Блог:Максима Цепкова — различия между версиями

Продолжая осмысление опыта китайских компаний, опубликовал на vc.ru статью «Как сочетать инициативу с исполнением – китайский опыт». Для этого используется система OKR, широко распространенная в компаниях. Инициатива сотрудников выносится на этап обсуждения будущих планов, в ходе которого есть место для выдвижения инициатив о том, каким образом командам и подразделениям продвигаться в выбранном направлении. А далее это превращается в план. которому уже надо следовать, на этом этапе проявлять инициативу уже поздно. Интересно, что это аналогично системе принятия решений, «японским консенсусом», которую отмечают Ричард Льюис и Эрин Мейер в своих книгах по деловой культуре.

Осмысливая опыт я понял, что такой подход компенсирует недостатки как харизматичного лидерства, потому что инициатива подчиненных при подготовке планов не исключает принятие им решения, так и демократического способа. который увеличивает время принятия решений за счет обсуждений, ведь на этапе планирования время не так критично, как в операционной работе.

При исследовании культурного кода Китая важно проверять, насколько твои гипотезы соответствуют действительности. Первая проверка – через ИИ, которому задаешь открытые вопросы. При этом параллельно используешь Gemini и DeepSeek – их взгляд на ситуацию различается, они выделяют разные акценты, и это помогает формулировать гипотезы. Но дальше нужен следующий такт, особенно чтобы понимать оценки и динамику: как китайцы оценивают важность проблем, насколько они стремятся стать предпринимателями и как к ним относятся, по-прежнему ли развито уважение и авторитет старших и консерватизм общества в целом, или ситуация сильно изменилась и так далее.

Многие эти вопросы входят в культурные модели, например у Хофстеде есть дистанция власти, индивидуализм против коллективизма и так далее. Но, к сожалению, оказалось, что динамика изменений не публикуется, в публичном доступе есть лишь данные 2015 года. Но я нашел другой проект, World Values Survey, в котором опубликованы первичные данные исследований по 100+ стран за 30+ лет, и есть более 1000 показателей, которые, правда, заполнены очень не равномерно. Я уже писал об этом открытии, а сейчас хочу поделиться практикой использования этого при исследовании культурного кода Китая.

Пост в Tg

→ продолжить чтение…

Прошла очередная, одиннадцатая, конференция «Живая компания», на которой собираются люди, строящие в разных формах самоуправление в своих организациях или интересующиеся этим. Конференция показывает, что самоуправление прошло период романтического увлечения темой и стало зрелым инструментом. Впрочем, зрелость я отмечал еще в отчете о прошлой конференции. Там же я описывал особенности организации и прекрасную атмосферу конференции, здесь я повторяться не буду. Отмечу, что в октябре организаторы поставили в чате конференции вопрос: стоит ли проводить конференцию в этом году, ведь в стране – кризис, компании – выживают, им может быть не до развития. Опрос показал, что интерес – есть, и это были два дня очень насыщенного контента выступлений и хорошей атмосферы общения.

Темой конференции была точка опоры в меняющемся мире. И тут был интересный тезис: когда земля уходит из-под ног, вспомни, что у тебя есть крылья, авторство я не записал. А Вячеслав Летуновский, автор школы менеджмента по-суворовски, сказал что опору мы выбираем сами: кто я, что я, что мое. Когда мы выбрали: это моя страна или моя семья или моя армия, то появляется точка опоры. И когда опора есть – можно и полететь.

Для меня путь на конференции был получился внутри двух полярных пар выступлений. Первым было выступление Мити Зацепина, который ретроспективно описывал не только десятилетний путь самоуправления в современной России, но и почти двухвековой путь альтернативных систем управления с западными и российскими примерами. Затем – Валера Разгуляев, рассказывал про развитие клиентократии: Beyond Taylor в январе собрал описание клиентократии и выложил в публичный доступ, а в выступлении был уже следующих шаг. А завершился мой путь выступлениями Насти Гостевой и Филиппа Гузенюка, которые объединяет концепт вертикального (или интегрального) лидерства Кук-Гройтер.

Почему эти пары выступлений – полярные? Потому что вертикальное лидерство – вовсе не про самоуправление, хотя в общественном сознании эти темы связаны. С этого я и начну отчет, а затем перейду к отдельным выступлениям.

В обзоре выступлений, как и в прошлый раз, не хватает многих интересных спикеров: Марка Кукушкина, с которым в параллель стояло мое собственное выступление, Сергея Бехтерева и других. В общем, это – стабильная ситуация на конференции, когда параллельно стоит много интересных спикеров. Но можно будет посмотреть записи на канале конференции, где сейчас есть записи предыдущих (если до них долистать в прошлое или просто поискать по имени автора). А презентации конференции уже опубликованы.

→ продолжить чтение…

Продолжая осмысление опыта китайских компаний, опубликовал на vc.ru статью «Обратная связь не на review, а повседневно – китайский опыт». Вместо фокуса на бережное донесение обратной связи, сотрудников учат не обижаться на открытую обратную связь и не делать из нее проблемы. Ведь когда команда работает над достижением общей цели, то важен вклад каждого, и обсуждение этого вклада неявно возникает при любом обсуждении рабочих вопросов. Любопытно, что это противоречит позиционированию Китая на шкале критики Эрин Мейер далеко справа, в области косвенной критики. Но это – свежий тренд технологических компаний, которые еще только становились десять лет назад, когда Эрин писала свою книгу. Обо всем этом в статье – подробнее и с примерами.

Пост в Tg Пост на FB

Вслед за моделью счастья Шолома Шварца и метриками World Values Survey глубоко погрузился в мультикультурные модели Ричарда Льюиса и Эрин Мейер и хочу поделиться результатами.

Публикация в Tg - пять постов, начиная с https://t.me/mtsepkov/1136

→ продолжить чтение…

Вчера вечером на площадке СШЭ провел вебинар о волнах технологических революций и перехвате технологического и политического лидерства Китаем у Штатах. Речь шла не только о политике, но и об особенностях менеджмента и культурного кода китайских компаний. из которого можно извлечь полезные практики. Видео ожидается на каналах школы YouTube и RuTube, а пока – можно смотреть презентацию Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ) – в ней много ссылок на разные материалы.

Разбираясь с культурным кодом и динамикой развития Китая мне было интересно найти результаты исследований, позволявшие сопоставлять разные страны и оценивать динамику изменений. Начал с модели Хофстеде, как наиболее богатой, и обнаружил, что данных – нет, единственная публикация за 2015 год. Зато нашел проект World Values Survey, в котором исходные данные опубликованы. Исследования проходят по всему миру с 1981 года и объединены по сериям, примерно каждые пять лет, сейчас есть 7 серий.

По Китаю есть 6 серий, 1990-2018 годы, то есть видна динамика за 30 лет изменений, начиная от первых реформ Дэн Сяопина и до Ковида. И там более 1000 показателей, поэтому можно самостоятельно анализировать динамику, проверять своими качественные оценки, полученные на основе других источников. И это – очень ценно. Правда, не все показатели есть во всех сериях, но почти 150 присутствуют в 5 и 6 сериях, и еще 50 есть с пропусками в промежуточные серии, то есть динамику тоже можно увидеть. Показатели – очень разные, фокус, конечно, про политику и глобальные проблемы, но есть и много другого, включая образы счастья по модели Шолома Шварца. В целом Китай я посмотрел и убедился, что структуру ценностей динамику развития я представляю адекватно. Подробно писать не буду, но на вопросы могу ответить.

По России там тоже много данных – 5 серий, с 1990 по 2017 год. Всего в исследовании 108 стран, но 5-7 серий – только по 16: Argentina, Australia, Brazil, Chile, China, India, Japan, Mexico, Nigeria, Peru, Russia, South Africa, South Korea, Spain, Turkey, United States. Любопытно, что в этом списке практически нет Европы, только Испания. Хотя по одному разу все страны Европы были обследованы, а по Британии, Швеции и Германии и еще ряду стран Восточной Европы несколько серий присутствуют. Мусульманский мир тоже представлен: Иран, Ирак, Иордания, Саудовская Аравия, Катар, Египет, Марокко, Пакистан. И Средняя Азия тоже есть. Тоже интересно посмотреть, это у меня в планах.

Если кто заинтересуется. Технически с сайта проекта можно получить csv-файл со всеми данными, 443 тысячи строк и 1000+ колонок, и pdf с описанием каждого поля. Описания не всегда подробные, но дальше ИИ в помощь, Perplexity и Gemini методику знают и объясняют, другие, наверное, тоже в курсе. Полная таблица, конечно, в Excel не помещается, но если простым find вырезать строки одной страны, то уже работает, хотя и медленно. А если перенести в отдельный файл только интересные колонки – то быстро. А для сравнения стран надо выбирать только интересные показатели, всю 1000 вертеть точно нет смысла. Делаешь python-скрипт для этого, и на ограниченном числе колонок Excel нормально работает с полным набором строк.

Разбирался с тут с моделью базовых ценностей Шолома Шварца (Theory of basic human values). Это история о том, как убежденность в существовании объективной научной картины мира мешает увидеть реальные структурные различия в моделях мира, которые построены в разных культурах. При этом базовое убеждение не проявляется явно, но напрямую влияет на конструирование метода, заставляя игнорировать многообразие реального мира. История – важная не только в понимании других культур, но и для повседневного делового и личного общения: дело в том, что в наше время однородность представлений об устройстве мира отсутствует, люди опираются на очень разные модели, хотя по-прежнему часть не могут выйти за пределы своей собственной.

Посты в Tg 1, 2, 3

Итак, история модели. Шолом Шварц задумался о том, как в разные люди смотрят на путь к счастью, что их мотивирует в жизни. И являются ли эти представления общими для всех людей, или носят культурно-обусловленный характер. Ведь и внутри одной культуры представления о счастье у людей различаются, и, возможно, есть общие представления, а различия – это лишь статистика? И совместно с Вольфгангом Бильски в 1987 году он опубликовал первое исследование, используя материалы Израиля и ФРГ, которые достаточно различаются с точки зрения культуры. Результаты обнадежили, и 1990 году исследование было расширено на семь стран: Германия, Израиль, Австралия, США, Гонконг, Испания, Финляндия.

В этих исследованиях авторы не использовали оригинальной анкеты, а опирались на опрос по ценностям Рокича, содержащий 36 ценностей и созданный еще в конце 1960-х для маркетинговых исследований. В исследовании Шварца и Бильски эти ценности объединялись в кластеры, которые авторы сконструировали рассуждениями, а не анализом реальных данных. В статье 1987 года были выделены такие домены.

1. Удовольствие (Enjoyment). Каждый организм должен удовлетворять свои физические потребности и получает от этого удовольствие, чувственное и эмоциональное удовлетворение.
2. Безопасность (Security). Вторая основная потребность организма – физическое выживание и избегание угроз его целостности, гармония и стабильность взаимоотношений, общества и групп с которыми человек идентифицирует себя.
3. Достижения (Achievement). Третья основная потребность – личный успех и получение ресурсов для процветания, достигаемая благодаря компетентности и настойчивости, что требует развития навыков.
4. Самостоятельность (Self-Direction). Многие психологические теории предполагают, что у людей есть внутреннее желание исследовать и понимать реальность и ощущать себя эффективно контролирующими события, помимо любых внешних вознаграждений, которые они могут получить в результате такой деятельности, это дает ценность независимых мыслей и действий.
5. Ограничительный конформизм (Restrictive-Conformity). Ограничение действий и импульсов вероятность причинения вреда другим и нарушения санкционированных норм, которое необходимо для бесперебойного функционирования социальных взаимодействий и групп необходимо, что требует развития моральных систем в обществе.
6. Просоциальность (Prosocial). Наряду с ограничением импульсов, предотвращающих разрушение социального взаимодействия, необходима позитивная, активная забота о благополучии других. Это позитивное социальное требование также заложено в моральных системах.
7. Социальная власть (Social Power). Дифференциация статуса является универсальным фактом социальной жизни, важным для функционирования социальных институтов. Этот кластер не был отражен в исследованиях, так как в опроснике Рокича нет связанных с ним вопросов: либо он полагал его вторичным, рассматривая власть лишь как средство для достижения других ценностей, либо он не имел отдельного значения для маркетинговых целей, для которых первоначально выделялись ценности.
8. Зрелость (Maturity). Оценка, понимание и принятие себя, других и окружающего мира как отдельная ценность или цель, к достижению или защите которых люди активно стремятся.

Эти кластеры располагались на круговой диаграмме, где порядок секторов зависел от близости по ценностям: как часто они играют совместно. Общая идея была в том, что среди образов точно есть противоположности, которые несовместимы, а есть – близкие. При этом по кругу диаграммы шел переход от индивидуальных ценностей к коллективным, а посередине были смешанные.

Однако, уже в исследованиях 1987 года выяснилось, что есть кластеры ценностей, трактовка которых различается в разных культурах, в исследовании 1990 вариаций стало больше.

• Безопасность (security) в большинстве стран трактуется как дело общества, но в США и Израиле она смешанная, в ней значительная доля личных ценностей, что отражает культуру свободного владения оружием в США и общую защиту страны в Израиле.
• В большинстве стран наиболее индивидуалистическое место принадлежит удовольствиям (enjoyment), а достижения (achivement) следуют за ними, но в Германии и Австралии – наоборот.
• В Финляндии самоуправление (self-direction) существенно ограничено общественными интересами, оно позиционировано не в индивидуальном сегменте, а в смешанном, после зрелости (maturity).
• В Гонконге ограничительный конформизм (restrictive-conformity), предотвращение вреда от импульсных действий – задача не только общества, но и каждого человека, оно находится в смешанном сегменте, в отличие от остальных стран.

Отдельные ценности также могли менять положение внутри кластеров.

Таким образом, красивой общезначимой системы представлений о мотивирующих ценностях – не получалось, хотя и было выделено много общего. И вот дальше авторы, на мой взгляд. совершили принципиальную ошибку: вместо того, чтобы разобраться в структурных различиях, обусловленных разными культурами и связанными с ними смысловыми конструкциями и взаимосвязью отдельных понятий, они решили сконструировать универсальную понятийную модель. Хотя гипотезы о структурных различиях авторы высказывали.

Новая сборка была сделано в работе 1992 года. На круговой диаграмме, помимо противопоставления self-Enhancement (индивидуализм) – self-transcedence (коллективизм), сменившего прежнюю ось individual – mixed – collective, была добавлена ось open-to-changes – conservation, и сам набор ценностей тоже изменился, приобретя современный вид:

• Власть (Power) – высокий социальный статус, престиж, власть над людьми и ресурсы
• Достижение (Achievement) – одобрение обществом за соответствие стандартам
• Гедонизм (Hedonism) – наслаждение жизнью и получение чувственных удовольствий
• Стимуляция (Stimulation) – потребность в новом, большое разнообразие активностей
• Самостоятельность (Self-Direction) – свобода мышления и выбора действий, творчество и креатив
• Универсализм (Universalism) – взаимопонимание, благополучие человека и экологии
• Доброта (Benevolence) – комфортное благополучие в повседневной жизни
• Традиции (Tradition) – жизнь по традициям и ритуалам – основа счастья
• Конформность (Conformity) – активность в предотвращении действий, которые могут нанести вред окружающим и/или выходят за рамки социально ожидаемых
• Безопасность (Security) – стремление к стабильности, гармонии и безопасности

И был разработан собственный опросник SVS, в котором для каждого кластера сделан собственный набор ценностей и связанных с ними вопросов.

Природу – не обманешь, структурные отличия все равно проявляются: в Китае, в африканских странах, однако тут авторы заняли позицию: если факты не укладываются в нашу модель, тем хуже для фактов, и объясняют отклонения проблемами перевода, понимания вопросов и так далее. Впрочем, для сравнений по странам в 1997 году была предложена иная классификация тех же самых вопросов SVS, которая раскладывает их по семи шкалам, отражающим три дихотомии:

• Личность или группа: принадлежность к группе против интеллектуальной и аффективной автономии (3 шкалы)
• Способ организации совместной работы: иерархия против эгалитаризма (равноправия)
• Отношение к миру – изменяем или подстраиваемся: мастерство активного действия (mastery) против гармонии принятия мира.

Напрямую одно у другому не преобразуется, так как представляет собой разные агрегаты из 57 вопросов.

Дальнейшее развитие модели шло в сторону расщепления отдельных доменов, сейчас в ней уже 19 ценностей вместо 10. А помимо прямого опросника SVS, требующего высокого уровня рефлексии и честности у отвечающего, которая исключит социально одобряемые ответы, сделан косвенный опросник PVQ.

А проблема с различными конструкциями ценностей в более сложные смысловые конструкции, имеющие корни в традициях и философии разный культур – осталась. Ценности были построены в западной традиции, восходящей к общей греко-эллинской культуре и работают лишь в той мере, в которой это транслировано по всему миру в раках глобализации, альтернативные культурные конструкции метод не учитывает, а индивидуальные различия сводятся лишь к выбору приоритетов. И, как я уже говорил в начале это – следствие внутреннего убеждения о существовании единой онтологии, описывающей единственно-верную научную картину мира в единой системе понятий. А культура – многобразнее, глубокое погружение в китайский менеджмент и связанную с ним культуру, которому посвящена моя последняя статья Китайский культурный код, показала, что китайская сборка принципиально отличается от западной. Думаю, это же может проявиться в арабской сборке, и других.

Закончил читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего», и опубликовал в Tg впечатления по оставшимся новеллам 8-10. На сайте можно прочитать все вместе: ИИ-2041. Десять образов нашего будущего. Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань.

Праздники – длинные, поэтому у меня было время погрузиться в материалы по китайской культуре и его отражению в менеджменте и государственном управлении. Получилась длинная статья, которую я публиковал в телеграм несколько дней, начиная с этого поста. В связи с такой публикацией кое-где возможны повторы, но это даже хорошо - вы лучше запомните содержание.

→ продолжить чтение…

Продолжая читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего», опубликовал сегодня в телеграм впечатления по новеллам 5-7. На сайте можно прочитать все вместе: ИИ-2041. Десять образов нашего будущего. Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань.

Всех с наступившим Новым годом! Новый год я встречал в Дубае и хочу поделиться наблюдением. Я был в саду цветов, саду бабочек и зоопарке в Шардже, и, мне кажется, засек фишку: арабы все превращают в развлечение, чувственное созерцание, и у них хорошо получается, при этом они организуют большой поток и на нем – коммерческий успех.

Поясню. Мы привыкли, что зоопарк – чтобы узнать о животных. Нет! Он для того, чтобы кормить животных и получать удовольствие! Зоопарк достаточно небольшой, хотя и интересный – жирафы, львы, леопарды, тигры и пантеры, медведи, разные антилопы и другие копытные, немного обезьян и птиц, черепаха, и множество домашних животных: овцы разных видов, коровы, ослы, верблюды, лошади, коровы, кролики. И всех травоядных, домашних и диких, можно кормить травой и морковь, которую продают относительно дешево: за 5 дихрамов (120 рублей) тебе дают очень большой пучок, который можно делить на кучу маленьких порций. Что очень охотно делают и взрослые и дети. А животные – выпрашивают, они хотят кушать, овцы встают на задние лапы, антилопы тянутся через ограду.

Домашние животные – очень большая зона, чтобы интерактива хватило на всех без очереди. И это разительно отличается, например, от зоны домашних животных в московском зоопарке, та ориентирована на получение знаний – ну, кто ходит в зоопарк за знаниями? И эмоции – они останутся, и, возможно, послужат основой интереса у детей и добычи знаний в инете. Кормление жирафов – самый многолюдный аттракцион и рядом со входом, чтобы, если вы не подумали купить траву, то сделали это. Расширенный интерактив, когда вы общаетесь с кроликами или попугайчиками, едете круг на лошади или верблюде, фотографируетесь с львицей – за отдельные деньги. Но большая черепаха свободно ползает по территории, дети в восторге.

Сад бабочек – бабочек очень много, их можно взять на руки. И вокруг много цветов, а кормушки для бабочек оформлены как цветы. Интерактив с бабочками – главная фишка. Названия бабочек, информация об их развитии – есть, но мало, на переходе между куполами. Много лавочек, где можно присесть и посидеть, посмотреть на бабочек, понаблюдать за ними. Но видов бабочек – не очень много, во многих других местах, где я был – видов больше, а количество – меньше. И гораздо меньше места и дизайн помещения не рассчитан на большой поток людей. Тут он адекватный.

Сад цветов. Очень красиво, это идея эстетичного парка, концентрированная, насыщенная многообразием, и спроектированная под большой поток людей. И при этом эстетов не так много, поэтому визуальное наслаждение дополнено едой. Парк разбит на сектора, и между ними можно перейти только по внутреннему или внешнему кругу дорожек, вдоль которых стоит множество точек продажи самой разной еды. Одни – со столиками, другие – без них. И их столько, что очередей – нет. Отмечу, что Остров мечты у нас – сопоставим по хорошему дизайну. Но там основа – Диснейленд, это парк аттракционов. Здесь аттракционы тоже есть, но детские, это – не главная фишка, за которой едут в парк.

Еще аналог – китайский и всемирный парки архитектурных достопримечательностей в Шэньчжэне. Китайский – фото, а в мировом – много интерактива, аниматоры в каждой зоне, а вход стилизован под Европу 19 века, как и Остров мечты. Наверное, это больit аналог дубайской Global Village, до нее не доехал.

Подводя итоги: арабы понимают в чувственных наслаждениях, и у них получается создавать концентрированные места для их получения, рассчитанные на большой поток, раскрученные и коммерчески успешные. У нас может получаться не хуже, технические предпосылки есть, и такие штуки, как Остров мечты – создаются. А в mindset я бы выделил два момента. Дизайнеры черпают вдохновение в дворцовых парках прошлого, там не было такого потока людей, а если господа хотели пикник – у них были слуги. И совсем не развит фокус сделать это коммерчески успешным при разумной цене билета за счет большого потока. Сезонные и праздничные украшения Москвы по дизайну местами выглядят сопоставимо, но там это халява, и сделать так по всей стране – не получится.

Пост в Tg

Всех с Новым годом! 
Хороших праздников и продуктивного года! 
Пусть он несет драйв, энергию и радость! 
Пусть грядущий год станет не просто временем перемен, а временем позитивных перемен!

В прошлом новогоднем посте я писал, что по мои старые темы – менеджмент цифрового мира – гибрид классики и самоуправления, модель личности и самоопределение, ИТ-архитектура – пришли к промежуточным вехам, а какая будет новая – мне неясно. Можно развивать одну из них, а можно попробовать начать новую – сборка кросскультурной модели ценности, показывающей различия разных миров. Что интересно, все они сыграли в этом году: у меня было много докладов по архитектуре и анализу, и большой вебинар об этом. Я сильно доработал материалы по самоопределению и опубликовал книгу, вел интересный консалтинг по менеджменту. И новая тема тоже проявлялась, в апреле я попал на интереснейший доклад Павла Алферова по кросскультурным различиям при внедрении Agile-методов (мой конспект, там ссылки на источники).

А новая тема пришла неожиданно. Сергей и Виктория Бехтеревы организовывали тур «Бирюзовый Китай», я решил, что нельзя упускать шанс и присоединился. Мы заглянули внутрь китайского бигтеха: Baidu, Xiaomi, SenseTime, Little Red Book и других. И я понял, что сценарий перехвата Китаем технологического и политического лидерства у Штатов, который раньше представлялся лишь возможным наряду с другими, стал наиболее вероятным и реализуется очень скоро, на горизонте 3-7 лет. Движение идет полным ходом, Китай – меняется, он не такой, как был 5-7 лет назад и сильно отличается от наших представлений о нем.

И теперь я хочу понять его конструкцию – она сложная и многоплановая, в ней большой культурный слой, который интегрирует, казалось бы, несовместимые вещи: Конфуция, даосизм и Искусство войны Сунь Цзы, древнюю философию и современность, гармоничный мир, который строят боевыми отрядами – командами новых компаний. При этом я активно делюсь фрагментами, потому что тема – бесконечная и интересная.

Но тема еще и очень актуальная: если Китай станет лидером в ближайшие 3-7 лет, то не стоит планировать свою жизнь так, будто развитие Китая – где-то в другой вселенной. Оно тут, рядом, и эти изменения на мировом уровне надо учитывать в стратегиях и тактике компании. А пока этого не делают, даже те, кто бывал в Китае: я слышал отзывы про другие подобные поездки, что люди «офигели от увиденного, и пошли жить дальше по-старому». Результат – понятен, изменения свалятся неожиданно, как неожиданно пришел Agile и рынок персонала для ИТ отделов корпораций, и не только для них, или как неожиданно выпадает в декабре для некоторых коммунальных служб (что в Москве в последние годы случается все реже). А также стоит учитывать предстоящие изменения в личных траекториях развития. А для всего этого стоит понимать культуру и способы управления и взаимодействия, принятые в Китае, особенно если надо будет взаимодействовать.

А еще там придумано много чисто практических вещей, которые полезно взять и использовать, естественно, адаптируя к нашим реалиям. Например, отношение к переменам как к возможностям, а не проклятью: древняя цитата о проклятье перемен, которая кочует по презентациям, к современному Китаю не имеет отношения. Или сама способность интегрировать совершенно разные конструкции для практических целей, а не учиться правильному пути или холиварить про него: «не важно, какого цвета кошка, если она ловит мышей». Или решать конфликты на нижнем уровне, без эскалации, о чем у меня недавно был пост. Есть и более комплексный опыт, интересный, с моей точки зрения, для больших корпораций или государства. Его, кстати, по-моему, местами пытаются применять, но берут фрагмент, не учитывая комплексную социокультурную конструкцию, которая у нас отличается, и потому требуется адаптация, как Agile-методы надо сопрягать с корпоративной культурой, иначе он не работает.

На этом я завершу пост. Всех дочитавших – еще раз с Новым годом!

Пост в Tg

Меня тут в комментариях к последнему посту спросили про удаленную работу. Ответ получился длинный, поэтому выношу его отдельным постом.

С удаленной работой происходит следующее. Это - отдельная компетенция, так же как ее организация. Она не входит в «базовый пакет образования», поэтому сейчас это навык, который приобретается на опыте. При этом еще до ковида были компании, которые умели делать эффективно, они делились своим оптом на конференциях, но в целом это не носило массового характера. Ковид показал всем, что удаленно работать можно, и это изменило рынок труда: сотрудники хотят работать так, ценят это – поэтому компании, естественно, превратили это в бонус, средство поощрения. Принципиальный вопрос для компаний – в другом: насколько их менеджмент умеет организовывать работу команд в удаленном формате. И пока тут работает метод проб и находок, технологов, то есть тренеров, которые бы приходили в компанию чтобы поставить эффективную удаленную работу как отдельной специализации, по-моему, не появилось. Хотя я могу ошибаться. Но тимлиды, менеджеры, которые умеют ее ставить уже есть.

Но изменение менеджмента – дело тяжелое, у многих менеджеров, эффективных в традиционном офисном формате организация удаленной команды не получается, потому что там много акцентов, курсов, где они могут научиться – нет, так что для компании дилемма: либо сильно напрягать менеджеров, чтобы они научились, а тех, кто не хочет – менять, либо попробовать вернуть сотрудников в офисы хотя бы на часть недели, чтобы менеджеры могли работать по-старому. И каждая компания как-то решает этот вопрос. Гибридный режим везде означает разное. И онбординг с работой в офисе тоже означает разное, где-то это неделя плотного погружения, а где-то туманные обещания, что после испытательного срока, если ты себя покажешь, то может быть удаленка. Второй формат, в том числе, означает, что новичка не будут специально учить эффективной удаленке. Однако, те компании, которые умеют организовывать удаленную работу, или даже гибридную, получают преимущество на рынке труда и сокращение затрат, и это неизбежно будет изменять ситуацию в целом.

Теперь про страны. Раньше была привязка между работой и местом жизни, теперь она исчезла. Стоимость жизни в разных странах различается, также как и система налогов, которая была ориентирована на то, что люди живут там, где работают. И сейчас уже на уровне регулирования государств идет различная адаптация к изменившейся ситуации, в разные стороны: где-то ставят барьеры, где-то наоборот, пробуют создать условия. В окрестностях России СВО создало дополнительную волну миграции компаний и людей, и эти изменения более проявлены. Тут я не готов проводить системный анализ, кто и что делает, тем более, что машины государственного регулирования неповоротливы и противоречивы. Но изменения видны явно из потоков новостей. А перед мигрантами дополнительная задача – создание инфраструктуры для обучения детей. Опыт 90-х показывает, что она решаема и не очень дорого, но надо работать, а в своей стране она есть «из коробки», и это – тоже существенный фактор.

В Китае удаленка в принципе есть, и есть иностранные сотрудники, об этом нам говорили в Baidu и других компаниях. Но это, скорее, исключение, такие отдельные острова и люди. А в основном везде openspace, люди на виду и интенсивно работают.

Продолжая читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего», опубликовал сегодня в телеграм впечатления по новеллам 2-4. На сайте можно прочитать все вместе: ИИ-2041. Десять образов нашего будущего. Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань.

Посты в Tg часть-1 часть-2 часть-3

Петр Щедровицкий в своей концепции промышленных революций показывает, что каждая промышленная революция порождала новый способ организованности производства, который становился тиражируемой клеточкой новой промышленной революции.

• В нулевой промышленной революции, которая происходила в Голландии, такой клеточкой был территориальный кластер – компактно расположенный набор взаимно-дополняющих предприятий, между которыми организовывались цепочки поставок для выпуска продукции.
• В первой это была фабрика – концентрированное производство, использующее для работы станков общий паровой двигатель, сменившая прежние распределенные мануфактуры.
• Во второй – вертикально интегрированная корпорация (ТНК), обеспечивающая всю цепочку создания и сбыта продукта. Первой такой корпорацией был Форд, и она включала не только автомобильные заводы, но и производство стали и резины в требуемых объемах, и даже строительство кораблей для перевозки автомобилей через океаны: Форд не мог обеспечивать все это через кооперацию с другими компаниями, они не обеспечивали требуемое ему качество и объемы производства.
• А в третьей такой клеточкой будет Цифровая платформа, которая напрямую соединяет производителей с потребителями, исключая посредников.

Я в целом считаю эту концепцию верной, хотя расхожусь с Петром в оценке сроков новой промышленной революции, я считаю, что быстрый подъем начнется в ближайшие годы, а не через 25 лет, и лидер уже определился – им будет Китай. Подробнее об этом – мой пост «О сроках новой промышленной революции». Однако, первые платформы были американские и европейские: Uber, eBay, Booking, Amazon. Поэтому, для проверки тезиса, интересно посмотреть на примеры инновационного менеджмента в Китае: создаются ли именно там инновационные платформы, которым сложно найти аналоги в мире? Потому что всем известная Alibaba, как и и другие маркетплейсы – это лишь копия Amazon Тем более, что сейчас есть LLM, которые сильно облегчают подобные исследования.

Обзор крупных китайских корпораций дал следующие результаты. Во-первых, есть ряд сильных вертикально интегрированных компаний, которые воспроизводят сложившуюся конструкцию ТНК. Примерами являются BYD, который производит 75% для своих автомобилей, Huawei, DJI – лидер производства дронов, Midea Group, логистические компании JD.com Logistics и S.F. Express и Foxconn Industrial Internet (FII). Все они отличаются высоким уровнем цифровизации, управления через цифровые двойники и роботизации производства. И не все предоставляют продукт для конечного потребителя: логистические компании предоставляют логистику как сервис, а FII не только производит устройства, но и предоставляет своим клиентам – промышленным предприятиям услугу по комплексной модернизации (цифровизации) их производства, и это – иной, новый способ кооперации.

Однако, организация корпораций не представляют собой типовую конструкцию. Системы менеджмента сильно различаются, например, Huawei основан на жестком, почти военном управлении, а в DJI – меритократия инженеров с отказом от иерархии. Различия – закономерны: как я [[Блог:Максима Цепкова/2025-12-23: Особенности китайского менеджмента|писал несколько дней назад], в Китае нет общий системы менеджмента, вместо этого каждая компания строит собственный гибрид из военного управления, полученного в наследство от коммунистического прошлого, и западных систем менеджера. И этот гибрид несет сильный отпечаток личности лидера-основателя, является его авторской сборкой.

В сегменте платформ-маркетплейсов всем известна Alibaba, которая занимает второе место в мире после Amazon, обойдя eBay. Но дело не в объеме: Alibaba сделала оптовый маркетплейс производителей с поддержкой полного жизненного цикла оптовых заказов, включающий переговоры с фабрикой, производство опытных образцов и так далее. Таким образом, предметом продажи является не партия продукта, а услуга по производству партии по заданию.

Розничный сегмент у нее тоже есть, всем известный AliExpress, который в 2010-х сумел заставить «Почту России» работать с приемлемым качеством, за что ему моя благодарность. Там как раз сработала механика платформы: при потере или порче посылки претензии по международным нормам выставляет отправитель, и платформа консолидировала претензии множества розничных продавцов в большой пакет, с которым разбиралась централизовано.

Еще среди маркетплейсов еще стоит указать Temu, который отличается от Ali уровнем сервиса для продавцов: на AliExpress каждый продавец сам оформляет свой магазин, и узнаваемость ему может быть важна, если он одновременно представляет свои услуги на Alibaba. А вот на Temu производитель просто выдает каталоги и доставляет товар на склад в Китае, а дальнейшая доставка – задача платформы. Кроме того. Temu широко использует методы ИИ для консолидации заказов, опережающих заказов и поставок и подбора производителя для типовых товаров, позволяя фабрикам таким образом утилизировать лишние производственные мощности.

Temu подрывает брендовую индустрию моды, в которой фабрика-производитель получает только 10% конечной стоимости товара, а остальное распределяется по 30% между глобальным брендом (таким как Nike или Adidas), оптовым региональным продавцом, часто имеющим монополию на распространение, и розничным магазином. Это – роли, которые объединяются: один субъект может выступать как бренд и оптовый продавец, региональный оптовый продавец может иметь розничную сеть. А Temu напрямую посылает товары потребителям в США и Европу, пользуясь тем, что дешевые посылки не облагаются пошлинами, поэтому под влиянием крупных брендов правительства борются с таким бизнесом.

Еще один интересное развитие маркетплейса – Pinduoduo (PDD Holdings). Он реализует управление спросом снизу: пользователи объединяются в чатах (часто в WeChat) для совместной покупки и получения максимальной скидки, а платформа агрегирует разрозненный спрос в концентрированный оптовый заказ. Таким образом, анализируя данные по спросу и направляя их производителям, PDD позволяет тем производить партии точно под спрос, минимизируя отходы. А для объединения пользователей используются разнообразные игровые механики.

Таким образом, маркетплейсы превращаются из площадки, на которой индивидуальный потребитель напрямую соединяется с производителем, в инфраструктурную платформу, обеспечивающую организацию производителей, вынос общих услуг, таких как организация интернет-продаж и логистика, а главное – поддержку возможностей эффективного производства за счет консолидации заказов и других механик.

За счет цифровой платформы сообщество производителей может быть эффективнее, чем вертикально интегрированная корпорация. Первой это увидел Haier, который 15 лет назад (2005-2012) преобразовался из вертикального холдинга в сетевую организацию из 4000+ предприятий, открытую для присоединения. Их опыт попал в копилку мирового опыта, изучается в Гарварде.

А в конце 2010-х (2015-2018) модель Haier реализовал Shein в производстве одежды, но уже не имеет собственных производственных мощностей, а подключив к своей цифровой экосистеме тысячи фабрик легкой промышленности, расположенных компактно в радиусе 20 км, а также различных компаний по дизайну одежды. Это позволяет реализовать такую бизнес-модель: новая модель заказывается небольшой партией в 50-200 единиц, и, если она оказывается удачной и на нее появляется спрос, то производство быстро масштабируется на множестве фабрик, их близкое расположение обеспевает эффективную логистику. От дизайна до продаж проходит 3-7 дней. До этого лидером быстрой моды была Zara, но у той цикл занимает 2-4 недели, а не дни. И Zara ориентируется на тренды моды и новые коллекции, а Shein предоставляет дизайнерам конкурировать за конечного потребителя со скромными накладными расходами, обеспечивая быстрое масштабирование при успехе.

Платформенная кооперация возможна в высокотехнологичных сегментах. Xiaomi работает со стартапами в модели «Бамбукового леса»: создатели оригинального гаджета могут воспользоваться технологической базой компании для первых партий, а при успехе компания обеспечит их масштабирование, подобно тому, как это делает Shein. Но в этом случае базой является не множество мелких фабрик, объединенных цифровой платформой, а классические фабрики электроники. Платформизация касается только начальной части жизненного цикла изделия – от проектирования до выпуска и продажи пробных партий.

А Geely Auto создал платформенную архитектуру автомобиля, которая позволяет производителям дополнительных систем встраиваться в открытая экосистему, добавляя их к готовому автомобилю. Многие покупатели отечественных автомобилей после покупки с завода отдают их специалистам, которые устанавливают сигнализацию, автоматическое зажигание, делают другой тюнинг. Это может делать дилер, но не всегда его услуги предпочтительны. Но дополнительная установка требует вскрытия и восстановления уже установленных покрытий, замены деталей, и далеко не все элементы можно так поставить. Geely Auto позволило таким мелким производителям специализированных подсистем предлагать свои опции уже на этапе производства автомобиля, при этом спектр вариантов становится гораздо шире.

В заключении я напишу еще о паре китайских платформ в сегменте социальных сетей. Первая – Bytedance, создатель TikTok и Douyin (это версия TikTok, адаптированная к китайским законам). Как платформа она создала точку прямого контакта между производителями и потребителями цифрового контента. Отличительная особенность в том, что на платформе происходят не разовые продажи, а организуется длительное взаимодействие через подписки. При этом сама платформа обеспечивает поддержку производителям через различные механики, в том числе помогая им определиться с темами. В том числе, это касается новых производителей, чтобы они получили свой шанс на успех.

А вторая платформа – Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу), которая стала оригинальным гибридом инстаграмм с маркетплейсом. Особенность в том, что она организует кооперацию участников не в двух ролях (производитель и потребитель), а минимум в четырех: производитель цифрового контента, его потребитель, производитель товаров и услуг и их покупатель. Понятно, что роли совмещаются, но важно, что цепочки монетизации носят сложный, комплексный характер. При этом дополнительно решается дилемма «высокие смыслы или мещанское потребление» через синтез в духе китайской интегративной культуры. Подробнее о феномене Little Red Book я писал в своем отчете о поездке в Китай – я там был осенью, так же как в Xiaomi и BYD.

На этом я завершаю статью.

Говоря о практиках китайских компаний, нельзя обойти вопрос о режиме труда. В информационном поле широко распространена идея, что «в Китае все работают по 12 и больше часов в сутки почти без выходных». Дополнительным аргументом в пользу такого представления служит система работы 996, распространенная в высокотехнологичных компаниях с начала их бурного роста в 2010-х, против которой в 2019 началось протестное движение сотрудников. 996 расшифровывается как «6 дней в неделю с 9 до 9». Поэтому в своей поездке по технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и другие, смотри мой отчет) мы везде спрашивали про режим работы. А сейчас, осмысливая китайский менеджмент как систему, я посмотрел ситуацию более глубоко и хочу поделиться. Мне кажется, тут важно понимать внутреннюю логику процесса.

В самих компаниях о режиме работы отвечают уклончиво. Говорят, что в разных подразделениях режим работы разный, что это зависит от проекта и от самих сотрудников, потому что есть индивидуальные графики, удаленная работа и другие практики, характерные для технологических компаний. И подчеркивают, что обязательно требуется 40 часов, как по закону, все остальное – инициатива сотрудников, а компания просто обеспечивает доступ на рабочее место. В общем, вопрос чувствительный, тем не менее, есть впечатление, кое-где подтвержденное цифрами, что люди работают больше 40 часов, но не 60, а 45-50, и не постоянно, а в периоды, когда это требуется по проекту. Это не касается заводов, на Xiaomi смены 12 часов по графику с соблюдением законодательства.

В целом, такой режим работы не отличается от работы в российских ИТ-компаниях, которые я знаю достаточно много. Там тоже принят индивидуальный график, при этом реальное количество часов зависит от культуры и сильно различается в разных компаниях. Кстати, сейчас, наверное, этого уже не осталось, но в начала 2010-х были ИТ-компании, которые привозили людей в Москву из регионов, платили им неплохую зарплату за работу без выходных по 12 часов, объясняя, что «в Москве все так работают». При таком графике у человека нет времени ходить по собеседованиям, у нас HR тогда проводили собеседования до позднего вечера и в выходные для того, чтобы подстроиться к таким условиям, были кейсы, когда человек засыпал прямо на собеседовании и рассказывал про свой режим. И кандидаты не верили, когда им говорили, что в компании нормальный рабочий режим 40 часов в неделю при той же зарплате, что у него: «так же не бывает». Это не только опыт в нашей компании, я тогда еще зафиксировал ситуацию в посте Три мира программистов. Но вернемся к Китаю.

Вообще ИТ-шникам, как и людям любых творческих профессий, свойственно добровольно интенсивно работать, когда они решают интересные задачи. Любопытство и креатив – великие стимулы. Поэтому не удивительно, что в командах стартапов складывается такая культура. Которая, в рыночных условиях, поддерживается надеждами на хорошие деньги в случае успеха, но, по большому счету, деньги – не главный стимул. А все величие бигтехи начинали как стартапы, и при успехе культура воспроизводилась. То есть это – естественный, органический процесс, а не искусственная потогонная система. Другое дело, что по мере масштабирования и развития доля реально интересных вдохновляющих задач уменьшается. И естественные стимулы перестают работать. И именно в этот момент может включаться построение искусственной системы стимулирования. Чтобы понять, почему так происходило, стоит взглянуть на ситуацию шире.

Китай с 1980-х годов живет в периоде интенсивного развития. Принципиально, что это развитие осуществляется рыночными, а не административными методами. То есть государство создает зоны с хорошими условиями инвестирования, в которых, за счет низких зарплат было можно получать высокую прибыль производства. При этом зарплаты были низкими относительно развитых стран – США, Японии, Южной Кореи, Тайваня, а для самого Китая, который в 1980 был аграрной страной, где только 20% жило в городах, эти зарплаты были очень привлекательными. Для людей это была возможность переехать в лучшие условия, работать там, посылать деньги семье.

И это была возможность, которой можно было воспользоваться – или нет, при этом эффект был не гарантирован: какую ты найдешь работу в городе – неизвестно. Но те, кто хотел – пытались, и они были энергичны и настойчивы. Пассионарны, если использовать термин Гумилева. Эта ситуация аналогична тому, что в нашей стране у людей из провинции есть возможность переехать в Москву или Питер на большие зарплаты, и те, кто этим пользуются сильно отличаются энергией как от большинства из тех, кто остается в провинции, так и от тех, кто родились в столицах. Только масштабы были много больше, за 30 лет 30% жителей переехали из селя в город, к 2010 году урбанизация достигла 50%. За это время в городах на побережье была построена легкая промышленность, и Китай стал фабрикой мира. И появляются первые технологические компании, но их пока мало.

Но в начале 2010-х Китай берет курс на технологическое развитие: легкую промышленность перемещают с побережья вглубь страны, а на побережье начинают развиваться технологичные производства. Как это сделано – интересная история. Были объективные факторы: в городах на побережье земля и жилье подорожало, поэтому прибыльность производства уменьшилась. Но недостаточно, чтобы стимулировать владельцев закрыть старые заводы и открыть новые – это ведь большие затраты. Государство тут сделало ход конем: оно ужесточило экологические нормы, так, что для соответствия им заводы требовалось реконструировать, и это могло быть дороже, чем строительство нового. И одновременно ряд провинций в глубине Китая развернули программы привлечения промышленности, строили технопарки с готовой инфраструктурой очистных сооружений, ориентированных на конкретные отрасли. Планирование этого развития носило сложный характер, была зонтичная государственная программа в комбинации с инициативой провинций. При этом еще часть рабочих, которые уезжали от семей на временную работу, могли вернуться к ним в глубину – направления миграции тоже учитывали. Так что легкая промышленность с побережья уехала, и там начали интенсивно развиваться высокие технологии.

И в этих условиях стартапы, достигшие успеха, получали большой источник денег. И они начали привлекать людей, платя им зарплату, кратно (в 1.5-3 и более раз) превосходящую рыночную, но при этом требуя результатов, и ориентируясь на отбор способных. При этом в ИТ способности очень сильно влияют на производительность, но не менее сильно влияет и готовность настойчиво интенсивно работать, проводя эксперименты, пробуя разные варианты решений – разработка в области новых технологий носит исследовательский характер, результат не гарантирован. И потому система 996 стала нормой.

Однако, человек не может долго трудиться в таком интенсивном режиме. Как говорил один мой знакомый «летом в стройотряде можно пахать как лошадь, если так делать круглый год, то сдохнешь». У людей не получалось, некоторые – выгорали, на смену им приходили новые. Но выгорающих становилось больше, были смерти от переутомления и в 2019 году началось общественное протестное движение сотрудников. И в 2021 году верховный суд Китая признал практику 996 незаконной, потребовав ограничить рабочую неделю 44 часами. И политика компаний изменилась, а там, где компании не очень поняли – государство провело дополнительные разъяснения.

Тут есть не очевидный вопрос про свободу и ее регулирование. Если у человека есть возможность получать X с разумной нагрузкой, при этом за счет повышенной нагрузки (переработок) получать kX (2X-4X-10X), но при этом иметь риск N% (10-30%) не просто заболеть на 1-2 недели, а получить травму, которая не позволит ему получать X таким способом много лет или всю жизнь, а также снизит качество жизни, то в какой мере государство (общество) должно это запрещать? Или пусть сам себе будет злобным буратиной?

Понятно, что сразу есть вопрос про информирование о рисках. В большинстве случаев ответ такой: в интернете информация есть, она доступна, но люди либо ее не ищут, либо не применяют к себе. Работодатель говорит «делаю все, чтобы избежать травм», и иногда – делает.

Травма может быть физическая, например, повредил суставы работая грузчиком и они не восстановились, тяжести поднимать нельзя, или психическая – выгорел так, что 4-5 лет ничего не хочешь делать. А последствия травмы затрагивают не только этого человека, но и других людей (семью), для которых он работал, то есть имеют социальное значение, например, не только он сам, но и его жена и дети могут стать голодными и бездомными из-за потери дохода. А доход X обеспечивал им скромную еду и жилье, в Китае для этого есть идиома «железная чашка риса», к которой мы еще вернемся.

Отмечу, что понятие скромной еды и жилья – оно относительно. Например, сейчас можно полноценно и достаточно разнообразно питаться за 5-7 тысяч рублей в месяц. Да, будет курица, а не говядина (хотя свинина тоже будет), будут каши, много бобов и фасоли для здорового питания, и все это надо будет готовить, но приготовить можно вкусно. Я знаю людей, которые это проверили из-за жизненных обстоятельств, а еще это следует из коэффициента в 150-200 по отношению к советским ценам 1980-х по продуктам (я эти цены просто помню). Только, если мы берем колбасу или мясо, то тогда разброс цен был много меньше, и надо брать не среднюю цену, а дешевый сегмент. И с жильем – также: мои бабушка и дедушка с родителями, которые тогда были детьми, в 1950-е жила в одной комнате вшестером, и есть люди, которые сейчас живут в студии с 2 детьми. Я не говорю, что все должны так жить, мой тезис в том, что это – вопрос личного выбора, баланс желания лучшей жизни против готовности к интенсивному труду. Понятно, что есть желание получить это без интенсивного труда, тем более, что кому-то другому оно так и досталось от родителей. А у государства тут свои интересы, потому что ему надо решать нынешнюю проблемную ситуацию с демографией.

По технологическим компаниям интересно сравнить китайский путь с российским или американским. Потому что успешные стартапы – не свойство китайской специфики, но вот система 996 как ее следствие – особенность Китая. А на Западе происходит иначе. Например, Google после своего успеха нанял большое количество программистов и открыл множество проектов. Которые показали весьма слабую эффективность, и в результате в 2012 году у компании закончились деньги, она была вынуждена призвать традиционных менеджеров, которые объясняли разработчикам, что деньги – не в тумбочке, а от рекламы, и способы монетизации надо закладывать в разрабатываемые продукты. Подробности прочесть в посте Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков в Google с рассказом о тех изменениях.

При этом зарплаты нанимаемых разработчиков в Google были рыночными, идеи платить вдвое, чтобы нанять способных, и они интенсивно трудились – не было. Если брать Яндекс или Касперского, то они тоже не платят выше рынка. В России в полтора раза выше рынка платил Сбертех, потом Сбер и еще некоторые около государственные компании. Но там нет экстра-результатов, и в целом это плата за более сложные организационные условия работы, обусловленные корпоративной культурой, включающей различные политические игры, а не за высокие результаты.

Почему же так? Может быть, это отличие между западной и китайской культурой? Возможно. Но мне кажется, что все дело в отсутствии высокой пассионарности развития, о которой я говорил выше. В России период урбанизации и переезда из деревни в город был сто лет назад, а не двадцать, как в Китае, и это имеет значение.

Тут еще интересно сравнить китайскую 996 с культурой интенсивной работы в Японии или Южной Корее. Я тут не проводил глубокого исследования, а ограничился ответами Gemini и Deepseek. Они отметили, что в Японии и Южной Корее культура интенсивной работы, приводящей к выгоранию, приходится на период интенсивного роста обычной промышленности, она не связана с высокотехнологичными компаниями, и потому она свойственна менеджерам, а не инженерам. И различается эволюция: в Китае она привела к протестам и государственному регулированию, а там постепенно превратилась в фиктивно-демонстративную практику, когда важнее демонстрировать присутствие, а не реальные результаты.

Если говорить о настоящем в Китае, то для ответа насколько после государственного вмешательства ситуация реально изменилась требуется более глубокое погружение, чем было у нас в ходе визита. Как я писал, судя по ответам на вопросы, она стала мягче и больше похожа на российскую. Однако подход «платим больше, чтобы привлечь лучших» и готовность к тому, что далеко не всем их способности позволят показать требуемые результаты, и справедливо, если такие люди уйдут из компании – сохраняется, в этом отличие.

Но на рынке труда в Китае действует еще один фактор – демография. У Китая такая же дырявая половозрастная пирамида, что и в России, последствия политики 1979-2015 годов «одна семья – один ребенок» проявляется по полной. И она является дополнительным фактором снижения пассионарной энергии у молодежи. Каждый из них еще и был единственным ребенком. И они не понимают, ради чего стоит интенсивно трудиться, они обеспечены. Рынок потихоньку смещается от рынка работодателя к рынку кандидата, условия изменяются.

А в заключении хочу сказать, что система 996 касалась очень малой доли персонала: в высокотехнологичных компаниях работает всего 1-3% от городского населения Китая или несколько больше. О ней я рассказал выше, при этом высокая оплата – там, где уже достигнут успех, а часть людей работают в стартапах с надеждой на успех в будущем. Это – их выбор.

Что касается всех остальных, то треть (20-40%) работает на госпредприятиях и в крупных корпорациях с графиком, близким к законному, переработок там не было и нет, есть стабильные зарплаты, а в перспективе – пенсия. Они относительно не велики, именно к этому сектору применяют метафору работа за «железную чашку риса», в противоположность метафоре «золотые кандалы» для сегмента интенсивной изматывающей работы за высокую оплату. Еще треть работает на заводах, и там есть возможность брать добровольно дополнительные смены относительно стандартной недели, чтобы заработать больше. Или не брать их. Добровольные смены оплачиваются как обычные, без повышенного тарифа. А остальное – курьеры и таксисты на цифровых предприятиях, где оплата зависит от выработки, и работники мелкого бизнеса, где ситуация не всегда позволяет во-время платить зарплату, и сотрудники далеко не всегда оформлены официально. Тут система, на мой взгляд, тоже напоминает российскую.

На этом я завершаю сегодняшний пост. Продолжение следует…

Погружаясь в изучение разных кейсов китайских компаний, понял важную вещь: в Китае отсутствует система менеджмента в виде некоторого тиражируемого конструкта. В каждой компании, опираясь на интегративную китайскую культуру, создают собственный гибрид из военного управления, унаследованного от коммунистического Китая и западных систем менеджмента, часто воспринятых через призму японского, тайваньского, южнокорейского или сингапурского опыта. Эту гибридную модель создает лидер-основатель, или несколько основателей, такие компании тоже есть. Она во многом создается не осознанно, и точно несет сильный отпечаток личности лидера.

Собственно, именно так строили систему менеджмента великие американские предприниматели, основавшие Форд, GE, IBM и многие другие великие компании. Они строили систему управления сами, опираясь на собственное видение. А регулярный менеджмент — это уже следующий пласт культуры, это ответ на вопрос «как компании работать без основателя, и желательно — успешно». Основатели редко описывают свою систему, Форд — исключение. И систему Тойоты описали американцы, многое упустив — это выяснилось, когда Тойота начала строить автозаводы в Штатах и пыталась перенести свою систему на них. А для китайских компаний жизнь без лидера-основателя или его ближайших сильных сподвижников, которым она сам передал полномочия, еще не началась.

Несмотря на такие различия, в китайском менеджменте можно выделить ряд общих особенностей, характерных для всех компаний.

Что общего можно выделить в менеджменте китайских компаний?

Первое — активно используется военная метафора. Команда — военный отряд, обладает широкой автономией в выборе способа действия. В нескольких компаниях нам показывали внутренние документы, в которых про команды так и написано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события».

Кстати, замечу, что в европейском менеджменте была очень результативная система подготовки для руководителей автономных команд — обучение офицеров германского генерального штаба в 19 веке, поставленное Клаузевицем. Подразделения тогда действовали без связи — гонцы доставляли донесения медленно, а армия в целом должна была вести согласованную компанию. Когда-то на ИТ-конференции я слушал интересный доклад Влада Балина об этих практиках.

Как я недавно писал, автономия команд поддерживается концептом «Опыт Фэнцяо» в социально-политическом дискурсе, который призывает не эскалировать конфликты, а решать их на месте. Все это приводит к тому в компаниях очень мало уровней иерархией. Даже в таких крупных, как Xiaomi или Baidu — всего 4 уровня: топ — руководитель направления — тимлид — сотрудник. А основатели достаточно активно присутствуют в повседневной жизни.

Автономия команд в выборе пути к цели способствует экспериментам. Открытость к экспериментом, желание пробовать новое — следствие того, что сам регулярный менеджмент принесли в Китай недавно как эксперимент. Да и сама компания, даже крупная, часто еще недавно, 10-15 лет назад, была сравнительно небольшим экспериментом, и достаточно много людей, и прежде всего — сам лидер, просто помнят об этом. Компании не бронзовеют.

Конфуцианская культура ориентирована на гармоничный мир и процветание, предполагает сотрудничество и координацию, а не войну. Казалось бы, это должно вызывать диссонанс с пониманием команды как военного отряда. Но нет, потому что компания выполняет миссию изменения мира к лучшему, и нет проблемы в том, чтобы делать это сфокусировано, так, как принято у военных. При этом миссия — созидательна, она нигде не включает уничтожение конкурентов, наоборот, предполагает сотрудничество там, где это уместно. И практические примеры такого сотрудничества тоже видны.

Миссия — не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Иерархия миссий компании начинается с государства и его планов, стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционируется в выполнении планов государства. При этом компания позиционирует себя среди других компаний в мире, открыто говоря о своей позиции, даже когда она не первая.

Следование миссии — измеримо, для этого служит система OKR и регулярные оценки, они применяются повсеместно как адекватный инструмент работы с целями. При этом оценка во многих компаниях жесткая, как в институтах, где двойка в сессии означает отчисление. И двойки ставят не стесняясь, как было в некоторых ВУЗах. Хотя ни в одном ВУЗе отсев на первом курсе не доходил до 30-50 % в первый год, как происходит, например, в Little Red Book. При этом в компанию — большой конкурс, потому что компания дает зарплаты кратно превышающие рынок, хорошие социальные условия. Что важно — при этом нет гонки за то, чтобы непременно быть отличником, этот баланс оставляют на усмотрение сотрудника. Как в институте: можно учиться на пять, или на четыре, а вот если ты решил делать по-минимуму, чтобы ставили троечку, то рискуешь просчитаться и вылететь.

Многие из этих практик можно взять в свои компании, понятно, что с адаптацией под наши социокультурные условия. Наиболее проблемная тут, на мой взгляд, ориентация на стратегию государства, потому что для этого надо, чтобы у государства были вдохновляющие и фокусирующие стратегии, а у нас это не так. Я недавно сравнил наши и китайскую ИТ-стратегии, детали в этом посте. Впрочем, это может измениться.

На этом я завершаю сегодняшний рассказ об особенностях китайского менеджмента. Продолжение следует.

Пост-1 Пост-2

Вышла вторая книга Александра Бындю «Карта гипотез». Если первая книга, о которой я писал почти год назад, описывала новый метод, то сейчас метод превратился в зрелую, отчужденную от автора и широко применяемую технологию. А ясное и снабженное множеством примеров изложение позволяет читателю сразу начать применение.

Такая книга очень радует, потому что карта гипотез, с моей точки зрения, прорывной метод проведения стратегических сессий. А также для других случаев рационального выбора пути, принятия решения в условиях неопределенности. Такие решения мы принимаем не только при разработке стратегий, а гораздо чаще.

В основе метода — формат гипотезы, связывающей цели с задачами: если мы сделаем А (и Б), то субъект <так-то> изменит поведение, потому что действие А на него повлияет <таким образом> (объяснение). Изобретение этого формата, на мой взгляд, сопоставимо с придуманным Майком Коном форматом user story из трех частей (роль, действие, цель). А вокруг этого ядра развернута работа с целями, субъектами, проведение анализа, визуализация и много других практик.

И хочу отдельно подчеркнуть: хотя истоки метода — в ИТ, он применим в любых областях. Он позволяет избежать основной проблемы: тратить время и ресурсы, делая то, что не может привести к цели. Конечно, полной уверенности метод дать не может, всегда остается поле эксперимента, однако значительная часть гипотез отсеивается на начальном этапе путем размышления, а для остальных мы можем гораздо лучше такой эксперимент поставить.

При внедрении надо понимать, что есть люди, заинтересованные не в достижении цели, а в постоянной работе над ее достижением: они знают, что если у них не получится в этом году — им выделят деньги на следующий, а если получится — придется менять работу. И они будут сопротивляться повышению ясности потенциала гипотезы до проведения экспериментов.

Я читал книгу еще летом, на этапе подготовке и написал Саше свои замечания и предложения, а также отзыв, который в печатном виде будет на обратной стороне. И я хочу поделиться своим мнением подробнее. Это будет не пересказ книги, а мысли на тему развития метода и его применения.

→ продолжить чтение…

Вчера прошел Фронтир с Марком Розиным «Что будет после SHIVA-мира?». Но Марк рассказывал не только о своем видении того, каким будет мир после, он кратко рассказал о концепции Шива-мира, а также о вариантах личных стратегий, которые помогают в этом мире действовать. Таким образом, рассказ был из трех частей. По каждой из них у Марка есть хорошие описания, так что я не буду их пересказывать подробно, а расскажу общую логику и дам ссылки, а потом у меня будет критический разбор этой конструкции Марка вместе со своим взглядом на сценарии развития.

→ продолжить чтение…