, и это не считают нужным скрывать перед внешней аудиторией. И часть презентаций тоже вели сотрудники компании разных уровней.

Было бы хорошо дополнить экскурсию записями реальных встреч с обсуждениями по актуальным темам, например, по распределению денег, премий, назначениям на роли и так далее. Ведь встречи записываются, и наверняка можно отобрать то, что безопасно показать внешним наблюдателям. Внутри записи встреч доступны всем, но там люди знают друг друга, знают контекст ситуации, а тут зрители будут посторонними и без этих знаний. В 2020 нам повезло, мы смотрели реальную встречу по выборам генерального директора, Митя Зацепин тогда уходил с этой должности.

Кстати, в 2020 Митя Зацепин был Димой или Дмитрием, пару лет назад вернулся к имени, которое было в детстве, в том числе в публичной сфере -- это изменение можно увидеть в программах конференций. Путь к самоуправлению меняет основателя, и эти изменения сильнее, чем у всех остальных, ведь владелец-основатель не может покинуть компанию (хотя если владельцев несколько -- можно продать долю другим и не участвовать).

Теперь о том, что представляет компания сейчас кратко. Для начала -- смена названия, это теперь экосистема «Энергия жизни», а Oil Energy -- один из брендов. Численность стабилизировалась на 140 человек, пять офисов, много людей удаленно из разных городов. Пять зарабатывающих микропредприятий, два стартапа, пять поддерживающих кругов и один благотворительный фонд.

Выручка компании росла в 2019-2023 почти линейно, от 1.26 до 1.86 млрд рублей, при этом прибыль в 2019-2020 году была 10%, а в 2021-2023 увеличилась до 15%. И в 2023 году они стали строить завод в Абу-Даби на свои средства, это инвестпроект. В 2024 оборот просел на 20%, до 1.5 млрд, за счет колебаний рынка и прихода конкурентов в один из высокомаржинальных сегментов, ответственный круг во-время не среагировал ценами. А завод в Абу-Даби продолжал требовать инвестиций. Поэтому прибыль уменьшилась до 5% Вообще размер инвестиций в завод соразмерен с суммой годовой прибыли. В августе 2025 завод запущен, теперь предстоит наладить продажи, завоевать сегмент международного рыка в конкуренции с другими игроками -- США, Германия, Китай. А в России рынок продолжает уменьшаться: он определяется объемом бурения новых нефтяных скважин, а сейчас компании это сокращают. Так что в 2025 ожидают уменьшения результатов, но в целом думают, что через этот кризис компания прорвется. А еще компания Oil Energy под международными санкциями, из-за этого проблемы с поставками импортного сырья, в частности твердых магниевых сплавов (в России не производят). Я могу пожелать всяческой удачи.

Символом Экосистемы является дуб, потому что он живет долго, больше человеческой жизни. И про компанию надеяться, что она тоже будет жить долго. Митя Зацепин сейчас отошел не только от операционки (это уже в 2020 было), он отошел от управления изменениями, вышел в 2023 из Стратегического круга. Экосистема живет сама. А дуб как символ -- прижился.

Детали организации я описывать не буду, но отмечу ряд моментов. Основой по-прежнему является социократия, она очень гибкая и рассчитана на постоянные изменения.

Управляет по-прежнему совет представителей кругов, который теперь называется СПЭк -- Совет Представителей Экосистемы. По характеру работы это парламент, а не совет директоров, его задача -- устанавливать правила он устанавливает правила, обязательные для всех и проводит их регулярный обзор. Не-зарабатывающие круги объединены в ДРУГ -- Усиливающий круг домена развития, в нем есть круг «Новая жизнь», в котором живут стартапы, «Культура и атмосфера», «ИТ и автоматизация», «Экономика», которая реально занимается взаимоотношениями с государством -- бухгалтера, юристы, и благотворительный фонд «Сила любви».

Деньгами каждое зарабатывающий круг (микропредприятие) управляет самостоятельно, для этого в них есть КУД -- круг управления деньгами, и роль ФЮР -- финансово-юридическая роль, в ответственность которой входит помогать экономическому планированию профессиональными знаниями. Это -- внутри круга.

Ведут прогноз продаж на полгода-год, из него -- прогноз выручки и расходов. Потом смотрят, как это осуществляется, корректируют. Поскольку все предприятия пользуются одним набором юридических лиц и расчетными счетами, то есть отдельный круг Управленческой отчетности, в задачу которой входит консолидация и установка лимитов для обеспечения выполнения нормативов от банков, и это делают в ежедневном режиме. Каждое из микропредприятий знает остаток на своем кошельке на расчетном счете.

И каждый квартал встреча, на основе которой круги скидываются на финансирование инфраструктуры и инвестиционные проекты, которые ведут круги в ДРУК, при финансирование -- целевое, на конкретные круги и их проекты.

Естественно, компания устроена не идеальна, в ней много разных вопросов, и идет активная эволюция. Например, по финансам с 2020 года было три официальных финансовых системы, не считая промежуточных версий. Начинали с построения внутреннего хозрасчета, когда круги оплачивают друг другу каждую конкретную услугу, это еще в 2020 начинали строить. Все работало, но внутренних расчетов очень много, и они сложные. Потом были варианты упрощений, сейчас круги внутри живут сами и по-разному, и есть квартальная встреча, где согласуют бюджет финансирования инфраструктуры и инвестпроектов -- это описал выше.

Зарплатой и другим вознаграждением сотрудников каждый круг управляет сам. В 2020 там начинали строить систему грейдов, сделали две координаты: профессиональная и лидерство. Была идея проставить в клетках еще и деньги, хотя бы вилку, но быстро отказались: в разных регионах уровни зарплат и цен сильно различаются, и это надо учитывать. Профессиональная координата тоже ушла на уровень кругов, потому что производство сильно разное: метталообработка, химия и смеси (Цементаж), консалтинг (они этим тоже зарабатывают), производство малых партий под заказ для разных стартапов (это выросло новое направление), и так далее, еще стартапы растут. И внутри везде много разных специалисты. Понятно, что на всех производствах есть склад, ну что из этого? Там тоже разное оборудование и материалы. '

Лидерство превратилось в уровни добровольной ответственности, ступени такие (записано с голоса, могу ошибиться): делаю задачи в зоне ответственности своей роли, предлагаю улучшения в зоне ответственности своей роли, активно участвую в управлении и изменениях своего круга (вышел за рамки роли), активно участвую в управлении и изменениях своего предприятия, активно участвую развитии экосистемы в целом. При этом участие в развитии экосистемы появляется не на последнем уровне, а раньше: человек, помимо своей роли, начинает выполнять какие-то роли в экосистеме, участвовать в конкретных рабочих группах (кругах) по обсуждению конкретных изменений, выдвигать инициативы (предлагать драйверы), но это -- про совмещение ролей, а последний уровень -- про комплексную картину.

Самопринадлежность компании -- это принадлежность компании самой себе. Не сотрудникам -- сотрудники приходят и уходят, и с ними могут быть разные истории. И важно формить юридически, а это -- сложно, в России нет прецедентов. Тема была еще в 2020 году и казалось, что нащупали рабочую схему с профсоюзом, но после нескольких итераций она не сработала. Сейчас пробуют сделать ассоциацию, но тоже нет гарантий, что получится, поэтому подробно не рассказывали, тоже может оказаться тупиковый путь.

Вообще юридическая самопринадлежность компаний в мире редкость, есть в Нидерландах и Дании, а в Германии такой схемы нет. Про самопринадлежность важно понимать, что это не означает, что компания принадлежит сотрудникам. Это означает, что компанию нельзя продать, что принадлежит людям, которые в ней работают примерно так же, как при общинном строе строе крестьянам принадлежал расчищенный кусок леса вокруг деревни, на котором они сеяли и собирали урожай. Он был не нарезан на отдельные наделы, он не принадлежал конкретным людям: если человек уходил из деревни, то он терял права и, наоборот, если человек приходил и его принимали -- он эти права получал. И это -- отдельно от самоуправления, вообще объединение самоуправления и самопринадлежности в Энергии жизни уникально в мире. Другие компании с самопринадлежностью есть, но у них классическое управление.

А еще самоуправление и самопринадлежность не имеют прямого отношения к открытым зарплатам и механизмам управления деньгами. Владение и управление деньгами -- разные вещи, а способы управления финансами в разных компаниях самоуправления -- различны...

Я не буду подробно рассказывать содержание экскурсии. Тут есть большая трудность: я в теме уже с 2019 года, когда впервые услышал рассказ Мити Зацепина на ПИР-2019. Те, кто интересовался -- тоже в теми. А людям, которые из классических компаний, рассказать довольно трудно, потому что самые большие изменения при переходе к самоуправлению -- это изменения мышления. ИТ-шникам легче, у них давно Agile, в котором много элементов самоуправления, а если люди работают в классической иерархии, то там мыслят совсем по-другому. И это отчетливо видно в ходе стажировки.

Люди реально хотят понять, задают вопросы, им объясняют. Понимание -- увеличивается, но процесс -- непростой и не быстрый. Осложнения связаны с языком. Например, в социократии жестко разделена операционка (run) и изменения (change), и понятие управленческого решения связано только с изменениями, решения, принимаемые в ходе операционной работы управлением не считаются. А в обычной компании к управленческим решениям относится почти все, что принимают менеджеры разных уровней и различные управляющие комитеты. И таких различий -- много. Зато, слушая эти обсуждения, много моментов лучше понимаешь сам. Например, про самопринадлежность я понял фишку только сейчас, хотя в 2020 тема уже была.

Поэтому у меня большая благодарность не только к организаторам, но и ко всем участникам экскурсии -- ваши вопросы и реплики помогали лучше понять разницу мышления и подводные камни передачи смыслов.

В частности, про доверие нетривиальный факт в том, что при социократии (и части других фреймворков самоуправлении) сильно расширяется зона безопасного доверия за счет прозрачности планов: прежде чем что-то менять, даже в области своей ответственности, ты должен всех проинформировать о своих планах, получить консент. И это снижает риск, связанный с доверием. Обычно тему доверия, рисков и прозрачности таким образом не связывают, они живут отдельно, а механика важная.

Для тех, кто впервые знакомится с социократией, на экскурсии-стажировке было много конкретных объяснений, небольших техник, которые можно взять и использовать независимо от остального: сонастройка, говорить по кругу, результативные встречи. Про драйвер и консент тоже говорили, и про ценности социократии объясняли механику работы, но это -- более сложные темы. При этом элементы многие используют, например, сонастройку в начале встречи, чтобы люди синхронизировали состояние и настроились на работу, только не называют таким образом. Но в рассказе была еще были механики, чтобы сонастройка приводила в рабочее состояние, а не уводила в приятное обсуждение прошедшей в выходные рыбалки.

И в заключении: переход на самоуправление не может быть целью, это средство для достижения каких-то других целей. Я вижу три основных варианта.

1. Желание владельца-топа выйти из ежедневного управления, как альтернатива классического пути -- нанять управляющего. Это -- путь OilEnergy, и нанимать менеджера-управляющего вместо себя Митя пробовал, у этого способа есть понятные недостатки, которых нет в самоуправлении.
2. Потребность в быстрых и адаптивных изменениях бизнеса, которые должны обеспечиваться через командную работу и сотрудничество разных специалистов. Почему это необходимо на современном этапе развития производства, при переходе от организации физического труда к организации умственного, когда даже токарь становится программистом на станке с ЧПУ, хорошо обосновано еще Питером Друкером в Энциклопедии менеджмента и в отдельной книге «Менеджмент. Вызовы 21 века», то есть четверть века назад. Все актуально.
3. Потребность сделать работу привлекательной для инициативных молодых людей для конкуренции на рынке персонала. Я знаю случаи, когда это было драйвером для перехода к самоуправлению в региональных банках, у которых иначе не получалось конкурировать с федеральными за операционистов. А так -- получается.

Но это все -- разное самоуправление. Нет единой конструкции, есть множество вариантов, включая различные гибриды с регулярным менеджментом.

На этом я завершаю рассказ. Возможно, потом будут дополнения.

[ Хронологический вид ]Комментарии