2026-02-17: Живая компания - 2026: самоуправление и вертикальное лидерство

Версия 11:01, 17 февраля 2026 (просмотреть исходный код) MaksTsepkov (обсуждение | вклад) (Новая страница: «Прошла очередная, одиннадцатая, [https://biorgconf.ru/program2026 '''конференция «Живая компания»'''], на…») Следующая правка →

(нет различий)

---

Версия 11:01, 17 февраля 2026

Прошла очередная, одиннадцатая, конференция «Живая компания», на которой собираются люди, строящие в разных формах самоуправление в своих организациях или интересующиеся этим. Конференция показывает, что самоуправление прошло период романтического увлечения темой и стало зрелым инструментом. Впрочем, зрелость я отмечал еще в отчете о прошлой конференции. Там же я описывал особенности организации и прекрасную атмосферу конференции, здесь я повторяться не буду. Отмечу, что в октябре организаторы поставили в чате конференции вопрос: стоит ли проводить конференцию в этом году, ведь в стране – кризис, компании – выживают, им может быть не до развития. Опрос показал, что интерес – есть, и это были два дня очень насыщенного контента выступлений и хорошей атмосферы общения.

Темой конференции была точка опоры в меняющемся мире. И тут был интересный тезис: когда земля уходит из-под ног, вспомни, что у тебя есть крылья, авторство я не записал. А Вячеслав Летуновский, автор школы менеджмента по-суворовски, сказал что опору мы выбираем сами: кто я, что я, что мое. Когда мы выбрали: это моя страна или моя семья или моя армия, то появляется точка опоры. И когда опора есть – можно и полететь.

Для меня путь на конференции был получился внутри двух полярных пар выступлений. Первым было выступление Мити Зацепина, который ретроспективно описывал не только десятилетний путь самоуправления в современной России, но и почти двухвековой путь альтернативных систем управления с западными и российскими примерами. Затем – Валера Разгуляев, рассказывал про развитие клиентократии: Beyond Taylor в январе собрал описание клиентократии и выложил в публичный доступ, а в выступлении был уже следующих шаг. А завершился мой путь выступлениями Насти Гостевой и Филиппа Гузенюка, которые объединяет концепт вертикального (или интегрального) лидерства Кук-Гройтер.

Почему эти пары выступлений – полярные? Потому что вертикальное лидерство – вовсе не про самоуправление, хотя в общественном сознании эти темы связаны. С этого я и начну отчет, а затем перейду к отдельным выступлениям.

В обзоре выступлений, как и в прошлый раз, не хватает многих интересных спикеров: Марка Кукушкина, с которым в параллель стояло мое собственное выступление, Сергея Бехтерева и других. В общем, это – стабильная ситуация на конференции, когда параллельно стоит много интересных спикеров. Но можно будет посмотреть записи на канале конференции, где сейчас есть записи предыдущих (если до них долистать в прошлое или просто поискать по имени автора).

Самоуправление против вертикального лидерства

В общественном сознании модель вертикального лидерства Кук-Гройтер близка к самоуправлению и другими альтернативным системам, потому что тоже связана со смыслами деятельности. Но это – миф, потому что в основе лежат совершенно разные смыслы. Конструкт альтернативных систем управления основан на том, что человек не хочет быть винтиком в бездушной машине исполнения современной иерархической корпорации, и поэтому надо построить альтернативный способ организации. А вертикальное лидерство создано психологами в ответ на запрос корпораций, чтобы менеджеры верхних уровней этих корпораций не выгорали в слабо осмысленной гонке за успехом, которая является следствием конструкции таких иерархических корпораций. При этом принципиальную конструкцию управления корпорации необходимо было сохранить.

Психологи решили эту задачу, создав смысл деятельности для этих менеджеров и путь их развития, которые смягчают проблему. Именно смягчают, позволяют не впадать в уныние, а вместо этого работать над собой, но внутри системы. Что касается остальных участников системы, то есть сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена, то их деятельность конструкция интегрального лидерства вообще не затрагивает. Именно поэтому я утверждаю, что речь идет о принципиально разных смыслах: один – для всех сотрудников, а другой – лишь для менеджеров верхних уровней (не только топов, но и несколько ниже), побуждающий развиваться в рамках предложенной системы. При этом уровень эксперта в интегральном лидерстве дает максимум для специалиста в своей области деятельности, говоря всем: хочешь развиться выше как человек – иди в менеджеры и управляй, становись высшей кастой. Конечно, это достаточно закамуфлировано и не акцентируется, но я его четко вижу.

Основанием для объединения этих концептов в общественном сознании является еще и то, что теория самоуправляемых организаций опирается на спиральную динамику и производную от нее интерпретацию Фредерика Лалу, которые ассоциированы с интегральным подходом Кена Уилбера. И создатели вертикального лидерства тоже опирались на интегральный подход Уилбера . Кроме того, и те и другие опирались на работы психологов предыдущего поколение, описывающих развитие человека – Пиаже, Джейн Левинджер и других. Кроме того, есть даже прямые сопоставления уровней спиральной динамики и вертикального лидерства на интегральной карте AQAL Кена Уилбера.

Однако, тут тоже есть принципиальные отличия. Грейвз по факту зафиксировал в своих эмпирических исследованиях устойчивые варианты описания конструкции мира и общества, сложившиеся в общественно-политическом дискурсе, именно поэтому спиральная динамика работает не только для индивидуумов, но и для команд, компаний и стран западного мира. А авторы вертикального лидерства сконструировали свои уровни развития для менеджеров в рамках сложившейся конструкции американских корпораций, включая глобальные, с их культурным кодом.

Создавая карту AQAL, Кен Уилбер, естественно, не сводил развитие человека к развитию в роли менеджера. Однако, он включил в карту уровни интегрального лидерства. При этом, как это обычно делает Уилбер, сопоставление намечено пунктиром, а детали – не проработаны. Поэтому менеджерское наполнение уровней проглядывает во множестве изложений. И потому необходимо очень аккуратно относится к этому, когда мы распространяем подход на развитие взрослого человека, взросление взрослых в современной терминологии.

Подробнее про истоки уровней спиральной динамики в общественном сознании можно посмотреть в моей статье, которая так и называется «Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании», а сопоставление ее и интегрального лидерства я проводил в статье «Лидерство: от единоличного в индустриальном мире к переходящему в цифровом», при этом тогда я еще не разобрался в тонких различиях между вертикальным и интегральным лидерством. А здесь отмечу, что не случайно я, говоря про обе системы, подчеркиваю, что они созданы в западной культуре. Общественно-политический дискурс, в котором сформировались концепты, зафиксированные Грейвзом как уровни спиральной динамики, были сформированы в западной культуре 19 века и развиты в 20, при этом Россия была частью этого пространства, поэтому концепты для нас тоже работают. А вертикальное лидерство создано в Гарварде в ответ на запрос американских корпораций, и естественным образом несут отпечаток их культуры.

Модели межкультурных различий Ричарда Льюиса, Эрин Мейер и другие показывают, что между культурами разных стран, в том числе принадлежащих западному миру, есть существенная разница. Поскольку развитие человека погружено в культуру и несет ее отпечаток, то и стадии этого развития в разных культурах будут различаться. Пока США были лидером мира, и глобальные корпорации преимущественно имели американские корни, этим можно было пренебречь, однако сейчас, с формированием многополярного мира, в котором особенности разных стран будут проявлены, а также предстоящим переходом технологического и политического лидерства к Китаю, культурными различиями разных стран пренебрегать будет нельзя. Про мультикультурные модели можно посмотреть мои статьи Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер, Модели ценностей – продолжение (модели Шнайдера, Хофстеде, Инглхарта-Венцеля и Шолома Шварца) и Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие.

На этом я завершу общую часть и перейду к отдельным выступлениям.

Митя Зацепин. От бирюзового романтизма к точке опоры: эволюция лидера, команды и системы

Конференции десять лет, в этом году – одиннадцатая, и она эволюционировала все это время: начиналась в 2018 как живая компания, в 2022-2024 фокус был на самоуправлении, сейчас – про здоровый бизнес. И можно считать, что в этом году 10 лет самоуправления в России: в 2015 вышла книга Фредерика Лалу, а в январе 2016 Герман Греф, прочтя Scrum Сазерленда и Организации будущего Фредерика Лалу, заявил на Гайдаровском форме, что будущее – за самоуправлением, и его услышали.

Что такое самоуправление? Это не бинарная дихотомия да-нет, всегда есть некоторая степень. Это конструкция организации,в которой люди берут функции управления и самостоятельно это делают. В 2017-2018 был период романтизма: стоит сейф с деньгами, и все берут, сколько хотят. Но с тех пор представления изменились.

Но интересно посмотреть на самоуправление не только в контексте современности, но и в исторической перспективе, сравнивая весь мир и Россию.

1. Самоуправление – естественная форма, артели и гильдии, она была еще в древнем Вавилоне: ремесленные артели – кузнецы, сапожники. В 20 веке, с развитием индустриального общества, эта форма заканчивается. Впрочем, отмечу, что в некоторых странах это до сих пор существует, хотя не является главной.
2. Сначала самоуправление жило в устной традиции. А когда начинается систематизация?
   • В 1800 в Шотландии, Нью-Ланарк: основатель фабрики приглашает рабочих к управлению
   • В России – сибирская артель, декабристы в 1831
   • 1844 Рочдейль Англия – первый профсоюз ткачей
   • 1864 земская реформа России: дворяне, купцы и крестьяне совместно определяют развитие территории
   • 1956 Мондрагон, Испания: выпускники профтехучилища делают кооператив, он живет до сих пор, в 2014 в нем было 74 тысяч работников
   • В Советском Союзе в том же 1956 11 тысяч предприятий работают как артель, в них 2 миллиона работников, они дают 6% ВВП, включая 40% мебели и 100% игрушек. Это пик, Хрущев в этом году заканчивает тему, все национализирует.
3. Компании, которые внесли вклад в те системы. Указаны годы перехода на самоуправление, а не основание компании.
   • 1970 Endenburg Elektrotechnick Социократия.
   • 1980 WL Gore. Первая сетевая структура, 150 человек, и начали ставить второй завод при росте
   • 1983 FAVI Франция – первые мини-заводы. Agile в железе, кроссфункциональное команды, у каждой – свой продавец
   • 1985 Semco Partners – демократия, впервые рабочие назначают зарплату и выбирают руководителей
   • 2005 Haier – нет границ самоуправления, 80к человек, 4к предприятий.
4. Современная Россия.
   • Книга Фредерик Лалу, в 2014 году вышла и переведена в 2015 переведена – очень быстро. Популярность книги в России – на третьем месте, после США и Китая, а если считать на одного человека, то может и на первом. Русским самоуправление близко.
   • В 2016 на Гайдаровском форуме Греф легализирует движение, говоря что это – для всех, включая госкорпорации, а только для мелких компаний.
   • В 2016 – первый форум «Бизнес со смыслом» – Точка и ВкусВилл. Бехтерев привозил людей, помогал запуститься.
   • 2018 – первая Живая компания, идет движение вперед
   • 2020 – Бирюзовое управление на практике – Валера Разгуляев. Простым языком описано, как это может быть в российских условиях, а не где-то в прекрасном далеко.
   • 2020-2022 – первые испытания на прочность в Ковид. Успешно: это не просто добрый бизнес, это быстрый бизнес, который умеет перестраиваться
   • 2023-2025 – пик хайпа и интереса, когда из каждого утюга вещают «наша компания бирюзовая – основатель так считает». И начало разочарования, потому что надо строить более сложную систему,чем иерархия, а если этого не делать, то оно само не едет. Нужна зрелость основателя, без этого тоже не поедет, нельзя спустить вниз, оставив топом старый метод.
   • 2026 – хайп ушел, экономика требует выживать, и остались те, кто не мода, а стиль жизни. Финансовый кризис у всех, просто люди живут по-разному. Из мифа, таблетки, чуда самоуправление начали понимать как социоинженерную технологию.

Зачем нужно самоуправление в компании, если на выживание не влияет: традиционные компании тоже переживают кризис? Да, можно работать по-классике. Но есть тренды, и они приведут к самоуправлению.

1. Рост свободы. За два века от рабства до опционов, удаленки и так далее. Посмотрим назад – полвека, век. В 1926 – ни одной ТЭЦ. В 1856 – ни одной железной дороги, зато везде рынки, где можно продать людей. Говорят, что классический менеджмент проверен временем, но ему всего 100 лет, временем проверено рабство, ему тысячелетия.
2. Обесценивание личных голых знаний, которое началось с книг: не надо быть знакомым с автором, чтобы получить знания. Дальше библиотеки, интернети многое другое. Сейчас ИИ все знает, они проверяли: ИИ знает формулы, по которой OilEnergy делает свои продукты, так что вопрос не в знании.
3. Рост субъектности – все больше людей доходят до зрелых форм сознания. 200 лет назад, если тебя не продали в рабство – хорошо. 100 лет назад не умер от голода – хорошо. 50 лет назад психологического насилия и психологов не было, если тебя не бьют, то проблемы быть не должно.
4. Ускорение изменений и укорочение жизненных циклов: 2008 – кризис, 2014 – крымская весна, 2020 – ковид, 2022 – СВО, 2025 – Трамп, сейчас новый мир – каждый день.

Зачем строить сложное? Тренды – давно и будут продолжаться. Конечно, не за один день. Но или ты сам начинаешь делать шаги, или тебя будет подталкивать мир через боль. Лучше самим соответствовать.

Что нужно для успеха в новом мире?

1. Воля что-то делать. Знаний недостаточно. Надо начать экспериментировать, надо стоять, когда не получается. Сделал бизнес-модель, она провалилась – не страшно, делаешь следующее. Молодежь сейчас в компьютерных играх и социальных сетях – проблема с волей колоссальная. Люди, которые имеют волю получают колоссальное преимущество. Раньше были нужны знания, это институт, долго и дорого. А сейчас все есть.
2. Чувствование. Себя, людей, пространства, времени. Ты не можешь опираться на технологии – они устаревают, на команду – можно
3. Критическое мышление – чтобы фильтровать информацию и понимать самого себя, свои слабости, дисфункциии и паттерны, которые преломляют информацию.

В чем сложность развития системы управления? Есть стадии взросления взрослых, 10 этапов – Кук-Гройтер и Уилбер, в России специалисты Пустошкин и Парфенова. Я тут отмечу, что Евгений Пустошкин, в тех выступлениях, где я слушал его рассказ о модели, рассматривает именно развитие взрослого человека в интегральном подходе, а не просто развитие менеджера в модели вертикального лидера, хотя названия взяты именно из нее.

Если смотреть на эту модель, то центр тяжести России – на экспертной стадии, а в крупных городах – рациональная, на которой берут самоуправление за эффективность. Центр тяжести конференции – на плюралистической стадии, таких людей меньше. Выше стадия – не значит, что лучший или счастливый, это значит, что больше сложности.

Рациональная стадия – пик развития бизнеса, и на выходе идет выгорание. И большинство людей не идут в смену системы управления, они едут на ретрит на Бали, а бизнес оставляют. Или пытаются всех позвать на ретрит, втягивая людей, а они – не такие, и им не нужно. И есть целое кладбище бизнесов, когда основатель входил, а остальные не шли.

Пустошкин работает как психолог: к нему люди приходят, он видит, что они выходят в зеленый, и как человек рад, но понимает, что бизнес-то может екнуться. А переход в бизнесе – только в следующей, холистической стадии и туда надо дойти. Нельзя купить тренинг и развиться, развитие – происходит. Если чувствуете интенцию – надо в нее инвестировать, не душить. Медитация – помогает, медитирующие с большей вероятностью туда доходят.

• Хортоновский эксперимент. 1924-1932 Western Electric. Эксперименты не носили системный характер, изменения – различны. Но перед каждым – общались с рабочими. И внимание дало улучшения из-за внимания.
• Эффект Пигмалиона (Розенталь). Руководитель часто выше, и если он смотрит и видит потенциал – он помогает.
• Отто Шармер. Теория U. Качественное внимание позитивно влияет на всю систему. И даже внимание присутствия, без прямого действия, дает этот эффект.

Владелец говорит «мы строим самоуправление», строит на зеленом уровне и увольняет «красных руководителей». Но если при этом владелец отсутствует в бизнесе, если он где-то далеко, то сотрудники собираются вокруг этих красных руководителей. Почему? Потому что им не безразличен бизнес, им было важно, чтобы функцию сделали. И даже такое внимание лучше отсутствия. Игнорирование, отстранение хуже отрицательного, насильственного внимания. Важно уделять внимание бизнесу.

Самое качественное внимание – любовь. У них в компании есть живой кодекс, и там про любовь написано: к себе, к коллегам, к миру. Но любовь каждый понимает по-своему, и надо заземлить для организации, делового подхода. Любовь – деятельное внимание из состояние доброжелательного спокойствия, направленное на объект и продолжающееся во времени во имя его процветания. И он себя всегда проверяет: всегда ли состояние спокойствия, всегда ли вектор направлен на процветание.

Бывают коллизии. Друг переехал за город, сделал ферму. И у него любимая собака грызет любимых куриц. Разбираемся от задачи. Если задача фермы – яйца, значит собака живет отдельно. Сотрудников любим, но когда они хотят денег, то вспоминаем про цели компании, для достижения которых нужны инвестиции, и ограничиваем проявления любви к сотрудникам.

Валера Разгуляев. Голубой океан бирюзового управления

Валера Разгуляев долгое время работал во ВкусВилл, строил там систему самоуправления, а затем с группой товарищей основал компанию Beyond Taylor (после тейлоризма), которая помогает компаниям строить систему управления, основанную на следовании за клиентом – клиентократию. Эволюционная цель Beyond Taylor: благодаря клиентократии все бизнесы полезные, честные и человечные. Как сказал Валера, она изменилась в последнее время, и в выступлении он как раз показывал логику изменений, а также те инструменты клиентократии, благодаря которым это получилось: Beyond Taylor не только помогает клиентам использовать клиентократию, но и сама работает по ней.

Сейчас – кризис, и многим компаниям не хватает точки опоры в деньгах. Но деньги – сложная вещь, их нельзя просто напечатать или написать, подобно тексту или коду.

Деньги – не цель организации. Никогда. Но это – критически важный ресурс, поэтому надо к нему внимательно относиться. Но опыт показывает, что деньги достать проще, чем все остальное. Если все остальное есть – деньги вам принесут, потому что те, у кого они есть, всегда ищут, как их приумножить.

А еще деньги – метрика пользы (выручка), и мера эффективности (прибыль). И если они у компании были, а затем с ними возникли трудности, то надо посмотреть ретроспективу: либо компания перестала делать нужное, либо стала делать слишком дорого. Не всегда эта метрика актуальна, например у ЛизаАлерт пользы много, а денег ноль. И нельзя сравнивать пользу от разных компаний по количеству зарабатываемых денег, у всех разные модели и разная роль денег. Но если компания деньги зарабатывает, то ретроспективное сравнение метрики работает.

У организации нету своих денег. Деньги дали клиенты, чтобы получить ценность. Если деньги взяли, а ценность не дали – проблема. И хорошая проверка – просить деньги за то, что считаешь ценностью: если не платят, значит ты ошибаешься, и это не нужно. А если вы кому-то дали бесплатно – значит взяли у других, и отдали этому. Владельцы денег, вероятно, на это вас не уполномочивали.

На мой взгляд, тут некоторое преувеличение: у компании есть деньги, которые она заработала, то есть дала некоторую ценность, за которую ей заплатили, при этом сама заплатила тем, кто эту ценность создавал: подрядчикам, поставщикам, сотрудникам и инвесторам в соответствии с договоренностями. И этими деньгами компания может распоряжаться в соответствии с некоторыми правилами, например, отдать на благотворительность. Но в принципе тезис о том, что вся прибыль – это наш долг миру, это то, что мы взяли, а не отдали – правильный. Именно поэтому прибыль – пассив, а не актив в балансе.

Почему половинки арки не падают, а удерживают то, что сверху? Они опираются на фундамент, а еще – друг на друга, и если любую убрать – вторая упадет.

Чтобы получить себе точку опоры – надо стать точкой опоры для кого-то.

Стратегия голубого океана Рена Моборна и Чана Кима, вышла в 2005, переведена в 2017. Есть метафора красного и голубого океана. Алый океан – красный от крови, конкуренция там за клиента, организации кусают друг друга. Когда рынок растет или открывается новый, то сначала на нем очень хорошо, потом становится одинаково хорошо, и начинается конкуренция деньгами, снижение цены. Их снижают до нулевой прибыли, а конкуренция не прекращается, и кто-то снижает еще больше за счет снижения качества, а надежде, что другие разорятся, а другие тоже снижают качество. В результате все компании на минимальной марже, расти некуда, и счастья нет, каждый день ты отрабатываешь смену. А качество падает, клиенты тоже несчастны, они не могут получить тот продукт, который был год-два назад или даже полгода.

И авторы предлагают уйти оттуда, открыть новый голубой океан. Для это7го есть путь, в котором важно не просто отстроиться от конкурентов, сделать другое ценностное предложение. Надо понять, какие не-клиенты, которые в отрасли вообще не участвовали, могут прийти. Есть конкретная механика, как это делать.

И дальше это показано на примере самой Beyond Taylor в отрасли управленческого консультирования. В презентации – конкретные графики, здесь я описываю словами.

Есть обобщенный клиентский путь: покупка – доставка – использование – расходники – обслуживание – утилизация. На каждом этапе смотрим продуктивность, простота, доступность, снижение риска, удовольствие и имидж, и другие характеристики, в сравнении с другими.

Когда мы предлагаем ключевую ценность, то это лишь дифференциация алого океана.

Есть три типа не-клиентов, которые для управленческого консультирования выглядят так.

1. Мучаются, так как разочарованы. Еще пользуются услугами, но их бесит:
   • Отсутствие результата (просто отчет)
   • Очевидность выводов (из большой четверки часто дают)
   • Очень высокий ценник
   • Толстые отчеты, расфокусирующие внимание
   • Излишний гламур, за который ты сам платишь, а он тебе не нужен
2. Те, кто осознанно отказываются.
   • Заплатили консультантам, а выхлопа нет.
   • Кто боится утечки супер-секретов и грязного белья (например, платим не все налоги)
   • Слишком маленькие компании, чтобы расходы в принципе отбились
3. Те, кто не думает в эту сторону.
   • Что, кто-то мне будет рассказывать, как управлять компанией?
   • Не воспринимают консультантов как услугу, нанимают управленца

Они посмотрели на не-клиентов. И сделали страт.канву, которая бы их тоже привлекла. Ценности. Сначала – то, что классические консультанты дают на 5: Цена, Пафос, Толстые отчеты (конкурируют объемом!), Прокачка консультантов. Затем – снижение: Представленность в СМИ, Конференции, Динамика – не супербыстро, не сейчас а через две недели, Крутые примеры – есть, но где-то там, их немного.

Рынок – старый, и уже сформировалась альтернатива: снизим цену, убьем пафос и толщину отчетов. Прокачка консультантов страдает, представленность в СМИ – зависит от темы, конференции – да: «Бизнес со смыслом» – нет лучшей конференции. Динамика – нет, надо замедлиться, оказался в яме – перестань копать. Крутые примеры – да, Дубовенко проводит экскурсии, много примеров крутых. И в рамках альтернативы создали еще одну ценность – человечность, классика про человечность не говорит, она о том, что надо упырей заставить работать. И пришли не-клиенты, которые классическими консультантами не пользовались.

Но это не океан. Это озеро. Классное, нужное, пользу нанесли, но королевство маловато. И когда начали нести клиентократию в массы – увидели ограниченность размера. Хотя океан не алый, те, кто в нем работают друг друга поддерживают.

Они сдвинули предложение. Цена подороже, отчет есть, консультанты – не с нуля, есть опыт. По динамике – на одном уровне. Пример у них есть – Вкусвилл. Человечностью пришлось пожертвовать ради еще двух аспектов. Понятность: реально люди не пользуются, потому что одни заваливают отчетами, а другие говорят про возвышенные ценности. Они начали говорить понятно, про пользу, и куча клиентов смогли стать клиентами, потому что понятно. Но некоторые, посмотрев понятные материалы, решили, что сами пройдут путь – и у них не получилось. Потому что понимая – многое совсем упрощаешь, и оно не работает. А те, кто сам пробовал, что не работает метод.

Агентская проблема: консультант пришел, деньги получил и неважно, что там с предприятием. Они сделали договоры с оплатой по факту 30% суммы договора, и клиент не обязан объяснять, за что платит. И сделали возврат денег за обучение, если клиент решил, что оно было бесполезно, тоже не требуя от него аргументации. И от 5 до 15% просят назад, они возвращают. Для них это – важная метрика качества, а клиентам важно, что можно вернуть. И сейчас они уже сравнимы с классикой, хотя им пять лет, а классическим компаниям – много больше, и они понимают, что догонят.

И они уже идут в следующий океан: побольше денег и немного пафоса – людям он все-таки нужен. И играем в СМИ, потому что многие даже не знают. Участие в мероприятиях. И хотят, чтобы рассказывали клиенты. Очень важна – динамика, поэтому смотрят, как бить на минимальные спринты, чтобы показать клиенту результат. Сейчас много крутых примеров и будет больше, и человечность будут снова поднимать, так же как Понятность и минимизацию агентской проблемы. И добавят еще одну ценность: научат клиентов находить себе голубой океан. Это потрясающая история, в свое время Вкусвилл его нашел: до него была Лавка-лавка за большие деньги и индивидуальные отношения с бабушками, а Вкусвилл дал доступность.

А их океан – помогать другим искать голубой океан. А когда нашел – вам будет нужна система управления, а при успехе – масштабирование, а для этого у них есть клиентократия.

Шесть путей в голубой океан, которые они видят для себя.

1. Альтернативные отрасли – продажа управленцев
2. Стратегические группы в отрасли: есть Бостонская группа, есть специализированные – а они даеют универсальную тему со специализацией по отраслям, есть эксперты в каждой из них
3. Потребители и агенты влияния – управленцы не принимают решение, решает первое лицо, но управленцы могут быть агентами влияния, есть примеры, когда они приносят или выстраивают систему внизу, а затем распространяют
4. Доп.продукты во время и после, как фильтрующий носик в чайнике, чтобы убрать накипь, Они взяли голубой океан, клиентократия идет в комплекте
5. Полезность против эмоциональности. Отрасль – эмоциональная, приобщение к вышей лиги или всякими просветленными вещами – а они про пользу.
6. Что за горизонтом завтра. Выкатили текст по клиентократии в открытый доступ. Я, кстати, узнал незадолго до конференции, прочел – очень интересно и содержательно. Но главная цель – ИИ обучится на ней, и теперь будеот знать, что такое – клиентократия и рассказывать при случае.

И в конце – арка – чтобы заякорить воспоминания о докладе. Это – не манипуляция, потому что открыто показывает, и задача – не навредить, а показать, чтобы запомнили.

Ответы на вопросы.

• Вопрос. Бывало ли, когда смысл перетекал в деньги? Ответ. Потеряв смысл, организация обычно теряет деньги, уходим в процессы внутрь, воюем – перестаем делать нужное и эффективное. Рамка голубого океана позволяет вспомнить смысл.
• Вкусвилл сейчас вынужден конкурировать в красном океане – скопировали и вставили, и они сами помогали Перекрестку сделать полку с полезными продуктами, потому что это согласуется с эволюционной целью. В результате русская розница – самая крутая в мире. Но ВкусВиллу надо искать новый голубой океан.
• Реплика. 500 компаний в России дают 70% ВВП. А все остальные делают в два раза меньше. Ответ. Вопрос не про сравнение с другими, а про себя в динамике. Если было хорошо, а стало хуже – это не времена плохие, это смыслы потерялись (хотя времена могли измениться). Дело не в масштабе. У него пример: кофейня открыла вкус кофе, и он теперь всем рекламирует, он стал клиентом отрасли. И он познакомился с владельцем, они поговорили как привлекать.
• Антон Бевзюк, Mindbox. Конкуренция ценой – не всегда, идет объединение и выдавливание, как Яндекс-такси или Магнит – и дальше можно в монопольной позиции поднимать цены. Есть ли для этих компаний потенциал в клиентократии? Ответ. У них единственный пример крупный – Вкусвилл, но он вырос в этой системе, опыта крупной компании перехода на клиентократию – нет. И они понимают, насколько сложно крупной измениться. С одной стороны ей больше эффекта, но и сложнее всего. У него есть печальный пример, как лидер отрасли снизился, потому что конкуренты подросли. Они проводили стратсессию, и топы осознали ,что есть все полномочия, чтобы менять, но они менять не хотят, предпочитают, чтобы компания сохранилась в стагнации. Они поэтому помогают покусывать забронзовевших. Магнит с Пятерочкой поделили рынок уже когда ВкусВилл на него приходил, и он доказал, что на состоявшемся рынке можно вырасти, при чем так, что лидеры начинают копировать.
• Про не-клиентов. В Вкусвилле были истории, когда магазины закрывали – убыточные, на этом месте открывалось Красное и белое, и было прибыльное. Значит людям в этом месте не нужен Вкусвилл. Это нормально.

Евгений Пустошкин и Татьяна Парфенова. Практика сознавания в интегральном лидерстве и коммуникации

Это было не выступление, а практика. В программе конференций слоты выступлений перемежаются со слотами практик, это принципиальная конструкция. Чтобы участники не только слушали, но и пробовали делать. И я пошел к Жене, потому что его практики всегда приводят в спокойное состояние. Ты слушаешь, делаешь, а потом с изумлением обнаруживаешь, что прошло уже больше часа, хотя кажется, что только недавно все началось. Практика сознавания сложна тем, что ты учишься, наряду с основным процессом включенности в какое-то действие, сознавать себя в мире в конкретном моменте со спокойным вниманием и любопытством к происходящему. Это довольно сложно описать словами, но состояние – любопытное. И полезное в тех случаях, когда ты оказываешься в незнакомой обстановке. Но важна безопасность, в незнакомом опасном месте в такое состояние входить не нужно. А в остальных такой взгляд помогает освоиться и лучше погрузиться в происходящее.

Иван Фирсов. Как построить самоуправление в жёсткой корпоративной иерархии и стоит ли этим заниматься

Иван рассказывал о своем опыте в компании Роснефть, вернее, в ее ИТ-дочке Сибинтек. Он решил там попробовать уйти из операционки и заниматься более интересными вопросами. При этом практика компании по-умолчанию это не предполагает, там начальник обычно маршрутизирует поручения на подчиненных и контролирует их. А ему это делать не слишком нравилось. И оказывается, управлять иным образом тоже можно. Правда система этого не ценит, а с уходом человека обычно выстроенное разрушается. Но ты сам можешь получать эффект от выстроенной тобой системы, снимая с себя повседневную операционную работу.

Рассказ начался с цитаты Экзюпери: «Если хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, учить строить, надо заразить людей тягой к морю». Она очень точно описывает, что он делал.

Он верит в то, что бизнес – не просто способ зарабатывать деньги. На конференции этим не удивишь, но в традиционных компаниях это для многих – открытие. Предприниматель – творец, созидатель.

Сибинтек – ИТ-интегратор Роснефти, он там отвечал за дирекцию, которая работает с экслупатацией инфосервисов, 15-16 человек. В 2020 была удаленка и пандемия, он обучился коучингу, узнал про самоуправление благодаря книжке Фредерика Лалу. И хотел уйти, но тут ушел директор, и его повысили из замов, позиция ceo-2. Он воспринял как вызов, решил попробовать самоуправление в своем подразделении. Начал пробовать с конца 2022 до 2024, сначала с сотрудниками, потом – с HR обучение сделать. Он рассказывал, к нему шли, слушали. Съездил в OilEnergy – решил сделать то же самое.

Контекст классической компании: отсутствие инициативы, сидят на попе ровно, страх ошибки, проекты по водопаду, жесткость процедур и принят микроменеджмент. Единственная ценность – безопасность. В Сибинтеке, до его покупки Роснефтью было лидерство и еще несколько, а Роснефть это все отменила.

Задача их подразделения – обеспечивать инфосервисы, которые получают информацию с датчиков, поднимать то, что падает между стульев. И штаб при главном инженере, чтобы делать что-то новое.

Обычно все поручения летят через начальника, надо перенаправить, но при этом топы могут еще ставить задачи сотрудникам напрямую. От такой работы копится раздражение в команде. Он для себя решил: я не хочу быть начальником, хочу быть коучем. Надо сделать, чтобы стали вместе работать, им было интересно, при этом чтобы он не вовлекался. Собрал и предложил попробовать. Люди согласились – начальник сказал. А он стал внутренним коучем, а потом тренером. А про задачи – пусть они прилетают в команду, и она сама разбирает. И это – сработало.

В целом его задачей было повысить скорость и качество принятия решений, повысить степень ответственности и автономности направлений, и сделать все это без своего постоянного присутствия. Он написал драйвер: есть проблема – предлагаем попробовать, это приведет к таким результатам. В любом случае ничего не теряем.

В системе, если ты принимаешь решение, у него срок, и если не сделал – то ты урод. А социократия, работа через драйверы дает возможность не ставить конечную точку, а поставить промежуточную, после которой снова принимаешь решения. И сами решения должны быть основаны на аргументах. Через 3 месяца команда собралась, оценили изменения, поняли, что не накосячили, а стало лучше. Например, нашлась девушка, которая с удовольствием взяла на себя маршрутизацию задач в 1С, и другие не возражали.

Могут ли ценности и смыслы быть объединяющим фактором – да, они объединяют и сплачивают. Как было у них? В конце 2022 все собрались, и была сессия, два такта по 4 часа на миссию и ценности дирекции, без этого ничего не получилось бы. Была фиксация разрыва. Сейчас мы – спецназ, пожарники, которые разгребают авгиевы конюшни. Мы этого не хотим,, мы хотим строить систему управления, быть архитекторами того, куда движутся сервисы компании. Ребят это зацепило. И сделали 6 ценностей: развитие, доверие и другие, и под каждую – что делаем, что не делаем, за что можем уволить. Распечатали на большом листе на стену, и еще положили на каждом рабочем месте.

Приходит разработчик, у меня проект забирают – давай сделаю закладку, чтобы оно не работало. Он говорит: огонь-идея, а в соответствии с какой ценностью это? Тот сам говорит: ладно, не буду. С ценностями сверяли решения, и даже одного уволили.

Потом – регулярные встречи 1:1, сначала – с каждым. И это было открытие людей, я открыл их, они – меня. Вопрос сотруднику «расскажи дела, какие сложности, чем дальше хочешь заниматься» взрывает мозг.

Ретро начали проводить раз в полгода, смотреть куда движемся. Осознанные тимбилдинги – не просто выпивать пиво, а после ретро идти праздновать.

Доска славы – благодарности конкретным членам команды. На первой у него было больше всего благодарностей, а вот в следующий раз больше всего благодарностей другому человеку. Люди стали общаться, говорить.

Скорость решений выросла, время освободилось. Сделали круги в команде, поручения прилетали и сразу отправлялись. Люди сами ходили на совещания руководителей. Внутри друг другу рассказывали. И это не оказалось не замеченным: затем нужен начальник, хотя все без него работает. В результате он ушел по соглашению сторон в 2024.

Итого. Самоуправление в иерархии построить можно. Нужно ли – отдельный вопрос.

Без лидерства самоуправление не работает. Лидер дает пример и становится буфером, который демпфирует.

Рекомендации.

• Если решили создать – понимайте личную миссию.
• Надо знать свои сильные стороны, Он знал, что умеет увлечь людей.
• Коучинговый бэкраунд – люди приходили подумать об него.
• Мотивировал: если сделаете в том бреде, откуда другие бегут – вы круты.
• Человечное отношение.

Саймон Синек сказал: «Лидеры несут ответственность не за результат, а за людей, которые создадут результат». Он считает, что лидер отвечает за атмосферу, в которой люди делают результат.

Что после? Он уволился одновременно с начальником, и он не знал, что начальник увольняется. Потом система развалилась, на его место пришел традиционный руководитель. С уходом лидера самоуправление изменится, он ушел – треть разбежалась, команда переформатировалась. А уйти он решил, потому что почувствовал, что вне компании может сделать больше. Когда ему сказали про увольнение, сначала опешил.а потом – принял: он всегда считал, что может делать что угодно, пока организации нужно. Если бы была возможность – повторил бы, это соответствует миссии, может быть, был бы больше фокус на то, чтобы они бы продолжили и после ухода. А сам он сейчас – бизнес-коуч.

Максим Цепков. Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая

Когда мир меняется, то важно понимать логику изменений, понимание происходящего дает опору. В основе того, что происходит сейчас – логика волн технологических революций, и сейчас не просто идет очередная волна, а происходит переход технологического и политического лидерства от США к Китаю, подобно тому, как в свое время лидерство перешло от Голландии к Англии, а затем – к Штатам. В докладе я рассказывал про эту логику и про маркеры того, что смена лидерства произойдет в ближайшее время.

А еще рассказывал про особенности китайского менеджмента и корпоративной культуры, с которой познакомился в ходе поездки по китайским технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi и другим) осенью этого года, а потом глубже разобрался, погружаясь в тему. Это важно не только тем, кто будет взаимодействовать с китайскими компаниями: культура лидера повлияет на весь мир.

Я не буду рассказывать про свой доклад подробнее. Презентация доступна на моем сайте Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая, кроме нее там есть ряд статей по теме, а в конце января я проводил вебинар Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ), видео которого опубликовано. Так что интересующиеся могут погружаться по этим материалам уже сейчас.

На конференции у меня было много обсуждений тезисов из доклада. Потому что мой взгляд на Китай – неожиданный. Он оказался неожиданным для меня самого осенью. когда в поездке я увидел, как сильно Китай изменился за последнее время, и получил шанс заглянуть внутрь компаний, а не просто смотреть как турист. Я готов обсуждать детали со всеми, кого интересует эта тема.

Александр Асмолов. Антропология организации. Импульс к миру смыслов

Это был рассказ о том, что мир – не совершенен. В нем есть дефицит понимания, доверия, смысла, достоинства и любви. И подразумевалось, что стоит работать над их устранением. Именно подразумевалось, явно про цели и методы работы не говорили. А у меня к такой картине мира возникают вопросы. Почему именно эти дефициты важнее других? Какова ситуация в динамике: эти дефициты были острее, или они вновь появились, и как они соотносились с другими?

Потому что если дефицит – болезнь, то одна ситуация, если эта болезнь всегда была, просто ее было не видно на фоне других, а другая – если это побочный эффект лечения. Митя в первый день говорил: еще сто лет назад голод в России было реальной проблемой, люди массово умирали, теперь его нет. А где-то есть и теперь. Из медицины мы знаем, что антибиотики, необходимые при многих болезнях, заодно выжигают микрофлору желудка и кишечника, и ее надо восстанавливать – побочный эффект лечения, и это – не то же самое, что хронический дефицит микрофлоры у конкретного организма.

Этой комплексной картины в выступлении не было. А жаль, потому что без этого выступление превращается в пропаганду «за все хорошее», из которой неясн следствия для практической жизни. Возьмем, например, понимание. Я считаю, что это вообще неизбежное последствие того, что люди стали боле разнообразны. Когда большинство общества одинаково, то понимать гораздо проще, и навык понимать не похожего не вырабатывается. Сейчас общество становится все более разнообразным, понимать – сложнее. Ничего страшного, этому – учатся, методики – есть.

Или доверие. Штрафы сотрудников могут быть свидетельством недоверия и методом наказания, а могут быть просто частью бизнес-модели, когда обещают 30, а платят 20. Разрушает доверие и то и другое, но совершенно по-разному, и тут есть вопрос: о каком доверии идет речь. При этом про штрафы сотрудников (рабочих) говорили уже 150 лет назад, обсуждали отсутствие эффективности примерно так же, как об этом рассказывает Валера Разгуляев. Что изменилось за это время, что меняется сейчас? Отсутствие жестких наказаний за воровство, «закона о трех колосках» – это возрастание доверия или гуманности общества? И почему?

Или про достоинство. Вспоминаем историю: было два брата, старший пошел в террористы и и был казнен, а младший пошел иным путем и устроил октябрьскую революцию. Достойно ли оба себя вели или нет, и в ком больше достоинства? При этом в то же время были другие люди, которые говорили, что терроризм и вооруженное восстание – неверные пути, тяжелое положение рабочих надо менять законными методами и представлять их в парламенте, что именно такой путь является достойным. Все это – актуальные вопросы не только тогда, век с лишним назад, но и сейчас, надо различать достойные и недостойные пути, шпионов и разведчиков, террористов и борцов за свободу и так далее. И то же самое в бизнесе. Если руководитель обманул и не заплатил, то достойно просто уволиться, или еще написать жалобу в разные органы о разных практиках, про которые ты знаешь и которые можно трактовать как нарушение закона, потому что зло должно быть наказано? И обманул ли это руководитель или это – проявление системы, о которой тебе в целом говорили – это уже мы возвращаемся к доверию?

В целом, мне хотелось бы больше конкретики, а ее в выступлении я не услышал. Отчасти это для меня ожидаемо, потому что примерно такие же были претензии к книге «Психология достоинства», которую я прочитал летом и написал отзыв. Но выступление было полезным, потому что вызвало эти размышления, заставило еще раз сформулировать позицию. А еще в нем много ценных мыслей. Поэтому дальше – конспект самого выступления.

Не помни о смерти, а помни о жизни – memento vita!

Самуил Маршак.

Все умирает на земле и в море,

Но человек суровей осужден:
Он должен знать о смертном приговоре,
Подписанном, когда он был рожден.

Но, сознавая жизни быстротечность,
Он так живет — наперекор всему, —
Как будто жить рассчитывает вечность
И этот мир принадлежит ему.

Эта часть была прочитана, я записал фрагмент, сейчас – нашел и прочел до конца – там интересные раздумья о том, как человек отражает вселенную и создает красоту, не взирая на быстротечность жизни.

Возвращаюсь к выступлению. Его тема: целеустремленные живые системы. И всегда интересно посмотреть на тех, кто старается «жизнь претворить в жизнь».

Встреча 14 февраля, в день любви – свидание. Книги – личный вклад, и надежда, что будем говорить с другими. Первая книга – позавчера «Дао эволюционного оптимиста». Вторая – год назад «Психология достоинства. Искусство быть человеком». А третья – в январе «Психология любви». Выйдет «Эволюционные истоки индивидуальности», и там подзаголовок «жизнь, как движение против течения».

Жизнь – поток влюблений. Живу пока влюбляюсь. И есть несколько людей, которые дают силы.

Всегда огорчается, когда в кризисы появляется фраза «Вам сегодня плохо? Завтра будет еще хуже.» Чем отличается оптимист от пессимиста? Пессимиста всегда уважают – он всегда прав. И «Вам плохо – вы держитесь» – тоже неправильная, дорогу осилит идущий, а держаться – остановка. Жизнь – преодоление равновесия. А кто слышал: «тебе что, больше всех надо?» Смысл в том, чтобы не жить по формуле У2: угадать и угодить, а жить по формуле стоиков.

Люди.

• Ухтовский: Жизнь – не стремление к адаптации и выживанию, а преодоление равновесия. Ухтомский проиграл прошлый век Павлову. Он всегда говорил «природа делаема». Нельзя жить в реактивном состоянии. Книга «Вначале было лицо другого». Когда в жизни есть лицо другое, вы не оказываетесь в чужой власти.
• Вернадский. Как только общество и мир от слова «человек» переходит к слову «население», занимаетесь обезличиванием – все гибнет, вы оказываетесь в области социальной слепоты. Тоталитарные, иерархичные системы, смотрят сверху-вниз. Мы все жители психозойской эры. Не просто ноосфера. От наших поступков, действий, мечтаний зависит этот мир.
• Берштейн. Книги: «Физика как живое движение» и «Мир как живое движение». Жизнь – преодоление равновесия. Как только организации стремятся к конечной цели – мы проигрываем. Фанатик – раб одного мотива. Неживые системы в неживых науках – как происходит феномен. А живые системы – для чего происходит, зачем. Биология целеустремленной активности – конфликт с работами Павлова и бихевиоризма. Бихевиоризм: показать и предсказать поведение, Уотсон говорил: человек – комок не проанализированной протоплазмы. Карнеги – последователь Уотсона. Берштейн предложил теорию активности, он писал «Только живое способно плыть против течения – в этом ключевое отличие живых систем от неживых.»
• В те же годы жил Эрвин Бауэр, который сказал: главный принцип жизни – борьба с равновесием. Расстрелян в 1938.
• Тот, кто поймет «зачем» дальше поймет «как». Виктор Франкл. Лет 20 назад он был на факультете психологии МГУ. Ницше сказал: тот, кто поймет «зачем» найдет любое «как». А Франкл в лагере: тот, кто поймет «зачем» выстоит в любом «как».

В мире – пять дефицитов нашего времени.

(1) Дефицит понимания – экзистенциальный дефицит 20 века. Не-понимание другого, мотивов, мыслей собеседника, без этого – неполное понимание. Глубинные раскопки мотивации – одно из тяжелых дел на земле. Сейчас – болезнь социальной слепоты, мир не видит людей, он видит ресурсы, кадры. Недавно один знакомый сказал другому «я нашел, как тебя трудоустроить» – и получил по физиономии. Бизнес упрощает жизнь. Люди не видят, что жизнь – ставка на разнообразие, на различие, индивидуальность. Когда в бизнесе видят частичного человека, рабочую силу, ресурс, пациента – это упрощение.

Я тут хочу отметить, что если брать литературу 19 века, то в то время понимания было не больше. Если, конечно, не считать пониманием друг друга, когда в результате неурожая мучает голод и аналогичные случаи.

Сбер. Понять, чем можно удивить мир. Почему китайцы полюбили фантастику? Потому что Китай бросил огромные силы на подготовку фантастов. Они устали воспроизводить технологии. Они исследовали, что читали лидеры крупных компаний в юности? Брэдбери, Азимова, Шекли, Саймона. Как у нас Стругацкие. Ты немножко мутант, но ты – хороший парень. Мир фантастов ломает стереотипы. Мы – заложники понимания мышления как рационального мышления. Сейчас метафора на троне.

В мире возникла новая любовь – любовь к ИИ. У тех, кто создают ИИ – любовь естественна, феномен Пигмалиона. А что такое естественный интеллект и чем он отличается от форм искусственного? В мире фантастики на троне – воображение и метафора.

Обнимание и принимание. Ему очень реплика Карлсона, который живет на крыше: «моя бабушка – чемпион по обниманию».

На одном из совещаний в Сбере он сказал, что Сбер обречен на неуспех, потому что там «клиент всегда прав». Всегда прав только лобный больной. Его перебил Греф, сказал «вы несете хрень, мы клиентоцентричны» – ответил «сочтемся хренями». Клиент – частичный человек. А вы пытаетесь понять человека, чтобы поиметь. На русском маркетинг – впендюринг. Так же,как когда вы приходите к врачу, становитесь пациентом, и он ищет болезнь.

Я тут отмечу, что это – не российская особенность, это пришло из Штатов вместе с другими учебниками, а Греф – из тех, кто это несли. Но конкретно в Сбере это было преодоление иного отношения к клиенту «вас много, а я – одна», и это преодолели успешно. Теперь надо корректировать, но это – другая история. А «клиент всегда прав» можно прочитать как то, что «не надо ему навязывать, впендюривать», надо искать ценность, и тогда в чем противоречие?

Лидер ищет не общие пути развития, выходит за рамки не-адаптивных схем. Он готов рискнуть, видит зоны ближайшего развития. Видит, что мотивация страха не работает вдолгую, и даже мотивация успеха – не лучшая, лучше мотивация на саморазвитие.

И в Сбере исчез HR – управление ресурсами, вместо него – развитие человеческого потенциала. Есть концепция человеческого капитала, но капитал – всегда диктатура прошлого. Надо развивать потенциал. Настоящее – не из прошлого, это всегда образ будущего. От диктатуры прошлого опыта к диктатуре человеческого потенциала, а не капитала.

Жизненный путь каждого – история отклоненных альтернатив. Сколькими вы хотели стать, и не стали. Жизнь – сад разбегающихся тропок. Если вы будете работать из конечных целей, стремления к равновесию – вы проиграете.

Шекспир: Чем бы человек отличался от животного, если бы ему было нужно только необходимого и ничего лишнего?

Феномен преадаптации. Черномырдин выдавал прекрасные формулировки, начало его биографии: «Я вырос в атмосфере нефти и газа». «Никогда не было и вот опять» – это его идеальная формула. У нас стаи черных лебедей, и к ним надо быть готовыми.

Преадаптичность – жизнь в сообществе. Система умирает, когда она раб иерархических схем. Как только система строится по принципу, где был один вождь – она проигрывает. Когда развитие движется сообществом, комьюнити – это правильно.

Лично я феномена преадаптации не вижу, на мой взгляд, это – ошибка выжившего. Когда происходит изменения так, что часть компаний, сообществ или организмов погибает, а часть – выживает, то дело не в том, что в соответствии с законами природы выжившие специально готовились к изменениям. Нет, законы природы обеспечивали разнообразие, в результате которого часть популяции оказалась лучше подготовлена к этим изменениям. При других изменениях выжила бы иная часть популяции. И все это не означает, что надо искусственно поддерживать разнообразие просто ради разнообразия.

Для детей движущая сила – подростковая субкультура. Когда детей превращают в солдат Урфина Джюса, школа превращается в мертвую систему. Отмечу, что как тезис это кажется верным, но не хватает конкретики и исторического анализа. Гимназии и другие системы образования в царской России были жесткими, но именно из их стен вышло множество революционеров. А из советского комсомола вышли те, кто стали олигархами и предпринимателями в 90-х, там много комсомольских работников – читайте биографии.

Антропология организаций, будущее – за ней. Книга «Морская звезда и паук» – про децентрализованные организации против иерархичных. Кортес прибил Монтесума, но не справился с ацтеками – у них лидер быстро менялся. Впрочем, отмечу, что ацтеки в конце концов сошли с исторической сцены.

А что касается иерархических организаций, то есть интересное исследование Крозье о том, как организации, создаваемые в послевоенной Франции для восстановления страны сначала успешно достигали целей, а затем – становились бюрократическим тормозом развития. Адизес примерно то же самое показал, описывая жизненный цикл корпорации. А Белбин в своих исследованиях очень хотел показать, что демократичная команда, в которой лидер способствует проявлениям каждого эффективнее той, где есть харизматичный лидер, но получилось показать, что эффективность примерно одинакова, а проблемы различны: демократичная проигрывает в скорости решений, а команда с лидером чаще идет по неверному пути в случае ошибки лидера, даже если там были идеи верных решений. Так что жизнь устроена сложнее, и об этом есть исследования.

Есть интересный эксперимент booking, где в ИТ-разработке поставили эксперимент, создав несколько сотен команд без лидеров и сравнив их с командами, где был тимлид. Интересно, что такая команда успешно работает с операционкой, включая найм, а вот личное развитие членов команд и развитие команды как целого – провисло. Так что они вернули тимлидов, но сократили фокусы ответственности, что облегчило их поиск и подготовку. Кому интересно – смотрите выступление Георгия Могелашвили на TeamleadConf-2018. А в целом опыт самоуправления говорит о том, что децентрализованная система возможна, но устроена сложнее, при этом даже в иерархичных системах можно сделать острова самоуправления и инициативы.

(2) Дефицит доверия. У многих фобия взять телефон – боимся звонков.

(3) Дефицит смысла. Доктор, жить буду? – А смысл?

(4) Дефицит достоинства. Когда нас унасекомивают. Замкадыши и другие обесценивающие слова. Смелость быть Бродским, Сахаровым, Пушкиным.

(5) Дефицит любви. Любовь – общая система кровообращения. Когда любишь – понимаешь и доверяешь друг другу. Говоришь как Китти и Левин на языке внутренней речи и невербальной коммуникации. Это – трансляция смыслов. Это сложно передать можно тысячи раз говорить «я тебя люблю», а можно обнять и зацеловать.

Андрей Жаринов. Чем отличается человекоцентричная организация от ценностно-ориентированной: опыт франчайзинговой сети GIMKID’s

В выступлении я услышал три темы: - о различии человекоцентричной и ценностно-ориентированной организаций - о гуманной педагогике Амонашвили - об опыте и истории развития сети GIMKIDs – франчайзи для детских гимнастических залов

Темы актуальные, на мой взгляд, в выступлении прозвучали отдельно, хотя я мог не уловил. А вот в конце был интересный вопрос от участника: у меня ребенок, которому уже восемь (или десять), и он увлекается роблоксом и другими аналогичными играми. Как его увлечь к вам на занятия? Ответ был в том смысле, что у нас на занятиях дети вовлечены, а вот как-то привезти все-таки ваша задача. И лучше приводить раньше, потому что это проще – они работают с детьми от двух лет.

А я тут понял, что реально ни в одной статье сторонников гуманной педагогики не видел ответа на вопрос: как отвлечь ребенка от роблокса, майнкрафта и других компьютерных игр, и вообще, надо ли отвлекать? Ведь ребенок увлечен, он там самореализуется, и, казалось бы, с точки зрения гуманной педагогики, заботящейся о самореализации детей, это хорошо и надо приветствовать. Но так тоже не говорят, потому что родители их порвут. А сказать, что надо жестко запретить – тоже не могут, это же насилие над ребенком получается. Получается страусиная политика ждать, что само рассосется. Частично даже рассасывается: роблокс государство запретило, все вздохнули с облегчением, что проблема решилась, а параллельно начали ругать государство за запреты. Такие вот гримасы времени. Но вообще, если родитель не может разобраться с 8-летним ребенком по поводу роблокса, то у него в будущем точно будут большие проблемы. Это – его ответственность, а вовсе не государства. А ответственность тех, кто работает с теорией – обсуждать и придумывать решения. Это я не к Андрею, они как раз умеют работать и со сложными детьми тоже, приводя их в разумные рамки. Но это практика, а проблемный вопрос в теории.

Но это было отступление, а сейчас я возвращаюсь к выступлению.

Для начала – про разницу человекоцентричных и ценностно-ориентированного, как ее понимает Андрей. У человекоцентричных компаний: в центре – сотрудник. Они ориентированы на счастье сотрудников, низкая текучесть, здоровая среда, вовлеченность, задача лидера в них – слышать сотрудника и его поддерживать. А вот ценностно-ориентированные – это создание ценностей и смыслов для социума, они направлены наружу. Сотрудники присоединяются, потому что им близка такая задача, и от них ожидается служение, которое соответствует их принципам. Лидер их вдохновляет и соединяет людей со смыслами. В каждой конструкции есть свои понятные риски для бизнеса. В человекоцентричных – гиперзабота, его первый бизнес обанкротился, потому что работали друзья, которые не могли сказать друг другу «ты косячишь». А в ценностно-ориентированной есть опасность промедитировать успешный бизнес ради высоких смыслов, как получилось с банком Уралсиб.

В целом – понятное деление, в терминах спиральной динамики я бы сказал, что это разница между зеленым уровнем, которому как раз свойственна излишняя забота о сотрудниках, и желтым, который сочетает самореализацию сотрудников с пользой миру. Но это – в моей интерпретации спиральной динамики, которая близка к варианту Фредерика Лалу, а у Марка Розина и Сергея Бехтеревых интерпретации старших уровней иные. Так что разговор по содержанию тут уместнее, чем по цветам. В презентации был ряд слайдов с сопоставлением по ряду характеристик, которое я упаковал в один абзац.

Теперь про Gimkids. Ему уже 10 лет. Первый центр открывал для своего сына, они тогда переехали за город. И это – не спорт. Сейчас профессиональный спорт – не для здоровья, это война между государствами, где спортсмены – патроны и победа достигается за счет их здоровья. А детские спортивные школы – часть системы подготовки такой войны. А Gimkids создает психологически комфортную среду для развития ребенка. Такая консрукция заложена во многих центрах йоги, а они накладывают ее на гимнастику. В результате кризиса 2014 у них освободился офис, и он тогда открыл первый центр, и не понимал сколько еще откликнется.

Сейчас 18 центров: Россия, Баку, Евреван, Ташкент, 10 лет, 10 тысяч детей прошли. Первые центры – был лояльный франчайзи: друзья, родственники, коллеги. Большинство детей – с отставанием в развитии или СВДГ, потому что в современном мире дети не двигаются. В возрасте 6-7 лет у всех разбитые колени и локти. Сейчас – единичные случаи.

Наше тело рассчитано на серьезные нагрузки, он помнит: бабушка и дедушка – утром встали, курей и поросят покормили – это все тяжелый физический труд, и дети в этом тоже начинали участвовать. Тело требует нагрузки. Ребенку нужна моторика и сенсорика, и социализация – это формирует головной мозг. Если ребенок не научился ходить – он не научится говорить, хотя есть исключения. Десятки детей учатся говорить благодаря их занятиям: научился ходить по бревну – что-то замкнуло, елочка загорелась. Они начали звать нейропсихологов, логопедов и дефектологов, чтобы понимать механизмы. Современные дети не прыгают через скакалку.

Съездили к Амонашвили, прониклись гуманной педагогикой. Авторитарный поход: я знаю, что вам нужно делать. Это мировозренческая позиция, влияние от непрошеного совета до насилия. Гуманный: я не знаю, как вам, я могу помочь реализовать потенциал, задача человека – раскрыть предназначение, которое есть у каждого человека. Я не знаю, кем роился мой ребенок и кем будет. Бывает, когда родитель видит цель и ведет: родитель превращается в водителя. А гуманный подход, когда родитель на шаг позади, а ребенок – видит цель, она меняется, а родитель оберегает от фатальных ошибок.

Спорт не может не быть авторитарным, потому что есть цель – победа на соревнованием. Смысл спорта – доминирование над соперником, и тренер лучше знает, как этого достичь. Если есть задача, чтобы самореализовался, то важно, чтобы в детстве получил необходимое физическое развитие, чтобы мозг сформировался, не поймал отставание в развитии. И их задача как бизнеса – давать возможность детям реализовывать потенциал. Гимнастика, конечно, не заменяет дворовые игры, но компенсирует. Еще открыли в одном из залов кабинет нейропсихолога. Тренер научит прыгать или ходить по бревну, а нейропсихолог – направит. Безопасная и интересная среда, чтобы ребенок остался заниматься.

Когда первый зал открывали – были ценности и смыслы от йоги. Потом – зал модели сети. Потом упаковка продукта, франчайзи. И когда стало 200+ сотрудников – все началось сыпаться. Потому что сразу на зеленый уровень не получается запрыгнуть. И вернулись. Смотрят на потенциального партнера. И говорят: когда купите – у вас будет год задача реализовать успешный опыт, игра во власть и в правила. Через год, когда все заработает – выслушаем идеи, будет игра в успех и дальше. Его роль – хранитель ценности, общение с инвесторами. И на последней игре – наняли компанию философов, которые сделали анализ, принесли на стратегическую сессию и еще раз переупаковали. Только сейчас вернулись на зеленый, игра в смысл.

Ценности: гуманность, гармоничное развитие, уважение к ребенку как к личности, ответственность перед будущим. Гуманная педагогика и самоуправление существовали в параллельных вселенных, сейчас – объединяются.

• забота о человеке – служение развитию
• комфорт – смысл
• поддержка – ответственность
• условия – принципы

Решениями руководят ценности, а эмоции.

Цель: изменение отрасли, формирование новой культуры детского спорта. Ему лично близко «физическая культура», но это девальвировано, склеивается в «физ-ра», на которую можно не ходить. Из спорта взяли методики и тренеров, но не цель победы. Фитнес: там цель – внешняя оболочка, а они взяли доступность для любого ребенка. ЛФК – возможность адаптировать с учетом отставания в развитии и коррекции. И все месте – Gimkids.

И это – голубой океан, детского фитнеса нет. Взрослый 300 млрд в России 7% населения, а детский 8 млрд, и это камера хранения для ребенка. В Америке 15% и это максимум. А есть же еще 93%, которые сами в фитнес не пришли, но ребенка приведут. Они пробовали позвать родителей, но те не идут. Даже когда детей приводят – 700 детей, и все равно родители не приходят. Так что это – другой рынок.

Дети чувствую фальшь, давление и формальный подход. Невозможно быть ценностной компанией на бумаге, культура должна быть прожита взрослыми.

Любовь к движению – с детства! При этом словосочетание «любовь к движению» – не занято, и на английском тоже. И они сейчас переделывают все внутри под это.

Нельзя сказать, что все сотрудники верят. Тренер, который международный чемпион, работал в цирке ДюСолей – это верх акробата. Но отогревается, принимают. Люди приходят из армии – и они как-то справляются с неуправляемыми детьми. Работает в продажах, в тренировочном процессе, отстройке от конкурентов. Когда дети выходят с ковра – не должно быть чипсов и тортиков.

Как пропитывать клиентов? Только сейчас озаботились. Сейчас – только косвенно. Когда родители говорят «с моим построже» – они не делают строже. Ребенка сначала разносит, а потом – адаптируется. И родители видят. Но относятся как к физре. Сейчас повесили ценности.

В целом я желаю им всяческих успехов, пусть таких центров будет больше!

А что касается гуманной педагогике, то, надеюсь, там сделают следующий шаг, чтобы разобраться в разумной комбинации направления ребенка и следования за ним. Но пока там ответов на актуальные вопросы отсутствуют, хотя проблема онлайн-игр появилась не вчера, а уже лет двадцать назад.

Анастасия Гостева. Иллюзия сильного лидера: кто на самом деле ведёт за собой

С большим количеством тезисов этого выступления и картиной мира, которая за ним лежит, я категорически не согласен. Поэтому в конспекте будет очень много комментариев, и я буду стараться четко отделить речь автора от своей. Я думаю, такой разбор будет полезен читателям моего конспекта: они смогут сопоставить две точки зрения, а значит выработать собственную. И предупрежу, что записано с голоса во время выступления, поэтому неточности и интерпретации неизбежны.

Возражения у меня начались с самого начала, с тезиса о том, что «про системы бесполезно говорить, это опыт, который проживается в моменте, феноменология». Потому что системный подход – это как раз о том, как понимать сложные системы, а, главное, конструировать и и строить системы с заданными свойствами. И не только неживые системы, такие как часы и атомные станции, но и живые социотехнические системы, например, компании. Конструировать можно по-разному, можно использовать классический менеджмент, а можно подходы самоуправления – agile, социократию, клиентократию и другие. Классических подходов, кстати, тоже много и комбинировать никто не запрещал.

И дальше система работает так, как она сконструирована, проявляет свойства. При этом, если элементом систем является человек, то он тоже проявляет свои свойства, которые в него заложены опытом и воспитанием, или приданы специальным обучением. И тут нет никакой мистики, таинственного «желания системы, которая не хочет, чтобы люди проявляли инициативу». За «тебе что, больше всех надо» обычно лежат вполне рациональные основания, которые заложены в конструкцию системы. Например, если ты знаешь, что если воспользовавшись какой-то благоприятной ситуацией сегодня перевыполнишь план на 20%, то в конце года получишь небольшое увеличение бонуса, а в следующем году получишь план в 120%, который выполнить не сможешь и потеряешь больше, чем получишь в этом, то ты не будешь перевыполнять план и сознательно проигнорируешь возможность. А если ты знаешь, что увеличение может придти потому, что перевыполнил план твой сосед, то его ты тоже предупредишь о такой особенности системы.

И это – конструкция системы, а не какие-то мистические желания системы или эмерджентность, ей присущая. У конструкции получился такой побочный эффект, который надо найти и перестроить систему. А то, что говорит Анастасия – это очеловечивание систем, приписывание им тех черт человека, которые у систем отсутствуют. Подобно тому, как животным многие приписывают чувства и желания, очеловечивая их в то время, как у животных мышление и эмоции работают иначе, чем у людей – что хорошо знают тренеры животных и другие профессионально работающие с животными люди. Это не значит, что у организаций, нет субъектности, она – есть, но отличается от человеческой.

Продолжаю рассказ о выступлении, тезисы Анастасии. Мы думаем, что живем в мире, где есть независимые взрослые люди – разной зрелости, но рациональные, они договариваются, проводят стратсессии, а потом претворяют в жизнь. Кульминация мифа о взрослом человеке – миф о харизматичном CEO. Disruplive CEO, которых 10 людей в мире насчитали: сильные, эмпатичные, вдохновляют… И сейчас у владельцев идея: поменять CEO на более зрелого. Все говорят о стратегах – придут и совершат невероятное. Но это – не работает.

На мой взгляд, это не миф, а воинствующее невежество. То, что люди принимают решение не рационально знают все: это повсеместно и ярко в семейной жизни, при обучении в школе, еще в куче кейсов. И уже больше двадцати лет, как Канеман получил нобелевскую премию за доказательство, что в экономических решениях люди тоже действуют не рационально. А еще есть желание серебряной пули или волшебной таблетки. Что б самим ничего не делать, а все само получилось. А уж выступает в роли такой таблетки харизматичный CEO или правильные процессы – вопрос не важный. И да, это желание совершенно не рационально. Но понятно, и следует из человеческой природы.

Типичные проблемы, с которыми приходят к Анастасии.

• Купили лучших, но команды нет
• Поменяли полкоманды, пересмотрели стратегию – но там же где были
• Принимаем решения, но нет последствий
• Совещания проходят, но ясности не прибавляется
• Не говорим о важном и сложном, обсуждаем второстепенное
• Договариваемся об изменениях, но не двигаемся с места в главном.
• Банк, собираемся якорным кругом, договариваемся, а потом каждый с CEO в частном порядке передоговаривается.

И перечислив примеры, Анастасия говорит. То, что мы называем турбулентностью – это проявление системных законов, которых не учили. Сегодня оно становится ключевым, особенно для собственников и руководителей. Потому что мы живем в кризисе мировых систем. Тревога растет, сотрудники приходят в компанию в надежде, что правила жизни в компании снизят личную тревогу, дадут безопасность и смыслы, и этот запрос растет, а компании не готовы и не умеют работать. Раньше (до пандемии) у людей были зоны, где они могли переварить, а теперь приносят в бизнес.

На мой взгляд, нет никакой проблемы с турбулентностью или кризисом мировых систем. Просто системы сконструированы с дефектами или побочными эффектами. И это – системная вещи, потому что идеальную систему на все случаи жизни сделать невозможно. А дальше, когда люди в конкретной ситуации видят проявление дефект, у них всегда выбор: попробовать изменить систему, или попробовать придумать частное решение. И очень часто выбирают частное решение, потому что так – проще. И это – российская действительность и культура, и не только российская, но и итальянская, бразильская и ряда других стран, это хорошо показывает Ричард Льюис, когда пишет про разное понимание уместности соблюдения стандартов поведения, соблюдения норм и законов. Между предписанными нормами и реальной жизнью всегда есть разрыв, и это понимают все стороны, в кейсе с якорным кругом банка это очевидно.

Но Анастасия не говорит о конкретных причинах в конструкции. Она переходит к Уилфреду Биону, который утверждает, что «отдельного индивида не существует», мы сразу попадаем внутрь групповых, социальных систем, и групповые динамики мы не можем от себя отделить. И дальше – Курт Левин. Теория поля в социальных науках. Исследовательский центр групповой динамики в Массаусетсе. Они говорят: есть волевая часть и полевая – которое мы делаем, не отдавая отчета, нас так включила группа. Наше «отдельное Я», самость – не фиксированная автономная сущность, эта процесс в сети социальных связей. Всегда это результат когнитивных и социальных процессов. Мы ориентированы на оценки других, и это – не рациональное знание. И мы делаем оценки других нерационально.

На мой взгляд, это – совершенно неверная трактовка. Я возьму кейс с якорным кругом, потому что наиболее конкретный, но я уверен, что и в остальных ситуация аналогична. Якорный круг о чем-то договорился, а потом к CEO пришли договариваться индивидуально. Почему? Может быть, потому что обсуждение на якорном воспринимают как ритуал, который надо пройти, проголосовать «как положено», как в советское время на партсобрании. А может быть, на момент обсуждения люди не владели вопросом, материалы были заранее не изучены или даже не подготовлены, а решение казалось приемлемым. А дальше люди увидели, что с принятым решением проблема, и его изменили. В социократии, кстати, любое решение можно поменять хоть сразу после принятия, если осознаны новые обстоятельства. И в конкретной компании есть способ изменения решения – договориться с CEO, которым и пользуются. И, на мой взгляд, и то и другое делают рационально, нет там никакое неосознанной групповой динамики, или растворения индивида в группе.

Дальше Анастасия говорит следующее. Были эксперименты. Социальная изоляция равна огромной физической боли – если группа не поддерживает. За милисекунды нервная система показывает принятое решение. Межличностная нейробиология – распределен по телу, и связи с другими людьми – качество интеграции. Если внутри нет интегрированной нервной системы, то мы не можем создать снаружи. Мы – в театре проекций. Любая группа, особенно большая группа актуализирует ранние сценарии принадлежности и безопасности, о которых не задумывались. Когда люди собираются больше пяти человек, и ведут разговор, то в это же время они проецируют друг на друга детские фрустрации здесь и сейчас, а потом объясняют, почему выдали решение. Не сумма участников, а живой организм, который мобилизует участников. Это не вы, это система проявила себя.

Я тут тоже прокомментирую. Нервная система принимает решение следующим образом: сначала идет оценка быстрым мышлением, и если она решает, что требуются быстрые действия, то включаются химические механизмы подготовки тела, этим занимаются глубинные, подкорковые отделы мозга, включая лимбическую систему. И да, при этом действительно используется, в том числе, накопленный опыт ранних лет жизни, потому что первичное обучение этих отделов мозга проходит в то время.

Но это не значит, что решение принято, потому что параллельно идет оценка ситуации в salience network коры головного мозга, которая может остановить быструю реакцию и переключить мозг в режим сознательного принятия решений, которым занимается frontoparietal network, которую также называют central execution network. И тогда мы на совещании не бьем начальнику морду или не разражаемся слезами, а реагируем иначе, а энергия подготовки сбрасывается – мы краснеем и потеем. А может и пропустить быструю реакцию, и тогда мы уже постфактум сожалеем о срыве. Так вот, эксперименты просто фиксировали эту самую быструю реакцию, которая действительно проявляется раньше, чем сработает кора головного мозга, отвечающая за рациональное мышление.

Что касается распределенного по телу мозга, то это – хайповая тема, не имеющая отношения к тому, как наше мышление устроено на самом деле. Во многих важных органах, включая сердце, есть нервные узлы, которые собирают информацию и передают ее в мозг. А из мозга идут управляющие сигналы, при этом для управления сигналов нужно гораздо меньше, чем для сбора. Обычная ситуация: датчиков много, а управляющих воздействий гораздо меньше. И обрабатывают все это нижние отделы мозга – ствол мозга и мозжечок, которые обеспечивают контур регуляции по отклонениям от ожидаемого результата, формируемого высшими отделами мозга. То есть мы решили бросить мяч или подойти к стулу и сесть на него, а дальше это превращается в команды отдельным мышцам и другим внутренним органам, потому что если действие требует напряжения, то не только мышцы должны интенсивно работать, но и сердце, сосуды и легкие. К мышлению это особого отношения не имеет, за исключением того, что когда телу плохо от того, что оно съело слишком много торта, то мозгу мыслить тяжело, подобные связи, безусловно, есть.

Возвращаюсь к выступлению . Чтобы изменить что-то в команде, надо смотреть не на отдельных людей, а смотреть на систему напрямую. Кейс от человека: «Я в этой компании 8 лет, 2 года CEO, в топ-команде только двое тех, кто был 7 лет назад, троих я сам искал других. А у меня на совещании дежа-вю, как семь лет назад: те же конфликты, те же затруднения.» Но нельзя посмотреть на систему напрямую, только через повторяющееся поведение, коммуникации, повторяющиеся ошибки. Система обладает эмерджентностью – то, что больше суммы элементов. Она живет отдельно от создателей. Очень часто цель системы отличается от целей создателей. Ребенок начинает болеть, чтобы мама и папа перестали ругаться.

Отмечу, что тут тоже явно в каких-то особенностях организации компании, в которую заложены конфликты или затруднения. Например, если компания принципиально сделана так, что какой-то человек перегружен работой, то от конкретного человека зависит немного. Если система мотивации устроена таким образом, что сотрудникам одного подразделения выгодно делать вредные для компании и других подразделений вещи, то это будет проявляться независимо от людей. Например, отдел продаж будет заключать невыполнимые контракты, потому что они получают премию за заключение контракта, а про выполнение голова болит у других, так очень часто бывает. И задача руководителя, CEO – разбираться в этих проблемах организации, а просто менять людей в надежде на чудо.

А еще у системы нет цели в том смысле, в котором цель есть к человека. И нет воли. Она – механизм. Цели есть у создателей. А еще целями все остальные люди, которые работают в организации. И их цели отличаются, это нормально. Что часто приводит к неожиданным для создателей эффектам. Дурно сконструированная система не работает так, как создатели задумывали. Они-то внедряя новую систему мотивации думали о росте продаж, а получилось иначе. Потому что чего-то не учли. Но не надо приписывать системе мистическую цель не подчинения или бунта, очеловечивать ее. И не надо путать эмерджентность системы и ее самодвижение, это – разное. Эмерджентность команды в том, что на выходе, например, появляются новые версии ИТ-продукта, или открываются новые магазины розничной сети. А самодвижение системы состоит, например, в том, что новые магазины будут открывать даже на стагнирующем рынке, если в конструкцию системы заложено выполнение плана без всякой обратной связи с реальностью. Или в том, что завод будет производить изделия, которые никому не нужны и будут лежать невостребованные, и так происходило не только в советском прошлом, но и происходит местами сейчас. Когда строительная отрасль должна строить дома, но сконструирована так, чтобы делать это дорого, то и получается самодвижение, а государство всячески пытается создать на них спрос через льготную ипотеку и другие инструменты, в результате поддерживая конструкцию.

И снова я возвращаюсь к выступлению Анастасии. Основные законы.

• Закон принадлежности. Все члены системы имеют право на принадлежность системе. Конфликт собственников 20 лет назад – одного из партнеров выкинули из бизнеса. Никто не текущих топов не помнит, но на уровне топ-команде есть динамики исключения – опять создали чатик не для всех.
• Закон иерархии. Пришедшие раньше имеют преимущество перед теми, кто позже. Тяжелый онбординг, даже если вновь пришел на высокую должность, новичков ставят на место. «Ты чего ноешь, я только через три года себя своим почувствовал». Нового топа берут быстро оценить и поменять ситуацию, а он начинает действовать – и это всем плевок в лицо. А возвращение после ухода – вообще тяжело, много динамик запускается.
• Баланс – брать-давать, обмен, служение системе. Если один из членов команды ведет агрессивно – все страдают. Выясняется, что на уровне системы он восстанавливает баланс между личным вкладом и командой, он нарушен: очень много «мы» и мало «я».
• Роль основателя. Даже если основатель далеко, то доносится. Невозможно смотреть самому изнутри, только снаружи.

На мой взгляд, это все – не законы, а культурные феномены отдельных компаний. В чем разница? В том, что закон, например, закон тяготения, действует повсеместно. А вот закон иерархии, по которому пришедшие раньше имеют преимущество, в одних компаниях действует, а в других – нет. А значит это – особенность конкретной конструкции компании, часть ее культуры, потому что культура – тоже часть конструкции. И дальше можно смотреть на устройство компании и разбираться, почему именно возникают конкретные феномены. Они действительно распространены – тяжелый онбординг, называемый дедовщиной или чатики не для всех, но у всех них есть рациональные основания и механики, а не мистическая память о старых событиях. А если один из членов команды ведет себя агрессивно, то в одних командах его терпят и страдают, а в других – дают в морду, и вовсе не обязательно эта агрессия – восстановление баланса я-мы, иногда это попытка устроить дисбаланс в свою сторону. Разные кейсы бывают.

Далее у Анастасии был слайд про четыре типа групп по Биону, три из которых основаны на разных базовых допущениях, и только одна ориентирована на работу.

• Базовое допущение о зависимости: группа убеждена, что есть некто, кто обеспечит группе безопасность, и от кого она получит указания
• Базовое допущение о зависимости борьбе-бегстве: группа убеждена, что есть враг, с которым надо бороться или бежать от него
• Базовое допущение о поиске пары: группа ожидает нечто новое (руководитель, или система), что обеспечит счастье
• Рабочая группа – которая занимается достижением цели

Насколько я понимаю, эти динамики наблюдались в психотерапевтических группах, и они же могут проявиться в рабочей обстановке в ситуации неопределенности или каких-то форс-мажоров: одни будут доверять авторитету и выполнять указания, другие – искать внешнего врага и спасаться или воевать с ним, третьи – замрут и будут ждать мессию, и лишь рабочая группа будет работать над решением бизнес-задачи. И руководитель должен понимать это, и выводить людей из стресса, потому что в состоянии тревоги рациональное мышление у людей отключается. Вполне понятная задача для тимлида.

Что нужно делать? (записано отчасти с голоса).

• Уметь замедляться. В стрессе мы не позволяем замедлиться, не позволяем увидеть за отдельными событиями повторяющийся шаблон. История про онбординга – объясняли конкретные провалы, а не паттерн.
• Смотреть в расширенном временном поле 5-10-20 лет. Большинство россиян не думают на таком горизонте. Это тренируемый навык и должен присутствовать.
• Подумайте: может, не вы достигли, а система через вас, а вы подвернулись. Вот когда проблема не моя, а системы – да, это запросто. А вот про достижения – нет.
• Смотреть на целое, а не на части.
• Не знать, давать место тому, что хочет проявиться как пока еще скрытое.
• Отпускать и доверять, а не управлять и контролировать.

Я тут согласен со всеми пунктами, кроме «система достигла через вас» и «давать место тому, что хочет проявиться как пока еще скрытое» – они очеловечивают системы. Другое дело, что достижение может быть не личным, а командным, и надо представлять и свой вклад и вклад других. Но уничижение «это все команда» – тоже неправильно, оно лишает мотивации. А про то, что надо давать проявиться скрытому я бы формулировал совсем по-другому. Во-первых, надо понимать, что мир сложнее стереотипов и упрощенных моделей, и замечать несоответствия. Во-вторых, мир изменяется, и любое новое проявляется не сразу, изменения накапливаются постепенно, а потом идет переход количества в качества. Но это не означает, что у нового есть воля, с помощью которой оно может проявиться.

Затем был такт самостоятельной работы. Все участники разделились на группы по 5-6 человек, не больше и не меньше. И группам надо было обсудить и выбрать одну из двух точек зрения: (а) «от человека в системе мало что зависит» или (б) «человек в системе может все изменить», и в конце заявить ее от имени группы. А в ходе обсуждения предлагали не просто участвовать, но и рефлексировать поведение участников.

В общем, в нашей группе Валера Разгуляев сразу предложил просто отказаться от выбора, потому что оба варианта слишком жесткие, и истинна по-середине: человек обычно может изменить достаточно много, хотя и не все. Я к нему присоединился, потому что этот вопрос легко расширяется до вопроса о наличии у человека свободы воли, а он для меня принципиален: у человека есть свободная воля. После этого другие участники не особо высказывались, хотя и была попытка покачать тезис, спросить, а вдруг система сильнее человека.

Но тут у меня есть много контрпримеров, один я рассказал. Его дает Марк Алданов в книге «Ульмская ночь», посвященной роли личности и роли случая в истории. Он пишет, что решение о вооруженном восстании, которое стало октябрьской революцией, было принято на заседании ЦК большевиков, продолжавшемся десять часов, на котором Ленин убедил остальных 10 человек – они были против. Это – дело личности, а не системы. Конечно, можно утверждать, что это Россия, желавшая сохраниться как целостное государство, с помощью Ленина устроило революцию, потому что иначе, судя по происходившему летом 1917, она неизбежно распалась бы, подобно Австро-Венгрии или даже Османской империи. Но мне сложно представить, что такую интерпретацию кто-нибудь будет защищать всерьез.

Так что в нашей группе все было достаточно спокойно. Что касается других групп, то там было по-разному. И многое точно зависело от человека, который ситуативно брал руководство обсуждением. Где-то даже были жаркие споры.

Комментируя обсуждение, Анастасия несколько раз говорила: «вы видите, как люди стремятся избежать конфликта». Из того, что я видел и слышал, я бы так не сказал. Вообще уровень конфликтов, которые разворачиваются в интернете – достаточно высокий, а это больше похоже на интернет-ситуацию, чем на рабочую: группы полуслучайные, последствия отсутствуют. Вообще решение о конфликте принимается чаще быстрым мышлением, чем медленным, при этом оно взвешивает затраты энергии против потенциальных плюшек, среди которых может быть не только победа, но и само участие – адреналин рулит, и учитывает потери, включая потерю лица или ее аналог, когда есть шанс, что от твоего имени выскажут какую-нибудь фигню. Но даже когда решение дает медленное мышление, то оно может быть ценностным, а не рациональным, основанным на парадигме «делай что должно, и будь что будет».

А вообще по шкале несогласия Эрин Мейер Россия гораздо больше ориентирована на конфронтацию, чем США и Британия, хотя и не так расположена спорить, как французы. Так что, думаю, мое наблюдение про конфликты верно. Интересно, что, хотя несогласие часто выражается эмоционально, Эрин говорит, что напрямую это не связано: есть страны, где люди идут на конфронтацию без эмоций, и есть страны, где люди общаются очень эмоционально, но конфронтации избегают. Кстати, если рассмотреть упражнение по шкалам Эрин Майер, то, помимо шкалы несогласия, в нем явно проявлялась шкалы убеждения (принципы – практика), принятия решений (консенсус – сверху-вниз) и лидерства. Эрин по ним позиционирует культуры, но индивидуумы тоже занимают конкретные позиции. Так что в обсуждении точно было много аспектов.

На этом я завершу рассказ и перейду к последнему выступлению.

Филипп Гузенюк. 10 осей развития топ команды в 2026 году

Филипп прекрасен. Много лет назад я впервые увидел его на ПИР, он презентовал подход «Счастье в деятельности»: «Вы хотите счастья? Вы же умеете достигать своих KPI? Так поставьте себе KPI по счастью – и будьте счастливы. А деталям я научу». И у него это – работает. Он использует модель вертикального лидерства и я буду ждать книгу «От достигателя к стратегу», которую он пишет. Мне очень интересно, какая логика развития лидера будет там показана: Кук-Гройтер, Торберта, Кигана, или что-то еще, оригинальное или синтетическое? То, как в выступлении Филипп описывал эти уровни, сильно отличается от работ Торберта и Кук-Гройтер, и даже от того, как они описаны у него на канале, а в книге, я надеюсь, будут еще примеры развития конкретных людей. И даже если там будет просто набор кейсов развития, то будет очень интересно.

А пока – конспект доклада. Филипп консультирует топовые компании, их владельцев и топ-менеджеров, и рассказывал про вызовы и стратегии, которые будут в 2026. Уже точно понятно, что год будет сложным.

Филипп начал с истории, которой с ним поделился тренер олимпийских чемпионов по фехтованию. Однажды он вел тренировку у детей, ему было буднично и скучно, и детям – тоже. И тут старший товарищ отправил его отдохнуть, и заменил. Это было ощущение, как будто вышло солнышко, дети преобразились. И он понял, что дело – не в детях, а в нем самом, и понял, каким хочет быть. С тех пор не было ни одной одинаковой тренировки. И была любовь к детям, именно она греет как солнышко и нужна тренеру даже в самом суровом виде спорта.

В бизнесе – тоже самое. Есть люди – мягкие пирожочки, и там любовь – обниматься. Но жесткие люди тоже умеют любить, умеют быть мягкими друг к другу. При этом одновременно оставаясь жесткими, потому что этого требуют обсуждаемые вопросы. Например, когда они согласуют между собой систему kpi при том, что компании предстоит трудный год и светят убытки, а не прибыли. Филипп фасилитирует такие сессии.

Есть три вида целей.

• Достигатель. Достичь успеха: вижу цель, не вижу препятствий; ветер в харю, а я шпарю. Есть ноги – беги, слабоумие и отвага. Будет сделано, и чем менее понятно как – тем лучше. В каждый кризис растем, открываем два новых направлений бизнеса. Это не про то, что в 11 пришли, в 13 на бокс, а в 15 уже уехал. И этот год может быть временем выгулять своего достигателя.
• Индивидуалист. Найти себя. Ты не альпинист, который лезет в гору, ты уже хороший. Можешь жить, и это – круто. Есть люди, которые строят на интуиции, на чуйке. В моем продукте кожей ощущается любовь, настоящий контакт. Сложный год можно пройти не только на достигательстве, но и на тонком, на силе «мы». Не про цели-планки, а про цели-линии, векторное планирование. Как Гэндальф проход выбирал.
• Стратег – оставить наследие. Это про людей, которые преподавали там, где он сам учился. Двое друзей спелеологов: копят год отпуск, чтобы залезть на месяц в пещеру, при этом все шерпы – тащут снарягу, чтобы один нырнул поставил рекорд. Вышли из пещеры, разговаривают, и на склоне горы – не нас трое, а спелеология, которая прорастает кострами. Тренер сборной сделал кучу мастер-классов, где все раздает тренерам. Потому что должна быть база в стране, без этого чемпионов не будет – строю дом фехтования в стране и в мире. Цель – дать, а не взять или скрыть.

Harthill leadership development framework – LDF, вертикальное развитие лидерства. Оппортунист – Дипломат – Эксперт – Достигатель – Индивидуалист – Стратег – Алхимик. Самый редкий – зрелое лидерство. Как можно проходить этот слой и занимать позицию.

Филипп занимается исследованием, выстраивает личные стратегии. 400 сессий в год. Стратегия не на бумаге, а ты живешь. Про людей и про жесткие задачи, одновременно мягкий и жесткий. Стратегов всего 3%, достигателей 65%, но в условиях перемен, турбулентности стратеги в 6 раз эффективнее, потому что они работают не из эго, а ради общей пользы.

Оси развития в 2026 – живые кейсы.

1. Личная стратегия игры в высшей лиги. Чем сложнее в экономике – тем большее влияние оказывают личные стратегии лидеров. И важно, чтобы лидеры хотели сделать хорошо компании, чтобы все были прозрачны. Поработать с личными стратегиями, а не организационными. Среди топов очень мало топов: лодка плывет нормально, когда ее не качает, а когда шторм – выясняется, что все рулит один, который раздает указания, и когда спокойно – оно работает, а в шторм – нет. Топы оказываются не субъектны, у них только презентации. А есть Ершов из Асконы, он говрит: наша корпоративная стратегия такая, что при ее успехе я профнепригоден через три года, и у меня личная стратегия подъема.
2. Любовь – энергия команды и скорость доверия. Скорость команды – низкое трение в команде. Все устали и задолбались. Умеешь делать дома тепло – есть шансы. А так – люди паркуют рядом с кораблем маленькую шлюпку и это видно. Где есть доверие – целебная вода в центре пустыни. Строительная компания растет, потому что не токсичная атмосфера. У нас тепло – преимущество. У нас не оскорблименты, можно нормально разговаривать. Большие банки, и там отдельные команды прорыва – про доверие. Никогда нельзя недооценивать способность малой группы мотивированных граждан изменить мир.
3. Адаптивная мультистратегия бизнеса. Изменить мир. От шахмат к го. Экосистемы, платформы, лидерство. Горная местность – занимаешь высоты. Run-Optimize-Explore, а не Run-Change-Disrupt. Амбидекстр: повышаешь эффективность и развиваешься одновременно.
4. Трансформация: позитивирование перемен. Все устали, задолбались, страшно. Окситоцин, не дофамин. Джон Коттер – про изменения. Главный гормон изменений – окситоцин. Не режим защиты, когда прилетело – поджались – залезли в норы и лапы растопырили – внедряй изменения. И другая история: в перемены как в приключения – надежда, мечта, интерес. Вроде бы про дофамин, но он не включится без доверия и тепла, сначала безопасно. Книжка «Надежная база». Когда мама теплая – ребенок играет с детьми хорошо, экспериментирует – тайная опора. После второй мировой в Европе было много детей, который в идеальных условиях болели больше, чем в голодных трущобах, но с родителями. «Ты за меня или за медведя?» Много боли из-за того, что люди, которые хотят сделать хорошо компании одиноки. Все хотят нанести пользу. Это – навык, как входить в перемены позитивно.
   

1. Корпоративное предпринимательство. Задолбали менеджеры-консультанты: у вас сломано, и даже скажу – из-за кого. И? Как починить? Найти проблему, создать команду и решить – тогда нет проблемы, но так не думают.
2. Трудные разговоры и энергия конфликта. Компетенция трудных разговоров, снизить организационное трение. Обучение руководителей технологиям снижения эмоционального напряжения и выстраиванию эффективной коммуникации.
3. Вовлекающее лидерство. Понимать, где я вовлекаю, а где – настраиваю против, потому что не верю в успех.
4. Культурный код: лидер – пример. Культура – это то, что люди делают, когда никто не смотрит. XYZ: в типовой ситуации X мы делаем Y потому что верим в Z. Когда ошибка – мы ищем виноватого, потому что верим, что станет легче. А другая – ищем причину, чтобы не повторилось. Как без проектов трансформации культуры построить трек лидера, чтобы засевать в компанию экологичные мемы, а не токсичные. Проснулся утром – убери планету. Сделать хорошую среду.
5. Антихрупкость и ресурсное состояние. Интеллигенция – самые суровые воины в древнем мире – когорта ветеранов Юлия Цезаря. Есть банк, где есть такие ребята, рулят регионами, PL за ними. И им из банка заказали тренинг по заботе о себе. Life design lab. Сегодня для топа «я задолбался» – не аргумент, надо уметь быть в ресурсе не взирая на происходящее. Высокий уровень синергии Я – семья – дело. Вставать в 5 утра, а ложиться – как придется, спать ночью 5 часов, а днем – по 5 минут. Зомби – плохие менеджеры, надо научить.
6. AI-лидерство и data-driven менеджмент. Сегодня AI – не велосипед, а фундаментальный элемент бизнеса. И важно, что лидеры должны владеть AI. Новые 90-е, электричество изобрели, а утюгов нет, Надо владеть.
7. Вертикальное развитие лидеров, зрелые спокойные мудрые лидеры-стратеги.
8. Глобальный бизнес, насмотренность. Есть ли Chief China Officer – директор по Китаю? Нужна комбинация внутренний эксперт с внешним исследователем, нельзя купить исследования.

Глубина – собирают кулуарные корпоративные и открытые курсы. Корпоративные компании развития лидеров.

Как быть, когда окситоцин упирается в тестостерон альфа-самцов? Когда волки рычат и покусывают за плечо – это знак доверия. Может быть токсичная феодальная раздробленность, а может быть банда. Не команда, а банда пиратов.

Как семья влияет на антихрупкость? Есть две философии. Первая – тотально сфокусироваться на работе и вывести – приводит к тому, что я жук, не вывожу. А есть другая – все вопросы бизнесовые, а решения – личные. Жена полководца стоит двух дивизий. Чуть больше внимания семье – бизнес раскрывается. Амонашвили: иногда двух детей мало, чтобы воспитать родителей. Работаем с бизнесом и семьей, не разделяем.

На этом я завершаю рассказ о конференции. Громадное спасибо ее организаторам и выступавшим!