Краткое описание уровней Спиральной динамики
Я активно рассказываю про уровни системы ценностей Спиральной динамики на разных площадках и в разных коммуникациях. И решил в этой статье дать краткое представление об общей конструкции уровней Спиральной динамики и о содержании конкретных уровней — на основании своих презентаций и докладов — для того, чтобы можно было давать ссылки заинтересованным лицам. Слайды — из доклада на AgileDays-2016.
- Предупреждение. Представленный здесь материал — моя авторская интерпретация. Я представляю, чем он отличается от версии, изложенной в книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика», и считаю эти отличия обоснованными логикой развития организаций в целом, и ИТ — в частности. Уже произошедшее со времен проведения исследований развитие позволяет скорректировать представления о старших уровнях, которые на момент исследований в 60-е — 70-е годы были лишь слабо намечены в будущем. Если Вы хотите глубже разобраться в системе уровней, то стоит прочитать полное (а не краткое) описание в книге авторов. А затем — наложить на него Ваши представления о развитии общества и организаций, если проявления старших уровней Вам видны в окружающем мире.
Содержание
Конструкция Спиральной динамики
В основе — типы ценностей. Тип ценностей представляет собой фрейм, способ мышления.
- Что важнее — организация или инициатива?
- Нужно ли жертвовать чем-то ради других? Если да, то ради кого?
- Нужно ли изменять мир и каким образом?
- Важно ли спокойное существование? В чем оно заключается?
Ответы на подобные вопросы не произвольны, они образуют устойчивые конструкции — value mem (vMem). Их выявил в ходе экспериментальных исследований автор Спиральной динамики, Клэр Грейвз (Clare Graves).
Наполнение конкретными идеями в каждом типе возможно разное: высшей целью может быть мировое господство религии или захват всех мировых рынков вашей корпорацией, но при этом методы действий и место индивидуума в них будут совершенно идентичными.
Типы ценностей сформировались в устойчивые взаимосвязанные конструкции по мере развития общества и были зафиксированы в культуре и транслируются через нее: когда высмотрите исторический фильм или читаете о прошлом, вы воспринимаете соответствующий фрейм. При этом каждый следующий уровень включает в себя предыдущие.
Описание уровней
Уровни кодируются цветами. Грейвз настаивал, что цвета вместо слов выбраны для того. чтобы избежать каких-либо ассоциаций и коннотаций, и в них не следует искать смысла.
Уровни образуют дихотомию Я — Мы.
Описание уровней приведено на схеме, при этом дополнительно показана цветовая кодировка Фредерика Лалу, приведенная в его книге о бирюзовых организациях будущего (мой отзыв-конспект), соответствующих желтому уровню Спиральной динамики.
На каждом уровне делаются открытия, которые сохраняются на последующих.
Уровни в примерах
Протестировать релиз
Можете попробовать написать что-то похожее для подобной активности в Вашей области: что такое заключить крупную сделку, или провести семинар на новую тему, или что-то похожее.
А здесь — история тестировщика Васи.
- ██ Потыкать что-нибудь
- Вася только-только стал тестировщиком и пришел в компанию и первый раз тестирует программу. Он, конечно, посмотрел описание, но программу не изучил. Тем не менее, ему дали задание протестировать этот релиз и он пытается проверить, ориентируясь на имеющийся документ и свои представления, но, в целом — не понимая, то ли он делает, каков будет результат и боясь, что он будет неудовлетворительным и он не пройдет испытательный срок. И обратиться за помощью он боится по той же причине — компания незнакомая и он не знает, как это повлияет на его оценку.
- ██ Проверить, как у нас принято
- Петя, более опытный тестировщик из той же команды и знающий программу, объяснил Васе, что надо проверять в релизе, и Вася это запомнил. И теперь тестирует именно так. А еще Петя сказал, что в компании принято обращаться к коллегам за помощью, особенно когда имеешь дело с чем-то новым. Что лучше спросить, чем сделать неправильно по незнанию. И Вася чувствует поддержку в своей команде — но компания за ее пределами по-прежнему не знакома и внешнего взаимодействия он опасается.
- ██ Героически проверить все, что смог придумать
- Вася задумывается, что это он все время тестирует одинаково, как ему когда-то объяснил Петя. И начинает пытаться делать разные другие действия в программе. И иногда программа падает, возникают различные ошибки. И вот уже он при тестировании героически нажимает все кнопки подряд, и радуется большому количеству сыплющихся багов. Впрочем, некоторые модули упорно не ломаются, но он — все равно ищет баги. Но при этом после релиза иногда обнаруживаются ошибки в тех функциях, которые он считал надежными и не проверил, или просто не успел, потому что все время потратил на другие части, или просто забыл.
- ██ Провести проверку строго по регламенту
- Вася понимает, что сначала надо проверять самый важный функционал, а еще — не забывать про множество функций в программе, которые надо проверить. И пишет регламент, по которому дальше тестирует. Регламент становится предметом гордости, все время дорабатывается, и проверка идет строго по нему. Отступление не допускаются, и быстрее — никак нельзя. А еще регламент позволяет поручить проверку людям, которые слабо знают программу, и это — важно, потому что релиз надо протестировать быстро, и на это время хорошо бы подключать других исполнителей.
- ██ Проверить сложные нетривиальные кейсы
- Работая над регламентом, Вася постепенно начинает разбираться во внутреннем устройстве программы, связи ее модулей. И зная о доработках, понимает чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Поэтому часто быстро находит нетривиальные ошибки в новом релизе. И это его личное первенство, борьба за количество багов. А вот тестирование по регламенту он отдает другим — это скучно. Пытается переложить на разработчиков, объясняя, что уж минимальную работоспособность они должны проверять сами или жестко высмеивая случающиеся ляпы. Но вот наиболее перспективные для сложных багов места в регламент тестирования не вписываются, ссылаясь на их сложность. Они действительно сложны, но еще это место, в котором баги легко возникают, и он его бережет…
- ██ Вместе со всеми тестировать и тестировать
- Васе таки объясняют, что задачей является не поиск максимального количества багов, а выпуск хорошего релиза, который ждут пользователи. И система тестирования перестраивается, теперь релиз тестируют вся команда вместе, Вася активно участвует в этом своими знаниями и умениями, а места, которые часто ломаются — выписывают и за ними совместно следят. Но, к сожалению, далеко не всегда дружное и совместное тестирование дает нужное качество, в релизе оказываются баги. Особенно когда релиз надо почему-то выпустить срочно, и даже в такой совместной работе команда не успевает все проверить.
- ██ Проверить в срок критичные кейсы и новый функционал
- Для быстрого и качественного тестирования релизов в системе выделяется критичный функционал, который надо проверять всегда — не как жесткие регламент проверки, а как небольшой чек-лист. Второй чек-лист для каждого релиза свой — это тестирование нового или измененного в нем функционала. Проверку чек-листа при тестировании разбирают члены команды, Вася занимается теми пунктами, которые требуют специальных умений тестировщика. И отвечает за ведение чек-листов.
- ██ Проверить с учетом ожиданий заказчика по срокам и функционалу этого релиза
- Оказывается, что новый функционал далеко не всегда проверяют так, как предполагается работа с ним пользователей. Кроме того, при высокой скорости выпуска релизов в новом функционале часто возникают недоделки, которые полагают незначимыми. Иногда они действительно являются незначимыми, пользователи используют это редко и могут справится обходными путями. А иногда оказывается, что из-за недоделки выполнение пользователями своих новых функций оказывается недопустимо медленной, и новые возможности практически не могут быть использованы — хотя заказчик на это рассчитывал. Поэтому Вася начинает думать о сценариях предполагаемого использования нового функционала, эргономике работы и сроках выполнения пользователями своих операций по-новому. И возникающие недоработки оценивает именно с этой точки зрения, понимая, какие из них недопустимы в релизе, а что можно отложить до более позднего исправления. Вася понимает, какие функции и когда нужны пользователям в новом релизе и участвует в его планировании и тестировании с учетом этого.
Успешно завершить проект
- ██ Наконец-то у меня приняли этот проект
- Коля совсем недавно стал вести проекты, и для него самое страшное - сдача проекта. Потому что там он сталкивается с не слишком понятными ему представителями Заказчика в гораздо большем количестве, чем в ходе проекта. Иван Иванович (Ваня. он тоже молодой), менеджер проекта от Заказчика говорит, что они все должны завизировать акт приемки, и для этого надо устранять замечания или объяснять, устно и письменно, что замечание не может быть принято, обосновывать сделанное. И эти замечания - совершенно непонятные, странные, и Ваня тоже не понимает, что они значат. Иногда можно просто объяснить, почему что-то сделано так. и этого оказывается достаточно, иногда приходится что-то переделывать, иногда объясняешь так долго, что кажется - придется-таки переделывать, и тут вдруг представитель заказчика соглашается. И сколько будет таких замечаний, тоже предсказать нельзя. Иногда проект шел с трудом, а сдача - хорошо, иногда - наоборот. В общем, когда проект, наконец-то, принят, это приносит большое облегчение.
- ██ Танцы с бубнами вокруг непонятных замечаний завершились успешно
- ██ Я заставил их принять проект и признать нашу правоту, несмотря на врагов
- ██ В соответствии с процедурами и регламентами проект был сдан заказчику
- ██ Мы поняли интересы принимающих проект и обеспечили их удовлетворение.
- ██ Проект стал частью большого общего дела
- ██ Результат проекта оправдывает ожидания, которые на него возлагались
- ██ Результат встроился в большую систему, принес плоды и развивается дальше
Вписаться в коллектив
- ██ Освоиться и разобраться в новом незнакомом месте
- ██ Стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке
- ██ Завоевать свое место в подразделении и включиться в борьбу друг с другом
- ██ Принять порядок компании и вносить вклад на своем месте
- ██ Начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими
- ██ До конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело
- ██ Найти свое место в команде и начать вносить вклад в достижение ее целей
- ██ Вписаться в компанию, ее деятельность и внешние связи
Построить отношения с заказчиком
- ██ Начал общаться, меня не гонят
- ██ Понял работающие способы общения
- ██ «Построил» заказчика, он делает то, что мне требуется
- ██ Наладил регламенты взаимодействия
- ██ Научился манипулировать и добиваться своего
- ██ Заказчик понял, что мы вместе делаем общее дело
- ██ Понял цели заказчика и интерес команды, чтобы работа пошла
- ██ Совместно с заказчиком выработали общие цели и путь и пошли по нему
Соответствие менеджменту
Уровни Спиральной динамики и Волны развития Тоффлера
Уровни Спиральной динамики и традиционный менеджмент
Уровни спиральной динамики, традиционный менеджмент и стили управления по Адизесу.
В докладе на SQAdays я давал соответствие уровней с жизненным циклом корпорации Адизеса, слайды 19-20.
Подробное представление можно составить, опираясь на книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой он дает описание описание организаций разного уровня. Надо только иметь ввиду, что Лалу использует собственную уровневую систему, основанную на синтезе уровней Спиральной динамики, Интегрального подхода Уилбера и ряда других, и его уровни системы несколько отличаются от уровней Спиральной динамики — я пишу об этом в отзыве на книгу. В если брать все уровни, соответствующие классическому менеджменту — красный, синий (янтарный у Лалу) и оранжевый, то их совокупность практически не отличается, то есть речь идет о перераспределении отдельных качеств внутри этой тройки.
Лалу так же дает описания организаций старших уровней — зеленого и желтого (у него — teal, переведенный как бирюзовый).
Уровни Спиральной динамики и ИТ-менеджмент
